華為的終極邏輯：艱苦奮鬥！
http://www.iheima.com/archives/38865.html讀到這段貌似平淡無奇的話，筆者內心掀起了強大的風暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個人的困局與變局。自這番預言之後，10多年來，有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國到歐洲、到日本、到中國，這10多年，幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期，兼併、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞彙;龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規律完全悖異……家業大了，總是能支撐一段時日的;互聯網與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規律和時空觀，總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了!但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速響應，也使得少數中小企業得以迅速壯大，並成長為大中型公司，這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。
德魯克另一段著名的觀點是， 「20世紀中 『管理』的最重要、最獨特的貢獻，就是在製造業裡，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多」。由此想到富士康，這個在中國內地倍受爭議的加工型企業，能夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年，訓練成為向全球製造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍，最多時接近百萬員工。不能不承認，富士康高水準的製造業管理能力。放大點想像，這百萬甚至更多的經過現代製造業、流水線訓練的產業工人，對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什麼?
德魯克進一步說：「21世紀，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率」，「提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰」。
這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈，德魯克認為：「關於知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方面，我們在2000年取得的進度大概只相當於一個世紀以前，即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就」。理論尚且如此，遑論知識管理的實踐了。
假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應該邀請這位「大師中的大師」考察華為。必須承認，華為在「知識工作者」的管理方面是成功的：大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中佔據了80%以上，這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理「知識工作者」的呢?本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這裡要進一步強調的是華為的核心價值觀：「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」。這些年，關於「改造」一詞人們很少提了，文革及之前的反右運動提出的「改造知識分子」的口號，至今仍令一代人、兩代人心有餘悸。然而，單就「改造」本身的詞義而言，它並非那麼恐怖和嚴酷。「改」者，改變也;「造」者，造就也。人總是要被環境改變的，總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的，無論一個人怎麼標榜所謂的「自由個性」、「獨立自我」，其實都很難做到完全的「獨立於世」。關鍵在於「改造」的手段與路徑是否是兩廂情願的，是否與「改造者」與「被改造者」的目標訴求而言是相一致的，而非對立的，是否既有利於組織的發展又有利於個人的成長，這才是問題的根本。筆者認為，任正非一貫倡導的艱苦奮鬥精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬富於不同個性與不同人格的知識分子認可並奉行不悖，就必須「以奮鬥者為本」。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在;華為所推行的「工者有其股」不是簡單的「市場經濟條件下的社會主義大鍋飯」，而是有差別的、建立在奮鬥文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。
「艱苦奮鬥」與「以奮鬥者為本」構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了兩個世紀，在20世紀的最後12年，華為儘管面對的是「知識工作者」群體，但相對而言，他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識分子，「艱難困苦，玉汝於成」的艱苦奮鬥哲學是中華民族的千年積澱，以艱苦奮鬥為內核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最後12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中製造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業組織中，「不能讓雷鋒吃虧」則是必須的，「義利均衡」是商業的基本法則。所以， 一方面華為大肆張揚「艱苦奮鬥」的旗幟，一方面大張旗鼓地堅持以奮鬥者為本……「不讓雷鋒穿破襪子」，從而形成了華為文化的核心價值觀：既是傳統的，又是現代的;既是理想主義的，又是功利主義的。
但是，這樣一種「初始邏輯」在演變和固化為華為成功的「成長邏輯」時，歷史步入到了21世紀……一代互聯網文化背景下培養起來的新型「知識工作者」群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關於21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰，華為在21世紀的過去12年全遭遇了，應該說也都應對成功了。我們在前面強調，「文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式」。筆者認為，華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為，被動與簡單的「適應」對組織與個人來說，就是熵死，就是災難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動再靈動一些，但靈魂永遠不可改變。對華為來說，所謂「靈魂」就是艱苦奮鬥;對任何企業乃至於國家與民族的靈魂來說，也都只能是「艱苦奮鬥」，舍此別無出路。
華為總在適應變化，但華為也從來未停止過用「艱苦奮鬥」這個基礎價值觀「改造」和同化一代又一代的華為人：從上世紀的「傳統知識工作者」胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的「80後」一代「網絡人」，應該說過往的兩個12年，華為的「初始邏輯」與「成長邏輯」一脈相承，從而保障了華為的成功。
還能複製嗎?在未來，「艱苦奮鬥」能否成為華為的終極邏輯?
