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打敗阻礙創新的三隻攔路虎

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經濟觀察報 盧克·威廉姆斯/文  如 何將商機轉化為創意？我認為，首先你得接受這樣一個觀念，即要擯棄所有的舊思想。我們感興趣的是那些頗具顛覆性的創意，即可以產生巨大影響、挑戰思維的禁 錮、激發可能的創意的那些想法。然而，依我個人的經驗來看，大多數的創意完全稱不上具有顛覆性。在形成顛覆性創意的過程中，我們會遇到三隻「攔路虎」：

攔路虎1：陷入不知所措、漫無目的、無法聚焦思考的困境中

根 據我以往的經驗，傳統的頭腦風暴思維方法是導致此後果的直接原因。20世紀30年代，廣告人亞歷克斯·費赫尼·奧斯本（Alex　Faickney　 Osborn）推出自己的著作《創造性想像》（Applied　Imagination）後，頭腦風暴的思維方法就開始風行全球。但是，傳統的頭腦風暴的 思維方法忽視了關鍵的一點，即獲得大量創意與獲得好的創意之間是有著很大區別的，因此，採用這種思維方法的團隊或組織常常會陷入一種無所適從、漫無目的的 狀態，通用電氣（GE）公司的貝絲·康思托克（Beth　Comstock）對此早就有先見之明：「因為可能性太多而陷入癱瘓。」簡而言之，如果你的創意 具有任何顛覆性的特徵，那麼你就需要拋棄頭腦風暴這種散彈槍式的思維方法，轉而採用激光式聚焦的顛覆性思維方法。

攔路虎2：將事物割裂成產品、服務和信息三部分

產 品、服務和信息三位一體，需要對其進行綜合考慮，如果做不到這一點，那麼你在市場上一定會逐漸處於被動。只有將三者緊密結合，才能夠感受到顛覆性創意所帶 來的益處。為了更好地幫助讀者理解這個觀點，在此不妨引用一下布魯斯·斯特靈（Bruce　Sterling）在其《形成事物》（Shaping　 Things）一書中的一句話：「這瓶桑嬌維塞（Sangiovese）紅葡萄酒也許可以稱得上是地中海盆地的經典紅酒，但它的酒瓶只不過是一件普通的手 工製品，卻也被人們奉為經典。」

換 句話說，「奉為經典」是指即使像紅酒這樣年代久遠的產品也已經不再是獨立、靜態不變的產品了，而是與其他事物相關聯的動態產品。「一瓶紅酒可提供的功能已 經遠遠勝過我所能探索到的範圍了。」斯特靈這樣寫道，「這個酒瓶的目的就是讓我接受教育，誘惑我探索相關知識，去瞭解酒瓶和紅酒的製作工藝，讓我成為其免 費的宣傳員、酒評家，在品酒會上為它大發評論並因為買了這瓶紅酒而向所有朋友炫耀一番。」

在斯特靈看來，他（通過他的筆記本電腦）獲得紅酒（瀏覽其網站）的相關信息的行為，以及他和紅酒之間突然產生的親密感並不是無聊和無意義的。很明顯，這就要求我們在思考創意時，需要採用一種新的思維方式：產品、服務和信息三者之間的關係比任何單獨一部分的特性都重要。

攔路虎3：大多數創意都僅僅停留在口頭討論的層面

出現這種情況時，大多數顛覆性的創意還在頭腦中，只是尚未形成而已。所謂當局者迷，我們經常聽到客戶這樣說：「我們不需要任何創意，已經有太多創意了。」但當我要求看一下具體的文字記錄時，他們便開始支支吾吾地說：「我們並沒有寫下來，但我們經常對此進行討論。」

對 此問題，你可以一言而蔽之，你也可以在提出創意後天馬行空地討論，但應該適可而止。因為抽象地討論一個創意，會讓人很難理解，對創意印象不深。因此，為了 增加將創意轉變為現實的幾率，你需要停止繼續討論，用更為直接的方式闡述你的創意。「將它畫出來」，青蛙設計公司（Frog　De-sign）的創始人哈 特姆特·艾斯林格（Hartmut　Esslinger）經常這樣說（如果他的員工沒有將創意付諸紙上，他根本不會聽員工的講述）。當一個創意以視覺或者 文字的形式表現出來時，創意就會變得清晰明了了。

打敗第一隻攔路虎的方法：你要關注什麼

進行到此步驟時，你應該已經能夠確定自己發現了一個商機，並可以將其描述出來。那麼，現在要做的就是通過創意來實現商機。首先，我們將商機拆分為多個片段，然後運用新的思維方法對這些片段逐一進行研究。如果無法利用所有的片段也沒有關係，關鍵是鍛鍊你的創造力。

一 個商機通常具有三個組成部分：有機會為「誰」提供某種「優勢」，從而彌補某種「差距」。在為三大汽車供應商之一的某公司做設計時，我們發現了一種現象，用 該項目負責人麥克·拉維尼（Mike　LaVigne）的話來說就是：「人們坐在車裡的時候並不僅僅是開車，還會做許多其他事情。」麥克和他的設計團隊通 過觀察發現，汽車設計人員在設計汽車內部時僅僅考慮了人們駕車的需求，而忽略了人們其他方面的需求，例如，很多人會在車內查收電子郵件，用手機打電話或者 是使用筆記本電腦等。在這個汽車的案例中，我們可能會發現這樣一個商機：「為駕駛者『誰』提供多種非駕駛類的功能『優勢』，並且讓駕駛更加安全，進而改善 用車體驗「差距」。」

