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樂視小米因一張”雷軍”對話截圖開撕；樂視網複盤後狂跌38%；傳百度外賣正尋求5億美元融資 | 黑馬早報

常皓靖 2016-11-08 08:32

1. 賈躍亭承認資金鏈緊張，樂視網周一收盤跌近5%

樂視近日因資金等問題備受關註，並傳聞因欠款將被供應商起訴。賈躍亭同時在全員信中表示其本人自願永遠只領取公司1元年薪。周一樂視網跳空低開逾5%，股價走勢持續低迷，截至收盤，跌1.86元至37.85元，跌幅達4.68%。成交額19.11億元，換手率為3.98%。從樂視網6月3日複牌後最高點的60.98元，到現在的37.85元，樂視網已經跌去了近38%。

@打醬油的花匠：樂視“蒙眼狂奔”後 賈躍亭睜眼急剎車

@絕緣體不絕緣：賈躍亭“反思信”也未能挽回跌勢

2. 樂視小米開撕：因一張"雷軍"對話截圖

昨日（11月7日）下午，樂視生態官方微博曝光了一則小米董事長雷軍與他人對話，截圖中雷軍對樂視的遭遇進行了評價。但小米否認了該對話截圖的真實性。小米旗下官方微博也進行了回應，稱“不要企圖用卑劣的手段轉移視線”。

@一縷：沒看明白，雷軍說啥壞話了，只是一本正經的再聊天不是嗎

@那個人：華為：好好，你們聊，我聽著

@勿忘：都不能好好嗑瓜子了！

3. 互聯網公司撕X都是套路？老羅回應這是互表敬意

因為一張疑似“雷軍”的聊天截圖，小米和樂視“撕”起來了，使得本來就不平靜的互聯網圈再起波瀾。對於這一事件，一位昵稱為“躍勢-王啟光”的網友在微博上評論互聯網公司“撕逼”都是為了炒作的“套路”，並提及到了羅永浩和董明珠。對此，老羅進行了否定，並回應道“沒撕過，只是互表敬意”和“都是套路、都是背後的金錢利益，王老師想多了”。

@季如風Tiny：雖然你在一本正經地胡說八道，但是手機外觀還是做的讓我感到很有誠意。

@Conner茹：老羅。懟回去

4. 傳百度外賣正尋求新一輪5億美元融資

據彭博社報道，知情人士透露，由於其他中國互聯網巨頭投入巨資吸引消費者，百度也計劃最多為百度外賣融資5億美元。知情人士表示，此次融資規模至少為3億美元，但尚未最終確定。

@大嘴發言人：這是要與餓了麽美團決戰紫禁之巔的節奏？

5. 京華時報確認元旦停刊 大部分員工恐遭遣散

根據昨日（11月7日）更新的說法：《京華時報》刊號確認註銷——《京華時報》出到2016年12月31日，2017年元旦休刊；報社的編制被北京日報收回；報社采編人員參加日報集團的內部崗位雙選會。

這則消息跟10月17日《京華時報》停刊並將人員並入《北京晨報》有所不同，若消息屬實，原《京華時報》采編人員將需要參加日報集團的內部崗位雙選會，再次進行分配。但是，“《京華時報》采編人員約300多人，但只拿出幾十個崗位。”這也意味著大部分員工恐遭遣散。

@梅花也有春天May ：風行京城15年的都市報《京華時報》將真正成為京華“煙雲”。

@諞諞傳 ：京華人的冬天估計從來沒有這麽難熬過。

6. 格力擬調減或取消重組配套募資，預計本月底前披露新方案

格力電器11月7日晚間公告稱，公司結合廣大投資者提出的建議對收購珠海銀隆的交易方案進行認真研究，並經與標的公司及其主要股東進行溝通，擬繼續推進資產並購事宜，並對相關方案進行優化和調整。預計在11月30日前披露優化及修訂後的收購方案。

@間隔先生：格力服軟了？不是董小姐的性格呀！

7. 圓通速遞昨日起停牌：可能涉及重大資產重組

昨日（11月7日）。圓通速遞在上交所發布停牌公告，宣布即日起停牌。公告稱，公司正在籌劃重大事項，可能涉及重大資產重組。圓通承諾，公司將盡快確定是否進行上述重大事項，並於股票停牌之日起的5個工作日內公告並複牌。資料顯示，圓通速遞於今年10月20日登陸A股市場，成為快遞行業首家上市公司。

@破湯：收購某物流公司？

8. 工信部：2016年底前未實名制電話一律予以停機

據工業和信息化部網站消息，11月4日，工業和信息化部印發《關於進一步防範和打擊通訊信息詐騙工作的實施意見》。該《實施意見》指出，各基礎電信企業要加快推進未實名老用戶補登記，在2016年底前實名率達到100%。在規定時間內未完成補登記的，一律予以停機。

@_▂黒禮菔_：自從實名制以後，現在的騙子打電話過來直接就呼我名字，感覺親切多了！

@So Young So Simple：這話聽著耳朵酸

9. “雙11來了”話題打破吉尼斯世界紀錄

昨日（11月7日），吉尼斯世界紀錄宣布，從11月3日14時到11月4日13時59分，天貓雙11主活動24小時內在微博上的提及量達到2,250,535次，成功挑戰“24小時微博上提及最多的活動名稱”吉尼斯世界紀錄稱號。

@舊時光曾帶給的感動：2014年鹿晗微博評論打破吉尼斯世界紀錄過，哈哈，無奇不有。

10. 廣電總局將下放影片審查等行政審批項目

昨日（11月7日），全國人大常委會第二十四次會議以146票贊成、1票反對、8票棄權，表決通過《電影產業促進法》。《電影產業促進法》沒有新增設行政審批項目，同時還取消了電影制片單位審批、攝制電影片(單片)許可證審批等行政審批的項目。國家新聞出版廣電總局政策法制司負責人表示：重點扶持傳播中華優秀文化、弘揚社會主義核心價值觀的重大題材電影創作攝制，同時禁止影片含有違反憲法確定的基本原則、危害國家安全、危害社會公德等內容。通過規定電影院放映國產電影的比例，加強中國文化和中華文明的傳播力度。

@Kyrie_銘：以後是不是只能看抗日神劇啦？

11. 軟銀第二財季凈利潤49億美元，好於市場預期

昨日（11月7日），軟銀發布了該公司第二財季財報。在截至9月30日的第二財季，軟銀凈利潤為5121億日元（約合49億美元），好於市場預期。財報顯示，受日本無線和互聯網業務表現強勁，以及美國Sprint業務經營狀況改善的推動，軟銀當季的業績好於市場預期。

@互聯網小行家：雙十一後他又會賺幾十億！

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柳傳誌：我的複盤方法論

投資人說 2016-11-30 14:04

本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬轉發，素材來源：怪獸學院、君聯資本。

前幾天，恰好讀到了一篇柳傳誌先生講述「複盤」的文章，看完之後極大加深了自己對它的理解。文中，柳傳誌先生就何為複盤？為何要複盤？如何複盤，給出了許多自己的實操心得及成體系的方法論。

1

何為複盤

在這些年管理工作和自我成長中，「複盤」是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，從不回頭觀望自己和同行人的職場人，有可能連前方道路是否正確這最基本的方向感都會喪失。

孟子說“仁者如射”，意思就是射箭的人擺好姿勢把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客觀原因，而是要從中間總結經驗。所以，複盤要形成習慣。《荀子·勸學》中也講：君子博學而日參省乎己，則知明而行無過矣。說的就是要學會複盤。

「複盤」這個詞最早來源於棋類術語，也稱「複局」，指對局完畢後，複演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。每天「打譜」，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。

複盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。圍棋棋手的訓練方法很簡單：不斷下棋，簡單複盤，日複一日，年複一年。方法最單調但也最有效。

通俗來說，複盤就是把當時「走」的過程重複多遍，並且主動思考為什麽這麽「走」，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎麽走。從棋陣來看，複盤是攻守結合的切磋，從心理戰來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的「套路」。當「套路」熟撚於心，就自然能達到高手的境界了。

下棋可以「複盤」，商業模式和個人管理亦如此。差別在於心態和眼界的不同。複盤作為一種常用的工具，幾乎可以運用到任何人和事相關聯的介質中。

它區別於總結，需要去個人化，完全回歸到實物原生狀態，解剖所有與其相關聯的環節，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個更好的可能性。總結起來，複盤的關鍵在於及時、迅速、有效與反複。

2

為何要複盤

當然不用這個方法論的商業精英也大有人在，並不是說不複盤就不能成功。我只想強調一個觀點，複盤沒有任何損失，而且可以隨時反饋當下的情況，不讓下次的「更好」和自己擦肩而過。複盤對於參與的所有個人而言，有時候也是一次殘酷的自我解剖的過程。

複盤的好處，簡單歸納如下：

1）、不在同一坑里跌倒，避免重複犯錯；

雖然每次實踐都不可能做到百分百完美，但在複盤的時候，我們知道哪些地方做得不盡如人意，原因是客觀還是主觀。如果能找到一些之前沒有註意的坑，對自己而言也是一個大收獲。

同樣的錯誤不再犯，是複盤追求的第一層次的目標。戰術上的查漏補缺具有歷史性和環境因素幹擾，不易簡單複制。但是有了戰略層面的升維，戰術上的重複犯錯將可以降低甚至杜絕。

2）、知道團隊強弱項，合理分工；

複盤，到底在複什麽？其實就是人和事，兩者缺一不可。

每個人都有自己的強弱項，如果分工合理，長板效應會更突顯。反之，短板效應的危害也是有目共睹的。複盤追求的第二層次的目標，在於了解團隊中的每個人，實現合理分工，最終的目標，不是彼此牽制，而是彼此融合和互促。