「第一排水果」與裸露的側翼
「一個國外笑話是，有長官視察部隊，發現被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，於是叫來該部隊的領導者詢問，得到的回答是，排隊列的那個軍官，以前是擺水果攤的!」
刊載於《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業家們閱讀。
任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以，他總是很直接地對華為進行批判和抨擊，什麼「裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路」啦、「前方吃緊，後方緊吃」啦、「惰怠與腐敗」等等，無不是大聲地吶喊出來。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續前進，發展才是硬道理……
《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道：「……不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個人、一件事，或者一個時代有關的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被製造出來的，而造就傳說的方法，也非常簡單：把所有好看的水果，擺在第一排」。
任正非說：「華為沒有神話，更沒有傳說中的什麼背景，我們就是一個根本，長期堅持核心價值觀不動搖」。真正瞭解華為發展歷史的人都知道，華為從來都是一個危機接著一個危機，任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閒、從容自若的大段時間，即使到了20多年後的今天，他們的神經也幾乎難以鬆弛下來，甚至比過去還要緊繃許多。
本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學，這的確對華為來說，都是好看的「第一排水果」。思想總是理想化的，但在華為企業戰略、戰術行為的實踐過程中，常常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時間所厭棄所麻木，而這也正是一個組織最危險的徵兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業環境中，始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢，並不斷以此來抵禦企業內部的疲勞與惰怠。
除了華為的企業管理哲學以外，華為的國際行業地位，20多年來的高速成長，技術實力等等，都可以稱作「第一排水果」，但華為的高層們總是越過「第一排」，看到的是華為「裸露的側翼」，正如任正非所說的：「我對成功從來視而不見，我的眼中全是危機」。那麼，在今天和未來，什麼是華為「裸露的側翼」呢?
為了敘述方便，我們把與華為直接相關的「外部商業環境」稱之為「裸露的左側翼」，將內部環境稱作「裸露的右側翼」。在「左側翼」方面，華為的戰略迴旋餘地到底是大了還是小了?應該兩面來看。正面看，船大了，抗風險的能力強了，與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成，另外，企業20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利於在極端惡劣的外部挑戰出現時，實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看，企業大了，目標也大了，對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場，資源的集中度向北美傾斜，也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓，畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地，因為它已經不僅是單純的商業競爭了，美國人賦予了它多義的對抗色彩，並且力圖也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今後幾年，貿易保護主義很可能蔚為潮流，對華為而言，這將是又一個嚴峻的冬天。
其次，華為在運營商市場是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達到324億美元，位居行業第二位，在全球經濟不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長嗎?即便出現所謂數據流量的「井噴式發展」，運營商有多少能力加速建設「太平洋一樣粗」的數據管道?很可能，在持續20年的高速發展後，全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期，對華為而言，這又是一大制約。
也許，正是在意識到市場增長的有限性時，華為在兩年前，開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到，這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現象是，全球範圍內，以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功;而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業網市場更注重個人英雄與人脈網絡，而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程，否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功，那麼在企業網領域，華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化?這顯然是不容易的事情。
可以預見，未來兩到三年，外部環境對華為的壓力是全方位的。
然而，最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的，但總有少數企業能夠走出危機，甚至在危機中抓住機會，乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎?但是，內部的「裸露的側翼」如果出現致命的硬傷，那則是最危險的，特別是，在企業步入所謂「輝煌時代」時，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云：「精美的地毯下掩藏著大量細菌」，遇到天氣陰濕時，更會迅速繁殖。對於華為來說，如果增長趨緩了，甚至嚴重衰退了，出現類似於2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱?「以奮鬥者為本」的動力系統會不會大大弱化?艱苦奮鬥的優良傳統會不會衰變?以 「客戶為中心」的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來?惰怠現象會不會普遍化公開化?山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的「多足章魚」會不會大量繁殖……總而言之，我們所謂的「組織疲勞症」、「領袖疲勞症」會不會規模性地蔓延開來?