我們可以先關注機會的一個小的片段：機會中的優勢部分。此案例中的優勢部分在於提高駕駛者的工作效率。那麼，請問自己一個問題，什麼時候駕駛者會利用駕車時間來做非駕車的事情以提高工作效率呢？你可能會得到以下答案：

出差時、打電話時、處理突發靈感時（比如，需要記筆記），分析了機會中的優勢部分後，接下來針對機會中的差距部分，向自己提出各種問題。這些問題可能是：

如何在保證安全的前提下，改善駕駛者在車內打電話的方式？

創意：車載無繩電話

如何在保證安全的前提下，改善駕駛者在車內記筆記的方式？

創意：危險自動規避系統

如何在保證安全的前提下，改善駕駛者在車內向孩子提供娛樂的方式？

創意：車載DVD播放器　　　　拆分商機後，提出問題，為每個問題都提供儘可能多的答案，答案既可以是顯而易見的，也可以是荒謬的。切記，不要輕易地快速否定任何答案。將機會拆分為片段後，你就有充足的時間對得到的創意進行評估。

關注產品與其他事物的聯繫

突 破性創意的靈感通常來自於司空見慣、看似重複卻不被人所注意的想法。正如《紐約時報》（New　York　Times）的專欄作家托馬斯·弗裡德曼 （Thomas　Friedman）所說：「隨著知識領域的發展與創意的層出不窮，會湧現出更多的突破傳統價值觀念的產品；也就是說，與服務相結合的新熱 賣產品會不斷湧現，儘管在人們的思想中，這樣的產品組合是如此無法想像。」

讓我們再回想一下那個任天堂的Wii遊戲的案例。任天堂設計的體驗是手柄的靈感並沒有借鑑其他遊戲設備中的控制方式，而是來源於與遊戲毫不相干的領域——汽車中控制氣囊的加速器芯片。

下面再舉一個例子，證明一下看似毫不相關的想法結合在一起時就會激發出一種看問題的新方式。一天早上，某位設計人員蹦蹦跳跳地走進青蛙設計公司，他對大家說：「我知道為什麼所有人都說iPod播放器看起來很乾淨了！」大家知道，你如果問任何一個人，為什麼會覺得iPod的設計那麼吸引你呢？不出所料地，所有人都會這樣回答：「我喜歡iPod是因為我覺得它看起來很乾淨。」

當 然，這可能是因為iPod播放器極為簡潔的設計風格以及採用了簡單直觀的界面與中性顏色的原因。但僅僅是這些特點還遠遠不能解釋為什麼所有人都會覺得 iPod播放器是那麼幹淨、那麼優雅。這一定還有更深層次的原因，所以如果一個設計人員聲稱他知道這個原因了，我們當然都會洗耳恭聽。「咳咳！」那位設計 人員清清嗓子說道，「今天早上，當我坐在馬桶上時，我注意到浴盆閃亮的白瓷和洗手池水龍頭上反光的鉻合金，於是才恍然大悟！原來所有人都覺得iPod看起 來乾淨，是因為它在設計時參考了洗手間裡的材料！」

屋內先是幾秒鐘的沉默，隨後大家哄堂大笑。大家當然不是笑他因為坐在馬桶上才得出了這個結論，而是因為我們都知道iPod播放器的設計者喬納森·維（Jonathan　Ive）在去蘋果公司之前曾經就職於倫敦一家設計諮詢公司，而在倫敦工作時，他曾設計過很多洗臉盆。

這是巧合嗎？也許吧。但至少這個例子說明了，任何事物即使毫無關聯，但在結合後卻會激發出人們對事物的新認識。往往越是不相關的事物，產生的作用越大。

打敗第二隻攔路虎的方法：你可以融合什麼？

你 所得到的創意並不都是有價值的，所以請選擇三個你認為最有前途的創意。換句話說，選擇三個最與眾不同、能為消費者或者你所在的公司帶來最大收益的創意。為 什麼只是三個呢？因為三個正好可以保證你在接下來的步驟中，對創意進行試驗、驗證假設和收集消費者反饋時有選擇的餘地。這裡要警告的是：不要擔心如何才能 挑選到最實用的創意，你要做的應該是關注最有顛覆性的創意。

對三個創意進行精煉

選定三個創意後，開始對創意進行精煉，讓其更加完善和更具有說服力。

此時，你或許會遇到這樣一個問題，很多人仍然認為他們提供給消費者的產品是由產品、服務和信息三個獨立部分組成。

但 是，只有當創意能夠把產品、服務和信息三要素融為一體時才具有真正的價值，忽略任何一個要素都不能獲得創意的成功。例如：蘋果公司的iPhone手機就兼 顧了產品（如帶有iPhone　OS操作系統的手機）、服務（手機提供iTunes和App　Store軟件下載服務）和信息網絡（包括無線網絡提供商、 Google、Yahoo!、iPhone手機開發商、相關的iPhone手機社交網絡和論壇社區，以及手機製造商等）三大功能。

以下兩個完善創意的方法非常實用（這也是和客戶工作時，我改採用的方法）。

兼容並蓄：同時對產品、服務和信息三方面進行思考。假如你有一個新產品的創意，那麼為此產品提供支持的核心服務和信息是什麼呢？

平衡利益：要時刻記住，除非極特殊的情況，否則你的創意必須要讓三個主要對象：合作者、購買者和使用者都受益。如果只有一方或者兩方受益，那就必須要想辦法平衡利益，做到三方受益。否則，你的創意可能會因為利益衝突而無法實現。