3）、知己知彼，磨練內心；

複盤一件事情的來龍去脈，跟下一盤棋一樣，都是彼此在鬥智鬥勇。過程中對自己心理上的成長和錘煉，是複盤第三層次的目標，也是個人和團隊在這其中獲得的最大收獲。

4）、知道如何能更好，勝在細節；

在全盤當中，存在著各個細微的環節，這些環節環環相扣，最終導致了結果。所以複盤的過程，也是將細節重新暴曬的過程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次實踐中叠代和升級。

3

如何複盤

複盤的四步驟：

第一個步驟、回顧目標：當初的目的或期望是什麽；

第二個步驟、評估結果：和原定目標相比有哪些亮點和不足；

第三個步驟、分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

第四個步驟、總結經驗：需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，需要叫停哪些項目。

上面的四個步驟，還可以拆分成八個具體的流程：

1）、回顧目標：就是回顧複盤事件的目標。將手段當成目標是我們常見的錯誤。回顧目標時，需要將目標清晰明確地在某一個地方寫出來，以防止參與複盤的人員中途偏離目標。

2）、結果對比：結果與目標的對比，有四種可能產生的情況：

結果和目標一致，完成所設目標；

結果超越目標，完成情況比預期還更好；

結果不如目標，完成情況比預期要差；

在做事的過程中新添加了預期沒有的項目。

結果對比的目的不是為了發現差距，而是為了發現問題。

3）、敘述過程： 過程敘述的目的是讓所有複盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時間在信息層面。

4）、自我剖析 ：自我剖析的時候，要客觀，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

5）、眾人設問：通過眾人的視角來設問，這樣可以突破個人見識的局限。設問要探索多種可能性以及其邊界。

6）、總結規律 ：時間是檢驗規律正確與否的唯一標準。複盤得出的結論是否可靠，一般來說可以通過3個原則來評判：

結論落腳點是否發生在偶然事件上？當複盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。複盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。

複盤結論是指向人還是指向事？結論如果是指向人則說明複盤沒有到位。複盤是要總結客觀規律，人是變量。指向事，則複盤到規律的可能性更高。複盤的結論是從事物的本質去理解分析，這是驗證複盤結論是否可靠的標準之一。

是否是經過交叉驗證得出的結論？「孤證不能定案」是法律上的術語，用來比喻複盤得出的結論通過其他事情交叉驗證，也可以為結論的有效性提供一定的保障。

7）、案例佐證 ：自我剖析，就是自己對做過的事情進行反省和思考。自我剖析是一個自我成長的機會。

8）、複盤歸檔：經過上述七步複盤得出的結論，就具有較高的可信度了。這些就是得到了認可和值得傳播的觀念和規律。有必要進行複盤和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。 

當然這是最完善的步驟，在具體複盤時，並不需一定按照這個步驟，可自行調整。

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《叶问3》再复盘 电影金融神话的破灭

http://www.eeo.com.cn/2016/1210/295021.shtml

经济观察报 记者 张斐斐 白金蕾  回首2016年的中国电影市场，虽然不是票房冠军，但也许没有一部电影比《叶问3》更值得业界反思与深省。

作为一个非电影人，快鹿集团实际控制人施建祥通过2亿元购买了《叶问3》的中国大陆发行权，希望用“电影+金融+互联网”的新模式创造30亿元的票房神话，却因票房压力过大，平台间管理混乱，涉嫌票房造假，引发P2P网站兑付危机，最终也用“快鹿帝国”的倒塌，亲自划下了电影与金融结合发展的界线。

在这个大计划当中，快鹿系希望将P2P平台的客户人群与票房相连接，借“票房保底”的上市关联公司的股票收益来弥补高票房、高补贴的代价，同时用众筹、P2P等互联网金融方式将电影的投资权、收益权分散到中小投资者手中。“叶问3事件”的发酵，也让金融资本和影视行业越来越密切的关系逐渐浮出水面，新的影视投融资模式可能带来的风险亦成为舆论关注的焦点。

“2015年到2016年春节，中国电影市场票房火热，极大地推动了电影与金融结合的步伐，一时间各种新模式层出不穷，但事实上，市场本身并没有什么成熟的模式可以进行借鉴与参考。”艺恩智库合伙人侯涛对经济观察报表示，“现在电影市场出现调整期，正是反思的好时机，资本要对电影产业存在敬畏心理，而不是一味地追求所谓高投资收益的电影金融产品。”

背后的资本运作

今年3月4日，电影《叶问 3》在中国内地上映，首日票房达到1.55亿元，并在不到半个月时间内就累计了7.9亿元票房，但其票房造假的消息也随即传来。微博网友贴出的一张某影城（光谷天河店）的实时售票图显示，该影城从凌晨0：56起，间隔10分钟放映一场《叶问3》，票价高达203元。陆续也有网友爆出了该片，幽灵场放映、超高票单价和不佳的位置先售空等疑似“票房注水”的现象。

国家新闻出版广电总局电影局随即介入调查，结果显示《叶问3》确实存在非正常时间虚假排场或自购票房的现象,　查实的票房累计为 8800　万元。伴随票房造假事件的披露，《叶问3》背后的资本运作“黑箱”也被揭开。

据一位不愿透露姓名的艺术电影制片人介绍，在电影上映初期，也会出现个别发行方集中包场，制作票房火爆的假象，进而吸引潜在观影观众、拉升影院排片的情况。

但快鹿集团的问题除了过于浮夸的“注水票房”外，还有过早的将影片版权、票房收益，打包成金融产品，出售给普通投资者和上市公司，妄图通过“高票房”，提升金融产品的收益和二级市场的股价，进而撬动几倍于票房的收益。更有甚者，《叶问3》的融资方、担保方、发行方及受益方都与快鹿集团有着千丝万缕的联系。

快鹿集团的资产布局极为复杂。工商资料显示，快鹿集团成立于2003年12月，注册资本20亿元，股东包括上海快鹿实业有限公司、施建兴、谷平，施建祥为实际控制人。旗下至少控股或参股了16家公司，2014年，旗下公司数由6家猛增至15家。

与《叶问3》相关的快鹿系上市公司共有两家。2015年，其通过旗下全资子公司上海业祥投资管理有限公司，入股A股公司神开股份，一度成为最大股东；实际控制人施建祥为港股公司十方控股第二大股东，持股比例13.26%。

根据快鹿集团官方网站，围绕集团，有上海长宁东虹桥小额贷款股份有限公司（以下简称：东虹桥小贷）、东虹桥互联网金融信息服务有限公司；影视制作行业关联公司包括上海合禾影视投资有限公司（以下简称：合禾影业）、麒麟影业；而P2P行业关联公司则包括上海金鹿财行财富投资管理有限公司（以下简称：金鹿财行）、上海当天财富投资管理有限公司（以下简称：当天财富）、上海当天金融信息服务有限公司（以下简称：当天金融），担保方有中海投金融控股集团有限公司（以下简称：中海投金控）。

而按照事发时零壹财经网站的统计，快鹿集团旗下有中海投金控、东虹桥担保、东虹桥小贷、东虹桥金融在线、东虹桥资管、新盛典当、基冉资产、当天金融、当天财富、趣豆理财、菜苗金融、火柴快鹿基金等金融类平台。

上述公司的布局虽然复杂，但这些公司却在日后《叶问3》的募资、发行、担保和认购中悉数登场，扮演重要角色。根据公开披露的信息，经济观察报进行了不完全整理：《叶问3》的融资方是合禾影视和大银幕发行；担保方有快鹿集团和东虹桥担保；融资平台有金鹿财行、易联天下、当天财富、当天金融、趣豆理财、东虹桥金融在线、菜苗金融及苏宁众筹、小米贷等15家；后期进行保底发行的是中海投金控，而其票房收益又被十方控股和神开股份分别认购。也就是说除了认购P2P理财产品和参与类似P2P的众筹的“散户”投资者外，这场“资本+互联网+电影”的“大棋”都是快鹿系公司一家在下。

或为二级市场套现

在叶问3事件中，最具争议的点是，先用旗下公司进行保底发行，为电影造势，然后再用持股的上市公司购买电影票房收益。虽然十方控股，曾发布公告称并没有参与内地影片发行，只是认购票房收益。但炒作股价、减持套现的质疑依然不绝于耳。

2016年2月23日，施建祥担任第二大股东的十方控股与合禾影视订立电影投资协议，以约1.1亿人民币收购《叶问3》中国大陆地区55%票房收益权。

2016年2月24日，快鹿集团控制的神开股份公告，拟以自有资金出资4900万元，认购上海规高投资管理合伙企业有限合伙人（LP）份额，投资标的为《叶问3》票房收益权投资基金。公告显示，当达到10亿票房的时候，神开股份将获得8%的收益，票房越高收益也相应提高。上海中海投金控为基金的普通合伙人《叶问3》提供10亿元的票房保底承诺。若基金收益小于或等于0，则由中海投金控补足本金和预期收益，这意味着神开股份的这项投资没有任何风险。

2月24日，公告发布当天，神开股份涨停。3月4日，《叶问3》在大陆首映并创票房纪录，神开股份涨6.53%，十方控股涨22.03%。

为什么购买《叶问3》的票房收益会给两家上市公司带来涨停的利好？从事传媒与新闻法律事务多年的张春杰律师解释说，因为该片进行了保底发行。影片发行方式有三种，分账发行、买断发行和保底分成发行。考虑到影片票房的不确定性，保底分成发行一般用于制片方比较强势、院线影院方或发行方对影片票房比较有信心的情况下。简而言之，这种影片的票房一般都比较高，即使不如预期，也有保底方托着。

但令人费解的是，对该片进行保底发行的中海投金控却又和快鹿集团有关系，除上文所述快鹿官网显示的担任担保方外。工商信息还显示，方纪红同时担任中海投金控和当天财富的股东；邵永华则担任当天财富的前股东，东虹桥小贷的前董事；施建兴担任东虹桥小贷的现任董事；施建兴与施建祥是兄弟；施建祥则是快鹿集团上海快鹿投资集团董事局主席，快鹿集团的实际控制人。快鹿集团又是东虹桥融资担保股份公司企业法人之一。