這也許有些危言聳聽，但卻有可能發生在未來，發生於華為的「下半場」。
終極邏輯：呼喚奮鬥精神
尼采說：「當你凝望深淵時，深淵也在凝視著你」。正確的態度是，正視困難，並挺身前行。任正非歷來的作派是：逆向思維。在順境時，大講危機;逆境時，鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣，他始終抓著一個根本：奮鬥精神。
經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用「動物精神」來突出個人(企業家)信心對經濟後果的重要作用：如果要使國家恢復市場經濟秩序，帶動經濟走向繁榮，投資家和企業家必須在預期並不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神，把他們的錢再度投入到市場之中。
諾貝爾經濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書中，對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述：「動物精神這一術語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis，其中animal 一詞是指心靈的，或是 『有活力的』。它指的是一種基本精神和生命力」。筆者在這裡試圖將「動物精神」和任正非所推崇的「奮鬥精神」劃等號，它們都是一種「基本精神」，源自人類的動物本能，其內涵及外延大致包括：冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神，以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家，企業，乃至於家庭的最終解體，大多源於構成組織的核心元素—激情與奮鬥的精神消失了。在這裡我們不能簡單地講，是由於「動物精神」消失了，這是因為純粹的「動物精神」如果沒有法律、宗教、道德的約束，它的破壞性無疑是巨大的。
但是，「動物精神」於企業和企業家來說，幾乎是天然的要素。經濟環境動盪不定，反覆無常，企業家如果沒有強烈的冒險精神，企業團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情，那對企業來說，無疑是死路一條。
一般而言，企業在早期，並不匱乏「動物精神」，絕大多數企業的誕生大都來自於創始人內在的本能衝動和冒險熱情;而相當多的企業早天的原因，是由於過剩的動物能量所導致：一味地被賺錢，快速發展的本能所驅使，以至於漠視或破壞秩序與規則，結果「動物法則」被「社會法則」所打敗。但是，企業在做到一定規模，並擁有較長的歷史後，又往往受困於秩序的暮氣和「社會法則」的僵化，被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛，「動物精神」受到壓抑，乃至於漸漸步入衰滅。到這個階段，企業的靈魂也就沒了，離死期也就不遠了。
任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的「狼文化」，豈不知，任正非對「狼精神」之外的其他一些動物精神也有激賞，比如關於蜘蛛：「世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補……」，企業家一生的使命不就如此嗎?
關於螞蟻與大象：「我們的競爭夥伴都是年銷售值幾百億美元的廠商，我們整個市場加起來，還不到10億美元。因此，和國際大公司相比來說，我們還非常非常小。我認為3年之後，華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間，我們還是一隻很小的螞蟻，很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死，所以說，我們一點不敢睡覺，我們要隨時注意大像什麼時候走過來，不要讓大象踩死」。「我們是老鼠，我們爬到大象的耳朵裡去，我們在一些特殊的軟件裡，加上香檳，加上茅台，加上俄羅斯的伏特加，這樣我們就可以在大象的耳朵裡挖出一塊市場來……」
這段關於「企業生存機制」的論述講於1997年。15年過去了，AT&T已經不復存在了，昔日的大象們盡顯疲態，或已消亡。華為這只螞蟻、這隻老鼠演進成了大象，華為還能如螞蟻那樣「不敢睡覺」、戒懼戒惕，如老鼠那樣靈動、並具備頑強不息的適應能力嗎?關於羚羊與獅子：「羚羊要跑得比獅子快，才不會被獅子吃掉;獅子要跑得比羚羊快，才不會被餓死;但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會累死。競爭的目的，是為了在有限的資源下，為社會提供優質的服務。我們是支持競爭的，因為它有利於社會的發展，有利於促進要素的組合效率，有利於創造更多的財富。但過度的競爭，也會對產業和資源產生破壞。競爭中也要合作，例如在標準的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享……又要有適當的合理保護，特別是對知識產權和建設投資的保護。因此，開放、競爭、合作應該相輔相成，成為主流」。
這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道：任正非將「動物法則」與「社會法則」結合起來了，標誌著華為真正成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的，至少過去10年，華為與競爭對手之間的關係主要是一種競合模式，而非你死我活。任正非不過是把已經在開展中的實踐總結出來、並在國際論壇講了出來而已。
回到華為的「狼文化」。任正非比較系統的論述如下：
—我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏並超越它，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應「狼」生存發展的組織和機制，吸引，培養大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型幹部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。
—我用一個典型的例子來說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強的進攻性，而且它們不是單獨出擊，而是群體作戰，前赴後繼，不怕犧牲。這三大精神，就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織，因此，即使暫時沒有狼，也會培養出狼，或吸引狼加入到我們中間來。也就是說，我們事先並不知道誰是狼，也不可能知道誰是狼，但確立了這個機制，好狼也會主動來找我，有了一個好狼，就會有一群好的小狼。
—現在我們有一個明確的任務就是：未來信息世界的發展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經驗的狼，也不一定是國際水平的狼才能發現這個世界，很可能是一匹小狼突然發現了食物，然後帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢?美國是比爾·蓋茨，中國呢?當然也有。
—比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無所有的北極圈裡發現了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領頭人。
——我們還要培養、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進思想、充滿個性的人，怎麼群體合作。許多優秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。
……這既是華為的「狼哲學」、「狼文化」，或者叫「狼道」，包含著四層意思：一是建立一個適合「狼」生存和發展的組織和機制;二是倡導狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規律; 四是華為還是要呼喚「動物精神」，尤其要培養、尋找更多的好的小狼。
任正非關於「狼精神」的表達是在1995年。但這些年，華為不大強調「動物精神」了，那是否意味著華為不再需要「狼文化」了?或者更準確地說，在抽掉了「狼文化」的概念之後，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神?換句話說，成為全球行業笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰鬥力以及那種快速反應能力嗎?