將創意可能帶來的好處都寫下來，但不要只寫那些顯而易見的好處，然後準備對其做些修改以便讓這些好處更加明朗化。

打敗第三隻攔路虎的方法：什麼才是你的顛覆性創意

與 將創意寫在紙上相比，口頭上的討論更能讓創意顯得廣泛而且抽象。在展示你的創意的時候，要想辦法做到具體明確，只有這樣才便於目標受眾理解和記憶。當你通 過「兼容並蓄」和「平衡利益」這兩種方法完善了你的創意後，你需要將每一個創意都寫在一張紙上或者做成幻燈片，用準確的詞彙或圖片來展示這些創意。如果你 決定對某個創意做進一步的修改，以制定出相對應的市場方案，那麼採用上面剛提到的方式展示創意，將會使你更容易地從消費者那裡獲得重要的信息反饋。

最 後，建議你不要將心思花費在如何讓展示內容盡善盡美上，或者糾結於與展示相關的細節問題上。現在所展示的創意細節還不一定就是最終結果。在下一個環節當 中，我們會通過多種方法繼續對創意進行修改完善。目前，無論創意的展示是粗糙的還是接近完美的，只要有了這種形式的視覺展示就要比沒有強。

（作者盧克·威廉姆斯（LukeWiliams）是著名的諮詢顧問、教育家以及研究顛覆性思維方法與創新戰略的演講家，本文摘自作者新著《顛覆性思維：想別人所未想，做別人所未做》）

 

碾碎老諾基亞們的三台壓路機

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/3ONDE1XzQyNTg3OQ.html

當諾基亞的信用評級被評為垃圾級的時候，當諾基亞第一季度虧損9.29億美金的時候，當它2011年在傳統優勢市場中國銷量下降70%的時候，特別 是當它在全球全力推廣Lumia系列手機的時候，它的前高管、塞班S60曾任高級副總裁威廉姆斯把無明業火發向現任CEO埃洛普，這讓人有些莫名其妙—— 早幹嘛了？

比這更讓人莫名其妙的是他的批評理由：埃洛普犧牲了諾基亞的搖錢樹塞班系統，丟失了芬蘭身份標誌，去迎合「美國文化魔力」。這 個指責，顯然有些無厘頭，否則，怎麼看待愛立信退出手機市場，失去了瑞典標誌？如何看待西門子退出手機市場，失去了德國標誌？如何看待阿爾卡特退出手機市 場，失去了法國標誌？還是說索尼和LG、MOTO的衰落也因此失去了日、韓、美國標誌？

埃洛普顯然不是喬布斯，在微軟期間就不算成功，屢敗屢戰，到了諾基亞匆忙推出的WP7也是一個半成品，但是，如果把他當成微軟注入諾基亞的木馬，那不僅僅是陰謀論的問題，而且也太高估了這位前微軟經理人對老東家的忠誠度，這不是水泊梁山。

毀掉諾基亞的內在因素肯定首先源自其原有管理層：面對移動互聯網起個大早，趕個晚集；首創了觸摸屏技術，卻被蘋果摘果子；最早靠著半智能的塞班系統成功，卻又被Android抄了後路；坐擁全球最強大的渠道，卻不願和三星一樣給運營商定製……

但是，對著歷史去指責只能是事後諸葛亮，於事無補，我們真正需要關注的產業的趨勢、這個行業的宿命，才能對未來有所借鑑。

行業「軟化」導致的宿命

每個行業都有宿命。

在全球服裝領域，有著豐富的產品形態，除了LV、愛馬仕這種高端品牌，有ZARA、優衣庫這些快品牌，也有GAP、真維斯這些中檔貨，還有數不清的中產的中低端品牌，以及耐克、阿迪達斯等細分領域的品牌……總之，品牌數量數以千計，貼牌廠商數以萬計。

在汽車領域，有豐田、通用、大眾、福特、現代這樣的全系列廠商，也有馬自達、奧迪、寶馬這樣只專注某些領域的廠商，還有法拉利、阿斯頓馬丁之類更加細分的高端廠商，以及星羅棋佈的中國中低端廠商……其品牌數以十計，產品類型數以百計。

再 看看家電行業，十年前，僅僅在大陸就有數不清的電視、空調、洗衣機廠商；五年前，日系的東芝、夏普、索尼、松下、日立等九大廠商，韓國三星、LG兩大巨 頭，歐系的伊萊克斯、西門子、博世仍然並存……到如今，我們看到相當一部分日、歐廠商已經風光不再，大陸的家電廠商也減少了半數以上，在冰箱、電視、空 調、洗衣機等領域，半數以上市場都被前5名所佔據。

跳躍一步，來到IT領域，搜索領域Google一家獨大，社交網絡領域 Facebook氣吞山河，電商領域Amazon遙遙領先；數據庫領域，Oracle佔據半壁江山，PC操作系統領域微軟長期壟斷；服務器領域，也是 IBM、HP和Dell等不足5家主導；存儲領域，EMC、IBM、HP等三四家佔據絕對優勢……