针对上述问题，珠江电影集团副总经理赵军曾撰文指出，这次运作的实质是：基金公司和两家上市公司勾结，对一部影片的票房进行了预期很高的保底，然后煞有介事地出售它的预期收益，一批关联公司争相购买，企图一举抬起上市公司的股价，再几十倍地攫取前期投入到票房保底中的投资回报。

或涉及重复募集

2015年年底到2016年年初，关于电影《叶问3》的多种金融产品就陆续出现在互联网融资平台和众筹平台上。看着募集情况，不禁要问一句，拍一部《叶问3》到底需要多少钱？其中是否涉嫌超募、重募嫌疑？

前述制片人告诉经济观察报，电影一般采用项目制，相比企业经营而言预算没有那么精确，经常会出现超支的现象。但根据之前的报道，《叶问》系列前两部在内地投资成本并不过亿，只有几千万。据此推算，《叶问3》的投资即使大幅超出预算，也不会上升到数亿的标准。

经济观察报整理发现，《叶问3》的公开募款数额已经达到2.5亿以上。

其中，当天财富在其官网发行了名为“咏春盈泰”的电影收益权转让计划，期限9个月，产品规模2亿元人民币，预期年化收益率10%+浮动收益，保底票房8亿元。

在当天财富的线上平台——当天金融上，《叶问3》影投专属标也已经完成了募集，募资金额30万元，出让人为上海法米资产管理有限公司，起息日为2016年2月6日。

类似的借贷还出现在一系列互联网金融平台（P2P平台）：如“海投汇”上《叶问3》一期募资200万元、玖那里金融在线募资约414万元、当天金融平台上募资30万元、趣豆理财上的趣影-影视臻享《叶问3》专属标已经发行到第7期等。另据零壹财经统计数据，《叶问3》的资金方来自至少18家P2P平台，不少为快鹿投资的关联公司。

而今年5月，苏宁众筹因兑付问题将快鹿系告上法庭，也是因为一款众筹产品。该影视众筹的产品也是为《叶问3》募款，并已经超额募资810%，共筹集资金4050万元，预期年化增值收益为8%，募集时间为2015年10月28日到11月8日。

对于会否出现超额募资，金鹿财行执行总裁张伯伟曾回应，“易联天下是一个借贷信息的撮合平台，所有融资方我们都一清二楚，并且均由易联天下介绍。举个例子，股票的二级交易市场会不会上市公司只有100万股，但是卖出了超过100万股？”

但查询工商资料可以发现，快鹿事件爆发时，易联天下和金鹿财行的自然人股东都有一位名叫王书凤，并且持股比例不低。而从上文所述也可知晓，事发时易联天下、金鹿财行和快鹿集团也具有极为密切的关系，并且现已被快鹿收购。那么，易联天下既当运动员又当裁判员，怎么能确保公平的第三方监督呢？其又是怎么担任第三方撮合平台的呢？

票房能当股票炒？

全国人大代表、知名导演胡玫曾在采访时说：“现在的电影市场运作已有资本介入，有些方面和股票市场相像，以至连名词都互相借鉴，电影票房叫大盘，电影上映叫IPO。”胡玫导演的话很大程度的反应了，近年来，金融资本对电影市场的深度介入。

近年来，有不少知名影片也采用了金融+电影的运作模式。目前的大陆地区票房纪录保持者《美人鱼》也采用了保底发行+基金认购的方式，即一家公司成立针对该电影的基金，其他公司以认购的方式来投资。《美人鱼》投资方共有三家，主控方发行基金，另外两家进行认购，共同承担十几亿的保底发行成本。而《太平轮》、《摇滚藏獒》却出现了虽然大额保底发行，但最终票房惨淡的现象。以《太平轮》为例，据传乐视影业对其的保底发行价为8亿元，但影片最终分为上、下两集上映，票房累计只有2.5亿元。

阿里巴巴推出的“娱乐宝”，则含有为拍摄影片进行融资的理财产品。《小时代》《狼图腾》等影片也发行过类似的产品。动画片《大鱼海棠》也进行过多次网上众筹。甚至连冯小刚、张国立、范冰冰、吴奇隆等影视明星也都成立了自己的公司，已经通过或者正在通过收购、融资等方式，完成了变现，探索明星证券化的道路。

由此可见，电影行业并不畏惧资本的介入。前述艺术电影制片人也认为,　在资本的推动下，电影“股票化”将成为近年电影市场发展的趋势。而“快鹿事件”让行业内外皆哗的根本原因在于，刻意地设计了多重复杂的金融产品，将未知的电影票房过早的变成“赌注”，并且只能赢不能输。

前述艺术电影制片人告诉经济观察报：“其实《叶问3》从影片质量上还不错，过多的金融捆绑和关联交易是其失败的最终原因。施建祥只把电影当做敛财的工具，最终受难的却是一部不错的电影和广大的中小投资者。”

春曉資本 · 何文：複盤投過的SaaS項目，只有做好這6點的企業才能存活

投資人說 2016-12-19 15:02

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

SaaS領域對標美國的方法已失靈

創業者要知道這三點

目前，一些SaaS領域的創業者正面臨著不少的考驗，一方面做業務很困難，市場環境在變差；另一方面，投資人的耐心也沒有那麽好了，投資熱度在下跌，要求更合理的估值和更快的變現。所以這一次，我想就SaaS領域的現狀及投資過程中的發現，分享自己的一些理解。

如今有不少SaaS領域的創業者和投資人在實際操作當中，還是想著完全對標美國同類企業的發展狀況。雖然SaaS在美國發展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企業，市值總和超過3800億美元；新銳企業像Sales Force，規模做得也很大；這就很容易讓人認為在中國只要做同類產品就可以了。之前，這個思維路徑可能還很奏效，但現在可能就要徹底失效了，因為以中國互聯網企業的拼勁，使得我們在一些領域已經跑在了美國的前面。

中國在SaaS領域的現狀確實和美國2009年的時候很像，但我覺得還是要根據情況具體分析，否則一味地進行移花接木，很容易水土不服。這里我覺得有三點是值得創業者註意的：

第一點、美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，而中國是在移動互聯網普及以後。由於移動互聯網的便捷性，中國企業服務的基礎雖然比美國落後許多，但這個領域一旦爆發起來會比美國還快，從CRM、HR這些品類就可見一斑。因此，我建議中國的創業者在做產品時以移動端為先，這也更貼合中國用戶的使用習慣。

第二點、中國市場的成熟度不夠高，用戶對企業化信息的認知度存在明顯的差異。美國是一個滿足已有需求的過程，中國則是一個要從頭教育市場的過程。美國的成功企業早期銷售大多數來源於搜索引擎，說明有大量已經有顯性需求的企業客戶。而從百度指數來看，中國的用戶顯然不能滿足這一條件，所以如果國內的創業者僅依靠顯性需求的客戶，將會無法支撐公司的快速增長。

同時，創業者還要意識到，教育市場是一個很慢的過程，而企業服務的壁壘往往在於時間上的先發優勢。因此，如何低成本高速度地教育客戶和市場是創業者最應該思考的問題。

第三點、中國目前大部分SaaS服務的目標以中小企業為主，看起來市場很大，但卻面臨著付費難的問題。從背景原因來看，之前國內中小企業因為信息化成本太高，沒有能力去購買IT服務，而現在又有不少企業奉行免費思維使得它們開始享受服務。

國外的用戶願意為SaaS本身去付費，這個領域的公司光靠SaaS軟件的使用費也能夠成為一家不錯的規模型企業，甚至能上市。而國內中小企業的付費能力不太強，加之很多企業又沒有付費的習慣，讓他們去為SaaS軟件付錢，難度也會比較大。

對於SaaS領域創業，創業者不僅要分析國內外的異同點，也要註意把握大的風向和階段。我覺得中國未來經濟的增長來自於技術創新和制度創新的紅利 ，其中制度性的創新將釋放出非常多的紅利。

當一個行業中觀念老舊的、效率低下的企業被淘汰時，可能就能迎來整個SaaS的高潮和拐點，但由於行業的性質不一樣，所以沒有人能確定這個拐點什麽時候到來，但可以明確的是進入這個行業的機會至少還有10年。

*數據來源：易觀智庫

SaaS領域的競爭將越來越激烈

做好這六點才能夠存活

對於創業者來說，想要進入一個市場，首先就要評估它的規模、自己想要占有的位置，以及以哪一種方法切入。以SaaS為例，它市場規模也會與目前預測的數據有很大不同，今年比較常見的預測是500億、或600億，這可能都是低估了。

因為我們能看到的只是通用型SaaS的部分，而行業解決方案這部分的市場規模還沒有被計算在內。盡管市場很大，但也會是競爭激烈的紅海，我認為只有做好以下六點的企業才能夠存活：

第一點、交易環節是兵家必爭之地，在創業初期就要做切入交易環節的打算。企業服務最核心的一點就是用SaaS方式獲取客戶訂單入口，然後以交易平臺完成交易閉環。SaaS市場應該是從工具到管理到交易的一個全過程。只是工具，收使用服務費，卻沒有解決交易問題，這類企業的商業價值有限。

我覺得SaaS企業切入進去之後，應該再去對接一些供應鏈金融、物流方面的服務，這樣不但離錢近，容易建立商業模式，也有利於提高企業對整個行業的認識，同時還能培養企業自身金融方面的能力，以便日後能從這個共性問題出發，切入更大的市場。

第二點、用科學的方法估算自己的市場份額。以目前大家都非常看好的垂直行業SaaS為例，不少細分行業看似市場巨大，實則上升空間有限，收費情況與市場空間未必成正比，實際的企業服務收益可能僅為百億、甚至數十億體量的市場。