華為在流程變革之後，推崇群體英雄的作法沒有錯，但華為真的不需要「小狼式」的個人英雄了?當華為進入企業網領域之後，一線指揮的將軍們將會發現，這會是華為文化的一塊「短板」—但曾經，「個人英雄」是華為文化最長的那塊「木板」。
在國際市場上，華為與競爭對手們達到了脆弱的「恐怖平衡」，那是靠合作與妥協的商業外交實現的，但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代，不進則意味著退。靠什麼前進?奮鬥精神，或者叫「動物精神」。
經過10多年的管理變革，華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程，這對『提昇華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而，這還是那個「適合『狼』生存和發展的組織和機制」嗎?與10多年前那個「小狼」相比，華為的艱苦奮鬥精神是強化了，還是弱化了?
2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年後，他們就是28000隻老虎……
這的確令人振奮，但他們必須是真正的老虎，而不是動物園裡的「大貓」。2010年的虎年春節，南方某動物園上演了一出老虎向遊人叩首拜年的鬧劇，令不少觀者唏噓感嘆。
老狼老矣，待到小狼們接班時，華為的未來會如何?
(本文節選自《下一個倒下的會不會是華為》原稿未刊發章節)
十萬億信託業終極支柱：剛性兌付的秘密 張永鵬
http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ed47.html這是信託業的終極秘密，正因為有了它，信託才從一個邊緣化的金融機構，成長為擁有接近十萬億規模的金融明星——這就是信託行業的兜底術。信託公司的兌付危機並不少見，但是大多數危機都在暴露之時，就被信託公司用兜底術化解於無形，正因如此，信託業歷經宏觀經濟的跌宕起伏的考驗，依然屹立不倒。信託業也借此豎立起無風險高收益形象，資金為此蜂擁而來。本專題就是揭開信託業兜底術的真面目。
信託三招保剛兌 人人都可能是兜底人
歷經宏觀經濟週期的跌宕起伏，信託業卻能夠在一邊快速膨脹的同時，一邊堅守「高收益無風險」的完美形象，這不科學，但是過去數年，信託業基本都做到了。
新一輪隱形銀根收縮襲來，信託業還能這麼淡定嗎？
6月20日，銀行間市場「錢荒」爆發以來，銀行同業資金一度收緊，而央行的「冷對」也預示著宏觀資金面緊縮週期的到來。
「我們本來有額度的客戶，結果7月份就放不出款了」，深圳某國有大行人士透露「這種時候只能讓融資方排隊，等上級行批下來頭寸」。
銀行資金的收緊，勢必也讓多數融資企業面臨資金緊張的壓力，而這種壓力，也會向信託計劃的如期兌付問題上傳導。
「年底就是8號文的考核時點，而下半年銀行流入房地產的資金會越來越少」，華南某股份行公司部經理指出，「另一個風險較大的則是地方平台，許多城投公司都是靠展期維續的，資金鏈收緊後，其到期風險也有可能會暴露」。
事實上，信託計劃的融資方會多渠道融取資金，負債率普遍較高，因此在銀行收緊貸款後，信託計劃的對手風險也會大增，其中，尤以投向房地產和融資平台的信託計劃為代表，此二者是信託行業的重點涉足領域。
一側是實體經濟資金狀況的不甚樂觀，另一側則是日益膨脹的信託業資產規模。截至今年一季度，信託業資產規模已達8.73萬億。較去年同期增長64.72%。而如果保持一季度的增長速度，二季度信託業規模有望接近十萬億。
「每遇到一輪行業週期，或者資金面緊張時，融資方資金鏈就會吃緊，而信託的兌付風險也就隨之而來。」某央企旗下信託經理指出。然而可能到來的新一輪兌付考驗，又將拷問信託業長久維持的「剛性兌付」潛規則。
而記者調查發現，面對兌付危機，信託公司往往會在項目運行中，採取多種方式化解、轉移各種風險。例如通過「募新還舊」展期兌付，或者依賴信託公司股東等重要關聯方或資產管理公司接盤，除此之外，亦有較具實力的信託公司嘗試以「信託資金池」托盤，為信託計劃續命。
