不知道「自媒體」這個詞是誰發明的，但現在大家儼然把微信公眾平台視為自媒體的最佳甚至唯一平台。自媒體的火爆，坊間看客所持意見各有不同，有人說這會是一場持久的革命，有人則發出「你全家都是自媒體」的戲謔之詞。任何事物都不是非左即右的，我想聊下利用微信公眾平台做自媒體，需要把握的三種平衡關係。
一、內容品質與發送頻率的關係。
這是個舊話題，但值得老生常談。做自媒體必須有一顆敬畏之心。要為每一篇文章甚至每一個字負責。許多自媒體人在談論甚至嘲諷傳統媒體的沒落，可明日黃花也是有可借鑑之處的。譬如對消息源的求證。
沒錯，微信公眾平台推送評述或觀點性文章，如果邏輯成立，即使角度有些怪異，文本有點粗糙，也不會受到什麼批評，本就是一家之言嘛。但我確實看到過個別文章，消息來源不明，捕風捉影，引用的一些材料也沒有經過考證，就娓娓道來。要知道我們都像尼爾·弗格森一樣在寫《未曾發生的歷史》，除非自我安慰說就當作了次蹩腳的預言家。
質量穩定，口碑不賴之後，推送頻率成為要考慮的一項事宜。想做成品牌，就要愛惜自己的羽毛，寧缺勿濫。如果覺得力不從心，千萬不要硬撐著每天都寫，或者東拼西湊、濫竽充數。不要給自己戴上道義枷鎖，說什麼「要對粉絲/訂戶負責」什麼的，現代人患的是信息焦慮症，大家追隨的是好的內容，而不是偶像。
其實做任何事都要首先考慮質與量的關係。九年前我在學校讀研，剛開始寫經濟評論時一天一篇，因為那時是無名小卒，所以一稿多投，不到一年，最多的時候一篇文章先後發表在了近二十家媒體，那個開心。可又堅持了幾個月，果斷決定轉變策略。因為意識到自己雖是財經專業，但以後八成會做媒體。那麼重要的不是稿費，是成長，是口碑，遂轉而只為三五家影響力大點的媒體寫專欄，收穫更豐，至今慶幸。
二、個體與聯盟的關係。
這裡所說的聯盟至少有三個方面的意思。第一，自媒體是一人主政，還是團隊合作；第二，自媒體是完全獨立，還是與一些機構或企業達成了某方面的共識；第三，不同自媒體之間的聯盟。
對於第一點，我個人不主張「一個人的媒體」的形式。因為容易閉門造車容易孤芳自賞，同時也不讚成超過三個人的自媒體。兩個人，或一個半，最好。兩個人的，如曾航+莊明浩，前者媒體人出身，後者為創製人士，這樣的組合甚好；而所謂「一個半」，就是再找一個視野開闊的助理——不是複製粘貼式打雜的，而是「內容特助」。譬如在你想談一個話題時，他能和你碰撞，至少把業界其它觀點整理呈現、點評。說白了仍是儘可能增加自媒體客觀的屬性，減少過強的個人情緒。如果做自媒體的本身就是媒體人，則更要注意這一點，我們不能成為自己反對的那種人。
與機構或企業合作的方式我認為不妥，或者說，多交流或鬆散型合作無妨，但緊密捆綁無益。譬如我這些年在南方週末一直是做財富人物報導，五年前的第一本書是與胡潤合作的。現在是否可以與胡潤達成戰略合作關係，做一個「財富自媒體」。我認為不合適，也不會這樣做。自媒體的之所以被稱為自媒體，是因為他打破了一切的話題霸權，形成了一個群島社會，每個人都是島主。同樣，不同自媒體間的「聯盟」也要慎重。現在的聯盟形態多是互相推介公眾號，比較簡單。但即使如此，也是在互相背書。
三、情懷與市場的關係。
做自媒體的同學大都是有情懷，也是聰明的人。可情懷和聰明有時會產生衝突。譬如研究一家公司，原本可以更深入一些，更專業一些，但碎片化的信息洪流和快餐式的消費節奏讓一切打折。雖不至於淺嚐輒止，但你心裡知道其成色原本不應如此。可你說，沒辦法，我得「適應」市場，我知道讀者需要什麼，況且我不是經濟學家不是諮詢公司不是券商研究員，我要考慮時間和精力的「投入產出比」。說的也沒錯，但我覺得不能完全迎合外面的世界。實際上我們有的時候低估了讀者的專業水平，有的時候則武斷地對讀者閱讀習慣標籤化。換句話說，如果一週你創作四篇文章，希望其中一篇真正沉下來，做成如傳統媒體的「頭條」或「深度報導」。這是在給自己交答卷，更是在避免丟失一個好習慣。