第三點、用戶體驗至上，做讓企業員工喜歡的產品，他們具有隱形決策權。員工用不起來，信息化系統功能再強大也沒用；因為老板看不到你的SaaS產品給企業帶來好的變化，首先想到的就是拋棄你的產品。

而中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會願意嘗試新的東西。這個普遍存在的心理就決定了在中國做的SaaS產品不光要極其易用，還要盡可能少地改變用戶的工作習慣。比如用他們熟悉的界面風格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。

第四點、一開始只做單點切入的SaaS，把產品在自己擅長的領域做專和做深。這是出於兩方面考慮，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企業綜合類工具，雖然這看起來受眾多，而且很好維護。

實際上，小型企業的需求相對比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會比較小，同時大家集體湧入，最後必然會成紅海一片；另一方面，從盈利模式來看，也不是品類越多越好，SaaS最終要實現高利潤所采取的手段是：持續不斷地降低平均服務成本。這也是單點切入的SaaS反而比大而全的平臺估值更高、利潤更高的原因。

在資本寒冬面前，創業公司除了做專，做慢也很重要，專心把產品做紮實、把用戶粘性做好，切勿盲目擴張。Andy Rachleff也曾談到對於創業成功的推論：公司唯一重要的事情就是達到Product/Market Fit（產品市場的匹配）。在還沒有精準找到自己的「產品—市場」匹配之前，CEO一定要把握好公司發展的節奏。

*圖為Andy Rachleff，他是Benchmark Capital和Wealthfront的聯合創始人。

第五點、不要一開始就把自己定位成BAT或平臺級別的企業。SaaS也好，B2B交易平臺也好，都是企業服務類的領域。這個領域所有的項目都應該是慢工出細活，需要比較長的發展周期，回報也相對合理，不會有特別暴利的現象出現。千萬不要一開始就將自己定位成平臺型的公司。如果剛開始就定位成平臺型的公司，通常都缺乏一個很合適的切入點，這對於創業公司而言非常致命，這一點不僅適用於To B領域也適用於To C領域。。

因為SaaS領域機會足夠大、行業足夠多，所以整體來說出幾家體量大的玩家還是沒什麽問題的，但是很難有一家企業能把所有的蛋糕都吃掉。盡管投資人和創業者都希望能出現一個BAT類型的企業，但我覺得難度很大，我個人認為它最終的格局應該是分散式的。

如果一定要做通用型SaaS企業，那麽發展還需要依靠並購。通用類型的行業規模會相對大一點，比如HR、財務、安全領域，可能有幾百億。但由於不同行業的用人或財務特征不一樣，如果要做到專業，未來並購會成為通道之一。比如說國外Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域的。

第六點、抓標桿用戶，找信任背書。企業客戶傾向於買成熟穩重的公司的品牌，因為這些成熟的公司至少沒有生存的危機，對小公司的產品是相對比較謹慎的。所以創業公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標桿客戶，給自己的產品做背書。另外很多企業客戶也強調專業性和一致性，他們希望你是在小領域里做得最專業的。

有些創業者一開始將自己的產品免費供別人使用，但最終使用你產品的更多是小型企業，中大型企業接受起來有非常大的顧慮。因為免費意味著你沒有服務承諾，中大型企業不會輕易使用，所以對這個領域創業者來說，創業過程中不單單是在打造產品，更要打造品牌和誠信的形象。因此你從創業一開始就要講求一致性、透明、公開。

複盤投資SaaS領域的經歷

發現創業者經常會踩這三個坑

創業公司註定要遇到很多坑，這過程中創業者一定要有複盤能力，我一般會從這四個步驟來和創業團隊一起複盤：

第一個步驟：回看初心，回顧當初大家是為什麽能聚在一起做這件事情；

第二個步驟：評估結果，客觀地評價定下的目標完成的程度有多少；

第三個步驟：分析原因，有哪些方面做得好讓你有所收益了，有哪些方面做得不好讓你遭受了損失；

第四個步驟：總結經驗，總結所有分析的結果，引以為鑒，不在同一個地方跌倒第二次。

當然，在複盤的過程中我也發現有三個坑是創業者經常會陷進去的：

1）、不夠專註，做了太多的業務，沒有遵循一開始的單點模型。

專註是一個看似簡單，堅持起來卻很難的品質，為什麽這麽說？當一個創業者在沒有錢的時候，專註是相對容易的。因為你有生存壓力，你需要開源節流，沒有資源的時候，專註是你能夠迅速占領市場的有利武器。

然而當許多創業者拿到融資後，就會開始思考公司多元化的發展，卻忘了在競爭這麽激烈的大環境下，永遠有比你更有錢的企業，如果你學不會集中兵力各個突破，等待你的只有被殲滅。

2）、沒有做好成本把控，活活把自己「撐死了」。

很多創業者在創業前從沒有見過這麽多錢，當他成功融到一大筆資金的時候，反而不知道如何管理了。這就和長期饑餓後忽然飽食一頓，被撐死的道理一樣。所以企業融完資後，要控制自己的節奏，不要做超出你當下能力的決策。尤其關註你的現金流，當你只有六個月的存量資金時，一定要做好成本控制，這也是你最後的一次機會。

3）、很難完成從野蠻增長到精細化運營的過渡。

首先是缺乏精細化運營的人才，尤其是在移動互聯網結合產業已經發展到了比較深入的階段。這表現在兩個方面，一個是不懂行業，另一個是不懂運營，外行服務內行的現象非常多。沒有其服務對象的行業經驗，做出的產品難以滿足企業的專業需求。

以To B領域的創業為例，沒有產業經驗就不太合適。我比較看好擁有7-8年產業經驗、年齡在35歲左右的團隊。傳統產業1萬個人里可能只有一個人真正懂互聯網，對投資人來說，就是找出這樣的人。因為如果你的團隊對這個行業不了解，跨行創業是十分困難的，你原來的基因就已經決定了你能做什麽。

不懂運營則註定你無法趕超對手。對於現在市場上大部分企業來說，你能不能把這個賬算得足夠細，能不能把單位模型優化，就決定了你是否可以創造出比別人更多的價值。

早期是否精細化運營差別不大，但到了中期這種差別很快就會顯現出來。粗放運營的結果就是客戶流失率高，雖然獲客成本並沒有呈直線上升，但花費同樣的成本獲得一個用戶就已經是損失了。

如果一家SaaS企業年收入是1000W，用戶流失率是30%，那麽下一年就會流失300W的收入；當這家企業的年收入達到1個億的時候，下一年就會流失3000W的收入。所以創業者一開始要註重去成熟的大公司尋找擅長精細化運營的人才。一個客戶給你貢獻的生命周期的價值，一定要覆蓋你為這個客戶所付出的成本，當然不光是覆蓋，可能還要是成本的二到三倍。

因此，我建議創業者要每天去監測流量、落地、轉化、留存、盈利等數據，要避免太多渠道入口與成本最高效益比之外的投入、偏離KPI的品牌活動、無意義的競品死磕。

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險峰旗雲 · 王世雨：複盤投資bilibili的過程，談談我對社區的思考

投資人說 2016-12-22 10:06

本文由投資人說（微信ID: touzirenshuo）授權i黑馬發布。

題圖：險峰旗雲管理合夥人 王世雨先生

最近，投投發現了一個快速了解一個行業的方法——找一位長期深耕在該行業的資深人士，請他用最淺顯的言語將多年來在該行業摸爬滾打的經驗心得與自己分享。相信這樣一番走心的分享，會讓不少人有所啟發。因此，投投接下來打算選幾個有代表性的行業，並且找這些行業里有過深入研究的投資人，為你揭示真正的行業規律。

這一期，投投選的是互聯網社區這個行業，並找到王世雨先生聊了聊這個話題。王世雨先生在社區行業有著一番非常透徹的研究，主導投資的案例有bilibili、知乎、美圖網、雲遊科技(0484.HK)等。在本文中，你能看到王世雨先生是如何一步步說服自己投資bilibili的全過程，還有他在實戰當中所總結提煉的行業規律。

複盤投資bilibili的過程，談談我對社區的看法   

你會發現越是大的社區，其實越不會輕易定義自己的產品。越是擁有大規模用戶的產品，表現就越簡潔、越穩定，所謂大道至簡。反觀那些面面俱到，一個列表恨不得包含十幾個功能的複雜產品，一定做不大。

1、理解社區

其實，VC的實戰方法是很難被抽象出來的，也沒有一本書能夠真正地講清楚，因為它與每個具體案例是緊密相連的。所以，本次我想以bilibili為案例，來與你一起分享我在互聯網社區行業投資的實戰經驗和思考。

最開始看到bilibili（以下簡稱B站），我和大部分80後、甚至70後的看法一樣，覺得彈幕是反人性的。大家打開視頻網站是為了看劇，而現在滿屏的字把畫面都擋上了，這樣應該會影響人們的體驗吧？這是我的第一個困惑。

我的第二個困惑，在於對二次元文化的一些顧慮。B站當時日活在PC和APP上，一共加起來才三四百萬，而現在已經超過了兩千萬。但在那個時間節點，它會發展成什麽樣子，沒有人能夠回答。

另外，當初在我們的理解中，基本上把二次元人群約等於動漫人群，而動漫又約等於動畫片。大家覺得看動畫片的都是小孩，小孩長大了就不再看了。將來會不會像人人網一樣，用戶在成長的過程中就逐漸流失了，從而成為了一個不具有延伸性的階段產品？

*數據來源：《易觀智庫2015-2016二次元產業專題研究報告》

這些疑慮都是真實存在的，也無法擺脫掉，所以在A輪的時候我和徐逸（註：B站創始人）聊過但是沒有投，到了B輪了才投進去。投資這件事情本身就是一個不斷糾結徘徊的過程，就像賭石，你的經驗會讓你有更好的判斷，幫助你贏；但即使你是老手了，也不能保證百分之百成功。