然而，前述那些與「剛性兌付」相生相伴的五花八門的「信託兌付術」，在一輪又一輪的經濟週期面前，是否還能依然奏效，而面對種種壓力，被業內質疑已久的剛性兌付卻又如何打破，都為整個信託業畫上了一個巨大的問號。
發新還舊漸成常態
所謂「發新還舊」，即通過發行新一期信託計劃募集資金，償還前一期的到期信託，以延展融資方的本息兌付期限。
如今，面臨可能存在的兌付風險，「發新還舊」的操作方式已並不鮮見，甚至正逐漸呈現出常規化的態勢。
「目前多數可能出問題的信託，在不能按期兌付前，信託公司往往會採用這種方法來化解風險」，華北地區某信託經理坦言，「如果信託公司認為融資方沒有實質性問題，只是階段性的時點風險，募新還舊是操作成本最低，也是讓雙方共贏的方法」。
「部分融資方需要面臨本息兌付時，也有可能會更換信託來接盤，這種時候需要客戶和相關信託做好提前溝通，約定成本」，前述華北地區信託經理告訴記者，「雖然融資方資金緊張，但是它在這種時候更像『甲方』，由於剛性兌付的存在，信託公司往往求著融資方再發一期」。
然而，依靠發新還舊來保兌付的方式，在現實中仍然要面臨諸多問題。一方面是融資方用於增信的抵質押資產需要進行變更登記；另一方面則是兩期信託計劃的兌付、發行期間的「空當期」，需尋找一筆資金實現信託計劃的前後「過橋」。
事實上，針對變更信託計劃抵質押物的登記事宜，大多信託公司早已駕輕車就熟。「在這種變更信託計劃的續期操作中，抵質押的變更登記都是在一天，最多兩天內就可以完成」，前述華北某信託公司信託經理坦言，「這對信託公司已早就不是難事，關鍵在於要找到過橋資金。」
而在該信託經理看來，在發新還舊的信託操作中，保證業務辦理流程的高效顯得尤為關鍵，「過橋費很高，如果對接得不及時，將會拉高發新還舊的周轉成本，一般就是1-2天內走完流程」，該信託經理表示「資金大多來自私募或民間的自然人出資，當然，這塊的成本多數時候仍然要向融資方轉移。」
「有次我們的一隻信託出了問題，需要資金過橋，公司直接找來5個自然人，一共拿出3個億的資金頂上去，上午進來，下午就拿走了」，北京某信託經理透露，「在北京、江滬浙等地，專門有一批有錢人做這個生意。」
這意味著，對於進行「發新還舊」操作的信託公司來說，積累過橋資源則顯得頗為重要。
「信託的過橋資源很多時憑私人關係建立和維繫，而價格則屬於高利貸，一般為日息3‰」，北京地區某私募人士介紹，「我們也有幫信託過橋的時候，有私人關係，但也要看融資方和信託公司的情況，如果風險較大，我們收費絕不止這個數」。
而在資金接續端，信託公司則需提前準備信託發行工作，完成銷售部門、銀行以及第三方銷售公司等渠道資源的調度，保證接續資金的到位。
人人都可能是兜底人？
對於融資方的時點兌付風險，信託公司尚可以以發新信託的方式為其續期。然而，當融資方出現資金周轉從緊、而經營能力卻又出現惡化時，信託公司則需要付出更多「真金白銀」來保證項目本息的如期兌付。
「融資方不滿足發新還舊的條件，而計劃又要面臨到期清算，則將考驗信託公司的兌付能力」，前述華北地區信託經理指出，「這時信託公司會用風險準備金或其他的資金代為其墊付，而後再對抵質押資產進行處置變現」。
兌付危機來臨時，風險準備金無疑從形式上成為信託公司風險防範的「第一島鏈」，然而，當信託風險暴露時，發生的通常為連本帶息的全額風險，並非該準備金所能覆蓋。
「集合信託計提的準備在2%或以上，每家信託公司的標準也各不相同」，一位四川信託人士告訴記者。按照2%的比例計算，信託公司至少需要發行50只規模相等的信託，方能完成對一隻信託計劃「剛性兌付」需求的覆蓋。
以中融信託為例，2012年底，中融信託一般風險準備金約為2.05億元，而該金額尚不及某單只集合信託募集規模。如曾於去年暴露風險的中融·青島凱悅城項目，該項目發行規模高達3.845億元。
在風險準備金不足的情況下，「未分配利潤」往往會成為信託公司以表內資金為項目兜底墊付資金的真實來源。「拆未分配利潤來保兌付，並不會對信託公司的正常運營造成太大影響。」前述華北地區信託經理強調。
值得注意的是，針對信託公司是否會利用資本金為信託計劃進行兜底、墊付或過橋的疑問，有業內人士給出了否定的答案。
