O2O上門實戰複盤：10萬元如何換來937個訂單？
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1109/152716.shtml
導讀 : 這樣的成績單，是怎麽做到的？這家公司的CEO很實在，說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。
最近朋友圈被O2O創業公司的倒閉潮消息刷屏了，正如雕爺年初預測的一樣，不練內功，只靠燒錢掃街，是浮躁的虛火現象，不能長久。前兩天和一個垂直O2O上門服務的CEO吃飯，他提到第二名公司找過來求並購，報價區區幾百萬，是其鼎盛時期估值過億的幾十分之一。為何資本市場的風雲突變，可以迅速澆滅了O2O上門的烈火，小Q認同雕爺的那句話：競爭拼內功，服務拼口碑。2014年開始迅速炒熱的O2O上門服務，在資本的助推下，大家都血拼訂單數，盲目擴張地盤，忽略穩紮穩打地產品叠代和服務優化，這才是補貼減緩後用戶大面積流失的正因。不過前兩天在億歐網O2O沙龍上，小Q聽到一家上門服務創業公司，在今年的推廣中探索出了一條低投入高轉化的差異化路線，會後小Q和這家公司CEO深聊了一下背後的故事，很有收獲。在此和大家分享，一起看看是否有借鑒價值。
背景：一家初創型家裝O2O的社會化營銷探索
時間：7月14至7月23日
預算：10萬元
覆蓋渠道：新浪微博、騰訊微信
覆蓋人群：對家裝有品質追求、有時效要求、有當下需求
覆蓋人數：2.2萬人群
咨詢人數：3000人
意向訂單：937個
消化訂單：200個（由於服務範圍有地域限制，裝修管家有人數限制，流失掉一部分訂單）
這樣的成績單，是怎麽做到的？這家公司的CEO很實在，說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。
第一步：1700 名潛在用戶調研
作為騰訊人來說，用戶調研是我們的家常便飯，在QQ面板上推送一個tips，發個問卷邀請，再隨機贈送幾個Q幣，分分鐘就可以獲取大量用戶問卷。這是平臺的優勢，而對於一個初創型公司如何進行用戶調研，這里面的探索還是值得參考的：調研的初衷非常關鍵，這個團隊發現市場上的友商主打硬廣加明星代言人的策略，他們希望通過這次調研探知這樣的打法是否真的有效。
於是從2014年11月公司成立到今年5月的半年時間，通過艾瑞、易觀的線上渠道和公司資源自有的線下渠道（7個城市，分別是北京、上海、廣州、深圳、杭州、天津、西安）的雙管齊下，采取電話詢問和上門訪談的方式，針對要裝修、已裝修、正在裝修的用戶，著重了解真實用戶的需求和獲知裝修信息的渠道。這是耗費巨大人力、物力、財力的“笨辦法”，也使得從公司運營效率上來看，是一家不折不扣的“慢公司”，在“大眾創業，天天酷跑”的快時代，這樣的做法意義何在？
小Q在騰訊服務7年時間，每次聽到公司領導提到用戶價值第一時，都能馬上看到領導列舉出的一系列用戶調研數據，這些數據大部分是線上獲取，而依舊有不少數據是由我們用戶體驗部門的同事親自前往用戶家里、辦公室里、網吧里去和用戶面對面訪談後得來。對於用戶需求的把握，很多時候不能簡單看幾個數據報告和問卷調查，因為用戶很多時候在線上填寫問卷時，動機是不明確的，可能很隨意，也可能沖著獎品而來，這時候線下的面對面溝通就格外重要。特別是像O2O上門服務這樣的新鮮業務，用戶缺乏認知，而通過線下的交流，才能讓用戶表達出內心對服務有何種期望，對現狀有哪些不滿。
而當1700份用戶調研梳理完成之後，公司的產品設計和業務流程都進行了重新定義，甚至是推倒重來，比如說市場部就取消了硬廣投放計劃，而轉為社會化渠道推廣，以口碑傳播的形式，獲取用戶的信任，甚至要設計出感動用戶的場景，從而達到以小搏大的品牌傳播和營銷轉化目的。
第二步：社區用戶的行為數據梳理
當推廣渠道明確之後，對於渠道中用戶的行為特征分析就變得尤為重要。他們是誰？他們在乎什麽？又不在乎什麽？
這家O2O公司在新浪微博的2014年數據報告中發現他們所想要找尋的用戶非常容易被定位——北京，男性，26-33歲，有房，有提到過裝修相關的話題。於是他們用最傳統但有效的方式——人肉觀察這些目標用戶在微博上的行為狀態，他們在曬什麽樣的裝潢，又在抱怨什麽樣的裝修陷阱。很快他們就發現這批80後用戶在遇到裝修問題的時刻，很少問詢好友，而是求助於一些微博上的裝修大V。而他們裝好房間後，就大肆曬圖，這時候與好友的分享不局限於微博，而更多選擇微信的朋友圈，以此引來好友們的紛紛點贊。這樣的觀察結果幫助公司在後續推廣夥伴的選擇上有了十分重要的參考依據。
第三步：快速試錯，小步快跑
選準了微博微信作為合作渠道，公司立即開始推廣測試。第一波推廣是從7月14日至7月16日，微博微信同時都推，新浪微博渠道上有官方微博號、公司合作的大號、行業KOL等。而微信渠道包含官方微信號、本地KOL，熱門大號等同期推廣。第一波推廣屬於廣撒網、造聲勢的階段，關鍵動作是監測每個渠道帶來的用戶參與效果；在第一波的過程中，發現一些微博大號僵屍粉過多，於是快速砍掉合作，並著重準備在第二波推廣中只選取有足夠用戶關註度的渠道繼續合作。同時因為觀察到微博和微信的目標用戶日常瀏覽的時間主要集中在上午10-12點，於是在推廣策略上集中在這個時間段進行覆蓋擴散。
第四步：找準切入點，快速引爆
第二波推廣是從7月17至7月23日，在收窄了推廣渠道後，用戶的參與度反而不降反升，很多已裝修過的用戶會主動@身邊有裝修需求的好友來關註這個福利活動；沒有裝修過的用戶則是拼命求助好友來支持他，爭取拿到萬元現金紅包；而正在裝修的用戶這時候更多在意那個新名詞——裝修管家，並希望參與獲得體驗機會。這樣的引爆再次證明了社會化渠道的傳播特點，只要找準了精準的用戶，加以調教和利誘，就有可能把他轉化成你的粉絲。
套用財經作家吳曉波老師的那句名言——互聯網的本質就是求援經濟。當你找對人，說對話，表誠意，獻對禮，他就有可能被你打動。同時在微信的推廣當中團隊做出了一個炫目的HTML5頁面，通過一些合作微信公眾號的傳播，吸引用戶參與轉發並進行裂變傳播。而引爆點就是這些裝修相關的公眾號粉絲，大部分都是參與過裝修的用戶，而他們感同身受地樂於分享這樣的福利活動給他們身邊有裝修需求的好友。
第五步：感恩種子用戶，獲取二次傳播
說到打動用戶，那真是save the best at last。活動介紹的6大免費禮包一一兌現，並通過用戶參與度甄選出了10名免費天使用戶（篩選標準包括：北京地區，8月即要裝修，轉發量和點贊數，房屋面積等），並在微博微信中全程直播這10位幸運用戶的裝修歷程。當大量參與用戶失望落選時，這家公司又馬上推出眾多免費的環保質檢、保險、搬家、家政等服務來給予撫慰。這些額外增加的福利都是聯合第三方合作夥伴提供給用戶的。他們的初衷就是想讓用戶除了能低門檻的介入到裝修這件事中來以外，還能夠體會到他們的用心，讓裝修前中後期都省心，而不僅僅是裝修本身。很多用戶收到活動主辦方的額外福利通知後，掀起了又一波的感謝土豪關心的傳播。
裝修這件事對於每個中國家庭來說，至關重要。這是我們這個民族幾千年積澱下來的對於家的情結。而大部分體驗過裝修的中國家庭來說，這一過程是不堪回首，叫苦不叠的，費心、費力、費錢、費時間。而我們期待這樣一家初創型的家裝O2O公司可以給行業帶了嶄新的改變，給用戶帶來舒心的體驗，給O2O上門服務的創業者帶來更多啟示。
版權聲明：
本文作者劉碩裴 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
複盤B2B交易電商的2015：百花齊放背後的發展脈絡
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0115/153797.shtml
導讀 : B2B的春天正在到來，2016年這個市場將會呈現新的局面。
這兩天，阿里巴巴B2B全球生態峰會正在雲棲小鎮舉行。相較於前幾年的阿里B2B峰會，今年峰會現場可謂人頭攢動。B2B好久沒有像今天這樣熱鬧了，而這一現象背後，正是2015年中國B2B電商產業爆炸式發展的縮影。
很多人都說，2015年是B2B電商2.0的元年。在這一年，B2B電商從傳統的信息展示時代，進階到以撮合、寄售、自營等為特色的2.0交易時代。除了率先起跑的鋼鐵領域（找鋼網、上海鋼聯），化工領域（找塑料網、快塑網、化塑匯），農業領域（美菜、鏈農、一畝田），航運貨代領域（運去哪、航運城、二貨網）、煤炭領域（找煤網、易煤網）等各大垂直B2B電商如雨後春筍般湧現，紛紛獲得資本的青睞。
站在這樣一個歲末年初的節點，筆者就給大家全面複盤下2015年B2B電商產業的發展脈絡，並預判下2016年B2B電商行業將有怎樣的看點。
一、 為什麽是2015年？
B2B電商並不是一個新鮮的概念，現在如日中天的阿里集團，當年就是靠阿里巴巴.com這一外貿B2B平臺所起家的。但隨著2011年因中國供應商欺詐事件而引咎辭職的衛哲、2012年阿里巴巴從港交所退市，B2B電商行業集體陷入了低谷。直至去年，B2B電商才步入在線交易時代，並迎來了自己的第二春。為何是2015年？在筆者看來，有以下幾個原因：
1. 經濟下滑，傳統產業從賣方市場轉向買方市場
對於B2B電商而言，本質上就是作為平臺方，積聚產業鏈上下遊，縮短交易的中間環節。如果上遊賣家實力過於強大，顯然不利於平臺的發展。而2015年中國經濟增長明顯放緩，GDP破7已是大概率事件，剛剛公布的2015年進出口數據也呈現雙降，傳統產業的上遊生產商可謂哀鴻遍野。
以航運貨代領域為例，作為行業風向標的BDI指數從2014年最高點的近2000點，一路下探至現在的400余點。行業上遊船公司的壟斷控制能力不斷下滑，船公司、貨代企業虧損連連，躺著賺錢的時代一去不複返，話語權向行業下遊分散的外貿企業轉移。而在這一背景下，以運去哪、航運城、二貨網等為代表的航運貨代B2B電商則以幫助外貿企業更快速的找到最便宜的艙位，提供更優質的國際物流服務為特色切入，聚攏了大批下遊的外貿企業使用，從而獲得快速發展。
而在化工、煤炭等其他B2B垂直電商行業，也同樣呈現這樣的特征。可以說，行業越不景氣，越能夠給B2B垂直電商平臺提供發展機遇。
2. C端電商發展成熟 互聯網普及工作完成
2011-2014年是2C電商大放異彩的幾年。雖然在這幾年B2B電商集體沈淪，但正是這幾年2C電商的快速發展，讓人們習慣了購物就上天貓、京東，支付就用支付寶、微信支付……根據習大大在烏鎮的發言，中國目前的網民總數已達到6.7億，互聯網可以說已經滲透進了我們每個人的日常生活之中。
對於互聯網，社會普通大眾的接受程度越來越高。君不見，以前傳統企業70後的老板們對於互聯網的態度可謂是不信任、不接受，而現在微信玩的最High的就是這幫人。隨著互聯網普及程度的提高，也為主打企業間交易的B2B電商掃清了障礙。
3. 榜樣示範效應 資本不斷湧入
不得不說，這一輪B2B電商的快速發展，與行業一些明星企業的示範效應密不可分。作為B2B撮合交易型電商的鼻祖，“找鋼網”在2015年初完成D輪1億美金的融資，激發了一批化工、煤炭、航運、布料、農業等領域的找字輩企業。
榜樣的力量是無窮的，資本也嗅到了新型B2B交易平臺的機會，紛紛大舉進入，希望在其他領域複刻找鋼網的商業模式。而隨著資本的推動，B2B電商交易平臺在各個細分領域生根，呈現如今百花齊放的局面。
二、 發展較快的B2B電商平臺呈現怎樣的特征？
不得不說，雖然2015年B2B電商平臺獲得了迅猛的發展，但也可謂泥沙俱下。傳統行業千千萬萬，並非全部適合利用B2B電商的模式進行改造。不是套上一個“找”字，就能夠烏鴉變鳳凰的。在筆者看來，2015年發展較快的B2B電商平臺，其所處的行業多呈現出以下幾個特征：
1. 行業SKU非常多
以目前發展迅猛的化工B2B電商為例，擁有化工原料、通用塑料、工程塑料、精細化學品等多個大類，每個大類下面又有眾多細分產品，綜合起來高達數萬SKU。傳統的線下貿易商，受限於規模和地域，能夠覆蓋的產品數量是非常有限的。而作為一個行業的互聯網平臺，則能夠依靠其資源整合的優勢，覆蓋大量的SKU，從而獲得傳統線下貿易商所不可比擬的規模優勢。相反，如果行業中的SKU過少，傳統線下貿易商用產品彩頁、計算器就能搞定的事，還要互聯網平臺幹嘛呢？
2. 行業上下遊分散
作為行業的中間交易平臺，B2B電商承擔著撮合上下遊交易的重任。如果行業上遊或者下遊非常集中，則互聯網的價值將大打折扣。我們看到，2015年快速發展的B2B電商領域，基本都呈現這一特征。以撮合外貿企業與貨代企業進行在線交易的航運貨代B2B電商為例，上遊的貨代企業總數超過20萬家，下遊外貿企業的總數則達到約160萬家，可謂非常分散。正是這樣的行業特征，給了航運電商發揮的空間。
3. 交易環節多
與C端電商一樣，B2B電商同樣有著打通產業鏈，縮減交易中間環節的特征。因此，如果該行業，原本中間交易環節就非常多，則非常適合B2B電商的發展。以最早迸發的鋼鐵行業為例，一批鋼材從鋼廠生產出來，需要經過多級的代理商、庫存商，再經過中間商（行業俗稱搬磚頭戶），再到下遊的小微鋼貿商（次終端，為最終用戶提供加工、配送、墊資等個性化服務），最終才能到達實際的用鋼企業。中間鏈條可謂無比冗長，而找鋼網、上海鋼聯等B2B電商通過取代中間商、代理商等環節，從而改善鋼材的流通效率，獲得自身的價值。
三、2015年B2B電商平臺融資圖譜
根據筆者的統計，2015年獲得融資的B2B電商平臺多達31家，其中以化工領域（6家）、農業領域（8家）、航運貨代領域（4家）最為熱門，最先獲得了資本的認可。
在融資輪次上，由於以交易為主打的B2B2.0電商發展日期較短，絕大部分企業還處於發展的早期階段（A輪與天使輪企業占比64%），而獲得C輪及以上融資的企業僅占13%。
分行業來看，鋼鐵行業，已出現找鋼網這一融資達到E輪的獨角獸企業，此外上海鋼聯已成功登陸創業板，再加上有著阿里巴巴和五礦集團註資的五礦電商，可以說行業里已有多個巨頭，已幾乎沒有創業團隊的空間。