在B輪的時候，我終於消除了困惑，說服了自己投資B站。當時我是通過數據、事件解讀和用戶訪談三個維度來打消困惑的。

第一個數據的維度：B站是一個典型的理性判斷修正了感性判斷的案例。做投資決策的時候，我覺得通常可以分為兩個大的路徑：一個是理性判斷，主要是通過收集各種數據和信息，然後去解讀他們，最終形成結論；另外一個是感性判斷，或者叫直覺判斷，是把自己放在一個用戶的角度去理解和感知產品。坦白來講，當時如果只憑自己的感性判斷，我是不會投B站的。

但這個時候從B站的業務數據上，我看到的不僅是好幾百萬的日活量，還有它的評論數、彈幕數、UP主的活躍數都非常好，而且用戶的黏性極高，這給我帶來了非常大的投資信心。

第二個事件解讀的維度：B站的用戶忠誠度凸顯了它的社區屬性。在我們和B站進行盡職調查的時間節點上，某家知名視頻網站和B站產生了一些糾紛。結果一群B站的粉絲就跑到那家網站的微博底下發表各種各樣的言論，有講道理的、也有不講道理的。這當時讓我非常驚訝，因為在互聯網領域，你很少會看到用戶因為喜歡某家的產品而主動地去維護它，甚至大家聯合起來對抗其他產品。從這一點能看出，B站和傳統的視頻網站是不一樣的，它更社區化，而傳統的視頻網站相對更工具化。

另外，在這過程中還有一件小事讓我記憶猶新：當時有一個B站的粉絲在評論里寫了這樣一句話：“我希望B站能夠開收費功能，我願意付錢，這樣它就不會倒閉了，我將來還可以帶我兒子一起上B站。”

通過以上各種渠道收集到的信息，我感受到了視頻社區與視頻網站間的差別，也相信社區的形態會讓B站成為互聯網視頻領域一個獨特平臺。當時自己在心里便反複想著B站與粉絲之間的關系，真覺得不投它自己會睡不著覺的。

第三個用戶訪談的維度：進行了大量的用戶訪談後，我逐漸地理解了用戶對B站的「愛」。我不是90後，也不愛看彈幕，所以其實一直不是特別能理解B站的用戶。後來，我開始去B站上試著找人聊天，但我發現自己融不進去，大家都在討論劇的情況，我突然問一句，你們覺得B站怎麽樣？根本沒人理我。

接著，我又找了一個方法，去知乎上看相關的回答，尤其是關註那些罵B站的答主。這樣我加了大概四五個人，其中有一個還是北美地區的用戶，他是出了名的「B站黑」。

我通過微信和他聊了很多，我問他彈幕這種東西你不煩嗎？他說，自己有時會看，有時也會選擇關掉。那什麽時候會看？他說，當這部劇是自己看過的，已經對劇情沒那麽關註了，但就想看看別人是怎麽評論的。因為有些美劇達人會幫你把整個故事線串起來，甚至這個演員在另外一部劇里面和對手演員發生了什麽事也會串起來。

同時，因為B站大部分的用戶是宅男宅女，一個人看劇很無聊，而彈幕在感覺上相當於一個虛擬的網絡電影院，有很多人陪你看。當我順清楚邏輯後，再打開B站去看之前看過的劇，還真覺得彈幕挺有意思的。

其實一類人想要理解另一類人，最好的方式就是直接溝通。之前我也投過一個遊戲公司，但因為自己不怎麽玩遊戲，所以很難理解一些「大R」玩家往遊戲世界里一下子充值十萬塊錢的行為。

後來，我就加了很多的遊戲公會，發現這些人往往在日常生活中很有錢，但由於種種原因又不能表達出來；而在遊戲世界里他就可以放肆地去表達，充值十萬塊錢進去，他就可以成為這個服務器里的王，只要他一上線就能受到其他遊戲玩家的追捧，所以他在遊戲當中花十萬塊錢所能獲得的附加值是非常高的，可能遠遠大於他在現實生活中花十萬塊錢能獲得的。

2、社區的分類

同一時期我們還看了很多的社區產品，B站是我們在這過程中捕捉到的一個機會。我發現產品和思路都可以千變萬化，但從根本上來講，一個好的社區是建立在兩種基本要素之上的——關系鏈和內容，只要創業者在這兩條線中，能抓好一條就能生存。最終，這兩種要素也會演變出不同類型的社區。

比如，微博是一種以關系鏈為主軸，以內容為輔軸的混合型社區。在微博上，你會關註吳亦凡，也會關註自己的同事，因此微博包含了多維度的關系鏈，有現實中的關系，也有二度關系，甚至有陌生關系。而多維度的關系，又會產生多維度的內容，你通過微博可以看朋友的生活，也可以看時事新聞，還有一些娛樂花邊和大V的社評。這種多維度的關系一旦形成，就會給社區帶來很強的穩定性。

如果競爭對手想超越你，將你的用戶吸過去，那麽這種多維度的關系就會像一條鎖鏈，緊緊地鎖住你的用戶。因為一個用戶在這里面有很多的關系，如果他選擇離開，一定程度上就意味著，他要拋棄很多原有的社交關系，這無疑增加了用戶的遷移成本，所以一個好的關系型社區是很難沒落的。

而B站、知乎以及螞蜂窩這種類型的社區則是典型的內容型社區。在B站上你關註一個up主是因為他上傳的內容，而不是因為他的長相或是背景。並且，當這些用戶因為內容聚在這里的時候，又很容易形成一種氛圍，產生比任何工具類的產品都要強很多的黏性。同時因為用戶在社區當中投入了精力、感情、時間，產出了評論、心情、視頻，這些又會轉為用戶遷移的成本。

*此前Bilibili公布的用戶畫像，17歲以下是主流

記得投資B站時，一個用戶評價到一些「B站黑」時說：“雖然他們說B站這不好那不好，但還不是天天上來玩，如果你可以從後臺調一下他們的登錄日誌，沒準這些人比其他人登陸得還頻繁。”

另外一種類型的社區就是以關系鏈為主軸的工具社區。典型案例是主打熟人關系鏈的微信，以及主打陌生人關系鏈的陌陌。微信不用多說，已經是巨無霸，雖然微信朋友圈已經成為大家獲取信息的一個主要渠道，但我還是認為它是強關系鏈型社區。

不知道大家是否有這種感覺，朋友圈里面如果除去你關心的人，包括朋友、親人、同事等的動態外，好的內容其實是比較少的，尤其是原創性的。我一直認為這也是微博能夠「起死回生」的一個重要隱性因素，正是微信在關系鏈和內容上的局限性，給微博制造了一個轉機。

還有一類就是主打看臉的陌生人關系鏈社區，也可以叫陌生人社交軟件。我感覺這種類型的社區發展起來總體是比較難的，一方面是因為它所形成的用戶關系鏈非常脆弱，用戶容易流失；另一方面它的內容很難沈澱下來，用戶很難產生粘性。

如果定位是陌生人相識的工具而非社區，我覺得可能更好一些，因為工具的運營思路會和社區差別很大。對於工具來說，如果用戶獲取和變現的ROI（投資回報率）可以算得過來，那就是可以（靠買量）持續發展的。

現在有很多的直播平臺如雨後春筍般出現，我認為可以大體上把直播平臺歸類為一種陌生人相識的工具。但是由於競爭激烈，是否可以持續地獲取低成本的用戶以及控制好ROI就是決定直播平臺生死的問題了。

目前，有創業者想嘗試，抓住一個方向，找到一個維度去做社區產品。但是如果你選擇的領域本身不夠寬廣，內容之間就會缺乏協同效應，用戶訪問頻次和黏性就會降下來。換句話說，你不是把產品做垂直了，而是做窄化了。

3、社區的培育

無論是哪種類型的社區，在爆發前都需要一定時間的培育。比如知乎，從2011年就開始孵化，到了2014年才爆發；比如馬蜂窩，從2009年就開始做，熬了好多年才做起來。所以尊重社區產品的「慢」規律，才是最有效的做法，尤其是在巨頭林立，流量紅利已經快到盡頭的時候。

打個比方，社區就是我建一個地方，是大家可以隨時來玩的地方；而不是一個課堂，所有人進來就得聽我的。社區需要慢慢地做好內容分層、調性處理，在一定時間內，不是量大就有優勢。如果調性管理不好，有可能新進來的人多了後，會把產品毀掉，這是做社區的特性，所以不能通過短時間的砸錢來加速。

根據這些特點，如何培養一個社區，我分享兩條規律供你參考：

第一條規律：一定要掌握好社區發展的節奏，早期切忌過度營銷。社區就像一個小孩，在骨骼沒有長健全之前，切忌給他吃激素。有些社區，早期調性很好，但在長到一定量又沒有突破，恰好又拿了很多錢的時候，就開始瘋狂地打廣告，買了一堆流量進來，因為無法很好地容納，結果活生生地把自己撐死了。

這就如同你建一個大樓，剛把大廳建好，就邀請了好幾千人來，結果大家都只能在大廳待著，哪里也去不了，待了兩個小時，實在無聊就都散了。

這里知乎是個正面案例，當它非常痛苦地熬到科技、財經、電影等每一個領域里都有一定數量的意見領袖和討論氛圍後，才開放了註冊。這就像一個大樓已經建好了，里面有一千多間房間，這時候即使進來了很多人，大家也會去不同的房間，獲得各自的樂趣。

第二個規律：註意用戶的引導，順勢而為。好的社區是跟著用戶不斷演變的。比如B站，最開始用戶集中在動漫新番，美劇等，後來漸漸鬼畜、音樂、舞蹈、遊戲等都慢慢豐富起來了。一方面有這一需求的新用戶被吸引進來了；另一方面老用戶也帶來了更多的相關愛好者，那麽B站要做的就是跟著用戶的習慣發展，開辟更多的頻道，讓內容有更好的去處，讓用戶查找和觀看更方便。