情懷和市場的另一層關係，是關於愛好與變現。因為程岑峰等一些人已開始有進賬，許多人躍躍欲試，信心十足，覺得自己也差不到哪裡去，這感覺就像大躍進。先不說稟賦的差異，積累的深淺，至少直接沖錢而干自媒體的同學，99%都沒有戲。我們看到的那些腰包鼓起來的自媒體人，不是微信讓他們發了財，而是微信讓他們更容易發財。沒有微信，他們一樣可以找到靠譜又體面的變現渠道。天底下的事情大都是水到渠成的，既是愛好，找準定位，用心耕耘，總會開花結果。患上「微信渠道迷信症」的結果，輕則讓自己內分泌紊亂，重則砸了自己之前打造的小招牌。
說了這麼多，有些班門弄斧。因為我自己並沒有做自媒體。我也考慮過，因為我之前在紙媒上的觀點類的「產品」形態——南方週末上的「旁觀富人圈」系列、上證證券報上的「愚者一慮」專欄，以及週末畫報「荷爾蒙經濟學」隨筆等，主角都是中國企業家，分別寫他們的財富觀，商業技能以及「後院」生活——若轉移陣地打個組合拳，做個微信公眾號似乎也可以一度。可我始終沒想明白我這樣做到底是為了什麼。即使未來有廣告商感興趣，我也擔心自己的精力不足。可能我在傳統媒體呆慣了，寫作常有著天殺的儀式感，節奏一快，就容易事倍功半。從這種意義上來講，我非常佩服那些天天能寫一大篇文章的朋友們的韌性。
不過我確與幾個搭檔經營著一個微信公眾號（YouthMBA）——少年商學院。這和我所有之前安身立命的專業無關，而是一個有著半公益色彩、關於青少年啟蒙與創新教育的平台。我看到聽到周圍所有的人都在感慨國內的教育，包括這些年我的採訪對象——那些大佬們。今年春節的時候我想，能不能做一個牛叉的教育博客，同時做一個微信公眾號，專門提供國內外關於青少年創造力方面鮮活的資訊及現身說法。於我而言，一來做這個與我先前從事的新聞行業皆具有啟迪民智的功能，有些理想主義色彩，但是讓你內心豐盈。二來也是因為兩年前我升級做父親後，也在考慮孩子未來的培養方式和教育問題。
我先後找到在香港、台灣和美國及歐洲共五位朋友，說了我的想法。大家一聽很有興致，分別負責提供自己所在地區或國家這方面的內容，並輪流做微信公眾號的值班小編。教育博客也在架構和中了。朋友們的野心比我大，建議未來除了正常的青少年思維啟蒙的內容之外，至少再做三個系列，一是國內外100位創新教育名家訪談，二是100位國內外各界名人育兒經訪談，三是100位國內外有代表性的普通人士的訪談。三個系列當中，國內與國外人士的比例皆為3：7。
你瞧，顯然是一幫理想主義的傢伙，特別是在美國的X同學，她現在除了常去參加各種創新教育方面的論壇和活動外，還準備花不菲的價錢給娃報一個班，目的之一是通過親身體驗來為我們未來的教育博客和微信公眾平台提供更多一手資料。而我們的微信公眾號開了一個月，主要通過朋友圈的分享即積累起上千訂戶，不少網友常主動給我們推薦文章、圖書或其它，希望與大家一同分享。我讓我很受觸動，也覺得，其實相比於自媒體，興趣小組或公益組織如果能夠好好利用微信公眾平台，無論對自我提升還是社會變革，更有著不可低估的能量。
哈佛校報Harvard Crimson去年公佈，將在2016年畢業的哈佛學生錄取率僅有5.9%，創了史上最低記錄。
來源：i黑馬 作者：李陽林
投資人和創業者關係的話題，一直是老生常談，但是常談常有新意，因為失敗和成功的案例一直在發生，經驗永遠總結不完。黑馬會秘書長楊守斌，是一位資深連續創業者，近期轉型做投資人，成立豐厚資本，他對i黑馬聊起了投資業界流傳「三不投」。根據他所說的三條黃金鐵律，i黑馬整理歷史案例分享給大家。
不投公司股權特別平均的公司
任何組織，尤其是初創公司，如果想要運行良好，一定要有一個核心人物，堅定不移地使戰略堅持下去，世界上沒有完全正確的戰略，只有堅持到底才有可能成功，平衡和制約，反而使決策效率變低，股權平均還可能導致大家都往自己碗裡扒飯，誰也不願意承擔責任，最後一拍兩散。