在化工、農業等行業也出現了獲得C輪、B輪的成熟企業，行業已進入到紅海，競爭異常激烈。而航運貨代、煤炭、紡織布料等領域的企業基本處於A輪或天使輪的階段，這些行業仍然還有較多投資和創業的機會。
四、2016年B2B電商平臺的發展看點
如果說2015年B2B電商平臺迎來了寒冬後的新春，那麽2016年的B2B電商平臺將迎來行業變革的深水期。很多業內爭論的一些商業模式、發展路徑等，將在各家B2B平臺的實踐中，越來越明晰。在筆者看來，2016年有著以下幾個看點：
1. 是否將有更多的傳統野蠻人轉型B2B電商平臺？
傳統企業的日子越來越不好過了，但千萬不可小覷這些傳統企業，他們仍然掌控著大量的線下資源。從2015年底五礦集團與阿里巴巴聯合打造新型鋼鐵電商來看，傳統企業轉型搭建自己的B2B電商平臺將成為一種趨勢，在2016年呈現出更多的案例。傳統野蠻人們轉型互聯網，將與市場上現有的互聯網玩家們產生更為激烈的PK，究竟誰能勝出？值得關註。
2. 是否將有更多行業步入B2B成熟期？
如上文融資圖譜中所說，除了鋼鐵電商可以說已經非常成熟外，像航運貨代、煤炭、紡織布料等領域中的企業基本還處於A輪的階段，可以說還沒有完全步入成熟期。隨著時間的演進，上述這些行業內的企業將八仙過海各顯神通，推動所在行業不斷發展成熟。此外，傳統行業門類非常廣，目前市面上出現的B2B電商平臺可謂只是冰山一角。那麽，在2016年是否還有其他行業B2B電商發展的機會？湧現出一些新的創業公司？值得期待。
3. 撮合與自營模式究竟孰優孰劣？
B2B電商平臺是撮合交易的模式好，還是平臺自營的模式好，一直以來行業中的人都是爭論紛紛，沒有定論。平臺自營派的人認為，撮合交易的模式，平臺很難把控服務質量，並且如果交易不通過平臺，數據很難追溯、沈澱；撮合交易派則認為，自營的模式過重，影響擴張速度，平臺也會承擔很多的風險和資金壓力。在筆者看來，這些爭論都是因為B2B電商交易平臺還停留在發展的初期階段。實踐出真知，隨著2016年各大B2B電商平臺的進一步發展，這一問題的爭論將越辯越明。
最後，引用阿里集團CEO張勇這兩天在阿里B2B生態峰會上的發言。B2B的春天正在到來，2016年這個市場將會呈現新的局面。
版權聲明：
本文作者Eyren ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
紅包大戰複盤：誰贏得了這場春節遊戲？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0211/154217.shtml
導讀 : 與傳統紅包不同，網絡紅包由互聯網平臺搭臺，品牌和用戶唱戲，有了影響力的屬性，其本質是與春晚對應的註意力經濟。
春節長假正在成為互聯網巨頭的兵家必爭之地。除夕夜過後，網絡上出現了許多分析，但大都是圍繞微信和支付寶進行，事實上今年紅包大戰參戰者還有更多：微博、手機QQ和百度錢包都入局了。究竟誰是這場春節遊戲的贏家呢？大部分人的答案可能是微信紅包，但紅包大戰不只是PK『參與人數』『互動次數』和『紅包個數』三大關鍵指標，它已經成為一項巨頭們的綜合競賽。
紅包大戰拼的是什麽？
從用戶需求來看，春節紅包首先要比拼的還是體驗。要做好體驗，在規則簡單、交互便捷的基礎上，還有迎合用戶在春節收發紅包的場景。網絡取之於傳統紅包，繼承傳統紅包的一些特性才能做好：
依賴社交 ，不論是傳統紅包還是網絡紅包，都是一種社交行為，就像表情一樣；
講究趣味 ，沒人期待因此發家致富或撈筆橫財，廣東討開工利是、小孩『守歲』等壓歲錢等風俗讓紅包本身充滿著趣味性；
註重驚喜 ，對於許多人來說，收到意想不到的紅包或金額大小，還會有驚喜的感覺，人們都期待來年能『撞大運』。
社交、趣味和驚喜，是春節紅包競爭的一些關鍵點。
與傳統紅包不同，網絡紅包由互聯網平臺搭臺，品牌和用戶唱戲，有了影響力的屬性，其本質是與春晚對應的註意力經濟。影響力是春節紅包大戰的競爭焦點之一。
正是因為註意力經濟，互聯網巨頭可基於網絡紅包演變出許多商業模式。將紅包打造為一個春晚級別的廣告營銷平臺；再比如將紅包與自家業務深度結合起來，成為一大推廣利器；還有就是可以獲取新用戶、激活老用戶。總之，紅包大戰本質是比拼的註意力經濟，對於企業來說有著許多好處，正是以為此才吸引來眾多巨頭逐鹿春節。
網絡紅包大戰本質是註意力經濟，較量主要在影響力、趣味性、社交性、驚喜性和商業化之間展開，圍繞這些維度再來看不同玩家今年春節的表現，誰是贏家就有不一樣的答案了。
誰贏了這場春節遊戲？
影響力：微信、支付寶和微博三分天下
微信今年沒有春晚助力，但憑借著紅包照片功能補位，也算扳回了一局：從結果來看，微信紅包除夕夜參與人數達到4.2億，紅包收發總量達80.8億個，用戶基數大、社交屬性強、參與人數多，影響力還是很大，只是談不上一家獨大了。
今年支付寶耗巨資拿下了CCTV春晚，拔得頭籌，從數據來看，支付寶“咻一咻”總參與3245億次，相比去年而言可謂進步巨大，終於有存在感了。
微博最大的特性是媒體+社交結合，這剛好符合網絡紅包兩大關鍵點：社交+註意力，所以同樣斬獲頗豐，尤其是微博擁有開放的關系鏈，因此明星和企業可給用戶發紅包，陌生人之間可以搶全民紅包，體現了全民參與、普天同慶的氣氛。微博紅包參與人次8億次，抽到紅包的人數超過1億人，與支付寶、微信已處於一個數量級。
微信在好友紅包上的影響力最大毋庸置疑，但支付寶憑借著CCTV春晚、微博憑借著開放的媒體和社交屬性，還是形成了影響力。未來紅包大戰要打好，只有兩種可能：要麽像微博這樣，業務本身有媒體屬性且在春節期間對用戶很重要，要麽像支付寶和微信這樣，與春節期間影響力強的媒體合作。
趣味性：都有自己的特色，高下難分
從名字來看就知道今年各大巨頭追求玩法的差異化：搖一搖、刷一刷、咻一咻…事實上，大家都在強調紅包玩法的與眾不同，形成特色。
微博玩法最多，企業、明星可組合起來發紅包，借鑒支付寶的口令紅包，以及用戶接龍式的全民紅包，玩法很多，娛樂性較強；微信紅包今年特別註重與照片結合，拜年紅包可加照片，朋友圈可發紅包照片，都是在發揮用戶強關系的優勢；支付寶除了想要用『咻一咻』去替換微信的『搖一搖』之外，最讓人印象深刻的就是集五福，這個玩法沿襲了小時候方便面集卡遊戲，最終帶來了11億好友關系；百度錢包的紅包玩法則強調技術性，通過對手機喊『過年好』或者拍福字搶紅包。
哪家紅包最好玩？估計每家都會覺得自家的最好玩。對於用戶而言，趣味性強的紅包玩法必須滿足以下條件：1、足夠簡單，最好老人小孩不用教都知道如何玩兒；2、充滿誠意，不要讓用戶覺得被耍了或者被利用了，用戶最後評價沒意思就說明不好玩；3、自帶傳播，用戶會主動或者被動地去邀請更多用戶參與到遊戲之中。4、可以叠代。明年、後年紅包大戰還會繼續打，要好玩就必須有新玩法，現在的玩法最好要能夠不斷叠代下去。滿足這幾點的玩法是哪些，相信許多人都有答案了。
社交化：微信鞏固、微博擴展、支付寶構建
先有社交還是先有紅包？許多人的答案都是前者。不過，網絡紅包與傳統紅包是不一樣的，在網絡紅包遊戲中，社交與紅包更像是相互促進的關系。
微信紅包盡管是基於熟人關系，但起到了鞏固作用，讓更多人之前關系更緊密了，一些不怎麽熟悉的關系可能因為一個紅包而激活了；微博本身就有社交屬性，但紅包除了幫助其鞏固明星與粉絲、企業與用戶的社交關系之外，還能拓展社交關系，聯名紅包、全民紅包都可以讓網友結識陌生人，這再次體現了微博的開放特性；支付寶想要借助於紅包建立社交關系——在其公布的成績中好友關系達成數被當做重要指標，它建立了關系鏈，並且強調是與生活場景結合的關系鏈。
沒有社交化的紅包，其實是挺難發的，最終可能只會成為企業與用戶之間的一種『弱社交』紅包，嚴格意義上來說這不叫紅包，只是一種企業返利行為。來年參與紅包大戰的玩家可能需要認真思考社交與紅包的關系這個問題了。
驚喜化：支付寶靠五福，微信靠隨機，微博靠人，百度靠太空旅行
紅包設計者都在嘗試給用戶帶來驚喜，進而讓整個紅包遊戲更令人期待。
支付寶除了咻一咻可能中千元大獎之外，集齊五福還可平分2.15億現金讓人們充滿期待，盡管事後70多萬中獎者只分得200多元，但在大家都還在褥羊毛時還算是一個小驚喜；微信驚喜主要是隨機紅包的設計，一個200元的紅包你搶到了190，群里剩余人平分10元，驚喜度無需贅言；微博驚喜則是靠人來實現，如果你分到某個大明星尤其是你的偶像的紅包，自然是巨大的驚喜；百度則在紅包中加入了太空旅行大獎，中獎者可乘坐飛船去太空旅行，價值30萬美元，只此一人，同樣算是巨大驚喜。
相對來說，微博和微信的驚喜設計照顧了更多用戶的感受。畢竟不會讓少部分人驚喜，大部分人羨慕甚至嫉妒恨。如果給少部分人帶來大驚喜，雖然讓整個過程更充滿期待和話題性，但風險也是很大的。為什麽雙色球永遠都被罵？就因為只給少部分人大驚喜，而不是給大部分人小驚喜。
商業化：支付寶品牌商最多，微信主要做騰訊系，微博全開放
互聯網企業不是慈善家，春節期間大把撒錢，只有兩種可能性：一種是這個錢不是互聯網巨頭的，是企業贊助的錢，互聯網企業借花獻佛；另一種是這個錢是互聯網巨頭業務投入的一部分，未來都會『收賬』的。不論哪種可能性，紅包未來都可衍伸出大量商業模式，這是註意力經濟，並且支付工具又離錢這麽近。
今年紅包商業化上，微博主要負責搭臺，由企業、明星和用戶唱戲，但紅包產品已經標準化，成為企業日常可用的營銷產品，這就為大規模商業化鋪平了路；微信還在投入階段，朋友圈十天廣告收入全部給用戶發紅包，而在商家贊助上筆者留意到主要是微眾銀行、微票兒這些『騰訊系』業務，看來尚未開放賣錢，之前我在一篇文章提到微信紅包明年應該就會給騰訊帶來真金白銀了；支付寶今年自己出錢贊助了春晚，但幾億現金可能有一部分是品牌商出的血，80多個商家且並不是阿里系業務，支付寶號召力還是很強的，接下來今年很可能就會拿紅包賺錢了——所以就算支付寶不能把社交做起來，紅包成為一個賺錢工具還是可以的，雖然這本來只應該是附屬品。
整體來看，在商業化上，微博是開放的態度，盡可能的連接商家、明星和用戶；微信對紅包商業化還比較慎重，依然是在戰略層面獲得巨大好處；支付寶紅包依然在大投入階段，但商業化已經開始。
總結一下：
網絡紅包從無到有，成為數億用戶使用的工具，只用了兩年時間。因為紅包，人們多了一種過節的方式；因為紅包，互聯網巨頭在春節期間終於也要加班了；因為紅包，微信支付快速完成了原始積累進而改變了移動支付市場格局。不過，紅包不是屬於整個互聯網行業。微信不是唯一的贏家，微博、支付寶等玩家未來都會在春節期間各取所需，混戰持續下去。可以確定的是，互聯網玩家在春節期間只會越來越有存在感，而不在只是電視臺唱獨角戲了。
版權聲明：
本文作者羅超 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
複盤MWC，“黑科技”能否帶來創業新機？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0304/154534.shtml
導讀 : 從自身角度來腦洞，暢想今年智能終端設備湧現出的“黑科技”可能帶來的創業新機會。
今年的MWC大會已過去一周，大會上各廠商集中發布新品，各類被冠上“黑科技”之名的前沿科技產品湧現出來，奪人眼球。相信大家也看到了許多解讀這些“黑科技”的文章，作為一個孵化器的從業人員，筆者還是非常興奮的看到了一些驚喜和新機會，下面就從我們的角度來開腦洞，暢想一下今年智能終端設備湧現出的“黑科技”可能帶來的創業新機會。
關鍵詞：重度遊戲、智能機器人、5G 超高速網、遠程醫療、VR 輕娛樂、支付安全
什麽是黑科技？依筆者的理解，一個真正擁有黑科技的產品，要麽能給受眾帶來驚喜感，即讓受眾有強烈把玩感的產品；要麽是能衍生出眾多機會的產品，例如當初的iPhone衍生出App Sore、觸屏等等（說到頭幾天小米發布會， “黑科技”三個字響徹全場，然而發布會介紹後，而除了性能的提升、工藝的升級，還真沒有那種“哎呦碉堡了”的快感）。今年的MWC與往屆最大的不同就是，各個廠商在產品上的創新，給大家帶來的驚喜都比以往兩年來要強。
那麽這些帶來驚喜的黑科技有哪些呢？首先我們說一下智能終端設備最大的痛點— 手機的續航。
續航這個問題，從大屏幕手機時代開始，就一直困擾著各個設備廠商，以前的解決方案都是不停的擴大電池容量，續航能力提升緩慢。今年，各大廠商新的解決方案可謂是“跨越性”的，主要集中在三個方向：
1.核心芯片制程工藝提升。 所謂制程工藝，是指在生產CPU過程中，集成電路的精細度，也就是說精度越高，生產工藝越先進。在同樣的材料中可以制造更多的電子元件，連接線也越細，精細度就越高，CPU的功耗也就越小。這個從幾年前的0.13微米（130納米）到頭兩年的28納米，再到今年的14納米。
配圖：制程工藝的進步
代表作就是高通的驍龍820處理器，最新發布的小米5、三星Galaxy S7、LG G5、惠普Elite x3、索尼Xperia X Performance等旗艦機型都采用了這款處理器，在筆者看來，這也是真正意義上android陣營里面可以和iPhone強悍的A9處理器匹敵的一款芯片，android的終端這回也終於可以有一顆不發燒的心了。（安卓大法好，終於等到這顆心）
配圖：驍龍820
2.充電技術的大幅進步。 “充電五分鐘通話兩小時”，此次MWC上OPPO推出的VOOC超級閃充，只要15分鐘便能充滿一部電池容量2500mAh手機。作為對比，之前充滿1臺iPhone6 Plus需要3個小時，而主流的快充一般是1.5個小時充滿一部手機。其實已經很了不起了，大家可以期待，都已經15分鐘了，未來就有可能進化到13分鐘、10分鐘、5分鐘、這是多麽的帥氣。啪啪啪的時間即可充滿一部手機，棒棒噠。
配圖：OPPO手機10分鐘充滿電
3.電池工藝的進步， 簡單的說就是在更小的空間內放進去更大容量的電池，這個不是什麽特別的新技術，但是今年各廠商對電池工藝的進步很快，用提升電池密度的辦法不增加空間來提高電池容量，不管怎麽樣，提升電池的容量也是最簡單粗暴的辦法。
基於手機續航的快速進步，我們NEXT 對於創業機會的觀點是：