所以你會發現越是大的社區，其實越不會輕易定義自己的產品。越是擁有大規模用戶的產品，表現就越簡潔、越穩定，所謂大道至簡。微博，一個按鈕就能發送；陌陌，上市之前產品幾乎沒怎麽變過；快手，很多產品上的變化都是在後臺的，所以表面上看好像沒變過。反觀那些面面俱到，一個列表恨不得包含十幾個功能的複雜產品，一定做不大。

4、社區的變現

對於所有的互聯網公司來講，變現是繞不過的話題，社區也不例外。如果你的用戶還在爆發性增長，你最好不要過多地考慮變現的事情。因為一個團隊的精力有限，CEO的精力也有限，你更應該做的是趁著快速發展的機會，把你的房子蓋得足夠高，而不是忙著去裝修。

如果你已經成為了比較大的流量入口，而且通過科學的判斷，發現用戶增長已經遇到了一些瓶頸，那麽就要考慮變現的問題了。我理解的變現有兩種方式，一種方式是自己來做；另外一種方式是開放自己的流量入口讓其他人來做。

我看到的比較成功的變現方式，一般都是第二種。知乎現在在嘗試幫他的用戶做Live，做出版，付費問答。B站也一樣，它自己不開發遊戲，而是做遊戲聯運；它沒有自己的電競隊，但支持其他戰隊在上面打比賽。還有一些有流量基礎的社區，開始做直播，這些都是社區變現的有益嘗試。

5、我的投資感悟

其實，在研究和投資社區時，除了這些特性，我也看到了一些創業公司普遍存在的問題，比如團隊的擴張、公司在發展中的波動、還有投資人該起到什麽樣的作用。接下來，我也想和你分享一些自己在這方面的思考。

在我們投資B站時，它的團隊還不到100人，現在可能擴大了10倍。對於創業公司每一輪都會有很大的叠代，拿了更多的錢，請不同量級的人加入進來。

從0到1之間不僅是估值的擴張，更是人和團隊的擴張。這不是一個簡單的數學疊加，0到100人是一個管理問題的層次，而從100人到500人，從500人到1000又是另外一個層次的問題。這里面的管理升級包括團隊的磨合，新老員工的磨合等等。

許多互聯網公司在發展的過程中會遇到很多問題，我覺得解決問題最好的方法不是停下來整頓，而是快速地奔跑。這和國家發展的道理一樣，當GDP的增長速度很快的時候，很多內部矛盾都在無形中化解掉了，因為整體上每個人的收益都在上漲。

所以當業務增長速度是一個非常好的狀態時，創業公司很多的問題是可以被解決掉的。團隊會有一種整體積極向上的心態，蛋糕越來越大，雖然人更多了，但我的那份並沒減少，反而是因為後來者的勞動將整個蛋糕的價值提高了。反之，如果一個公司一直在躊躇不前，小問題也會變成大問題，因為這個蛋糕你吃一口我就少一口，最後就演變成了一個零和遊戲。

作為投資人，我在投資了一個企業之後，一直告誡自己要做到「幫忙不添亂」。記得之前有一篇矽谷投資人的文章，大意是說要花大部分時間去管理被投公司，其實我不完全贊同這樣做，反而我覺得投資人不應該管得太細，比如產品細節或是一些營銷活動的策劃等。投資人的專長是在於做判斷，而不是像咨詢公司那樣幫助企業解決經營問題。極端地講，一個合格的投資人應該是在扔下錢的那一剎那，就基本上決定了這一次的輸贏。當然我的意思不是扔完錢就不管了，由於投資階段的不一樣，可能對於投後管理的要求也不盡相同。

就拿我所負責的險峰旗雲基金來說，我們主要投資階段是B輪以後，通常我們投資進去的時候，企業已經有一定的規模，管理團隊也相對成熟。所以，在人才引進方面，我們更多的是幫助引入高級的管理人才；而在業務上，我們會提供大方向上的建議；在後續融資等方面，我們給予所投資的CEO全心全力的支持。但是最終的決策，我們還是會選擇尊重和信任團隊。

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複盤2016 | 電影衍生品“偽”元年

壹娛觀察 2017-01-16 13:57

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眾海投資鄧康明：複盤阿里的團隊觀 創業早期民主是對所有人的殘酷

投資人說 2017-02-28 09:19

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

投投看到這樣的文章總是非常有觸動。在幾年前的創業中，投投曾親眼看到項目在剛剛走上正軌的時候，巨大的麻煩如海嘯般襲來，溝通協作機制預警、利益分配十分模糊、決策權時放時收……最終將大家的歸屬感耗盡。

1 CEO的作用

公司就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒。創業初期階段，必須有一個老大，帶著這個團隊堅定的往前走。要想成為這個老大，第一，你有巨大的熱情跟感情投入到所做的事情中間。第二個你對於困難、不確定，敢於冒風險前進。

除此之外，你更需要獨裁，堅持做決策，才有機會把互聯網創業這個民主紅利，變成一個實際的利益。獨裁是什麽?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。

為什麽要獨裁？因為在這個階段，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。

公司的發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西都是想不清楚的，產品也好，運營的模式也好。而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團夥，必須有一個拍板的夥頭，大家應有一個江湖的信任和感情。

這也就意味著創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。如果太多的角兒，不管是合夥人也好、搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那麽你們最好在早期就一拍兩散。

因為此時，民主是對所有人的殘酷。所謂的民主，必須在生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制，完成所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個獨裁的起步階段，你就沒有這個機會。

當然這也要求創業者本身也需要一個強大的內心，不要試圖把自己的孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。

那麽該分享什麽？要分享那些有價值的信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的，這些信息是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，結果是不一樣的。這也是一個組織在早期要形成核心文化DNA最佳的場景。

很多人問我文化怎麽做？文化不是說出來的，在阿里早期我就這麽幹的。人跟人之間的信任、默契的前提是：你們在知道互相的秉性德行。

2 從團隊到公司

當創業團隊發展至9～18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，工作開始變得複雜起來，難以處理。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造；協作溝通機制如何確立；決策權和利益如何分配；新老員工如何融合；用什麽人，不用什麽人；怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等。建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程。

而且創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。

這個階段，創始人應在三年內解決組織矛盾，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成團夥向團隊或公司轉變的最關鍵時期，你需要學會化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象後面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目，不一而足。

三年中，你應該讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。

第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的能力往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。

第二個重點，對於創始團隊要一視同仁，行就行，不行往後退一點，要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這麽走過來的，與騰訊、百度不同，騰訊、百度很早就形成了「空降職業經理人+創始人」這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什麽，你到底準備以何取勝。

3 合夥人團隊的搭建

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里所謂的非同股同權的合夥人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。

現在，中國很多創業公司也在尋找合夥人，那麽合夥人到底是什麽，大家想象中的合夥人和現實中的合夥人到底有什麽差別，創業企業合夥人制度的形成有哪些好的經驗可以分享？這是我要跟大家探討的問題。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長。

那麽創業公司能不能招一些合夥人進來？不行。不能這麽簡單地去想問題：第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合夥人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。

就阿里經驗而言，合夥人隊伍的形成是需要相當長的一段時間。一般說來，初創團隊，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3～5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，人才機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系可以自然滾動；到了第九年，一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於，每年需沈澱下來一兩個人，這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里第一批合夥人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合夥人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬雲一起創業的十八羅漢，最終只有7個人成為了合夥人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

另外一個與合夥人關聯度很大的事情就是融資。初創企業需要融資，而融資後由於股份被稀釋，合夥人團隊可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人往往左右企業和產品的發展，所以大家要謹記：不管我的股份被稀釋到什麽程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。

雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合夥人擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合夥人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。

我在過去的兩年，也接觸了八萬個創業者，他們面臨的一個重要的問題就是股權的問題。股權怎麽樣分配？大部分創業者都會擔心：我給員工股份，萬一他不努力怎麽辦？我不給他股份，萬一他走了怎麽辦？我仔細研究了互聯網的優秀企業，上市公司的新貴，像馬雲、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等，試圖找到規律——市值與創始人以及所持股份之間的關系，在這個過程中，我發現了一個有趣的現象：市值目前最大的是阿里和騰訊，其中馬雲在所謂的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟創始人持股的比例剛好是成反比。

4 用人之道

我原來工作的幾家單位，都有著所謂的「最佳雇主」的光環，但事實上，我在過去很長的時間里，對雇主這個稱謂非常反感。我已經逐漸感覺到，在今年這樣變革的紛亂時期，如果我們的立足點不對，企業不能從雇主和雇員關系轉變到合夥人或泛合夥人的關系的話，那麽可能會滿盤皆輸。

今天的擇業者和創業者、工作者和所謂的企業家之間的界限，由於新技術的廣泛應用，由於新一輩人對新的思想的快速接受，已經變得相對模糊了。人們有無窮的選擇，但不管怎麽選擇，作為個體和企業本身，這個趨勢是不可避免的，舊的時代會漸行漸遠，雇主和雇員之間的關系會打破，工業時代留下來的足跡也會逐漸淡化。

現在只要你的想法好，資本自然會追逐你，這是人本與資本的抗衡。在過去五年左右的時間，人本的力量逐漸在超越資本的力量，這就是時代發展的必然的趨勢。

至於采取什麽商業模式、什麽管理模型，都要在解決根本問題的基礎上。我是60年代的人，我看80、90後，跟我們沒有什麽區別，找到人性本身具有的我要奮鬥，我要學習成長進步的基因，找到了人性里積極共性的一面，那麽就不存在80後、90後管理難問題了。