「可以利用的資源很多，從任何角度看，信託公司不可能用自己的資本金來墊付的」，東北地區某信託公司信託業務部總經理指出，「而且這也將影響信託公司的正常經營，得不償失」。
正因如此，由信託公司股東方來出面收購不良信託資產則成了另一種可行的兌付模式。
「不少信託公司的股東方資金頗為雄厚，有充足的閒置資金用以完成對旗下不良信託資產的收購和處置」，前述北京地區某信託人士介紹，「而這類信託公司多以央企控股為典型。」
據本報記者統計，在信託業協會註冊的68家會員信託公司中，為央企及中央金融機構控股的信託公司已達23家之多，超過信託公司總數的1/3。
事實上，近年來信託公司因其所具備的「全能牌照」的價值，被諸多實力資金方爭相搶奪，其牌照價格也日漸水漲船高；許多大型企業希望控股一家信託公司，從而為其自身所在行業的投融資活動提供便利。
「我們就想尋找一家可收購的信託公司，但現在這塊牌照太難搞下來了」，某大型國有集團旗下產業基金人士表示「聽說現在一家信託公司的牌照就值數十億」。
正因為最近幾年大機構控股信託牌照的慾望愈加強烈，客觀上促使了信託公司牌照落入資金與實力都愈加雄厚的機構手中，這顯然也為相關信託公司的不良資產回購創造條件。
然而，信託公司的背後越來越多的央企、國企身影，也引起了業內人士的非議。「剛性兌付加上國有的股東，而後國有股東再對項目進行隱性擔保，這實質上將風險轉嫁到了國資體系」，一位國有大行人士指出，「本質上說還是納稅人在承擔風險，這與買者自負的理念越走越遠。」
資金池的秘密
隨著近年來信託公司產品發行模式的變化，其保兌付的方法也隨之升級。其中，信託公司發行的資金池產品成為了區別於傳統信託計劃的典型案例。
與前述「發新還舊」的展期兌付、或以表內及股東方資金接盤等方法相類似的是，信託公司發行的「資金池產品」也在暗中擔負著「保兌付」職能。
目前，資金池信託一般分為「多對一」和「多對多」兩種模式。前者利用「短拆長貸」的期限錯配，以滾動發行多期的方法為單一項目提供融資；而在後者的「多對多」中，資金池的運作則更為靈活，信託公司可將該池資金投向多個項目，例如部分TOT（信託中的信託）產品。
一位接近中融信託人士向記者坦承，當前「多對多」的資金池產品亦承擔著為其他集合信託「兜底」的職責。
「例如某家信託公司通過發行兩期資金池產品，募集到規模在200億左右的池子，信託公司會在其中配置相當比例的現金，既能應對開放日的贖回，也可以留出頭寸來兌付其他風險項目」，該人士指出，「在期限設計上，資金池產品往往將封閉期設置為半年甚至更短，從而通過滾動發行將池子保持在一個適當的規模。」
在該人士看來，以信託資金池來接盤不良信託，對於提高信託公司的流動性管理能力大有裨益。
「通過靈活配用，資金池既可以在『發新還舊』的操作中為兩期信託提供短期過橋資金，又能為部分風險項目提供暫時性的墊付」，該人士表示，「資金池資金屬於表外，一來避免了以表內資金來接盤不良信託的局面，二來能夠降低信託公司對外部資金的依賴性，提高主動管理風險的能力」。
不過，「養池兌付」模式仍然要面對許多問題，首先，此模式對信託公司的市場地位和發行能力要求較高。
「資金池不是每個信託公司都養得起的，一般需要在市場中建立足夠的渠道和地位，信託公司才能把池子做大」，前述央企系信託人士強調，「錯配可以讓信託公司獲取超額收益，但沒有牢固的渠道很難保證份額募集的順利」。
該人士認為，資金池信託的短期兌付需要以新募資金來償還，若資金募集端出現斷續，信託資金池則既無法成為化解風險的工具，其本身也可能會成為風險暴露的源頭。
查詢公開資料可知，中信信託、中融信託、中鐵信託、新時代信託等信託公司發行的資金池產品較多。例如中信的聚信匯金系列；中融的匯聚金、財富、鵬程、鵬睿系列；中鐵信託的財富管理系列；新時代信託的聚鑫源、恆新系列等產品。
有報導指，新資金池信託的設立已於去年10月因證遭監會「窗口指導」而被叫停。彼時，資金池因被指投資標的、信息披露不明而廣受詬病。記者從前述北京某信託經理處得知，目前該類產品的新創設仍未放行，但已發資金池項目仍可維持正常運作。