1.續航能力的增強給重度遊戲、高清視頻相關應用、調用傳感器（如陀螺儀） 的應用帶來機會。我們知道，手機玩重度遊戲或應用的問題之一，就是功耗太高，電池“電量不夠”，以前這類“吃性能”的遊戲往往逼迫開發者使用CPU“降頻”的手段來處理，但這極大的犧牲了相應的效果。所以，有了更“足夠的電”，遊戲、應該可以更加高性能的呈現。
2.VR ，尤其是采用手機為顯示屏的設備。相信更加強大的續航能力讓手機達到更好運行VR遊戲或應用 的硬件條件。
3.續航的進步，就意味著人和終端在一起的時候會更久，人機更難分離，人機合一的境界又提升到了一個新高度，何不嘗試動動腦，做一些always on的應用 呢？
其次，說一說MWC 上各廠商在工業設計與工藝的進步。
配圖：華為Matebook
先感謝的Matebook展現在工藝上讓人驚喜的提升，無論是外觀、手感都不錯，證明了中國廠商的工藝設計和工藝水平也是世界級標準的。回想之前中國在工業設計上的弊病兩個字：呵呵。產品的品控差，國內設計生產的手機、Pad等產品與三星、蘋果的產品差距明顯。另外，三星最新旗艦機Galaxy S7也更上一步，讓筆者印象深刻就是在做到工業設計如此美觀的前提下，同時滿足“防塵防水”的功能，在幾年前“美觀與防水”一直是個“魚和熊掌”的問題。
至於帶來的創業機會，筆者的觀點是：隨著全球化和中國的工業設計水平提高，使得國內已經有了成熟的、高水平的生態鏈，對整體數碼硬件方面的都帶來極大的促進，在未來高端的智能硬件創業項目，例如智能硬件的制造、智能醫療的設備 、以及智能機器人 都會將受益匪淺。
再談談5G 通訊技術。
無論是MWC的展示，還是各大媒體的“科普”，我們已經可以預計，5G在未來3年左右會將逐步實現商用。除了比3G、4G速度更快之外，5G有能給我們帶來什麽樣的創業機會呢？筆者認為，這三個方向是值得去探索的：
1.超重度遊戲或應用。 雖然4G給人的感覺已經夠快了，但還不足以支撐強應用重應用或超大型遊戲（對於超過10G、20G的PC遊戲，許多存儲空間有限手機現在還是可望而不可及的）。5G通訊技術與雲計算結合，可以想象以後的設備會更加“輕量化”，對超重度遊戲或應用，尤其是對VR來講，5G帶來的通訊速度提升為超重度的遊戲和應用起到了“敲門磚”的作用。
2.智能汽車、智能駕駛。 特斯拉等已經在嘗試自動駕駛技術，考慮到自動駕駛時需要大量數據與雲端的“瞬間”交互與運算，5G的快速商業化肯定是利好消息。
3.視頻會議、遠程醫療。 以往的視頻軟件或者視頻工具的問題主要體現在延遲看不清楚（當然也有攝像頭像素等原因），相信許多用過QQ視頻等類似軟件的讀者會有感觸。而一些1：1還原的視頻系統（例如思科的網真系統），目前成本還比較高，一個最重要原因就是對帶寬的要求特別高，所以難以打入民用市場。筆者預計，隨著5G帶來的革新，真正的遠程醫療會轉移到手機上。
手機模塊化。
配圖：LG G5抽拉下巴＋可換電池
“模塊化”這個概念已經提出了許多年，但以前推出的產品更像一款“概念機”。今年的MWC，LG推出的一款商用的模塊化手機改變了這個局面，電池、揚聲器、相機什麽的都可以根據用戶的選擇進行更換。對於這個“黑科技”，筆者覺得可能機會稍遠一些，也許，未來的所有終端都是模塊的呢？而創業者可以根據自己擅長的技術特點，專註某一模塊化的研發，你想想，如果全世界的模塊化終端（手機）如果有十分之一都用的你研發的快速輸入鍵盤模塊 或者又是微距專用的攝影頭模塊 呢？這也能讓你成為一個擁有自己強專利技術而偉大的公司。
VR
好吧，始終繞不開它。對於VR帶來的創業機會，筆者相信每個人都有自己最獨到的見解。話說回今年MWC上，最讓人感到欣喜的就是，廠商推出的產品已由前幾年的“開發者版”變革為“消費者版”。
結合文章前面提到的工藝的提升，手機續航的進步，我認為把2016年形容為“VR的元年”一點也不過分。至於VR帶來的創業機會，我們的觀點是也許會出現兩極分化：
1.專業化路線，更多是遊戲方面。 筆者認為隨著VR的興盛，以前被唱衰PC將得到“重生”,專業的玩家，超高的配置，極致的體驗，PC與重度遊戲（諸如使命召喚或者Steam平臺上的遊戲）總是緊密結合的。 那麽，我們是否能去嘗試做一些比照，去開發VR的重度遊戲 呢？根據數據顯示，今年發布的專業化VR設備，全球現有的PC只有不到十分之一能滿足這種專業VR的配置要求，所有在短時間內，專業的VR遊戲應該還是少數人的遊戲。開發者還是應該慎重，比較專業VR遊戲應用的研發的投入短期是比較大的。
配圖：專業VR玩家設備
2.平民化路線，更多是影視方面。 之前筆者提到了手機續航和工藝（4K手機屏幕）的提升，所以利用手機來搭載VR內容不再是個難點。不過筆者在短期內不是特別看好手機上的VR遊戲，我認為手機上的遊戲體驗現在不是特別優秀，也許在輕娛樂 ，尤其是在影視 方面的想象空間會更大。
配圖：VR與影視
從目前的情況上來講，VR在硬件上的提升迅速，但缺乏優質內容和沒有核心玩法是目前VR面臨的新問題，如果有朋友能在這兩個點上有所突破，創業金礦一定會被打開。咳咳，說個題外話， 筆者強烈的看好VR與成人內容結合，哪怕只是打擦邊，理由不多講了。
最後，說一些手機智能化功能帶來的創業機會吧：
1.攝像頭技術的進步。今年MWC各類新機攝像頭的技術進步無需贅言，筆者也相信未來有一天手機一定會取代單反相機。所以我們認為，專業級別的視頻工具、社交、遠程醫療 未來有機會。
2.支付的普及。無論是樂視超聲波指紋技術還是之前的Apple Pay，移動支付的普及必然帶來安全防衛的創業機會，一些支付管理、支付安全 的小工具是值得創業者嘗試的。
版權聲明：
本文作者NEXT創業空間 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
深度複盤：騰訊的戰略盲點與兩大危機
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0504/155585.shtml
深度複盤：騰訊的戰略盲點與兩大危機
匯智創享
2016-05-04 20:40
黑馬說：
短短 20 年里，互聯網經歷了門戶網站和 Web 2.0 時代的重大變革，如今已經邁入社會化網絡時代。新一輪的互聯網革命即將爆發，而其影響已經開始 ……對於上 一個時代（超文本協議、圖形操作系統、微處理器）誕生的騰訊來說， 面臨 著巨大的技術進步帶來的威脅。 本文為匯智創享（第三方獨立機構）為騰訊做的戰略分析 ，希望給創業者帶來有益的啟示。
騰訊業務邏輯
互聯網的本質是“連接”， 猶如騰訊高層一直強調的那樣，騰訊現在主要做兩件事：一個是 連接器 ，目標是連接一切，將 人和人、 人和內容、 人和服務、人和設備連接 起來 ；另外一個則是內容產業。 如果將連接器、內容、其它業務和外圍生態進行簡要劃分，我們就可以一窺騰訊大戰略的思路，如下圖所示：
騰訊核心業務邏輯
其中處於最核心的是QQ/微信兩個以關系鏈為中心的聊天服務，緊挨著的則是QQ空間、朋友圈和微雲三款用戶私有內容構成的堡壘，可以說關系鏈和私有內容共同構成了騰訊整個生態的核心。
在這個核心之外，則是騰訊廣泛布局的內容服務，包含騰訊網、騰訊遊戲、騰訊視頻、騰訊動漫、QQ音樂、閱文集團、微信公共號以及廣泛投資的外部內容公司，這些內容均為公有內容，共同構成了騰訊的城墻防禦體系。
騰訊服務防禦體系
在內容體系之外，騰訊還通過投資和自行培育組建了一個更廣闊的服務防禦體系，這個防禦體系共包含線上服務、線下服務和企業級服務三大部分，分別包含的企業如下：
線上服務： 京東商城、京東到家、美麗說、人人車、搜狗、財付通、微信支付、微眾銀行、理財通以及騰訊地圖等；
線下服務： 58趕集、滴滴出行、新美大、餓了麽、e家潔、e袋洗、丁香園、微醫集團、同程網、藝龍網及微影時代等；
企業級服務： 騰訊雲、開放平臺、投資基金、眾創空間、企業微信/QQ、Foxmall等。
騰訊組織架構
騰訊連接一切的基石
在騰訊連接一切的戰略中，起到關鍵支撐作用的為微信、 QQ、 QQ 空間、微雲 四個產品，它們 均是 與用戶“重度連接”的產品和服務， 其中微信、 QQ是人與人連接的核心，蘊含著穩固的關系鏈、極高的觸發頻率、連接無限可能（開放API引入第三方服務），而QQ空間、朋友圈和微雲則保存著用戶的私有內容，相當於用戶在網絡上的家，它們共同構成騰訊連接一切的基石。
微信與 QQ
微信和 QQ是騰訊的兩大 社交 產品 ， 分別占據著社交領域的頭兩把交椅。 目前微信 的月活躍用戶量達到6.5 億，並 且 每個季度 仍保持新增 5000萬 活躍 用戶 ，而另一個產品 QQ更高， 月活達到了8.6億，其中移動端月活6.39億 。一組數據顯示 ，這兩大社交產品聯合起來，每天要平均消耗掉一個人29%的時間 ，這些均意味著這兩個產品強大的連接能力 。
目前在連接一切的實現路徑上，兩者均推出了公共號和企業服務號，推出了支付服務，並通過標準化的接口把所有的企業、內容、物品、服務連接到自身產品里邊，為海量用戶提供豐富的體驗。
QQ空間與 微雲
QQ空間作為托於 QQ 而發展起來的內容社交社區，其上存留了用戶大量的照片、評論等私有內容，這些使其保持較強的用戶粘性，同時充當了 QQ 的強大護城河，幫助其度過了競爭道路上的風風雨雨。
與QQ 空間不同的是，微信帶起來的則是偏向輕內容的朋友圈，再加上評論體系的私密設計，使得朋友圈的內容社交屬性大幅弱於 QQ 空間，於是我們很少看到基於一條內容下邊跟隨的 N 多評論，因此朋友圈更偏重於內容展示屬性。
然而隨著互聯網基礎設施的完善，雲盤這一專業服務於用戶私有內容存儲的產品開始出現，隨著網絡基礎服務設施的持續提升，網盤 的價值將獲得爆炸式增長， 並取代用戶本地硬盤/ 手機存儲並成為互聯網界第一大應用，甚至會超越通訊工具（微信 /QQ ）成為使用頻率最高、用戶依賴性最強的應用產品。
試想，如果騰訊微雲一旦占據雲盤領域行業第一位置，其上邊將保存海量用戶私有內容（包含各種類內容），依據這一優勢，會很容易向照片、咨詢、視頻、閱讀、音樂、辦公、直播等諸多領域滲透，考慮到未來最大的內容源來自於普通大眾用戶，那麽有可能會重新確立現有這些細分內容領域各個玩家的行業地位，因此網盤屬於兵家必爭之地。
目前騰訊的核心業務依舊為QQ 、微信，在此基礎上占據擁有廣泛雲端服務能力的雲盤非常重要，這將大幅度維穩騰訊的根基，如果微雲最終走向失敗，則騰訊社交工具產品（微信 /QQ ）有可能被顛覆。 因此，騰訊需要高度重視微雲這一產品的發展，並加大資源投入力度。
雖然網盤目前仍是一個難以盈利的產品，但伴隨著使用頻次的增加，以及N 多附加功能的完善，網盤就像當初的 QQ 一樣，從最初的持續燒錢，成為助推騰訊成就當今互聯網霸業的金蛋。因此，即便是每年虧損 50 億資金，也要大規模的發展下去，這關系到騰訊整個內容產業布局的成敗。
除了連接器之外，騰訊第二大核心業務即為內容產業，而這一領域騰訊很早便著重布局領域。早在 2003年，騰訊便推出了QQ遊戲和騰訊網，此後十多年中，逐漸進入音樂、視頻、動漫、文學、教育等領域，目前已經形成了一個完整的內容服務矩陣，並在諸多細分領域處於領先地位。
騰訊在內容領域的產品布局
咨詢領域： 騰訊網（行業第一）、天天快報（僅次於今日頭條）、微信公共號、QQ公共號、手機QQ瀏覽器頭條
視頻點播： 騰訊視頻（行業三強之一）、騰訊課堂、愛拍原創（投資）
視頻直播： 鬥魚（投資）、呱呱視頻社區（投資）、龍珠直播（投資）、紅點直播（投資）
語音領域： QQ音樂（僅次於海洋音樂）、企鵝FM、喜馬拉雅電臺（投資）
遊戲領域： 騰訊遊戲（絕對領先地位），以及投資了四十多家遊戲創業公司
文學閱讀： 閱文集團（起點中文網、創世中文網等，絕對領先地位）、懶人聽書（投資）、天方聽書等
動漫搞笑： 騰訊漫畫、騰訊動漫（絕對領先地位）、百思不得姐（投資）
興趣內容： 興趣部落、騰訊微博、知乎（投資）
可以說， 騰訊 已經 成為內容 領域 的最大生產方和渠道方 ，但即便如此，面對 廣闊的互聯網內容市場 ，騰訊仍需要大力發展的領域，不僅要擴充內容類別布局，從而覆蓋更多小眾內容市場，更要擴大現有產品與服務的市場份額，對於優質低價的互聯網內容廠商，可以選擇投資入股（比如海洋音樂、歡聚時代、小船出海、百度文庫、豆瓣）。
雖然目前很多細分內容領域依然處於虧損狀態，但隨著時間的發展，用戶會慢慢形成全新的認知和習慣，就像網絡遊戲慢慢成為一個近千億規模的大市場，局時數字內容將成為用戶最熱衷消費和花費時間的領域。
以下是數字內容常見的 3 個 變現 維度：
品牌展示：優質的內容會吸引大量的用戶，海量的用戶與停留時間，會為品牌廣告發展提供巨大空間。
社群維度： 騰訊 在過去PC端和現在移動端都建立了龐大的社群產品，QQ群、興趣部落、公眾號、熱聊等等，社群是IP最好的發酵平臺 ，同時也可以面向社區深度用戶收費 。
IP維度：有了 內容生產、 輸出渠道和發酵社群， 騰訊平臺會誕生大量的優質 IP ，從而可以將這些優質 IP不斷 的向 影視、動漫、遊戲等 領域輸出 。
騰訊的營收來源
過去幾年，騰訊的營收增速一直在放緩，這一方面是因為騰訊的體量已經很大，很難像之前一樣保持50% 以上的增速，另一方面源於核心業務（遊戲業務、社區會員業務）逐漸走向成熟，營收增速自然放緩。 然而，為了保持持續的高速增長，騰訊還必須開拓新的營收方式。
騰訊的 營收來源主要有以下 4 種方式：
（1 ）增值服務；
（2 ）廣告營收；
（3 ）投資並購；
（4 ）企業服務（賣產品與服務）。
其中，超過75% 的營收來自於增值業務（遊戲、社交會員及數字內容），約 19% 的營收來自於廣告業務（騰訊網、騰訊視頻、 QQ 空間展示廣告，廣點通、朋友圈效果廣告），除此之外，投資並購成為騰訊近年快速發展的賺錢新模式（這部分盈利並不計入財報），余下的企業業務則對總體營收貢獻較小。
下邊我們分別介紹這四種商業模式：
1、增值業務
目前騰訊的營業收入中，面向 C端的 增值業務是其主要營收來源，根據騰訊 2015年第四季度財報顯示，在騰訊 304.41 億元的總收入中，來自增值業務的營收為 230.68 億元，所占比例為 75.78% ，是營收的主力。