你給他一個空間或者舞臺，跟他分享、共享，他必然願意共同奮鬥。這或許是一個虛擬的時代，但人心仍然是肉長的，90後的心也不是化學的，也不是虛擬的。所以所有的企業主，如果有系統建設、組織建設、再加上科學的理念，原來始終困擾的，企業人員不忠誠、不奮鬥、不吃苦的問題，就不再成為困擾，這些問題是一定可以解決的。

鐵打的營盤，流水的兵，這是過去組織建設遵循的原理，會逐漸被顛覆，會逐漸轉變。錯誤的管理是一個怪物，這個怪物本來是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能激發個體的能力和活力，所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去，典型的責權利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設崗或因人設職。

2004年我離開微軟，決定不再給跨國公司打工，為什麽？我想要當老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己：我能創業嗎？我能取代比爾•蓋茨嗎？我評估了一下自己，覺得創不了業。所以想要加入中國本土企業。我決定要加入民營企業的時候，阿里巴巴還沒有一點名氣。

當時的聯想、TCL都很好，為什麽決定加入阿里，是因為馬雲跟我談了三次，最後一次跟我說，給你二個選擇，一個是做我的HRBP，第二你可以去中文網站，跟中文網站總經理學習怎麽做產品和網站運營。這對我是個極大的震撼，因人設崗，他可能覺得我還有點潛力。我覺得這是家特別獨特的公司，就是因為這個小小的因素，觸動了我。在那個時代，因人設崗是非常少見的。

十年里，我在阿里做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過產品、管過教育培訓，比如阿里的教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設崗的過程。

所以在我看來，未來企業就只有三層架構：一層是自組織的5-7個人團隊；第二層所謂副總裁以上的人，第三層是董事會或股東的架構。這些目前都在悄然發生著變化，從而實現企業跟企業在組織上的競爭。

老子說：治大國惹烹小鮮，正是這樣的場景。組織要回歸人性的根本，是要激發個體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個和諧的場景，而不是靠傳統的管理和政治思想工作去完成的。組織應該是自然的、流動的、柔軟的、包容的，讓每個個體都找到自己的一畝三分地，最大限度地發揮人的效能。人的問題解決好，企業文化自然會提升，企業的競爭力與彈性自然會長盛不衰。

最後，我要說，ＣＥＯ應當最關心的永遠是人，因為業務的完成最終要靠人。

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我見過太多“三不動”的創業者，失敗後他們複盤都在說別人的錯……

思達派 2017-03-02 10:04

本文人思派達（微信ID:startup-partner）授權i黑馬發布。

每個人都有思維枯竭的時候，這個時候沒有辦法，仍然要繼續憋著往前走。

這不，思維枯竭的創頭條（Ctoutiao.com）撰稿人已經兩天沒有想好選題了，只好把自己見到創業行業里面的一些怪現狀講一講吧。

所謂“三不動”，即“不動腦”，“不動手”，“不動情”，我們逐一解釋：

1、“不動腦”

聽起來很奇怪，創業者當然是最忙最忙最可愛的人了，怎麽可能沒有思考。通常而言，他們都是罵別人不動腦的那個人啊。

但實際上，很多創業者真的沒有在思考。

我所說的思考，不是“如果我把這一筆錢全砸了廣告能不能換來下一輪融資”，或者“他們都這麽做了，我們怎麽才能幹掉他們”；而是有邏輯的、系統的思考整個行業的趨勢，思考自己產品如何才能持續發展。

不動腦的創業者，缺乏長期穩定持續的目標。亞馬遜堅持願景十幾年不變，而這些創業者卻沒有一個三年計劃，如果沒有這些持續穩定的計劃，怎麽能證明創業者是在解決同一個問題呢？如果不能證明創業者是在解決同一個問題，那麽怎麽能證明創業者的聚焦和專註呢？

2、“不動手”

年輕的創業者最常犯這個錯誤。他們不深入參與產品的細節討論，而是遙控指揮。但如果創業者本身沒有最深入的方式去思考，要麽提不出具體改進的意見，要麽提出的改進意見未必符合實情。

創業者必須是需求的第一使用者，而且應該最早的去反複使用改進，要每天把產品使用到吐，然後再看一下能否提出更好的優化意見。

只有這樣，創業者才能做出真正意義上的好產品，如果創業者自己都不願意反複試用，怎麽可能做出別人愛不釋手的產品呢？

要記住：在創業領域里，沒有“及格”的產品，如果產品不被別人喜歡，那麽產品就是“失敗”了。不是一個產品能夠運轉，就可以稱之為產品的。

馬化騰每天都試用自家的各種產品，隨時隨地提出中肯的意見——你只有是真正意義上的深度用戶，你的意見才是有價值的；喬布斯做產品時，每天都反複把玩產品。那麽創業者，你在產品上的時間是多少呢？你真的在用心做產品嗎？

3、“不動情”

最後說一說團隊管理。

楊浩湧說，“任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現金激勵少，股權又看不清時，後面兩件事更重要。”

這說明什麽呢？團隊是靠正確的事，靠凝聚一起的戰鬥力一起打下來的。創業者要做的事，就是要打造一個有戰鬥力的團隊。因為沒有一個團隊是自己就天然強悍的，對於創業者而言，如果天然強悍的話，也很難會到你這樣名不見經傳的創業公司里來——除非他是零資源，或者你是喬布斯。

那麽管理團隊也就需要創業者大量的投入，不僅要用心，而且還要動情。更重要的，也要動腦動手，弄懂每個行業每個業務條線，而不是交給別人就了事。如同楊浩湧所說，（當你）根本不懂銷售本質時，你的眼睛是瞎的， 一個（牛）人就在你眼前溜走了。

簡單總結一下，創業者要做得好，就必須要動腦、動手、動情。創業者最艱難的事情，不僅是創業者要親自把商業邏輯跑通，而且還要手把手把這個邏輯建起來。

很多創業者失敗，都失敗在這三點上了，但是我看到一些失敗者的複盤，卻總在說模式不夠好，產品有問題，團隊不給力。在我看來，這樣的反省複盤，等於沒有任何價值——複盤和反省都應該是針對自我而言，但凡針對別人，就失去了價值。

最關鍵的是，就算指責別人都能“正中靶心”，你又能學到什麽呢？

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複盤微博上市三年，移動互聯網發生了什麽？微博改變了什麽？

首席發言者 2017-04-18 15:37

本文由首席發言者（微信ID：shouxifayanzhe）授權i黑馬發布。

微博於2014年4月17日正式美國上市，之後的一年里，彼時四大門戶的微博大戰也基本宣告結束，搜狐微博、騰訊微博相繼停止運營，而網易更是直接關閉了微博功能，四國軍棋最終剩下了新浪微博一家。

盡管如此，因為微信的崛起，微博的上市並未被所有人看好。但令人意外的是，三年之後微博卻逆勢崛起，其市值也超越社交媒體的鼻祖Twitter。那麽以這三年為一個節點周期，讓我們來複盤一下這三年，究竟移動互聯網發生了什麽？而微博又改變了什麽？

社交需求升級，微博緊貼需求變化

此前曾各路自媒體都一致認為，微信會徹底取代微博。但三年後再來觀察發現，微博非但沒有被取代，其社交媒體的馬太效應反而更加明顯。

這三年整個移動互聯網並非一成不變，尤其在社交領域這種變化更加明顯，技術條件的升級讓意見領袖與粉絲之間有了更多互動的方式，例如短視頻、直播、知識問答、知識付費等等，催生出了各種機會，也造成了知乎live、分答、得到、快手、映客、陌陌、faceu等各路產品的崛起，當然最大的收割者還是微博。

微博擁有最多的意見領袖以及其粉絲關系，因此理論上和內容相關的產品功能微博都能做。而微博牢牢抓住了每一次的風口，長文、視頻和直播等發布工具，打賞、付費問答、付費閱讀等功能都在合適的時間點上線，建立起了更深度的社交關系，護城河就此建立。

這也讓微博在社交媒體方面沒有了任何對手，而在此基礎之上又可以展開更多的業務。

此外，目前也是碎片化閱讀的時代，而微博本身就是信息流產品，並且其掌握著用戶海量的瀏覽數據，關系鏈數據，因此其入局內容分發，上線興趣信息流，則是順理成章之事，而這一業務也將給微博帶來更多估值的想象空間。

視頻與直播，已成社交主流

三年前依然是圖文內容的天下，而隨著移動網絡技術的成熟和智能手機的普及，越來越多的用戶熱衷於用視頻以及直播來展示自己，而粉絲也更願意使用視頻來觀看，國內國外皆是如此。

Facebook 在2016年日均播放已經達到了1億小時，其副總表示未來五年內Facebook將會成為一家純視頻公司，而Snap上市當天就飆升至330億美元，所有一切均是投資人對於短視頻社交未來的看好。

而國內則更是如此，陌陌和微博都成為短視頻的最大受益者，而微博的受益最大，根據CNNIC的數據，得益於名人明星、網紅及媒體內容生態的建立與不斷強化，以及在短視頻和移動直播上的深入布局，用戶使用率持續回升達37.1%，去年這一數據為33.5%。

反觀Facebook和Snap的成功，都說明了一件事，短視頻和直播要想成功必須依賴於開放社交平臺，才能夠為擁有優質內容的頭部大V沈澱出高質量粉絲，繼而形成良性循環。而這一點放到國內來看也唯獨微博具有這個能力。

此外，又由於直播屬於獨占資源，尤其是媒體和版權機構的直播，會在固定時間內對用戶的註意力形成壟斷。這就使微博獲得了獨家內容優勢。比如今年與央視春晚、315晚會的合作，在直播上都進行創新，315晚會更是開創了社交平臺與電視互動直播的信訪室。通過這種合作，微博的直播內容與其他平臺形成明確差異化，也是用戶使用率回升的關鍵之一。