如你所見，每個行業都必然會形成一定的最終格局，各有宿命，分散者如服裝，最終群雄爭霸；壟斷者如互聯網，往往數一數二才能生存。那麼，手機行業的宿命在哪裡？

智 能手機之前，手機行業更像是「家電+芯片」，抑或是「汽車業+電子」，主要依靠的是製造、渠道、芯片等核心部件、工業設計，這四個核心環節組成了產業生態 鏈的主軸，本質是製造業，可以容納數百家大小廠商；但是，智能手機之後，它正在演變成智能操作系統、核心零部件、App三大核心，越來越軟化，成為「軟 件+互聯網+核心部件」行業。

也正因此，智能手機的市場集中度，即壟斷程度未來可能更加接近軟件和互聯網行業，而不是製造業，現有的廠商數量會大大減少，恐怕將是這個行業的宿命。

碾碎舊市場的三台壓路機

上述生態演進及定價中心的變化，最終重塑了手機產業，讓諸多曾經王者退出角逐。

比 如諾基亞，在老的四大因素中，有最好的製造工藝、最好的渠道、最好的攝像頭，不錯的人性化設計；但是，在新的三大定價核心要素中，不但其OS落伍，而且外 觀設計全世界的手機越來越像如同全世界的PC外觀越來越像，讓它失去了固有優勢，除了攝像頭幾乎一無所長——此時，品牌也必然陷入「皮之不存、毛將焉附」 的狀態。所以，威廉姆斯的抱怨，完全是八旗子弟式的自怨自艾，沒有看到足下的四腳梯已經被抽走了3只腳。

與之不同的是三星，三星沒有像諾基亞那樣固步自封，快速抓住了Android的機會，更重要的是，三星有AMOLED、閃存、芯片等多個核心部件在手，雖然軟的不夠軟，但是硬的足夠硬，定價能力僅次於蘋果，成為少數成功轉身的大象。

同 屬韓國的LG在小屏幕、芯片、閃存等方面則相距甚遠，所以，很快落伍；索愛、MOTO和LG類似，優勢寥寥，都明確退守到高端細分市場；RIM則因為操作 系統落伍，失去了當初最大的王牌；至於其它日系廠商，夏普、京瓷、松下等除了在日本本土市場，幾乎絕跡，即便是在日本，當年佔據TOP3位置的日系廠商也 讓位於蘋果、三星了。

甚至當年的山寨廠商，也難以獨存：這是因為當年依靠MTK低端芯片崛起的山寨廠商們，其核心競爭力是渠道和製造成 本。但是，在智能機時代，中興、華為們大肆殺入這一市場，它們以運營商的渠道為渠道，加上補貼之後成本甚至低於山寨；同時，智能手機在軟件方面有一系列微 創新和定製化開發，對多數山寨來說這也是不低的門檻。

因此，我們看到手機市場上：蘋果是一台巨大的高端壓路機，依靠操作系統、APP、芯 片、品牌這種全方位的優勢壓倒了以前的所有巨頭，也順帶消滅了不少日系的MP3廠商、低端照相機廠商；三星依靠強大的部件製造能力、全球性的品牌、快速跟 進的操作系統二次開發能力，成為蘋果巨輪下第一個站起來的巨頭，也橫掃了多數中端市場；中興、華為為代表的廠商，依靠與運營商的合作和一定的定製化能力， 通過千元智能機，把山寨機和諾基亞、索愛、LG的低端機市場搶掠半數——它們獲得定價權很難，但是有可能把量做足夠大。

在這高、中、低三 台巨型壓路機之下，唯有變得足夠小，如魅族、小米、索愛等才可能在細分市場生存，而諾基亞的大身軀反倒成了累贅，就算在WP系統上取得成功，恐怕也主要是 一個細分市場的玩家。注意，2012年Q4亞馬遜這個真正的價格屠夫又會到來，到時候，除了蘋果、三星，怕是都要再拼一輪血，必然有人要倒下，會是哪些 呢？

我也曾是比肩巴菲特和芒格的三巨頭之一：請叫我花名"rick" 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce994010123im.html