此外，該模式亦存違規之嫌。銀監會《信託公司集合資金信託計劃管理辦法》明確規定，嚴禁信託公司將信託收益歸入其固有財產，或者挪用其他信託財產墊付信託計劃的損失或收益。
信託資產處置 AMC的新戰場
發新還舊、股東兜底與資金池是了為避免信託兌付時的流動性風險，而在完成保底之後，抵押資產將要砸在信託公司手中，此時，妥善的資產處置是確保信託公司不會因兌付而陷入虧損境地的關鍵一環。
事實上，在多數不良信託資產的處置中，四大金融資產管理公司（中國長城資產管理公司、中國信達資產管理公司、中國華融資產管理公司和中國東方資產管理公司，下統稱AMC）等機構在其中也扮演了重要角色。
同時，也有信託公司在履行剛性兌付後，通過常規司法途徑來對到期信託資產進行清算，如對抵質押資產實施處置和拍賣變現等；而根據信託交易結構的差異，在部分資產處置中，該種方式或讓信託公司獲得更高收益。
「偽不良」的接盤衝動
AMC在各類不良信託資產的承接中從未缺席。
在發起信託計劃初期，信託公司即可引入AMC作為擔保方提供增信。然而，由於資管公司的較高報價卻讓信託望而卻步，因此這種模式較為鮮見。
「資管公司可以在信託計劃成立時為其提供增信擔保，但它們要價也高，拋除信託計劃本身的成本外，直接要價8%」，北京地區某信託經理表示，「這個價格太離譜了，基本沒有信託能接受。」
而在信託清算階段，AMC亦是不良信託最積極的接盤者。據業內人士估計，目前已接盤房地產信託規模或超過300億。
「AMC在壞賬處置上比信託公司要更有優勢」，華北某信託經理表示，「它們在歷史上就是專業盤活壞賬的，有一套成熟的資產處置體系和渠道，同樣資產處置，他們總能獲得更高的收益」。
在資產處置方式上，AMC一般有三種方式：一是分拆賣給市場其他投資者；二是拍賣抵押物變現；三是與債務人洽談重組事宜。
而在部分信託人士看來，資產管理公司之所以熱衷於接盤不良信託的根本原因，實際上是看中了信託資產的「偽不良」屬性。
「就算融資方的經營能力真的欠佳，但在信託計劃增信時，抵質押物與足值率至少有所保證」，前述華北地區信託經理指出「所以通常說兌付風險，其實質是時點兌付的流動性風險，而不是項目優劣與否的信用風險」。
「由於抵質押物的處置需要時間，無法立即變現，如果此時信託無法籌措資金，則容易被資管公司『趁火打劫』」，該人士強調「AMC顯然不做虧本買賣，對於信託資產質量的真實情況是一清二楚的」。
值得注意的是，由於AMC抄底信託的衝動不止，為防範風險向AMC集中，監管層曾於去年下發《金融資產管理公司收購信託公司不良資產業務指引》，對該業務進行規範。
此外，由於大多數不良信託的「偽不良」特質，除了四大AMC外，亦有部分私募基金亦成為不良信託的接盤愛好者。
損益各異
如此一塊「肥肉」，亦有信託公司會選擇自行兌付後處置信託資產。
「我們往往會盡最大可能和客戶溝通，不到萬不得已的時候不會處置抵質押資產的」，前述華北某信託經理坦言「不過發生實際虧損是很難的，像土地、房產或股權都是只做3-4折的質押率，變現後基本能夠覆蓋本息和罰金」。
事實上，在信託資產的抵質押處置上，其損益也各有差異。例如不同的信託交易結構設計會對資產處置帶來不同影響。
「通過交易結構的設計，有時候對不良信託資產處置後的收益會超過業務本身」，東北某信託公司業務部總經理表示，「例如有些融資方持有金融企業股權或上市公司股權，而我們將信託計劃設計為股權受益權投資，在增信過程中將對方持有的股權買斷，而融資方則以回購股權的形式還款」。
據該總經理的介紹，股權受益權投資與傳統的股權質押作為增信在信託資產處置上會有所差異。在股權受益權信託中，若融資方發生違約無法回購股權，信託公司在處置後獲得全部變現收益；而在股權質押中，信託公司從處置收益中取出自身所得後，還要將剩餘現金歸還融資方。
另一方面，抵質押資產的價格異動也會對資產處置帶來不確定性。
如中融信託2010年發行的青島凱悅中心項目集合資金信託計劃，募集資金3.84億元，預期收益率為9%-11％，根據計算該筆信託兌付款約為4.36億-4.48億。