以下是騰訊季報中公布的內容：
網絡遊戲收入同比增長33%至人民幣 159.71 億元。該項增加主要受益於智能手機遊戲組合擴大的帶動；同時，主要 PC 端遊及於 2015 年推出的新 PC 端遊表現良好，有助推動增長。
數字內容訂購服務和 QQ 會員帶來的訂購收入的增長和虛擬道具銷售收入的增長也推動社交網絡收入同比增長 37%至人民幣 70.97 億元。
增值業務分類
如果將 BAT做一個簡單的對比，會發現 雖然騰訊在移動端的用戶量和活躍度上優於阿里和百度，但在來自移動端的營收比例，騰訊卻是最差的，這主要是因為手遊行業自身因素（手遊用戶體驗尚不及 PC端遊 ），以及手機 QQ/微信在弱化增值業務營收模式，這最終導致移動端增值收入發展速度稍微緩慢 。
這里不再對騰訊遊戲詳述，稍後參見發布的《匯智創享版——騰訊遊戲戰略分析》一文。
2、廣告營收
截至 2015.10~12的最新一季度，騰訊廣告 收入為57.33億元，占全部收入的比例達到18. 83 %，同比增長1 18 %。其中，效果廣告收入同比增長157%至人民幣29.16億元，主要反映了QQ空間手機版、微信公眾賬號廣告，以及新推出的微信朋友圈廣告服務收入的增加。品牌展示廣告收入同比增長 89%至人民幣28.17億元，主要反映了來自騰訊視頻和騰訊新聞等平臺移動側的貢獻增加。
同樣是在2015第四季度，百度（競價排名、百度聯盟）和阿里（直通車、天貓租金、阿里媽媽）分別獲取了186.99億元和345.43億元的營收，它們營收大多來源於效果廣告，而同期騰訊的所有廣告營收只有57.33億元，分別只有它們的約1/3和1/6，可謂相差甚遠，如果僅算效果廣告，那麽差距將更大。
恰恰相反的是，騰訊擁有近似壟斷的社交網絡和第一大內容生態體系， 這使得 用戶在騰訊社交生態上停留的時間遠遠高於後兩者，而 現實情況則是 收入卻 與它們 相差巨大，這說明騰訊 在將用戶的時間和註意力轉化為收入方面，表現 的很差勁 。
這可能源於騰訊對整個社交內容生態體系缺乏統一規劃，最終難以將生態流量高效轉化成營收， 不得不說這是一個巨大的損失。 為了提高廣告業務營收，騰訊有必要重新調整生態結構，並基於廣點通廣告平臺，像百度、阿里那樣大力開拓生態廣告市場，並最終 轉型為一家以 效果 廣告為 主 的互聯網公司 。
那麽騰訊怎麽調整生態結構，又從那里獲得收益呢？縱觀百度/阿里的營收，主要來自於生態圈，前者以整個互聯網為生態，將自己定義為流量分發環節並向下遊電商/服務主體導入流量而獲益，而後者則自行搭建封閉電商平臺，招募下遊商品銷售主體加入，並通過合理流量分發來獲取營收。同理，騰訊獲取效果廣告營收的關鍵在於搭建合理的生態結構，核心在於以下兩點：
第一、 尋找/搭建流量需求主體，並依據騰訊生態向其導入流量；
第二、 主體所經營的領域或GMV足夠大，這樣騰訊才能從它們賺到的錢中分一杯美羹。
縱觀騰訊大生態體系，能夠承擔這個使命的只有媒體號（企業、機構、媒體和自媒體）和內容電商，前者包含公共號、企鵝號和QQ公共號等媒體主體，後者則是依據這些媒體主體建立起來的微店（商鋪），它們分別有如下特點：
（1） 媒體號： 微信公共號依托於微信社交平臺，包含超過1000萬個公共號主體，日均幾十億的閱讀量；企鵝號依托於騰訊網/騰訊視頻/天天快報媒體平臺，平臺日均幾十億的閱讀量；QQ公共號依托於QQ/QQ空間兩個社交平臺，目前日均閱讀量正在快速攀升，除此之外，還有興趣部落、起點閱讀平臺、動漫平臺、音樂平臺、直播平臺等鼎力支持，平均每天的曝光量可能高達數百億次，因此，媒體號是一個極其龐大的流量生產主體；
（2） 內容電商： 自從將電商業務打包出售給京東後，騰訊生態內部的電商主體只有微商這一部分，而官網電商（也是百度客戶，目前約60萬）和平臺商家（也是阿里客戶，目前約800萬）則需要其它方式獲得，前者需要依托於騰訊雲和應用層開發生態，而後者需要與京東合作（包含京東平臺入駐商家和拍拍商家），最終形成覆蓋微商、官網電商和平臺商家的龐大客戶體系，由於要銷售商品或服務，這一主體是一個極大的流量消耗者，同時能將流量轉化為營收利潤；
在一些時候，媒體號和內容電商是一樣的，比如微店、企業號、服務號，即發布內容獲取流量，然後將流量轉化為商品銷售，但也有一些時候，媒體號和內容電商是不一樣的，比如大量的自媒體和毫無關系的商家。
於是，這會產生2大類需求，第一類是流量的生產者與流量消耗者之間的流量交易，發生在自媒體與商家（or 企業）之間，另一類是入口級流量，也即平臺下遊的部分主體需要向平臺（騰訊）采購流量，最終上述兩種交易都將為騰訊帶來營收。
考慮到內容電商生態規模可能不亞於淘寶/天貓，因此 生態里邊將具備完整的流量生產、分配、消耗體系，以及大量的各類服務模塊（ 包含整合自媒體、微店、電商平臺（複活拍拍）、媒體平臺、雲計算、京東雲倉儲服務、物流支持、支付/擔保/保險、效果廣告、品牌廣告、官網（All 所有相關服務）、客服支持、搜索支持、百科支持、問答支持等 ），它們共同構成基於內容電商生態的基礎設施，匯總後如下：
（1） 經營自由：新的生態以內容生產為驅動，經營權/管理權全部下放給企業/自媒體主體，其不再局限於任何一個平臺或封閉生態內部，而是開放性的與所有互聯網元素自由連接，其起點為依靠內容生產帶來用戶關註、流量，最終轉化為商品銷售，進而通過生產/銷售差價獲利；
（2） 媒體平臺：內容是互聯網上最大的流量來源，這些經營主體雖然依托騰訊平臺產生，但並不局限騰訊生態內部，而是開放的與互聯網各個內容平臺連接，包含公共號/騰訊網/新浪/頭條/搜狐/網易/鳳凰/微信/QQ/QQ空間/騰訊視頻/優酷/愛奇藝/百度貼吧/百度文庫/UC瀏覽器/QQ瀏覽器/等諸多媒體平臺，但是內容平臺各有各的標準、用戶亦有自己的喜好標準，最終媒體號能獲取多大流量，主要看內容生產者自身的能力；
（3） 騰訊雲（or 阿里雲）等提供基礎雲計算服務，應用工具服務商（口袋通，有贊，微店）等為微店商家、電商平臺（拍拍網）、官網服務等提供大量雲計算中應用層服務，咨詢公司提供必要的數據搜集/分析服務，由此誕生大量的開發支持團隊，最終共同提升服務質量/壓縮服務成本；
（4） 微信支付（or 其它第三方支付）、擔保公司、眾安保險（or 其它保險公司）以及微眾銀行（供應鏈金融）等提供各種相關服務，保證交易雙方的合法權利，並為其發展提供必要的服務；
（5） 京東雲倉儲、京東配送（or 第三方物流快遞）、客服支持等模塊提供必要的支持；
（6） 騰訊廣點通將基於內容分析、用戶畫像分析等形成一個大數據廣告系統，並承擔起效果廣告、品牌廣告、搜索支持等相關的流量與連接服務，從而為生態內外部各個主體之間建立有效的流量交換機制。
最終，這將成為一條貫穿騰訊所有核心業務的龐大內容電商生態，從而將小米模式放大到整個互聯網，並基於此助推騰訊的營收規模擴大一倍。
3、投資並購
5年前，整個互聯網的版圖還比較小，局限在內容、工具、社區、搜索、電商等領域，發展這些領域所需要的技術、人才等資源較為接近，因此當時騰訊非常傾向於通過跟隨戰略（模仿再創新的方式）發展新業務，並通過自身龐大的流量體系、用戶體系及資金實力逐步超越先行者成為目標細分領域第一。
這種模式在針對內容、工具等市場時，取得了巨大的成功，遊戲、騰訊網、騰訊視頻、QQ 音樂、工具體系等先後取得成功，但在面對電商、搜索領域，其潛在競爭者阿里巴巴、百度同樣不缺錢、不缺人才，騰訊最終以失敗告終，投入海量資源無績而返。
截止到2010 年，傳統互聯網領域版圖里邊，內容、工具、社區、搜索、電商等領域已經接近飽和，各玩家依據自身優勢持續生存下去，對於騰訊而言，很難找到全新的巨大可擴展藍海，與此同時，自身的業務也緩慢的走向成熟，增長速度也在逐步的下降。
也正是從那時 （ 2010年 ） 開始， 移動互聯網開始在國內正式啟動，起初騰訊以為僅僅是將自己的互聯網已有產品（內容、工具、社區、搜索、電商）移動互聯網化，於是瘋狂的開始將產品 Copy to智能手機 。但是到了 2012年， 騰訊慢慢的發現移動互聯網不再局限於原有的五大領域，而是借助於智能手機的便攜優勢開拓線下各個細分服務行業，甚至連原來大家看不上的硬件領域，也被重新納入互聯網版圖，一時間充斥著各種矛盾與複雜思緒。
以迅速崛起的小米為例，騰訊是一家互聯網公司，硬件顯然與公司自身的屬性 / 定位不一致，因此不願意涉足，而小米卻迅速崛起成為互聯網一極，並迅速開拓整個智能硬件腹地，並基於此延伸到應用與互聯網服務領域，擁有廣闊的發展空間。
不僅僅是小米，新崛起的美團、餓了麽等生活服務公司，都擁有動輒幾千人的線下團隊，更準確地說，
不僅僅是小米，這些借助於移動互聯網新崛起的小巨頭們，所需要各種關鍵資源完全異於曾經 PC互聯網時代 ，比如它們動輒幾千人的線下團隊完全，讓人匪夷所思，而身為互聯網公司出身的騰訊，雖然擁有些許資金優勢與流量優勢，但並不足以保證親自下水能夠成功，更何況 火爆的O2O投資大幅度削減騰訊資金優勢 ，以及騰訊對線下生活服務的有限影響力，很難像網遊那樣大規模導入流量而取得成功，最終使得騰訊難以接受並轉變成這種發展模式。
騰訊 VS創業公司
與此同時，騰訊自身各條業務線的發展速度都在放緩，這又逼迫著騰訊不得不加大力度投資新業務，種種因素 最終迫使騰訊走向了投資這條路， 換句話說，投資比親自參與更能讓 騰訊 避免錯失移動互聯網帶來的 發展 機會。
然而，騰訊也 很快發現，當它和投資機構去競爭一個項目時，往往 能夠以較低價格收獲投資 權，因為創業者看重它們的資源可能帶來的協同效應 以及品牌背書 ，這會產生 較高的 溢價 ，再加上騰訊更多是一位財務投資人， 不謀求控股 不幹涉創業公司的獨立發展，因此頗受創業者青睞。
在過去數年 時間里， 騰訊以 馬不停蹄的 速度 到處投資布局， 不僅鞏固了傳統的互聯網服務領域（電商、搜索等），而且還順利的 抓住了O2O這波大潮 ，並對泛內容領域做了一些補充性投資 。 截至目前，騰訊投資了搜狗、京東（包含京東到家）、滴滴出行、 樂居網、58 趕集 、 新美大、 e家潔、e袋洗、 口袋購物、 丁香園、 微醫集團 、餓了麽、人人車 、喜瑪朗雅、鬥魚、 懶人聽書等 。
隨著 O2O領域的發展，本地生活漸漸成為一個較為成熟的領域，優質的創業企業也會逐步減少，但是作為互聯網巨頭的騰訊，應該把更多的資金投資到那些即將被互聯網改變的領域，或者是高科技領域，比如人工智能、互聯網農業、教育領域、智能硬件、互聯網醫療、基因檢測、航天領域等領域。
4、企業服務
企業服務是一個龐大的市場，目前美國諸多互聯網巨頭借此獲取巨額利潤，比如 IBM、微軟、甲骨文、惠普等 ，騰訊作為國內互聯網領域的佼佼者，需要在此領域大力布局。
目前騰訊旗下與企業相關的業務包括：騰訊雲、企業 QQ、微信企業號（企業微信）、Foxmail、開放平臺、重創空間等，但與廣告業務一樣，騰訊並沒有對這一領域進行統一規劃布局，於是我們看不到一個系統性的服務平臺，只是由於看好雲計算基礎設施前景，騰訊著重發展騰訊雲（Iaas）產品。
騰訊面臨的兩大危機
騰訊目前主要專註於社交和內容兩個領域，以及在其它領域有一些補充性的業務，一般來說這種布局方式會面臨兩種突變威脅，一種是核心業務內部的突變，另一種是整個行業生態的突變，下面分別表述：
（1）核心業務突變
核心業務的關鍵點在於用戶私有內容，也就是微雲。關於微雲的重要性，我在前文已經講過，雲盤是用戶私密內容的核心存儲點，從這點切入可以威脅騰訊的社交/ 內容根基，所以騰訊需要大力投入資源發展微雲產品，在此不再詳述。
（2）互聯網生態技術變革
關於互聯網技術變革，我們不得不說一段騰訊內部技術研究的過往歷史。曾經騰訊內部最具研究實力的機構為騰訊研究院，不幸的是，這一機構已於2012 年變革中變相解散，失去技術研究能力的騰訊，正逐漸由一家科技公司變成了一家專註內容和應用的傳統公司。
騰訊曾經解散其研究院或許有它的原因，可能是技術研究轉化成產品營收太過遙遠，可能是技術研究需要投入太多不必要的資源……，不管如何，這都說明騰訊高層不重視技術在科技領域的作用，就像騰訊曾經的成功不太依賴技術的研發與進步。
從短期來看，這或許是明智的策略，但長期來看，缺乏技術研發的企業，都很難在科技長河中長久不衰，隨著技術的進步、用戶習慣的改變、企業組織的僵化……，這些應用層面的企業都會被慢慢沖垮，唯獨我們看到的是，專註於技術創新與商業化的IBM ，能持續生存近百年歷史，因為它專註於前沿技術研究，當主營業務面臨危機時，它能夠以新技術為依托，開拓全新領域，從而獲得可持續的發展。
如今互聯網領域即將面臨以認知計算、VR 、神經芯片為主導的新一輪技術變革，這對於上一個時代（超文本協議、圖形操作系統、微處理器）誕生的騰訊來說，將面臨巨大的技術進步帶來的威脅，因為這一輪技術變革可能擊毀現有微信、 QQ 的產品形態，沖散各個內容小生態（騰訊網、騰訊視頻、閱文、 QQ 音樂、騰訊遊戲）的組織形式，從而毀掉騰訊的所有主營業務，最終致使其從互聯網之巔滑落。
讓人吃驚的是，新生代的互聯網公司今日頭條、滴滴出行好像天生就具備技術基因，它們的管理層都在大力開拓人工智能技術，寄望借此提升業務運作效率的提升，當事先已經融合進全新技術體系時，就能將技術變革帶來的沖擊化為烏有，然而作為BAT 巨頭之一，騰訊在技術領域的布局屈指可數（據說有兩支團隊研發 AI ，一個位於北京，來自於研究院解散後的部分人員；另一個設立在香港的 AI 研究所，真不知道設立在這個金融與商業中心有什麽用，這里有多少技術基因？），實所不應該。
看看AlphaGo 戰勝李世石，可以嗅見認知計算革命近在咫尺，隨時都可能到來，為了爭取時間，騰訊最佳策略是大規模投資收購人工智能創業公司，快速組建自己的人工智能研發中心，從而輸出相關技術（認知計算、 VR ）以幫助自己的核心產品（社交產品及各個內容小生態）進化，從而抵禦面臨的下一波競爭對手沖擊。
[本文作者匯智創享(ID:openu_cc)。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
騰訊
危機
贊(...)