給CEO的三點創新建議

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/226670.html

「聽．話」的三該

2012-6-22  TCW

聽話是一門大學問。關鍵字在於這個動詞：聽。 聽得好，領導者即能集眾人之智，成大業。反之，孤掌難鳴。從帶兩枚兵的小主管，到統領萬軍的國家元首，都要學聽話。這是我最近與一位朋友討論「聽．話」而有的感觸。 這位朋友當時正猶豫於是否要進行A專案，他徵詢當責部屬意見，當責者不太有感覺，認為無須大張旗鼓。朋友直覺這應該有商機但也說不出個所以然，就勉為同 意。那天，我心血來潮打電話給他，兩人聊起此事，我的當下反應是：「機不可失」。我評估，勝算很大。就算不如預期，損失也不大，為何要等專案的構想達到九 ○％才做？他點點頭，決定變更想法，進行A專案。事後，創下今年上半年最豐收的專案成績。從這經驗，我拋出一個問題給友人：「對於這位部屬的原始看法，你 意外嗎？他擅長想像未成形的事情嗎？你從此知道，哪些事情要『聽』他嗎？」 有耳朵的人都能聽，但是，這段對話說明當主管的人要真正懂得「聽．話」的藝術，有多困難。聽，這個動詞，也可以替換成徵詢意見。 學「聽」，包括三種學習：一、該聽誰？二、該聽多少？三、何時該聽？這「三該」，又以第一個「該」（該聽誰）最難學。能否集眾人智慧，也在於領導人是否具備「什麼事，該聽誰的話」的能力。 有些領導人行事民主，傾聽民意，徵詢了大半天後，用投票做決定，在我看來這是最荒唐的。這代表領導人的無法勇於任事，也意味專業度不足，因此沒辦法篩出誰 的意見才是珍珠，就以民意為擋箭牌。如果你是這樣的主管，你確實處於無法篩出珍珠意見的窘境，我還是建議，廣納民意後要強迫自己做決定。任何人都是透過練 習、檢討，而成為越來越成熟的主管。沒有捷徑，也不該逃避。 但並不是每一位主管都有能「聽．話」的條件。這種主管旗下沒有能與他對話的部屬，也就是能夠讓他「聽．話」的部屬，像孤鳥，但並不自知。 領導者每天都面臨做出好決策的壓力，與不具備知識萬能的限制，這樣的無奈隨著管理幅度的擴大，越益凸顯。解決之道，就是用人與「聽．話」。這次證所稅的開 徵，其專業知識與民意的拿捏，豈是學法律的總統的專業？重大決策前，該在什麼時候徵詢誰的意見，以哪些人的意見為最重要的決策依據，其複雜度遠高於一般人 的認知。否則，一個政策怎會搞成滿街民怨民怒。值得玩味的是，多少管理者栽跟頭在不會「聽．話」，但是父母沒有教、學校沒有教，就算讀到博士都修不到這門 領導學分。看來，摔幾次跤後的自我覺察，是修習「聽話」學分的不二法門。 （本專欄每兩週刊登一次）

當藍海不再 台商策略該如何調整？宏達電重返榮耀的三帖藥方

2012-8-13  TWM

曾經被譽為台灣藍海策略中最傑出案例的宏達電，如今從雲端跌落。當藍海不再是藍海，宏達電如何重返榮耀？其實從產品創新、策略聯盟與購併、專利布局等，是可以著力的方向。 撰文‧林宏文、楊卓翰 去年十月，國際顧問公司「國際品牌」（Interbrand）公布全球百大品牌排行榜，宏達電（ｈＴＣ）品牌價值達三十六億美元（約一一○七億新台幣），不僅是台灣第一，在全球也排第九十八名，成為首家台灣企業躋身全球百大品牌行列。 這家曾經被譽為藍海策略中最傑出經典案例，台灣最風光的品牌｜｜宏達電，如今營運出現亂流，從雲端跌落。這是台灣企業最血淋淋的教訓，當藍海不再是藍海時，宏達電該如何因應？ 丟掉僵化思惟，學學三星！ 很多企管系的學生都知道，競爭策略中最基本的原則是「人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我走」。宏達電早在二○○二年就率先做出智慧型手機，蘋果的 iPhone則到○七年才推出，宏達電最初一路領先，絕對是「人無我有」的最高境界，強大研發實力做後盾，更讓宏達電爆發成長，直至去年，都還維持高仰角 的成長幅度。 不過，蘋果、三星的崛起，打破了宏達電獨享的優勢，也將智慧型手機產業推進「人有我優」的階段。從最基本的產品功能與規格談起，當蘋果、三星也有，且功能更強時，宏達電要做到「人有我優」，仍有許多需要努力之處。 看看三星的創新能力，不僅有色彩、解析度都驚豔的AMOLED（主動式有機發光顯示器）優勢，三星更進一步打破框架，在智慧型手機與平板電腦中間，推出創新度極高的五．三吋Galaxy Note，意外殺出重圍，深獲消費者喜愛。 更殘酷的是，競爭階段絕不會一直停留在「人有我優」的階段，中低價位市場的崛起，也把競爭直接推向「人優我廉」的階段。事實上，目前許多大陸中低價手機在 基本功能上都已具備，並直接進入價格戰。宏達電該如何面對來勢洶洶的低價化趨勢，恐怕才是宏達電執行長周永明要傷腦筋的地方。 拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙認為，宏達電也許不必跟著流血殺價競爭，但絕對要有低價化的因應之道。事實上，中低階智慧型手機是未來市場的最大成 長動能，當歐美市場不再是宏達電的主力戰場，進軍大陸便成了重要的選項；而與聯發科及鴻海等企業合作，也有機會讓宏達電在全球低價智慧型手機領域占得一席 之地。 一直以來，台廠最為人詬病之處，就是軟體實力。宏達電不是沒有軟體實力，如果拿出美國消費者滿意度來看，宏達電的軟體能力還勝過三星，僅次於蘋果 iPhone。只是，隨著三星品牌強勢日增，屢屢搶在宏達電之前拿到Android平台升級的程式碼，開發時間大大縮短，讓宏達電的軟體優勢出現裂縫。 宏達電其實需要朋友 尤克熙說，面臨蘋果、三星夾殺，宏達電手上其實有一條蘋果、三星都不會嘗試的捷徑，那就是與臉書、騰訊、百度及阿里巴巴等網路大咖策略結盟，共同推出量身訂做的手機。 除了策略聯盟，購併也是補強實力的方式。可惜，宏達電購併標的偏重在海外公司，忽略了台灣還有很多物美價廉的小公司。過去，宏達電太成功，只關心與國際大 廠的合作，購併多以國外企業為主，但未來必須與本地企業有更多的互動與交流。因此，宏達電在平板電腦進展不順利，未來若收購台灣的ＰＣ公司，補足在ＰＣ的 不足，顯然是一個很好的選項。 一位產業研究機構資深主管就說，宏達電向來對於台灣軟體供應商不屑一顧，眼裡只有國際業者。「我曾試著介紹一些很不錯的台灣合作開發商給宏達電，但他們連 看都不看，即使國內很重要的產業研究機構去接觸他們，也是理都不理。」反映出宏達電規模坐大後，也出現企業管理常見的弊病——思惟僵化。 專利布局買得好，也要買得早！ 最後，也是新一代科技戰爭不可或缺的一環：專利布局。 「台灣手機品牌很容易踢到專利訴訟的鐵板，有很大的原因，來自於我們手上握有與通訊相關的專利，實在微乎其微，這是我們在國際競爭裡無法翻身的最重要問 題。」前鴻海法務長、現政大商學院智財研究所兼任副教授周延鵬，一針見血地點出問題所在。縱使宏達電很早就投入開發智慧型手機，無奈核心專利都在微軟手 中，不重視專利布局與昔日代工地位，讓宏達電深陷專利訴訟戰的泥淖。 周延鵬給了三個數字，一八％、一七％與二○％，這分別是大陸手機暨通訊大廠中興、華為與韓國三星手上通訊專利的占有率。即使中興、華為在○二年才跨進手機產業，但專利布局顯然比台廠完備，更別說中興、華為有多積極參與通訊標準的制定。 資策會產業情報研究所長詹文男認為，台灣多半是中小企業，與︽財星︾五百大（Fortune 500）企業比起來，規模實在小太多。更別說以代工起家的台廠，向來沒有專利觀念，直到近幾年，做自己的品牌、開始被對手告了，才發現專利的重要。如今， 專利戰爭已全面開打，企業要注意的是，時間點是否來得及？買到的公司有沒有用？這也是給宏達電及台商企業最重要的忠告。