大V格局改寫，垂直類中小V全面崛起

三年前與三年後，大V格局也已經發生了相當大的變化。早期的微博非常依賴明星大V，在平臺發展初期這很有利於快速提升用戶規模。但隨著用戶規模的增長，僅靠頭部明星大V的內容生產能力，顯然無法滿足用戶的消費需求。因此，對垂直領域中小V的扶持也就水到渠成。

經過過去幾年的努力，現在微博上開放運營的垂直領域已經有50多個。以中小V為主力的垂直領域，使微博上形成了無數個以興趣為節點的社交關系網。這也大大降低了微博對明星大V的依賴，形成了更加穩定的社交生態。

此外，中小V的崛起也和微博的下沈戰略互相推動。根據《2016微博用戶發展報告》顯示，二、三線城市用戶已占據微博整體用戶的半壁江山，四線及以下用戶占比達30%。這些來自低線城市的用戶，一方面有能夠成為微博可以培養的潛在中小V，另一方又是中小V重要的內容消費者和付費用戶。

直播和短視頻也在一定程度上加速了中小V的成長。相對於深度長文，短視頻和直播使內容生產的門檻更低，也給更多類型的用戶提供了進行內容生產的機會。2016年微博視頻的日均播放量相比上一年同期增長了713%，UGC短視頻的活躍不可忽視，而其中不乏“藍瘦香菇”、“拉面哥”等關註度頗高的內容。雖然在內容質量和持續性上無法與PGC機構相比，但對豐富微博的內容生態和關系鏈也具有不可忽視的作用。

產品邏輯被平臺生態邏輯取代

三年前，產品為王、單點突破的口號成為了互聯網信條，但是三年後的今天，我們則很少看到只解決用戶某個需求的產品，能夠一飛沖天活到今天，反而平臺的生態效應呈現出了越來越強的網絡效應。

即使是那些依靠單點突破成功的產品，在今天也不得不將微博的平臺生態視為正統。

一言蔽之，無論各個平臺彼此之間如何不同，但一切的關系都是圍繞IP與粉絲的關系，而微博這樣的平臺則可以圍繞這一關系，通過算法、問答、付費、視頻、直播等一切交互形式，建立起牢不可破的護城河，最終實現IP價值的最大化，繼而使得更多的IP與粉絲在其中停留，形成馬太效應。

平臺效應的成功直接表現在了微博的財務狀況上，微博的營收自2016年起全面爆發，2016全年總營收同比增長45%，達43.83億元人民幣，全年凈利潤大幅增長180%，第四季度的利潤率達到了35%，而隨著平臺效應的繼續放大，其未來的利潤率也勢必將進一步得以提升。

結語：

俗語常說“三十年河東，三十年河西”，用來反映事物興衰更替無常，但在今天移動互聯網時代，三年時間就足以天翻地覆。

而微博上市至今正好有三年，其能夠在短短的三年間實現逆勢崛起，最終反映的也是整個移動互聯網的變化之迅速。

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複盤易到：創業者可以學到的錢規則和權規則

七八點股權設計 2017-04-20 14:17

最近，周航與易到被輿論推到了風口浪尖，周航與大股東樂視開撕，這一系列事件背後，如何設計股權結構顯得格外重要。

今天，醬紫君便和你一起讀易到案例，看股權背後的人規則、錢規則與權規則。

2010年5月21日，周航創立了易到。那時，百度上還搜索不到“網絡約車”，99.99%的中國人還不知道Uber是幹嘛的，程維在2年後才創辦滴滴。易到是中國網約車市場的先行者。

但如今，易到的市場份額早已被滴滴遙遙領先，大股東由創始人周航易主為樂視，創始人周航退出轉行做投資，公司陷入司機無法提現輿論危機，周航與大股東樂視開撕……

這一切現象的背後，周航和他的易到用車到底經歷了什麽?根據媒體公開報道，七八點股權實驗室複盤了易到創始人周航創業過程中的那些關鍵決策與股權結構設計，供創業者借鑒參考。

合夥人股權分配 團隊沒有形成合夥人文化

根據工商查詢，易到目前的股權結構如下：

合夥人的股權分配，關系到如何搭班子。雖然上圖並不是易到在VIE離岸架構下最完整的股權結構，但從中還是可以看出，在創業團隊中，周航一股獨大，其他創業團隊成員都是持股很小的創業小夥伴。易到並沒有通過合夥人股權分配形成真正能力互補的創業班子。

對於易到的創業團隊，周航是這樣反思的：

我覺得易到在很長一段時間里，團隊沒有形成真正的合夥人文化。過去我們雖然有合夥人，但是合夥人的股權的比例比較小，溝通起來可能還是偏上下級的關系，沒有真正的平等，對於重大決策是不利的。

公司真正需要的是背靠背的合夥人，一個人的公司是很危險的。如果你很英明、決策效率很高，別人都聽你的，你可以快速帶著公司一起往前走;但如果你做錯了，可能半天都爬不出泥沼。

一個團隊需要相互激發、相互挑戰，哪怕爭執不下，也比一個人說了算好。創業本身就是一場腥風血雨，弱肉強食，優勝劣汰，速度很快，也很殘酷，最後的結果不一定就事遂人願。你不能指望大家按部就班，世界不是按照你的意誌來發展，有人的地方就有競爭。

拒絕用股權換錢 錯失融資最佳時機

據公開資料統計，易到先後獲得多輪融資，累計金額達數億美元，多家機構看好易到的未來。2014上半年，共有六家投資機構找到周航，希望參與新一輪融資。如果全部接受，周航可以融到三億多美金。但是周航拒絕了，覺得易到沒必要拿股權去換那麽多錢。

周航在後來的複盤時，對此也充滿了懊悔：“各家都打價格戰的時候，我們的做法是絕不參戰，結果很慘痛。2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個小時，但我拒絕了紅杉的投資。後來這個行業融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，也就錯失了機會。”

2015年2月，滴滴和快的宣布合並，一舉占據了80%以上的市場份額。Uber中國全面調整價格，也加入了補貼戰爭，打破了周航此前“專車不應補貼”的觀念。

2015年9月，易到每日的訂單量已下滑到2萬單，同一時段滴滴的訂單數字則是日均700萬單。易到在專車市場排名也從第二跌倒第四，僅占 2.7% 的市場份額。

2015年下半年，易到背負著1個月2000萬的運營成本，幾乎燒完了前一年拿到的融資，賬面上的現金眼看著只能燒到年底，周航到處尋找投資人，資本寒冬降臨。

在投資人攜程的介紹下，周航拜訪了多個國內、國際頂級的投資機構，然而此時行業已經陷入紅海，滴滴與Uber 融資時均提前與投資方簽署排他協議，優質資本向周航與易到關閉了大門。

周航說，自己雖然不願回頭審視過往，但如果有機會回到過去，他會提醒當時的自己，2014年拿融資時絕對不要手軟，“易到後來在市場上的失敗，就是從2014年沒有拿融資開始的。”

缺乏投資股東支持 後續難以為繼

易到早先有一個精心布局的股權架構：

一個戰略投資者：攜程；

多個不同階段一流VC和PE：A 輪投資方Morningside，B輪方DCM，從最有錢的主權基金GIC，到政府支持的寬帶資本等都在其背後給予資本支持；

幾乎所有投資機構的股權比例都持平在 10%左右，易到通過管理層控制董事會，主導易到自己的發展。

對於早期這樣的股權結構，周航很滿意，公開表示：易到的董事會跟他們的關系十分融洽，從來未曾有過不少創業公司都有過的狗血爭吵。

但這讓周航滿意的股權架構，卻在補貼大戰時，從優勢變成了劣勢，10%左右的股份比例讓所有投資機構變成了小股東。雖然易到市場地位岌岌可危，但卻沒有人願意在最危機的時候率先挺身而出。

由於缺乏投資股東們資金的支持，易到孤力難撐，只能因為糧草彈藥不足，眼睜睜看著其他競爭對手通過補貼大戰搶走用戶，卻無能為力。

對於投資人，周航是這樣總結的：最初的股權設計很好。我們遇到的都是一流的投資機構，無論是早期的VC、PE，還是後期的戰略投資者，我們都是完美的組合。但是也有問題，面臨重大挑戰時沒有人站出來。創業者一定要找一個能跟自己一起並肩戰鬥的投資人。

戰略投資方控股 創始人出局

2015年10月，周航以7億美金的價格，將70%的股權“賣身”給樂視。公司的股權結構變為“管理層+攜程+樂視”，樂視處在控股地位。

對於樂視控股，周航是這樣看的：“外界說樂視占了便宜，但實際上，這已經是我們能談下來的最好價碼了。我們很高興選擇了樂視的控股，樂視對易到全力以赴的支持。如果不是控股，樂視怎麽可能會傾囊相助?怎麽可能會把你的事兒當做他自己的事兒?”

自控股易到後，樂視相繼派出何毅任董事長，彭剛出任總裁，中高層不再對周航匯報工作。對外淡化周航創始人身份，在諸多對外場合以及和資本對接的重要時刻，不見周航蹤影。2017年4月17日，周航發表公開聲明，他已退出了易到的實際管理層角色。

在周航擔任易到CEO期間，易到在高端用戶群中一直保持良好的口碑，沈澱出一大批優質的忠實用戶。周航退出後，易到深陷司機無法提現的信用與輿論危機。企業的基因，很大程度上是創始人的基因。創始人的離開，企業的基因與靈魂也隨之重塑改變。

結 語

易到的發展現狀與股權結構，是創始人周航在創業現實環境下一系列或主動或被動選擇的結果，不能脫離公司的現實條件去設計公司的股權結構。但是，公司的股權結構背後鏈接著公司的團隊搭建、利益分配與公司治理，包括公司控制權，牽一發而動全身。做好股權結構設計，才能保障公司基業常青。

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