分享到：
複盤愛康國賓私有化棋局，結局可能醞釀已久
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0613/156489.shtml
複盤愛康國賓私有化棋局，結局可能醞釀已久
祁豆豆
2016-06-13 18:23
從體檢業昔日的美年、愛康、慈銘“三國殺”，再到圍繞愛康國賓私有化，在美年健康、張黎剛以及雲鋒基金間進行的博弈，無不印證了利益至上、實力說話的商道 。持續近七個多月的愛康國賓私有化爭奪戰在雲鋒基金出場後迅速終結，張黎剛、美年健康等兩大買方團先後告退。複盤這一私有化棋局背後的資本博弈、利益碰撞，如今的結果或已醞釀良久。
私有化大戰突告終結
6月6日晚間，愛康國賓官網宣布，公司收到來自雲鋒基金的無約束力的私有化要約競購提案，雲鋒基金擬以每份美國存托股份20美元至25美元或每股普通股40美元至50美元的價格，收購愛康國賓發行在外的全部A類和C類普通股（包括美國存托股份代表的普通股）。由此，愛康國賓私有化中，該公司CEO張黎剛、美年健康等兩大買方團對峙的態勢被瞬間打破。
而就在市場猜測雲鋒基金來意並對三方如何競逐愛康國賓私有化展開猜想之際，7日晚間又傳出消息，張黎剛方面已撤回其私有化提案。對此，張黎剛隨後發布公開信稱，“如果友好的投資者能通過結盟或者並購的方式為愛康的長期發展帶來價值，我也會全力配合。為了公司的長期利益，如果我從愛康股東層面和管理層面的完全退出將有助於知名且友好的投資者對於愛康的收購，我願意在收購完成時離開。”
緊接著，美年健康在8日早間發布公告，稱鑒於愛康國賓私有化進程的最新變化，公司參與的買方團綜合考慮各方面的因素，決定不再向愛康國賓特別委員會呈遞有約束力的收購要約，公司亦決定退出買方團。
美年健康進一步向上證報記者表示：“如果雲鋒基金的加入將令健康體檢行業整體的生態環境更為積極和健康，我們認為繼續競價收購的必要性已大大降低，故決定退出愛康私有化競購。”
用時不到36個小時，雲鋒基金一露面，就將張黎剛及美年健康兩大買方團持續近七個月的私有化爭奪戰化解，同時成為唯一的收購方。極可能贏得本次私有化的雲鋒基金，在帶給市場震撼的同時，也讓人增添了更多疑問——這場私有化棋局下湧動的資本暗流，已挑動了市場敏銳的神經。
這個結局可能醞釀已久
或許，愛康國賓私有化爭奪戰能如此幹凈利落地落幕，是經過了長期的醞釀。理論上來講，雲鋒基金之所以能速戰速決，其背後應該是與張黎剛買方團、美年健康買方團有過多輪談判協商、利益博弈。
從公告看，美年健康6月8日早間發布的董事會決議公告顯示，公司第六屆董事會第十五次會議於6月7日下午16時以現場結合通訊表決方式召開。本次會議由董事長俞熔主持，經與會董事認真討論，以通訊表決的方式審議通過了《關於公司參與的買方團決定不再參與向iKang Healthcare Group, Inc（愛康健康醫療集團股份有限公司）提交收購要約的議案》。
而根據美年健康公司章程的規定，召開臨時董事會會議的通知方式為：電話通知和書面通知（包括專人送達、郵寄、傳真）；通知時限為會議召開五日以前；經全體董事同意，董事會可隨時召開臨時會議；董事會會議通知包括會議日期和地點、會議期限、事由及議題以及發出通知的日期。
由此推斷，不排除美年健康本次董事會在召開五日前（即不晚於6月2日）便發出了會議通知，而退出愛康國賓私有化競購是本次董事會的唯一議題。這是不是意味著，美年健康對事態發展已有心理預期？就此，記者曾聯系美年健康兩名董事予以求證，但二人均表示“不便回應”。
美年健康就愛康國賓私有化對公司重組的影響的相關論述此前也有微妙變化。 今年3月1日，美年健康披露重大資產重組預案，擬以26.97億元收購慈銘體檢剩余72.22%股權。公司彼時在預案中稱：“如果愛康國賓董事會之特別委員會最終接受公司參與的買方團提交的私有化要約，可能對本次交易方案造成影響，公司可能根據相關情況修訂本次交易預案。”對此，深交所向公司出具問詢函，要求公司補充披露對愛康國賓私有化事項的進展、該事項與本次重組的關系，以及對重組可能造成的具體影響。此後，公司遲遲未回複上述問詢。
直到5月21日，美年健康發布重組修訂案並對愛康國賓私有化進程可能造成的影響予以說明，稱“不影響”。美年健康解釋稱，公司於2015年8月31日停牌並籌劃發行股份購買慈銘體檢72.22%股份並募集配套資金事宜，其後於2015年11月30日公告了關於向愛康國賓提出私有化要約的事宜。“本次重組交易已在上市公司參與愛康國賓私有化事項前開展，愛康國賓私有化成功與否不影響本次交易的實施。”美年健康如是表示。
從“可能造成影響”到“不影響”，美年健康經過了兩個月的考慮，表述已發生變化，這一現象或許也意味著其已對愛康國賓私有化有了“新的想法”。
再對另一方進行觀察，今年年初，張黎剛“升級”買方團或許可視為愛康國賓私有化的一個重要轉折。彼時，張黎剛邀來阿里投資坐鎮買方團，或已為雲鋒基金日後入局埋下伏筆。
此處不得不提雲鋒基金與阿里巴巴的關系。公開資料顯示，雲鋒基金成立於2010年，是由阿里巴巴集團董事局主席馬雲、聚眾傳媒創始人虞鋒共同發起設立的私募基金。除出身與阿里巴巴同氣連枝之外，雲鋒基金在資本市場早已被視為阿里的一致行動人。雲鋒基金參與投資、合作的A股公司通常也被貼上“馬雲概念”、“阿里概念”的標簽。故有業內人士分析認為，張黎剛拉阿里巴巴加入買方團可謂用心良苦。表面來看，買方團的豪華陣容有利於吸引愛康國賓中小股東投贊成票；但同時，張黎剛買方團自“升級”後卻並未展開實質性措施推進私有化，而這段時間或許正是雲鋒基金的入場時間，雙方的利益統合則是“入場券”。另外，張黎剛從個人發展及對愛康國賓未來經營考慮，相比美年健康的買方團，其或許也更願意接受由雲鋒基金主導完成私有化。
雲鋒的大健康布局
終結即意味著新的開始，私有化爭奪戰的收場也預示著愛康國賓私有化之役正式打響。 在業內人士看來，馬雲通過阿里巴巴入局，再借由雲鋒基金布局，進而拿下愛康國賓完善其醫療健康版圖可謂步步為營。而馬雲也曾不止一次在公開場合表示出對健康產業的興趣。“未來超過我的一定是健康產業No.1，健康領域未來會誕生一個市值超過阿里巴巴的公司。”馬雲曾表示。
實際上，馬雲近兩年也在不斷加快擴充其醫療健康版圖。 2014年1月，阿里巴巴攜手雲鋒基金以1.7億美元拿下中信21世紀54.3%股權，同年10月，中信21世紀更名阿里健康，成為阿里巴巴旗下的醫藥電商及醫藥數據運用平臺。此後，馬雲先後通過支付寶、雲鋒基金、阿里健康、阿里雲等平臺，與海虹控股、恒生電子、衛寧健康及國際醫學等A股公司在醫保管理、在線醫療、電子處方及智慧醫院等領域展開合作。
受到市場持續關註的則是，雲鋒投資還擬斥資5億元參與白雲山定增，該定增方案歷經三次修訂，終於在今年5月受到證監會核準。據悉，白雲山此次擬定增募資83億元為公司打造大南藥、大健康、大商業三大產業板塊。同時，阿里健康也將進一步推進與白雲山的合作計劃，雙方將在醫藥電商、促進醫藥分家、實現未來醫院等方面共同發展。
事實上，馬雲布局醫療健康產業的核心是健康大數據，上述雲鋒基金的投資邏輯也均是有“據”可循，這一點也與雲鋒基金另一發起人虞鋒達成共識 。虞鋒曾表示，最關註的不是一家企業賣了多少商品，而是其累積了多少與行業大數據匹配的內容。就醫療健康領域投資而言，虞鋒表示：“希望投資分別跟醫院、醫生、患者相關的創新模式，累積一些數據，最終將這些打通，形成大健康領域的大數據。”
由此再看馬雲入局愛康國賓私有化，雖出預料之外卻也在情理之中。有市場人士向記者分析指出，雲鋒基金的介入代表了阿里在醫療健康方面的戰略布局，高溢價收購也反映了其對健康大數據的高度重視，以及對體檢平臺作為數據入口的充分認可。雲鋒基金在私有化提案中也表示：“交易完成後，計劃與行業參與者展開建設性對話，以提升行業整體標準，包括運用大數據分析和先進健康體檢技術，從而提升服務質量和顧客滿意度。”
有市場人士進一步分析認為，以美年健康目前在中國專業體檢市場領先地位，雲鋒基金在完成愛康國賓私有化後，不排除進一步尋求與美年健康的合作，從而深化其在醫療健康領域的戰略布局。
[本文作者祁豆豆，轉載自中國證券網。本文所述觀點為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。題圖來自123RF圖庫。]
愛康國賓
美年健康
雲峰基金
贊(...)
分享到：
順豐商業之戰略複盤：嘿客是如何墜落的？
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0612/156433.shtml
順豐商業之戰略複盤：嘿客是如何墜落的？
段戰江
2016-06-12 10:21
毋庸置疑，嘿客是一個極其失敗的企業轉型案例。
兩年的激進變革和商業冒險中，外界其實一直很不看好，各類唱衰的聲音不絕於耳，但大多數批判聲音僅是基於商業常識或市場直覺的“霧里看花”，隱約感覺順豐病了，但什麽病，病得有多厲害，又為什麽治不好等深層次的問題，卻不得而知。在順豐內部，對於嘿客的失敗，或有多種意見和看法，但因為是老板王衛強力主導的（錯誤）項目，也只能心照不宣，諱莫如深，刻意避而不談罷了。
便是順豐這次借殼上市，本以為將順豐商業完全剝離，就可以靠雄厚家底和漂亮數據掩蓋這個不體面的失敗，但事實上不能。5月31日，鼎泰新材發布了相關融資公告的修訂稿（以下簡稱新公告），加了近二十頁的內容，做了更多、更充分的披露，從而使我們可以憑借公開的數據，直面順豐商業轉型失敗的慘淡事實。
芝麻哥推演、分析、複盤嘿客（順豐商業）項目的根本動機不在於粗暴批評或簡單嘲笑一個民營企業家的改革失敗，而是要深入並系統地探討順豐商業為什麽失敗，現在完全剝離是否英明之舉，順豐商業未來發展建議三個層面的問題，以期給順豐、王衛，以及其他轉型的傳統企業、民營企業家以深刻的反思和警示。
要不，十幾億元的投入和虧損，近兩萬人的奮鬥和委屈，就這麽悄無生息被邊緣化，被刻意遺忘，也真是浪費和可惜了。
被邊緣化的嘿客敗得有多慘？
嘿客O2O項目（順豐商業）的失敗，首先是財務上的失敗，用塌方式的“潰敗”形容一點都不過分。
我們先看一下這組數據：
鼎泰新材5月31日發布的融資公告（修訂稿） 271頁
在新公告中，“已剝離業務商業板塊”自2013年-2015年造成的虧損分別是-1.26億元，-6.14億元，-8.66億元，三者相加近-16.1億元。而虧損的原因，“主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。
我們再看另一組關於順豐內部員工人數變化的一組數據：
鼎泰新材5月31日發布的融資公告（修訂稿） 134頁
新公告指出，順豐員工從2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度為11.75%，主要原因也是將“順豐電商、順豐商業兩家子公司100%股權轉讓，其員工不再屬於順豐控股自有員工“。換句話講，也就是將16229人變相裁員。再不客氣地講，就是老板犯的戰略錯誤和失敗壓力，最終卻是被近兩萬名頗具革新意識和創業激情的內部員工集體背負和承擔。
另一組耐人尋味的數據是，順豐控股有限在出售商貿控股、順豐電商、順豐商業100%股權時，轉讓價僅僅10元、1元、1元，而評估公司對順豐電商和順豐商業的全部資產評估是-525,460.55元。
也就是說，兩年的時間里，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，最後竟然賠個精光，什麽都沒留下——一沒留下象樣的固定資產，二沒鍛煉出象樣的隊伍，三沒探索出成熟的商業模式，最後，甚至連個象樣的教訓都沒總結出來，真可謂敗得一蹋糊塗，輸得莫名其妙。
嘿客失敗的三大慘痛教訓
無論內部，還是外部，都有許多人說，順豐就不應該做嘿客。
這貌似聰明的判斷其實是非常淺薄的判斷。首先，“嘿客”的戰略目標非常清晰，那就是快速搶占社區入口，同時化解最後一公里的“物流難題”；其次，王衛的決策邏輯也很靠譜，那就是利用順豐的整體物流優勢，打造一張“空網、地網、倉網、店網”四網合一的平臺級商業服務網絡。
可遺憾的是，順豐從上至下，當然也包括王衛本人，都無法完全理解這四大網絡在戰略層面的內在關聯、協同節奏和創新邊界，從而導致一盤大棋被下得亂七八槽。
兩年的時間里，無論是前期的“大躍進”，中期的“急剎車”，後期的“全剝離”，其實每一個環節的決策都談不上成功，也可以說非常可惜。換言之，順豐不是不應該做嘿客，而是不應該那樣做嘿客，現在這樣邊緣化處理嘿客（順豐商業）也絕非明智之舉。