快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM

聯發科從股王跌落，幾度浮沉，最近公司業績增溫，成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事，可以給宏達電、宏碁，或目前遭遇困境的公司，怎樣的啟示？ 撰文‧賴琬莉 二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。 英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。 但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？ 啟示一：快速因應市場變化○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。 世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。 台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道： 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就 是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。 發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。 發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。 啟示二：尋找利基市場 聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場，是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場，行銷大師菲利普．科特勒（Philip Kotler）指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同，而是在市場中找到一個利基，然 後在利基中做大市場。 簡單來說，所謂的利基市場就是市場區隔，在狹縫中求生存，這也是管理學大師麥克．波特所指聚焦策略：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出， 找尋利基市場有下列三種方法：一、「見縫插針」，找到小眾客戶群，看準時機切入，形成獨特的競爭優勢；二、「無中生有」，也就是用自己的產品定位市場，創 造客戶新需求，並服務於一個全新的市場；三、「取而代之」，在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群，採取進攻性策略，進而占領市場。 譬如當年沃爾瑪發跡，就是避開競爭激烈的美國一線城市，開發二線城市或郊區市場；多年前，統一超就看好平價咖啡市場，但因市場未成熟，直到星巴克掀起台灣咖啡風潮，才推出City-Café，很快以低價、便利、快速取得的優勢，發展出另一個市場，一天賣出四十萬杯。 今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片，被視為反敗為勝的大功臣，「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。 蔡明介曾表示，聯發科在手機產業是後進者，如果只是照領先者的步伐走，一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化，比方說ＩＣ解決方案要更好，更具性價比，給客戶更好的服務。 啟示三：差異化策略 「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務，並使顧客充分的認知，以建立競爭上的優勢，依照麥克．波特的說法，「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」，其中創新價值是差異化的主要優勢。 微風廣場是國內精品百貨公司的始祖，其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位，他先想辦法設定客層，以台灣買不到，需要出國購物的「都會女性」為主，再全力打造目標客層想要的購物環境，並引進相關品牌。 所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心，看賣場設計、商品力與行銷手法，「做這些事情的心血，外人難以想像。」一直到現在，廖鎮漢全家出國行程，「看商場」仍是必備行程。 其實，模仿對後進者可能是過程，但最終還是要回歸到創新，提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期，郭台銘也常對主管說：「不懂，就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說：「如何帶領團隊創新，才是一個挑戰。」他表示，創新最困難的不在看到不同，而是帶領團隊一起嘗試不同，因為在創新的過程中，沒有做起 來，對團隊成員是很大的壓力，「領導者要花更多時間，讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例，當年公司找來的都是業界的佼佼者，但也因為這群人容易因過 去成功的經驗，沿襲舊有的思考模式，所以創新過程中，他不斷刺激大家，再三問：「這樣就算我們做起來，也不過是另一個ＳＯＧＯ。」後來，微風廣場也因為精 品百貨定位，有別於當時的新光三越、ＳＯＧＯ等業者，走出另一條路來。 企業在謀求永續經營的過程中，都會碰到挫折或困境，聯發科成立十五年，能夠三度榮登股王，立於不敗之地，蔡明介帶領聯發科的啟示，值得國內企業學習與省思。

對投資的三種非常規性思維 一隻花蛤

http://www.jztzp.com/a/52166.html

有些所謂的「傳統」的觀點會在瞬間被顛覆，不過這需要不斷的閱讀、積極的思考，方能實現。第三大道資產管理公司的主席馬丁·惠特曼就為我們提供了這樣一種 「非常規性」的投資思維。馬丁·惠特曼不愧為一代宗師，讓他來顛覆我們的「傳統」思想肯定是有益的，因為它或許就讓你進入到霍華德·馬克斯所說的「第二層 次思維」的狀態之中，從而使自己略顯得「與眾不同」。舉例說：

