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「聽.話」的三該

2012-6-22  TCW




聽話是一門大學問。關鍵字在於這個動詞:聽。

聽得好,領導者即能集眾人之智,成大業。反之,孤掌難鳴。從帶兩枚兵的小主管,到統領萬軍的國家元首,都要學聽話。這是我最近與一位朋友討論「聽.話」而有的感觸。

這位朋友當時正猶豫於是否要進行A專案,他徵詢當責部屬意見,當責者不太有感覺,認為無須大張旗鼓。朋友直覺這應該有商機但也說不出個所以然,就勉為同意。那天,我心血來潮打電話給他,兩人聊起此事,我的當下反應是:「機不可失」。我評估,勝算很大。就算不如預期,損失也不大,為何要等專案的構想達到九○%才做?他點點頭,決定變更想法,進行A專案。事後,創下今年上半年最豐收的專案成績。從這經驗,我拋出一個問題給友人:「對於這位部屬的原始看法,你意外嗎?他擅長想像未成形的事情嗎?你從此知道,哪些事情要『聽』他嗎?」

有耳朵的人都能聽,但是,這段對話說明當主管的人要真正懂得「聽.話」的藝術,有多困難。聽,這個動詞,也可以替換成徵詢意見。

學「聽」,包括三種學習:一、該聽誰?二、該聽多少?三、何時該聽?這「三該」,又以第一個「該」(該聽誰)最難學。能否集眾人智慧,也在於領導人是否具備「什麼事,該聽誰的話」的能力。

有些領導人行事民主,傾聽民意,徵詢了大半天後,用投票做決定,在我看來這是最荒唐的。這代表領導人的無法勇於任事,也意味專業度不足,因此沒辦法篩出誰的意見才是珍珠,就以民意為擋箭牌。如果你是這樣的主管,你確實處於無法篩出珍珠意見的窘境,我還是建議,廣納民意後要強迫自己做決定。任何人都是透過練習、檢討,而成為越來越成熟的主管。沒有捷徑,也不該逃避。

但並不是每一位主管都有能「聽.話」的條件。這種主管旗下沒有能與他對話的部屬,也就是能夠讓他「聽.話」的部屬,像孤鳥,但並不自知。

領導者每天都面臨做出好決策的壓力,與不具備知識萬能的限制,這樣的無奈隨著管理幅度的擴大,越益凸顯。解決之道,就是用人與「聽.話」。這次證所稅的開徵,其專業知識與民意的拿捏,豈是學法律的總統的專業?重大決策前,該在什麼時候徵詢誰的意見,以哪些人的意見為最重要的決策依據,其複雜度遠高於一般人的認知。否則,一個政策怎會搞成滿街民怨民怒。值得玩味的是,多少管理者栽跟頭在不會「聽.話」,但是父母沒有教、學校沒有教,就算讀到博士都修不到這門領導學分。看來,摔幾次跤後的自我覺察,是修習「聽話」學分的不二法門。

(本專欄每兩週刊登一次)

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