許多人不明白，既然大方向是對的，為什麽還會敗得那麽慘呢？在芝麻哥看來，順豐在嘿客項目上犯了三個致命的錯誤。
一是戰略混亂。 坦率地講，中國絕大部分企業沒有戰略，絕大部分企業家和職業經理人也不懂戰略，更沒有能力制定戰略。大多企業對戰略的理解就是“數據幻想+時髦大詞”。先是老板憑感覺列出一大堆豪華的數據，然後由身邊幾個筆桿子，生搬硬套些大而無當、似是而非的“大詞”，譬如“互聯網+”，譬如“創新轉型”，譬如“極致”，譬如“聚焦”，然後就沒有然後了。
順豐是一家還算謙虛的公司，很清楚知道自己的短板，所以在戰略制訂方面，一直很依賴“外腦”，譬如一些國際性的大咨詢公司。可最大的坑就在這里。有一個顯而易見的常識，就是近些年崛起的互聯網大佬和電商新貴，沒有一個是依靠傳統咨詢公司“出謀劃策”的。
順豐這個民營企業，或是老板性格原因，或是企業成長基因，多多少少有些草莽英雄的氣質，豐富的摸爬滾打實戰經驗和行業閱歷，使得整個高層對於戰略的理解頗是隨意，且對自己的直覺很是自信。
對於“外腦”建議，往往持一種“不能不聽，也不能都聽”的中庸態度。更多時候，“外腦”其實只是用專業術語和數據模型包裝老板的想法而已。這也是為什麽有些“外腦”的方案做得再差，也容易被原諒的緣故，而有些“外腦“的方案做得再好，又輕易被忽略的原因。一切都要看高層消化到什麽程度，領悟到哪個層面。
由於物流業是一個技術標準強、業務流程單一的領域，戰略層面不需要牽扯太多因素，一切還好控制，錯了也容易改過來。可在直面全新的互聯網商業變革時，一切都亂了套，老板的經驗和直覺不管用了，”外腦“的套路和模型也失靈了，大家基本都處在無力無語的夢遊狀態。
嘿客的整體戰略布局也因此陷入前所未有的混亂狀態。一邊廂是”外腦“無力幫助順豐管理層梳理一個清晰的戰略思路，更不懂如何制訂一個接地氣的商業模型和執行方案；一邊廂是順豐高層被所謂互聯網的新思想洗腦，癡迷於一些瘋狂的“極致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。上層理解的虛和外腦方案的空，使得嘿客整個管理團隊陷入迷亂之中。總之一句話，沒有統一、清晰、可行的戰略路線圖是嘿客不可避免走向潰敗的最大根源。
二是管理失控。 嘿客管理混亂到觸目驚心的地步，是完全出乎芝麻哥的預料。王衛先生總做過深刻反思，認為團隊犯下許多低級的錯誤，一是因為他太急，轉型太猛，二是順豐缺乏商業基因，對於新事物理解不到位，存在認知盲點。這兩個理由用來解釋嘿客初創時期的混亂還行，可為什麽兩多年的時間，經過多次調整依然亂得一蹋糊塗呢？
在芝麻哥看來，嘿客管理最大的困境，一是沒找到合適的帥才，二是沒找到靠譜的相才。先說帥才。嘿客在短短的兩年時間里，四易其帥，但因為都是內部老人，或忠勇有余，但能力不足，特別是其綜合素質遠遠無法匹配嘿客這個複雜的商業平臺，說不好聽點，多是以連長的帶兵思維指揮兵團作戰。有人可能會覺得王衛臨陣換帥，犯了大忌，可在芝麻哥看來，換誰都一樣。因為很大程度上，王衛都在越權指揮，他說關店就關店，他說擴充品類就擴充品類，而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽了。熟讀歷史或戰爭的人都知道，這仗換誰也沒辦法打。
再談相才。先做個不恰當的比例，如果帥才是爹，那麽相才就是娘，一武一文，一對外一主內。嘿客內部最缺的就是行政副總裁或政委這樣的角色，要能寫，要會說，並擅長做內部溝通工作。幾千家門店，幾萬人隊伍，必須要靠流程辦事，憑制度管人，可嘿客至今也沒建立一套象樣的內部組織體系和管理制度。
為什麽不建呢，因為沒有能力建。最可怕的是，有些人甚至覺得沒必要建，或是因為混亂可以掩蓋無能或過失吧，當然也有可能只是思想僵化或工作懶隋，覺得生搬硬套大網的東西挺好，不但高大上，而且挑不出毛病。
三是創新困境。 嘿客門店給大部人最強烈的印象就是特別怪，四不象。這也真實反映了嘿客在創新方面的尷尬境地。雖說王衛有足夠的商業誠意和創新激情來打造一個全新的社區零售業態，可具體到如何操作上，往往會忽視商業本質和企業現實，陷入有錢人的任性和狂想中來。
譬如當時在嘿客門店里，一門心思要玩3D試衣。就技術的經濟可行性而言，這是非常不靠譜的事。但不知道為什麽就有人敢提這種無法落地的創意，而且堂而皇之地在全國鋪展？最後當然沒幹成，嘿客落下的資產就是一個昂貴又不方便的雜貨格子間。
嘿客社區O2O門店應該如何創新，本是一件非常嚴肅的商業論證課題。就方法論而言，本應在不同地區，建設一批不同主題或業態的試驗門店，然後在政策和技術層面給予足夠的支持，鼓勁各地督導、店長因地、因時制宜，根據消費者的不同需求，靈活調整，大膽創新，在實戰中不斷叠代演化出接地氣的創新服務或產品。
可遺憾的是，嘿客的創新一直停留在總部高談闊論的口水中，或是拍腦袋的靈感中，或是想當然的對標企業的模式COPY中。最後的結果是，嘿客的商業模式一再被笑話，基層員工的信任和激情也一再被辜負，他們卻依然高高在上，渾然不覺，在領導眼中，他們依然是KPI指標最完美的創新型人才。
嘿客複盤之 大航空戰略
專註生鮮，做大食品領域的頂級物流服務商
在芝麻哥看來，嘿客最大的失敗是戰略失敗。如果嘿客執行了正確的戰略，說得不要臉點就是如果當初嘿客完全聽取我的建議，或許會是另一種可能。
對於嘿客的戰略規劃，芝麻哥一直堅持大航空、大平臺、大社區三大戰略聯動式布局。
先談大航空。早在2014年初的《順豐和EMS：航空爭霸戰》一文中，芝麻哥就建議順豐在未來兩年內應再購買三十架飛機自有全貨機，帳也算好了，差不多要14個億左右，這樣到2015年年底差不多就有53架自有全貨機。後來進一步修正，希望再“冒進”點，建議到2017年年底，順豐自有貨機規模應達到100架，外包貨機30-50架，航空貨運量超過400萬噸 ，基本目標就是牢牢控制航空貨運市場的霸主地位，壟斷50—60%以上的市場份額。
同時芝麻哥也不斷提醒，航空貨運市場，順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營航空公司，而是其他快遞公司或平臺電商，他們遲早會以大手筆投入和超長規發展殺將進來。順豐在這個領域只占居了“先發優勢”，沒必要盲目自大，更不能沾沾自喜。順豐應對競爭的最好方法是領先，領先，永遠領先，永遠遙遙領先。
這本是個常識性的競爭策略，根本就沒討論的必要，更不應該有絲毫動搖。可遺憾的是，最該“冒進”的卻在“穩步推進”，2014年僅購進4架飛機，2015年購進8架，2016年載止4月30日，又購進4架，目前一共才有30架自有全貨機，不到原計劃的一半。
可對比的是，發力僅僅半年的圓通航空，一口氣就訂購了20架飛機。市場競爭就這麽殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手平白多估值了上百億，而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。
從順豐本次借殼上市的融資計劃中不難看出，順豐已經清醒過來，欲奮起直追，計劃投27億巨資在航空貨運項目上，可已錯過了最有利的發展時機，很多損失和機會不是說追就能追上的。單是想想，僅是多了圓通這樣一個財大氣粗的競爭攪局者，將來購置航空貨機的采購成本，至少就會增加10-30%左右，對此不知王衛先生會不會很窩心？
沒辦法，搞企業賭的就是企業家的眼光和決斷，戰略誤判造成的損失，真是眨眼間幾十億、幾百億就會灰飛煙滅。
許多人搞不明白航空貨運，和嘿客有什麽關聯？當然大有關聯，如果順豐在航空貨運方面按芝麻哥的戰略設想提前加大投入，那麽就有富余的航空運力調配出來，最理想的是每個月至少保證一架貨機專營生鮮，並最終在兩年內形成5—10架專營”生鮮直達”的貨運機隊。當然，冷鏈運輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網里剝離出來，至少是部分剝離，形成一個獨立、完整的生鮮物流（供應鏈）服務網絡和生態系統。
特別需要強調的是，順豐商業落地的最大前提和關鍵因素就是必須多買飛機，形成戰略冗余的運力儲備，有獨立的空運資源調配和運力保障，這個生鮮生意才能做起來，不但大有故事可講，而且嘿客（順豐商業）的核心競爭力和市場壁壘也順勢形成。
這個內在的商業邏輯非常簡單，如何保證生鮮“鮮”？自然是“快”呀。這幾年網絡上生鮮電商都愛吹“產地直采”，但實際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到，關鍵就是因為運力不匹配呀，但順豐太有底氣做這件事了。
以大閘蟹為例，每年近百億的市場規模，就貨運業務而言，差不多80%的外銷運力是由順豐完成，而在零售領域，通過順豐商業的直銷（平臺）體系銷售的，1%的份額都不到，未來5年內，最最樂觀的估計，也可能10-20%的份額不到。而其他地方特產、高級水果、進口生鮮等情況也差不多如此。既然“最後一公里”的零售市場“二八法則”嘿客無力快速打破，也不具備競爭優勢，就不如先安心賺取“最前一公里”的錢，認真做好生鮮物流的供應鏈服務。
如果嘿客擁有（內部承租）一支生鮮貨運機隊，為各類平臺生鮮電商及傳統線下生鮮零售商提產地直采、幹線運輸、口岸海關檢疫（跨境電商）、機場快速轉運等一條龍服務，同時配套大食品（生鮮）倉儲網絡服務和全程冷鏈配送服務，再加上幾千家社區店的廣告和直銷服務，那麽嘿客（順豐商業）這盤棋就非常容易被激活。一是嘿客擁有了與其他生鮮平臺電商合作的優質籌碼，二是嘿客的獨特品牌勢能和商業模式就能快速形成。
眾所周知，網絡上做高端生鮮的電商，最愛用“順豐空運”或“順豐包郵”來為品質背書。如果嘿客順勢而為，憑借順豐航空的規模、網絡、品牌三重優勢，加上傳統貨運業務的支撐優勢（逆向物流的成本優勢和邊際效應），先把“生鮮（空運）供應鏈”這個服務做強做大，那麽當下無論跨境生鮮物流，還是國內特產爆品，嘿客都極有可能分得最大一杯羹。
嘿客的第一定位，應是以“航空直達”為核心勢能，放大物流基因優勢，專註生鮮，做大食品領域的頂級物流服務商。這本是順豐最應該選擇的戰略切入路徑，可遺憾的是，當初王衛先生的判斷出了問題，或者講是他對順豐商業的戰略規劃思路和操盤邏輯出了問題。按他的本意，應先投重資，鋪一張龐大的O2O社區零售落地網絡，然後有了充沛的現金流和成熟且穩定的業務量時，順勢倒逼運力升級，再去買飛機也不遲。可社區零售的前提是要打造品牌，而品牌的樹立則需要快速建立核心競爭力，而當初順豐最具優勢的就是航空貨運帶來的良好口碑和服務優勢。不放大這個基因優勢，嘿客就沒故事可講，服務品牌和商業模式也永遠無法立起來。
可比照的是，自2014年以來，東航、國航、南航的跨境生鮮貨運（供應鏈）業務都做得風生水起。單東航而言，僅6月2日至27日，就會有7架東航包機（波音777）從西雅圖直飛上海，預計將運送總量為1000噸的美國櫻桃。目前，其產地直達業務已占整個貨運業務總量的1/4，而且對其貨運物流業務實現贏利的貢獻率頗大。
毫不誇張地說，沒快速放大這個具備良好基因的航空物流服務優勢，而是勉為其難，一廂情願地建設四不象的O2O門店，是嘿客最失敗的戰略決策。這個違反基本商業常識和戰略邏輯的決策，從一開始就註定了嘿客必然慘敗的命運。當初嘿客上上下下，都天真地認為嘿客（順豐商業）就應該是O2O,就應該專註做零售，好像做供應鏈（物流）服務就不是商業似的。
現如今，順豐把商業版塊完全剝離，從上市策略或財務角度講，冒似無可厚非，但在芝麻哥看來，又是一大戰略敗筆。完全剝離順豐物流體系的順豐商業，僅靠一張不成熟的社區門店網絡和一個跛腿的順豐優選電商平臺，不但毫無商業生存價值，也是毫無“錢”途的。
嘿客複盤之 大平臺戰略
雙網合一，做最專業的平臺級食品供應服務商
首先，芝麻哥是極不贊成嘿客什麽都賣，嘿客也真沒本事什麽都能賣好。
可曾有一個階段，嘿客上上下下，都被糊塗油蒙了心，差不多有大半年的時間，瘋狂且不要命地進行品類擴張，最高峰時期 SKU竟然上萬，而當時後臺系統根本就不成熟，管理更是跟不上，其品類管理和商家管控，壞得一蹋糊塗。至今芝麻哥想起來都狠得牙癢癢，怎麽能愚蠢到這種地步還不自知，甚至還洋洋自得當成績炫耀？直白地講，老大的決策有問題，可從互聯網電商平臺挖過來的一批中層主管就沒有問題嗎？什麽樣的平臺，做什麽樣的SKU梳理，是中層高管的基本功力和任務，況且每天、每周、每月，都有血淋淋的經營數據，為什麽還不管不顧一意孤行，難道一句“聽老大的話”就能推卸一切責任麽？什麽話都不敢說、不會說或不想說，自作聰明地以“公司政治”手段站隊以求自保，是毫無職業操守的表現。