後來，該項目方發生兌付困難；而去年中融信託在自行兌付後，通過司法渠道對項目進行拍賣，然而人民法院訴訟資產網的顯示，該項目參考價僅為3.3億元，僅為兌付款的74%-75%。彼時，亦有業內人士表示，該項目沒有進行合格的盡調，因此才導致抵押資產價格虛高。
與此同時，因融資主體的身份不同，亦會給資產處置的現實操作增添難度。
「像投到融資平台的項目，根本就不敢出事」，深圳某信託人士告訴記者，「名義上抵押的是財政土地或資產，可是到頭來信託公司不可能真的把政府的土地拿去拍賣」。
「錢荒」後遺症：信託收益高卻無人問津
「錢荒」對於信託市場產生的影響正在顯現。
首先導致信託產品利率升高，但高利率並未能如願吸引到更多資金。相反，信託產品無法完成募集計劃的現象仍十分普遍。
據wind統計，7月份首週，新成立的集合信託產品融資規模周環比下降了逾七成。而在此前的六月份，信託募資規模無論是環比還是同比數據已經均出現下滑。
「錢荒」對信託業的影響在6月份開始顯現。諾亞財富最近發佈的一份研報也顯示，六月份，信託新發行產品的平均收益率為8.4%，收益率中位數為8.6%，新發行產品的平均收益率較之前上漲，尤其是工商企業類項目融資成本提升明顯。
7月份這一局面並未改善。據wind數據，截至7月18日，已發行的信託產品平均收益率上升到8.87%；尤其是股權投資類信託，由8.63%一路上揚到10%。
7月份以來最新推介的不少信託產品都有較高的預期收益率，譬如華融國際發行的山西梅園華盛信託貸款集合資金信託計劃、云南浙商投資特定財產收益權轉讓暨回購集合資金信託計劃，支付給投資人的最高收益率都超過11%。而實際融資成本可能更高。
北京某上市地產商剛剛談成了一筆信託融資，按照「明股實債」的設計模式，約定由這家開發商每年支付信託公司12%的行權費，今年一季度這一費用只有11.2%。
該公司人士透露：「如果算上信託佣金等費用，這筆信託融資的成本已經接近20%，而且融資難度也在日益增大。」
信託融資本是中小企業重要的融資通道。這也意味著錢荒影響下，中小企業融資活動或越來越難。北京某信託研究人士指出，下一步，銀行將把多出來的融資成本轉嫁給客戶，其表現形式將是減少貸款額度和提升貸款利率。此外，銀行的資金池業務也會向多數融資項目收緊，尤其是資質欠優的中小企業將首當其衝。
業內人士普遍預測，這一格局或將延續到今年下半年，諾亞財富研究總監李要深日前撰文表示，銀行理財資金與同業資金向來是非標業務的主要資金來源，假設非標融資總體需求不減少，集合信託等非標融資業務需求會上升，集合信託產品平均收益率有望在下半年繼續上升。
但收益率的抬升並未帶去信託融資額的正比例變化，正如上述北京某地產公司所言，信託融資難度正在加大。
信託募集規模縮水從六月份已經初見端倪。根據相關數據，6月份共成立集合信託產品319款，融資規模為509.40億元。與今年5月份相比，成立的產品數量和融資規模分別減少14.71%和0.52%；而與去年同期相比，成立的產品數量和融資規模分別大幅減少33.95%和40.58%。
7月份以來，信託融資能力繼續萎縮，信託貸款類信託共成立27只，募集規模合計47.38億元，而在6月份同期，這一類53只信託募集規模124.05億元。股權投資類信託規模由6月同期的11只29.91億元，下降到4只8.38億元。
另在7月份，大批信託產品出現了募資達不到預期的情況。比如中泰信託武廣新城應收賬款投資集合資金信託計劃，擬募集規模6億元，實際募集規模只有1.2億元；中泰信託另一款產品江蘇中南建設集團股份有限公司貸款集合資金信託計劃（三期），計劃募集規模9億元，實際募集規模只有7000餘萬元。
根據wind數據，截至7月18日發行的有募資額的56只信託產品中，高達30只產品的募資額未能實現預期，佔比高達53.5%。統計數據還顯示，募集資金規模相比計劃規模缺口大的多數與地產建設有關。
來自IFIDN的數據，7月份最為慘淡的一隻信託來自四川信託發行的，三亞金中海藍鑽項目貸款集合資金信託計劃開放第四期，成立規模只有900萬元，而該項目預期收益率高達11.2%。
這對信託來說存在較大的風險。因為許多基礎資產通過信託融資是為了償還之前的信託融資，在新的融資能力達不到預期的情況下，基礎資產的資金量可能斷裂。