1、許多人會理所當然地追求公司的高利潤率，當然，這並沒有錯。但是，如果盲目地把高利潤率作為股票投資的重要指南，則是危險的。這其中有兩個原因：首 先，由於利潤率持續走高的公司一般會被投資公眾視為高質量的公司，因此，這類公司的股票價格往往處於高位。其次，有時會發生保持多年的高利潤率突然不復存 在的情況。實際上今天的高利率公司都遭遇到了特殊的問題。正因為如此，如果有理由認為低利潤率將會有所提高，那麼低利潤率就有可能成為導致購買某種證券的 重要原因。因為低利潤率的小幅上漲能夠導致收益的大幅增長，而高利潤率同樣的幅度則只會對收益產生有限的影響。

2、許多人會傾向於公司業務的「專業化」而排除業務的「多樣化」，因為多樣化容易「多樣惡化」。有的公司的管理層在某些情境下似乎能夠很好地從事單一業 務。麥當勞就是一個經營業務單一、高度成功的很好例子。而有的公司集中致力於一種業務的公司而遭受了嚴重的損失。相比之下，有的公司採取了積極的多樣化策 略，大膽涉足其他業務或產業，因此而獲得高度成功。當然，也有一些公司進行多樣化的嘗試不是難以令人滿意，就是損失慘重。所以，根本就沒有先驗的方法可以 用來斷定公司業務多樣化的好壞。多樣化常常需要營運和投資方面的高超管理能力。

3、許多人會一味排斥高週期性公司，當然，這也沒有什麼不好。但是，馬丁·惠特曼觀察到：競爭產業的公司往往能夠吸引經營能力較強的管理層，而不那麼投入 的人士則往往會去經營基本穩定的產業的公司。他曾經看到，某些機床製造和金屬加工公司的管理層在一個以競爭加劇、大規模技術創新和總需求週期性銳減的環境 裡展開角逐。當他把這樣的公司管理層與受政府提供的壟斷所保護的某些公司的管理層進行比較後，最終他還是選擇了高度競爭、高週期性環境下的持續經營的公 司，尤其是它的普通股表現出基於財務健康標準的吸引力時。這樣的公司，其資金往往充裕，流動性相對極強。

列舉這些例子，不是讓投資者積極模仿並準備踐行之，而是旨在提供一種「非常規性」的思維。這種思維或許就是「第二層次思維」。現在我們都知道，「第一層次 思維」因為對相同事件有著相同的看法，通常也會得出相同的結論。正因為如此，第一層次思維者是不可能取得優異結果的。因為「如果你的行為是常規性的，你很 可能就會得到常規性的結果。只有當你的行為是非常規性時，你的表現才有可能是非常規性的。而只有當你的判斷高人一等時，你的表現才會高於平均表現。」因此 霍華德·馬克斯建議，為了持之以恆地獲得優異的投資回報，你必須成為第二層次思維者中的一員，而馬丁·惠特曼或許就給我們指出一條這樣的途徑。

對企業常見的三種錯誤假設 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dwu2.html
企業研究一直是我的短板，因此近年來我顯然有意加大了這方面的力度。前不久我讀了馬修·奧爾森和德里克·貝弗有關企業研究的著作，受益匪淺。這兩位研究者挖掘了導致企業增長停滯的根源，為投資者研究企業持續增長的問題提供了一條思路。比如，在企業分析過程中，會經常遭遇一些分析的錯誤，這些錯誤很常見並且似是而非，稍不注意就會發生誤判。以下是三種重複出現的錯誤假設。

    第一種的錯誤假設，行業增長率就是公司增長率的一種極限。當公司在市場中處於壟斷地位，佔據較高的市場份額時，這種觀點可能尤為強烈。一些研究表明，公司 個體的增長率和行業整體增長率之間存在巨大的差異，但與此同時，保持高增長率的公司多數位於同樣高速增長的行業，例如衛生保健行業和高科技行業。麥肯錫公 司在對保持高增長率的大型企業進行研究後發現，一方面，要想營業收入在連續多年保持接近或超過10%的增長率，通常企業所處行業的增長率必須高於整體經濟 的增長率；另一方面，更進一步的研究表明，在缺乏生機的大型市場內，企業依然可以通過關注增長較快的細分市場來獲得較高的增長率。馬 修·奧爾森和德里克·貝弗對增長戰略的研究也顯示，行業內的龍頭企業通過對市場的分解，找到了眾多擁有高增長前景的機會。他們舉例美鋁公司通過對市場進行 重重細分，發現自己在過半的細分市場內市場份額不到10%，因而對市場和銷售戰略進行了重大的調整和改變，從而在核心市場重新獲得了較高的增長率。

    第二種的錯誤假設，運營和商業模式阻礙了對核心市場的再投資。有 的公司認為自己不再增長而準備放棄核心業務，其原因在於認為需要提高運營能力，甚至重構全新的商業模式。而如何進一步提高當前的市場能力，這個問題卻讓人 望而卻步，因此管理層會採取一種「防禦式」的方法：放棄核心業務，轉而探尋目前看來那些更易於開發的新市場。要特別注意企業這種所謂的「防禦式」的方法， 因為這種探尋通常只會帶來令人失望的結果：企業意識到，當前的市場地位要比當初所設想的更容易被他人取代，而它當初更好的選擇就是不管會經受多少痛苦和困 難，都應該進行切實的商業模式調整和轉變，堅守核心市場。馬修·奧爾森和德里克·貝弗認為惠普公司就是一個「戰鬥到底」的例子，它學習借鑑了長期競爭對手的商業模式，以在個人電腦業務上重新獲得發展。這其中的寓意告訴我們，一家企業的商業模式可以改變，但卻不是其核心業務。過早放棄核心業務，冒險進入陌生的新領域尋找新的增長機會，是一項危險的戰略假設。