當初芝麻哥一再強調要業務聚焦，單品突破，特別聲明在生鮮領域大有可為。理由有三：
一是從市場層面來看，生鮮食品是家庭生活必需品，需求穩定，黏性強、複購率高，利潤空間也大。
二是從競爭層面來講，唯有生鮮食品能放大順豐的航空優勢、冷鏈優勢，以及嘿客社區門店網絡優勢及順豐優選積累的經驗優勢，這本是順豐最應該放大和挖潛的競爭優勢，也是嘿客單品突破的最佳市場切入點。
三是從資源層面分析，就生產端而言，順豐可以借上萬個直營網點的區位優勢和人脈優勢，在全國範圍內建立豐富的直采基地；而在零售端，三十萬員工頻繁深入社區一線，可以快速完成渠道下沈和宣傳任務。
另需要說明的是，順豐員工缺乏商業基因是不爭事實，從“送貨的”轉型為“賣貨的”，至少是需要時間的。也就是說，從嘿客成立之初，就必須清醒地意識到，嘿客（順豐商業）要扮好兩個角色，做好兩個生意：一是2B，做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務商和高端生鮮一級代理商；二是2C,做高端生鮮（時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲）的社區直銷零售商。
要做好這兩大生意，首先必須將順豐優選和嘿客歸入一盤棋來統籌規劃。一個線上發力，一個線下互補，也本是順理成章的互補和融合。早在2014年6月，芝麻哥就提出雙網合一的戰略建議，不可思議的是，這個不算高深但正確無比的建議竟然被拒絕。當時非要另起爐竈，獨立做了一套嘿客系統，當然不出所料的爛，最後磨蹭了一年後才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以損失順豐優選的整個建制和精英團隊為代價。
如今，這個“雙網合一”的大戰略除了“雙品牌”被執行外，其他的都執行得一塌糊塗。而“雙品牌”戰略又是思想妥協的產物，也是最不重要的一個環節。雖說“嘿客”這個名字是芝麻哥起的，但內心深處其實一點都不心疼，也覺得毫無必要非得再起一個名字， 線下門店也叫“順豐優選”並無不妥，後來又改了一個叫“順豐+”的新字號，想來想去，覺得除了無聊之外，毫無商業意義和品牌價值。
芝麻哥堅持認為，平臺叫什麽名字並不重要，關鍵是要B2B2C的雙業務模式必須確立。先說2B業務。按芝麻哥的設想，“順豐優選”的轉型定位應是成為國內高端生鮮和大食品（不限於進口生鮮食品）的一站式批發采購和分銷服務平臺。也就是說，將來無論是平臺電商，還是垂直電商（甚至包括微商），無論是傳統生鮮連鎖門店，還是線下綜合超市，根本沒必要個個都去原產地直采，或自建冷鏈物流配送，更不應該個個都把“包機”當成多了不起的事兒。
無論跨境生鮮（進口食品）物流，還是國內產地（地方特食）直采，順豐都有足夠的實力和資源搭建最具競爭力的服務平臺。正如“上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒”一樣，順豐賺取供應鏈服務的錢，電商或傳統零售商賺取營銷和渠道的錢，豈不兩全其美,皆大歡喜？
嘿客門店一端的業務，芝麻哥也建議以2B為主，提出的理由是嘿客的商業目標不是與社區傳統便利店或夫妻店競爭（一是競爭不過，二是消滅不了），而是壓縮/優化社區零售的供應鏈條，消滅部分三、四級批發商，特別是部分呈壟斷性的品牌食品上，特別容易整合。
譬如當初和加多寶合作，嘿客完全有可能成為其最大的一級代理商。模式很簡單，嘿客根本沒必要堅持2C的坐商模式（其蹩腳的商業模式也根本無法吸引顧客上門消費），而是派門店業務員去掃街，每個門店輻射至少5個相鄰社區，尋求承接區內所有飯店、酒店和夫妻店的酒水飲料（及其他品牌食品）批發和配送一條龍業務。也就是說，順豐在“最後一公里”的服務滲透，是以點帶面，完成一張超級分銷服務網絡的布局，而不是以零售店的模式，與周邊的便利店直接展開競爭。
再講2C業務。無論線上，還是線下，順豐都應精選品類，聚焦用戶，在時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲等有強禮品屬性的品類方面多下功夫，做好商圈團購和社區直銷服務。
以每年熱銷的特食為例，無論大閘蟹、粽子、月餅，還是車厘子、大櫻桃、茶葉等，順豐都掌控著這個行業最精準的數據鏈條，不但知道每年哪些品牌賣得好，什麽地方銷得好，而且整個行業的銷售周期及平臺競爭數據，都可以通過物流數據推算得一清二楚，在這些細分領域，順豐完全可以憑借大數據優勢（前瞻性營銷和精準市場切入）和閉環供應鏈優勢（保真保好），輕易爭搶到10%以上的市場份額。
如果這一大平臺戰略被正確且有力地執行，那麽利用嘿客這一商業服務平臺，實現業務翻番式增長，快速完成近百億規模收入，並最終“再造一個順豐”就根本不在話下。需要特別指出的是，這個2B的商業大平臺一旦建成，順豐最擅長的2B金融業務才會有爆發式的增長，也必然水漲船高，具備更廣闊的成長想象空間。現如今，順豐在快遞業務領域，通過銷售“順豐卡”來吸金，怎麽看都是一個很沒想象力的事情。
最後需要說明的是，順豐要有效完成這個大平臺布局，還需要提前打好兩個基礎：
一是供應鏈條的大手筆整合。 芝麻哥曾強烈建議順豐與聯想深度戰略合作。聯想作為世界第一的PC供應商，具備絕對的跨洋航運逆向物流資源（運出船是滿的，回來是空的），加上遍布全世界的銷售網點和專業營銷團隊（業務拓展易，談判能力強），如果再加上順豐的國內物流優勢和員工規模優勢，完全有可能打造國內第一進口食品的分銷平臺。當然，也不排除再加上中信集團旗下的大昌行，三強合作。
二是和強勢品牌合作，建立多行業的跨界聯盟（服務平臺）。 譬如和小米、魅族、華為等公司建立逆向物流（保修快遞+門店體驗+會員積分互換）協作服務平臺；和中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區倉儲網絡；和加多寶、康師傅、農夫山泉等建立水飲直銷（配送）網絡。總之一句話，大佬結盟，則天下無敵。
然而最最遺憾的是，順豐的談判能力太差，結盟意識太弱，什麽都想自己幹，只願封閉在自己的小天地，讓自己人玩，結果呢，大家也都看到了。
嘿客複盤之 大社區戰略
極致物流，做最有競爭力的社區倉儲物流中心
對於嘿客的社區開店模式和節奏，芝麻哥其實是很不認同的。
但芝麻哥正式進駐嘿客時，已是2014年的5月中旬，近兩千多家店已基本完成裝修，而當時的目標是年內完成4000家門店的布局。在當時商業模式不清晰、選址模型太粗糙的情況下，芝麻哥強勢建議緊急叫停，把目標直接降至2000家。如果不是因為2000家已簽約並開始裝修，1000家我也覺得太多。幸運的是，這個建議他們采納了，雖說因為決策遲了一天，又冒進簽約了500多家，但與4000家的冒進指標相比，又算是不幸中的萬幸。
後來門店又進行關並調整時，最後降至1800多家，這個決策我並未參與其中，但很有意見。按芝麻哥的建議，只是建議“放緩開店進度”，而不是一刀切地決策要開就猛開，要停就急停。換句話講，就是店還是要開的，還是要繼續試錯，還是要勇於嘗試不同的門店業態組合模型，譬如當初強烈建議和房地產商合作的社區微倉模式。
芝麻哥認為，嘿客要在社區落地生根，其核心業務不應該是傳統的門店零售模式，而是應該最大程度放大順豐的物流優勢，最大程度解決最後一公里的配送成本過高和配送不方便問題。早在2014年7月，芝麻哥就積極提倡應大力發展智能櫃，甚至熱心得讓他們懷疑我有別的動機。其實芝麻哥只是基於一個商業常識，那就是只有智能櫃可以彌補嘿客的社區服務短板，形成一個真正有競爭力的網絡平臺和商業抓手。唯有將嘿客的店網，加上順豐（及其他快遞公司）的人網，再加上櫃網，形成“三網合一”的社區網絡，嘿客的商業模式才算成立。
芝麻哥熱心過度且一廂情願地幫他們早早制訂了戰略規劃，希望動作快點，投入重點，決心大點，手段猛些，因為要快速占據市場主動權，就必須搶，搶先機，搶市場，搶客戶，搶夥伴，搶第一。可遺憾的是，嘿客的人要不想不通，要不不敢說，一直拖到一年後的2015年6月，等王衛自己想明白了，才聯合申通、韻達、中通、普洛斯，共同成立了“豐巢科技”。
今年的6月6日，在豐巢科技成立一周之際，豐巢宣布再獲5億增資。多嗎？不多，按芝麻哥的建議和測算，應該再融50億。順豐內部的人，可能又覺得芝麻哥在說胡話了，或覺得根本不可能，因為在他們的理解範圍內，順豐那麽大的體量，通過A股借殼上市才融了80多億，憑什麽豐巢科技就可以融50億？
就如滴滴快的能完成25億美元海量融資一樣，在互聯網+時代，沒有什麽不可能。當然，要融50億只是理論上而言，事實上，如何把新融到的5個億花好，已經很難為豐巢科技這個年輕的團隊了。這篇文章講的是嘿客的戰略複盤，就是假設智能櫃項目還歸屬嘿客。只是在做豐巢的戰略規劃中，芝麻哥情不自禁將嘿客代入。也就是說，豐巢的戰略本應也是嘿客的戰略定位，一是做物流領域的社區物流綜合服務商，二是做零售領域的社區O2O綜合服務平臺。
對於嘿客的社區定位和服務功能，當初芝麻哥最具想象力的戰略設想是打造前置性全新的社區微倉儲體系，由（嘿客）店倉+（智能）櫃倉+（大媽）家倉組合成一張社區全覆蓋的服務網絡。
其中，店倉不是指在現有的嘿客門店基礎上改造升級，現有門店太小，改造空間太少，而且選址多不科學，遲早會被淘汰。芝麻哥說的店倉，算是嘿客店的2.0升級版吧，即一種超級社區物流服務中心。簡單理解，就是把順豐、申通、韻達、中通等城市區域點部，合並成一個超級社區物流分揀（服務）中心和訂單池雲處理中心。這樣不但能極大降低合作股東的城市分揀成本和人力成本，同時提升配送效率和服務體驗，更關鍵的是有冗余的空間改造成社區商業體驗中心，其商業進化邏輯如下圖所示：
智能櫃倉，簡單理解，就是把智能櫃部分櫃門改造成透明玻璃，這樣部分格子櫃就兼具自動售貨機和（商品試用裝或實體樣品）的廣告展示功能。甚至將來也有可能售賣藥品、生鮮、飲料等。
家倉，則更有意思些，就是把微倉進一步前置到消費者家門口。按芝麻哥的設想，在條件成熟的社區，每個單元樓都可以精選一個大媽（大叔、大嫂也行）的家做臨時倉儲點和部分商品直銷中心。這些大媽同時也是兼職的推銷人員和服務人員。譬如年輕的單身姑娘從順豐優選采購了一只進口波士頓龍蝦，但不會做。沒關系，可寄送到樓下大媽家，由大媽代勞加工（烹飪），這樣下班回家後就可以直接美滋滋地享受一頓大餐了。
總的說來，雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰略試探功能，但芝麻哥並不以為豐巢科技獨立是一件好事。正如把順豐商業完全剝離一樣，正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣，本是要下一盤統籌發力的大棋，卻最後下得如此七零八落，本是相互依存，彼此借力，現如今卻又回歸保守。這樣的改革結局，說走回頭路都太過好聽，事實上是在自廢武功。
話說回來，順豐目前的內部管理架構和團隊素質能力也無法駕馭這樣的大棋局。所以現在這樣回歸主業，專註物流，絕大部分人可能會松一口氣，因為會省不少心。或許大家都覺得不折騰挺好，只是可惜了這十幾億的學費。
而在大創新、大整合、大洗牌的汪洋時代大潮洶湧下，寂寞且焦慮的王衛或只能扼腕嘆息，縱是再雄厚的家底，縱是再優質的資源，縱是再利好的風口，就這樣在不斷自我矮化中，眼睜睜地看著一個有潛力成為更偉大的企業淪入平庸的宿命旋渦之中。
本文作者：段戰江（ID：BBD_FRESH），大本堂智庫首席研究員 ，商務部電商專家。
[本文作者段戰江（ID：BBD_FRESH），大本堂智庫首席研究員 ，商務部電商專家。未經授權，轉載必究。]
順豐
嘿客
複盤
贊(...)
分享到：
傅盛複盤獵豹這一年：不應該糾結生死問題
“如果時光倒流，你會做什麽改變?”
當這個問題被拋給獵豹CEO傅盛時，他說有一個決定自己一定會做，那就是更有前瞻性地建立自己的Vision(願景)，那麽今天獵豹的局面會大為改觀。
“雖然大家看上去獵豹成長得比較快，但是獵豹的全球化也是在自己熟知的領域里面做了一個區域性複制。”傅盛說，這件事情雖然讓整個獵豹活下來了，但是如果以今天的角度來看——為什麽一定要那麽擔心生死的問題，而不是擔心自己的核心目標問題呢?
“如果缺錢我們其實可以融資，不應該糾結自己的生死問題。回過頭來看，我可以做得更堅決和更激烈一些。”傅盛說。
在傅盛感慨的背後，曾經成功憑借工具產品“出海”的獵豹再次站在了轉型的節點——工具軟件用戶增長遇到瓶頸且前景不明、移動廣告商業變現遇阻、內容產品和直銷網絡搭建尚需時間……隨之而來的，還有業績的增長放緩和股價下跌。
面對挑戰，傅盛如何破局?