    第三種的錯 誤假設，「現金牛」業務對再投資率的要求降低。這是一種容易出現的戰略假設：對成熟業務的再投資率應該保持平穩甚至下滑，這樣才有充足的現金流來開拓新的 增長機遇或提高收益率。遺憾的是，事實上通過對各時期增長停滯案例的分析，所謂的成熟的業務其實並不穩定，如果缺乏龐大且持續的再投資，它們極少能堅持較 長的時間。因為利潤豐厚的成熟業務通常就會存在激烈的競爭，而如果中斷對產品研發、資本投入和廣告宣傳等方面的投入，將現金挪為它用，則會在很短的時間內 造成持續多年的增長下滑。在這個方面，經理人要是按照波士頓矩陣的提 示來減少對「現金牛」業務，即核心業務的再投資，那麼將得不償失。基於此，一家企業對核心業務的再投資率（即對產品研發、資本投入和廣告宣傳的總投入佔營 業收入的比率）應該保持歷史水平或有所增加。錯誤的假設遠遠不止這三種，但這三種是最為常見的。儘管大量的研究和諮詢建議都擺出了令人信服的證據，但管理 層依然傾向於逃避核心業務中的挑戰，而選擇其他看起來更容易利用的機會。這一點不可不察。

如何理解巴菲特的三種投資？ 廣州胡鋒

http://xueqiu.com/3270832901/22691744
巴菲特將投資分為三種類型：1貨幣類資產投資，包括貨幣市場基金，債券，抵押貸款， 銀行存款等。2非生產性資產投資，黃金、字畫、古董是典型代表。3生產性資產投資，包括企業、農場、房地產等。他認為，貨幣類資產長期內看風險最大，非生產性資產的收益寄託在他人身上，生產性資產才是最可靠的。

生產性資產為什麼最可靠？因為生產性資產能帶來現金流。就是說，有源源不斷的現金從生產性資產流出。這保證了生產性資產的持有者可以不依賴交易對手而獲得收益。債券、銀行存款也能夠帶來現金流，但是長期看，這個現金流不足以抵消通脹的侵蝕，這也是人們被迫進行主動理財的根本原因。

由於生產性資產能夠帶來現金流，因此其估值就有一個在理論上看起來可靠的基石。可以通過估計其未來現金流來確定當前資產的價格。但是非生產性資產的估值就缺乏任何理論基礎，因為其本身是不產生任何現金流的，通俗點說，守著它不能當飯吃。之所以還守著，是因為知道將來出手的時候，還有人願意要。一幅名家字畫在文盲眼裡可能一文不值，在收藏家眼裡可能價值千萬。估值差異極大。但是，一片農場，一棟房子，無論是在文盲眼裡還是老練的投資者眼裡，其估價不會差別太大。因為不管是什麼樣的買家，在出價前，他們會首先在心裡盤算：這片農場一年可以收穫多少糧食，這棟房子一年可以獲得多少租金。這個糧食、租金就是他們一致認可的估值標準。

非生產性資產存在估值上的盲區，或者說無法估價，這才是視確定性為投資第一要義的巴菲特很少觸碰的主要原因。

巴菲特說，當我購進一家企業股份時，從來沒有考慮再把這些股份賣出。也就是說，他在乎的是這家企業持續的創造現金流的能力，而不是未來市場對它的估值。或者說，未來有沒有交易對手他甚至懶得關心。因為他買入的時候本就只關心現金流，而有沒有交易對手對此沒有任何影響。這種投資理念和實業投資完全一致。無論是你投資開一家餐館，還是一家皮鞋廠，你首先考慮的是如何通過把餐館、皮鞋廠經營好，通過企業的持續盈利收回投資，而不是一開始想著某一天把這個餐館、皮鞋廠賣給誰來收回投資。實際上，你也沒法確定到時候有沒有人願意接手你的餐館和皮鞋廠。而實業投資的現實也表明，這種情況是很可能發生的。股票市場由於給投資者提供了一個隨時可以退出的機會，很多投資者逐漸忘記了投資的初衷。

投資者經常碰到的情況是，一家企業是很能掙錢，但是卻很少分紅回饋股東。為什麼？因為賺來的錢很快又要投資於再生產，維持公司的持續發展。這種公司往往表現很好的成長性，但是由於資本性支出巨大，一旦發展遇阻，很可能把前面賺的錢全部虧進去了。因此，投資者看重的應是自由現金流，指企業經營活動產生的現金流量扣除資本性支出的差額，這是一種在不危及公司生存與發展的前提下可供分配給股東的最大現金額。那些不需要太多資本性支出就能維持再生產的公司往往是自由現金流充沛的公司，也即輕資產公司，是良好的投資標的。那麼如何檢驗公司是否有充沛的現金流呢？分紅是一個重要的證明。能夠持續堅持高分紅比例的公司，往往具有較高的投資價值。