七分天災，三分人禍
已經上市兩年的獵豹曾經歷過很長一段時間的業績暴漲：例如，2015年第一季度時，獵豹移動端收入首超PC同比增長584%;而到了2015年第三季度，它的海外收入更是暴漲891%。
與此同時，憑借CM獵豹清理大師單點突破，獵豹移動也在海外市場構築起了強大的移動App矩陣。
但現在，增長瓶頸令獵豹遭遇外界質疑和股價下跌。此前，因為預計第二季同比增長只有10%-13%，不及市場預期，獵豹股價一度暴跌21.4%。
“怎麽可能不在意(股價)呢?”傅盛對第一財經記者說，“但在意也沒有用，它能促進我最大的好處是不停地在反思為什麽，我覺得是七分天災，三分人禍。”
在傅盛看來，七分天災的核心是：獵豹曾認為有一個東西穩定不變，就是公司收入的增長。
獵豹的增長主要來自於海外，一看商業的整體流量，二看每份流量的變現能力。現在的問題在於，獵豹整體流量沒有大問題，但變現能力下降了。
這不是獵豹的用戶群出現了問題，而是獵豹最大的合作夥伴Facebook調整廣告系統算法，帶給獵豹的變現能力隨之下降，這導致此前獵豹超100%增長一下子驟降到20%。
而傅盛口中的“三分人禍”則在於，之前的獵豹錢掙得太容易了，缺乏壓力和動力，導致了獵豹思變和破釜沈舟勇氣不足。“你全力以赴或者說這種破釜沈舟的勇氣的確不像上市前那麽猛了。”
傅盛說，工具只是個入口，原本變現很難，但獵豹過去搭上了移動互聯網這班車，搭上了Facebook整個全球化廣告崛起的大勢，成了那只“站在風口上的豬”，發現自己在“高速公路旁邊搭路牌”賺錢太容易了
“我們的路牌廣告被Facebook做成了首都機場的價格，結果一大批中國廠商都跟著跑去做路牌，甚至拿病毒去做路牌。”
“路牌廣告”賺錢太容易，讓獵豹少了“蓋商場做服務”的動力。當風口出現了轉向，競爭也越來越激烈，最直接的結果就是利潤和收入下降。
而“人禍”還有一個原因，傅盛認為之前太迷信產品成功學，忽視了管理的重要性。
例如，獵豹這種野蠻打法快速成長起來以後，員工從幾百人一下子到兩千多人，管理的流程就需要花足夠的時間去樹立，“但是大家以前太迷信產品成功學了，所以對這種管理的東西肯定是花的時間是不夠的，這也是一個教訓。”
轉型內容戰略
現在，傅盛和他的獵豹再一次站在了轉型的節點。
“如果我們在去年的時候不是因為收入增長那麽好，或者說不是因為自己的松懈，沒有在內容戰略上更全力以赴，我相信今天的局面會大為改觀。”傅盛坦言。
在內容投資上，傅盛透露，此前曾有估值尚在8000萬左右的直播平臺映客、遊戲《列王的紛爭》等投資機會擺在獵豹面前，或因為打款時間緊張，或因為決策原因，獵豹最終與他們失之交臂。現在，映客估值已達30億人民幣。
“你後來發現，你錯過的東西往往都是你不堅決或者說是你戰略上沒有想清楚的東西，這也是我反思的。”傅盛說。
而傅盛給獵豹開出的“藥方”是：“堅定不移地做內容。”
在他看來，曾經的PC互聯網時代是入口邏輯，誰擁有入口誰就擁有價值，所以最早那批入口的價值是最高的。但在移動互聯網時代，內容開始變成核心的資源，因為大量的時間和用戶融入，越來越多地在消費內容。
傅盛說不久前自己曾和雷軍有一次交流，雷軍認為手機的用戶最後大家爭奪的都是用戶時長。其實現在大家都是在做這一件事情，如何給用戶提供精準和優質的內容。
此外，在移動時代，傅盛認為過去傳統形式的搜索變得越來越不重要。從輸入方式上說：從“食指時代”過渡到“拇指時代”，可能未來是語音時代。
“以今日頭條為代表的這一類的新的媒體形式的崛起，其實它就是移動時代的新搜索，它不再是通過用戶輸入關鍵詞完成對內容的獲取，而是通過用戶的行為完成給用戶精準內容的推送，其實這就是一種新的搜索模式。”傅盛說。
因此，通過工具觸達用戶，通過內容延長時長，讓用戶能夠更快、更迅速、更精準地拿到他想要的內容，傅盛認為這才是現在獵豹的核心。
事實上，早在一年多前，獵豹移動就開始布局內容產品。2015年初，獵豹移動投資了音樂短視頻社交應用Musical.ly，這款產品早期被稱為海外版的“小咖秀”，並在美國青少年中風靡。
今年，獵豹移動還收購了全球移動新聞聚合服務提供商News Republic。目前，News Republic在美國、法國和意大利新聞榜實時排名第三。
傅盛告訴第一財經記者，獵豹之所以花5700萬美金買下News Republic，核心原因是它在全球有數千家新聞版權授權。獵豹要拿到正版的內容，然後幫助用戶去快速地獲取到他們需要的內容，而工具有著直達的便利性。
他把這種模式通俗地解釋為外國版的“今日頭條”：通過獵豹用戶產生的數據，對它精準化的興趣做判斷，然後去完成個性化內容的推薦，實現用戶端看更長的時長、看更多的內容，從而增加獵豹的厚度。
除此之外，在直播領域，獵豹移動還在一季度上線了社交直播應用Live.me。傅盛透露他曾親自趕赴美國邀請當地的知名“網紅”，甚至還挖角了美國某知名“網紅”公司的VP來獵豹拓展海外網紅市場。全球知名應用分析商AppAnnie的數據顯示，目前，在iOS社交榜上，Live.me已經在1個國家排名前五、5個國家排名前十。其中，在iOS美國社交榜排名第7。在Google Play中，Live.me則在美國和新西蘭兩國的社交榜中躋身前五。
“我體驗了國內某直播軟件，發現美國的頭部內容直播熱度不比國內差，而且國內好多是機器人。”傅盛說。
他說，獵豹內部有一個總結叫做，“我們以前把容易做的活兒都做完了，下一步其實是累活難活，也是需要很多的積累的活兒。”對獵豹來說，內容戰略的轉型才剛剛開始。
傅盛對記者預計，未來兩到三個季度，外界會看到獵豹轉型的效果，特別是News Republic業務的發展。
而除了內容戰略這場“攻堅戰”之外，傅盛還有他的“星辰大海”——拿3.3億成立機器人公司，以及把獵豹從一家安全公司、軟件公司發展為一家人工智能公司。
他告訴第一財經記者，以獨立投資的形式做機器人，一是為了降低整個獵豹體系的風險;二是自己反思追求安全感造成的問題。
“還有一個就是我也不年輕了，如果還有一件事兒可以做的話，為什麽不選難的一件事情試一把呢?”傅盛說。
周鴻祎複盤360私有化：成了中國最大“負翁” 還沒考慮借殼上市
“我現在可能是中國最大的債務人，‘負翁’。”
360大廈里，身穿“標配”紅色T恤的周鴻祎半開玩笑式地對包括《第一財經日報》在內的記者說。
一個月前，奇虎360正式從紐交所退市。而它的私有化資金來源包括抵押360大樓和一系列“360”商標等換來的貸款，以及招商銀行等提供的7年期30億美元貸款。
他把360的私有化過程比作一場冒險。而“冒險“後下一步的打算，就是“二次創業”，眼下最重要的事情就是拆 VIE 、進行成熟業務和創新業務的重組和分拆。
對於外界關註的借殼上市，周鴻祎坦言，每天有很多人打電話給自己推薦殼公司，“謠言太多，目前沒有任何資本方面的考慮，也沒和任何公司談（借殼上市）。”
複盤私有化：為什麽冒險回歸？
今年7月，360終於宣布私有化完成，在美國成功退市。
關於私有化，外界曾有很多傳言，還有人稱360是為了套利。
“由於美國對上市公司的監管非常嚴格，退市前稍有言行不慎就可能會影響私有化的進程”，周鴻祎說，“那段時間很多人問我，我都是咬著牙不說，經歷這麽長時間，現在我們已經順利完成了退市工作，所以有些東西到今天已經可以對外交流。”
回想起360私有化，周鴻祎坦言360回歸還是經歷了很大風險，因為需要動用的金額太大了。360退市的價格是發行價的5倍，這導致退下來的成本在100億美元 。
為什麽360冒這麽大風險回來？
周鴻祎稱，360和不少希望私有化的中概股公司“動機不一樣”。最重要的原因，是幾年前國家有關部門負責人找周談好幾次話，國家一個很明確的期望。
因為當時國家已經意識到網絡安全對國家安全的重要性，360的企業客戶超過百萬家，已經為包括政府部門、外交單位、國防科研院所、銀行等敏感單位提供安全防護軟件和解決方案。於是，大家不可避免地提到了360的“身份問題”。
雖然360是家中國人控制的公司，但是因為在美國上市，投資人大部分都是境外基金，從資本結構上來說，360實際上是外資，這樣來看，讓中國的核心企業安全、國家安全、基礎設施的安全都掌握在一家名義上的外企公司肯定是沒有安全感的。“這和在美國上市的娛樂、社交公司不一樣。”周鴻祎說。
“我們為很多敏感部門提供網絡安全保護和解決方案，如果我是外企的話，很多資質是拿不到的，所以回歸中國是為了在網絡安全上發揮更多、更重要的作用。”周鴻祎表示。
他拿360並未收購成的瀏覽器Opera舉例。此前Opera在美國收購了一家網絡廣告公司，這家公司掌握大量客戶信息，美國相關部門以信息安全為由未批準中方財團對於Opera的收購。
而在360私有化買方團選擇上，周鴻祎透露360要求買方團必須是使用自有資金，所以這次買方團主要是大型國企、專業投資基金和保險公司。此外，這些投資人的選擇標準還有與360有過合作；或是對未來360在國內發展業務有幫助等。
他還告訴記者，360與買方團簽有一個關鍵性的條款是：不允許投資人直接或間接來源於任何公募或理財產品，如果沒有按照協議真實準確披露，並且在規定期限內未完成整改，將要向360公司支付相當於投資總額的30%作為違約金。
下一步拆分：把大船變成艦隊
私有化退市後，擺在周鴻祎面前最重要的事情就是拆 VIE 、進行成熟業務和創新業務重組和分拆。
周鴻祎稱，360最近兩年一直在做業務重組或拆分，目標是將360公司從一艘大船變成一支艦隊。
他拿3Q 大戰前後的騰訊為例，騰訊最明顯的變化就是過去什麽都自己做，結果成為了行業公敵，現在是在不少領域采用投資的方式去切入。
“在中國互聯網這是個趨勢，公司大了又想保持創新，又想保持速度，這兩者是矛盾的。公司大了必然要有很多繁文縟節，但是小公司只要業務能做，其它都不足為慮。”
周鴻祎稱，360的安全業務將變成TO B和TO C兩家公司，企業安全集團將獨立成為360集團下面的子集團，這些業務由360 CEO齊向東負責。同時，智能硬件業務還將保持獨立運行。
“未來不確定性的業務，需要二次創業的業務都在要拆的範圍”，周鴻祎說，拆分之後，他們會成為360集團下面的子公司，有獨立的財務核算，獨立的人員配置。
“如果將成熟業務和創新業務放在一個公司里用同一套標準，創新業務總是發展不起來。這就像騰訊在打車業務不投資滴滴而是騰訊自己做，能做起來嗎？不一定。”
另外，周鴻祎希望通過拆分來激發員工的積極性，將業務獨立出去，每個負責人都可以有合夥人的身份，相當於內部創業。
按照計劃，今年，360旗下的幾個智能硬件產品都將獨立成子公司。“只要做得好，分拆出來的業務都可能獨立融資和上市”。
而對於外界關註的借殼上市一事，周鴻祎稱，自己也看不懂那些借機炒作的”360概念股，“謠言太多，我們沒有任何資本方面的考慮，沒跟任何人談（借殼上市）。”
昔日“妖股”靠十余次並購支撐業績 全通教育自救路複盤
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-10-23/1047113.html
10月13日，一紙終止公告，全通教育持續兩個月的重大資產重組宣告落幕。收購案的主角一直被外界廣泛猜測，直至結束，標的是誰仍沒被揭曉，但28億至40億的預計交易金額登頂榜首，成為全通教育近年來涉及資金規模最大的一次資產重組。
全通教育意圖通過投資並購戰略實現業務轉型的野心顯露無疑。僅2015年以來，全通教育先後進行了十余次投資收購事宜，包括遍及各地的地方性校訊通公司、涉及繼續教育業務的繼教網以及圍繞教育科技孵化器等。
從業績上來看，轉型的效果似乎不錯。全通教育日前發布的前三季報預告顯示，營業收入預計超過6.08億元，比2015年全年的營業收入還要多近2億；歸屬於上市公司的凈利潤預計超過3600萬元。
不過，全通教育業績和利潤的增長很大程度上來源於投資並購行為。2015年，全通教育通過投資並購新增並表的公司就達9家，凈利潤共計8906萬，占全通教育2015年凈利潤的95%，而2015年繼續教育業務接近1億元的營業收入，占全年營收的22.6%，全部來自於2015年收購的繼教網。
然而，投資並購多家公司的全通教育在業務轉型全線開花的同時，仍需面臨規模擴展帶來的成本費用的上升，自生式增長的壓力以及收購整合的風險。
並購戰略——渠道為王
隨著全通教育這筆規模最大收購案的落幕，收購細節也隨之曝光。此次重組涉及標的資產屬於教育信息服務業，是有盈利能力和市場優勢的優質資產，能增強與現有主營業務的協同效應。
不過，這起交易金額占全通教育總市值24.3%（按交易金額40億，總市值164.46億計算），並購案最終失敗原因被解釋為交易金額較大，標的資產的評估工作量大且程序複雜，使得重組進度受到影響。同時在後續時間安排、核心條款等方面存在較大不確定性。
不過，全通教育並沒有完全放棄這一項目，終止後，全通教育表示會持續跟進該標的資產的各項進展，待交易條件成熟後，公司再視具體情況擇機啟動相關事項。
事實上，全通教育的投資並購戰略自上市之後就已經開始。“IPO以後，我們的市值空間會給我們這樣的企業帶來更多正能量和機會，比如我們有融資渠道，可以募集資金；公司整個戰略方面的主營業務，肯定有很多先發優勢。”全通教育副董事長萬堅軍2015年4月在接受媒體采訪時這樣說道。
IPO以後，隨著移動互聯網的發展、媒介形式的變化，全通教育也在尋找新的業務模式。從前的主營業務校訊通不僅對於移動、電信公司依賴性很強，而且雙方間的互動相對較少。從解決家校間的溝通問題，到解決老師備課、教案、評測、習題、作業等痛點，全通教育試圖完成上述的一系列變化，從信息軟件服務商真正成為從事在線教育的企業。
從全通教育投資並購的企業來看，全通教育收購偏好為擁有用戶和現金流的賽道，圍繞其校訊通業務為補充產業鏈。全通教育收購最多的類型就是地方性校訊通公司，杭州思訊、湖北音信、河北皇典、廣西慧谷等渠道型公司都是如此。隨著對這類公司收購的完成，全通教育渠道直接服務的地市增至102個，渠道優勢進一步凸顯。
要求匿名的業內人士告訴本報記者，這類公司的特征是渠道類型的公司，規模其實還可以，但利潤規模都比較小，這類並購很能看出全通教育的並購策略。實際上，在教育行業，很多資源都可以用錢來買，比如研發可以通過招聘研發人員來實現，但渠道資源的積累需要的周期會非常長的，所以說教育行業，目前還是以得渠道者得天下。不僅如此，為了獲得更優質的投資標的，全通教育還積極在國內外投資教育類孵化器、基金項目。全通教育投資了教育科技孵化器EmergeVen-tureLabLtd（以下簡稱“EME”），中山創客，認購了南通慕華基金。既借助國內的專業機構挖掘優秀的在線教育公司，同時開拓海外市場和資源，接觸更多的教育創業者和資源，尋找更多優質的投資或並購標的。
當然，全通教育也自行研發了不少產品。最早在2014年8月發布了針對C端永輝、覆蓋學科內容的全課網平臺；2015年8月又發布了TOB端的全課雲平臺；以及全通教育戰略布局的Esaas業務也進入了推廣期，營收增幅明顯。2016年三季報預告中也指出營收增長是由於Edsaas業務由戰略布局進入規模推廣期，收入增幅顯著。
說道SaaS服務，市場的迅速擴張仍要歸功於渠道。從事教育投資多年的專業人士張海龐認為SaaS概念出現的根本原因在於國家教育信息化的投入，每年會有固定的財政投入投向固定的市場，這是一個toB的市場。而提供SaaS服務的供應商往往都是以前給校園這個教育市場做硬件、軟件的供應商，所以SaaS服務的推廣成本主要還是跟學校等機構建立渠道的成本。
不過，張海龐也告訴記者，之前的校訊通公司多是強渠道公司，隨著這個國內的政治環境，其他更優質的產品，大家都逐漸意識到這種渠道和關系的作用在逐漸的下降，像學霸君這一類的產品開始出現，靠貼近用戶需求的產品越來越吸引市場的註意。
轉型路口
全通教育一直被稱為妖股，這得益於它在A股市場的“良好表現”。自2014年1月上市以來，股價翻了數倍。2015年3月，在深交所掛牌僅14個月後，全通教育超越茅臺成為A股最高價股票，在3月24日以漲停收於320.65元，與股價對應的動態市盈率達748倍，遠超創業板平均90倍的估值水平。而當時新東方的市值為30.94億美元（人民幣約194億）。
事實上，在2015年全通教育大規模開始投資並購和股價飆漲以前的2012年至2014年，全通教育的好日子似乎已經到頭了。營業收入少量上漲，凈利潤也在2013年出現負增長，而利潤率更出現明顯下滑，從2012年的27.9%下滑至2014的23.3%。
全通教育傳統的強勢產品是校訊通，通俗講就是老師給學生家長發送短消息的平臺，主要通訊方式是手機短信，因而運營商中國移動這樣的玩家，擁有強勢的定價權。包括全通教育在內的各運維公司地位相對弱勢，同時校訊通類產品也存在自身的瓶頸，使用過程中實用性不強，產品銷售涉及強買強賣引發家長抗議，另外更加方便的社交軟件的出現都讓校訊通平臺不得不進行轉型。另外，深圳、陜西、湖南等地有關校訊通政策的出臺也加速了轉型的步伐。
全通教育就是在這樣的情況下開始了轉型之路，大量的資本投入很快改善了業績表現，但運維公司向在線教育公司轉型，仍須面對諸多挑戰。
並購雖然在當前帶來了業績的增長，但是否能為未來的業績帶來持續性的增長仍不得而知。此前，全通教育分別對全通繼教和西安習悅進行了業績預測，起止時間為2015年1月1日至2017年12月31日，預測業績分別是8500萬元和760萬元。截止2016年6月30日，分別完成了434.07萬元和207.36萬元，均未達到預測業績的一半。
而且，全通教育以10.5億元收購的繼教網承諾2015年實現6800萬元凈利潤，最終差額達159.48萬元。公告解釋稱，2015年度“中小學教師國家級培訓計劃”的招投標及實施時間較往年普遍有所延遲，導致繼教網技術部分中標項目無法在2015年內確認收入。
張海龐認為，在教育行業具有核心競爭力的公司具有這樣的特征，首先，它能夠在在保持原有業務的基礎上面，進行數據的積累，等待未來數據更加成熟時釋放巨大的威力；其次，用新的形態對原有行業的改造，實現效率的提升。張海龐表示，全通教育在這兩方面的表現都不錯，它能夠充分利用資本市場的關註度，去融資，然後去進行轉型。雖然現在講這種轉型或者產業升級的成敗還為時過早，但是，我們覺得這個方向是這樣，利用企業的融資能力去向現在產業去延伸。
Next Page
匿名用戶