紅孩子就是股權平均最終導致失敗的案例，這家公司有三位股權平均的創始人楊濤、李陽、徐沛欣，楊濤和李陽分管業務，徐沛欣主管資本。通過幾年的發展，紅孩子開始面臨轉型，路像何處去?員工經常看到創始人激烈爭吵：李陽認為紅孩子應該專注細分領域，不應該和京東們正面競爭，徐沛欣堅持做綜合品類，結果資本方選擇支持徐沛欣，李陽被請出局。
李陽離開後，徐沛欣又和楊濤發生激烈爭吵，誰也說服不了誰，最終的結果是楊濤出局，更進一步打擊了這家公司的脆弱士氣，「業務已失，資本何用」。後來，當紅孩子副總裁廖衛國意識到自身明顯陷入了「多元化陷阱」之中，已經錯失發展良機。多股東，股權平均，最終導致公司喪失創業基因，大家的精力都放在了內容上。
楊守彬一句話總結：「三足鼎立容易掐，兩足並列容易分家」。那麼什麼樣的股權方式是投資者比較青睞的呢?一股獨大，其它相對平均。
不投創始人有潛在不穩定婚姻關係的公司
巴菲特說，他一生中最重要的投資並不是買入哪種股票，而是選擇跟誰結婚。法律對夫妻關係的保護，讓投資者對於創始人婚姻生活非常關注，尤其是夫妻創業公司。被夫妻兩個傷害的投資人比比皆是：如趙丙賢離婚案、鋼鐵大王杜雙華離婚再審案、被稱為史上最貴離婚的藍色光標董事孫陶然協議離婚案、趕集網總裁楊浩然離婚後財產糾紛案，土豆王微離婚案。
王微因為糟糕的婚姻，喪失上市先機，不得不說，壓倒土豆的最後一根稻草就是土豆創始人王微的婚姻，最後賣給優酷;真功夫更離譜，夫妻兩個爭相把對方送進監獄，這得是有多恨?另外，巨人教育夫妻把公司做上去，然後再把公司搞垮也不失為經典案例。
北京巨人教育集團始於1994年，早期，巨人教育真的是教育界的霸主，僅在北京一個城市，就做到了4個億的份額。但是強勢的妻子，和陰柔的丈夫尹雄在工作上形成對立，夫妻內鬥，兩人輪流執政，誰上就把對方的人洗掉，前前後後，公司換了五六批人。嚴重影響公司的發展，首輪融資，SIG和啟明投資順利入賬，到第二輪6000萬美元的融資計劃，被妻子破壞，並把投資人趕了出去，以至於目前公司運行困難，不過兩人目前沒有離婚。
所以投資人入駐前，考察一下創始人的夫妻關係，非常有必要。
不投創始人人品敗壞的公司
有品德問題，有過明顯與投資人交惡的歷史，這樣的創始人對於投資人來講，都是需要謹慎的。創始人離婚可以，但是千萬不要做出把自己作成負資產、讓前妻淨身出戶這種「低人品」案例。投資者會自然而然地對此發問，待前妻尚且如此的創始人，又怎麼會對股東負責呢?
久經考驗的北極光創投人鄧峰曾說過，比起商業模式，他更在意的是一個企業的創始人，創始人的心胸是不是寬廣，個性是否很自私，控制慾是不是很強，是否能在企業建立一種平等、關懷、分享的企業文化。
說到創始人因人品跟投資人交惡，就不得不提曾經的「80後財富新貴」高燃。2005年2月，高燃創立MySee.com。12個月後融進了1000萬美元的風險投資。其中投資人蔣錫培當時對互聯網領域並不太懂，主要是看中了高燃本人才給他的投資。但接下來的事情是所有投資人都沒有想到的。MySee燒錢的速度太快了，8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡，僅辦公裝修就花了100萬。高燃還喜歡誇大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。成名了就浮躁，不認真經營企業，什麼事兒都做，就是不做公司的事情。他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，最後被投資方請出公司。
去年貼身服飾品牌維棉的倒閉案，也令投資人深思。2010年，徐小平在微博上關注到維棉，通過私信和其CEO林偉發私信約見面聊，僅僅溝通了20分鐘，徐小平就決定給予林偉1000萬元人民幣的天使投資。錢很快被林偉用光，甚至再去找徐小平要錢救急，2012年，維棉網全部商品下架。
來源：虎嗅
7月1日，北京市交通委出台新規定，要求打車軟件必須與」96106「平台合作，除了在軟件冠名要加上96106之外，未經許可不許加入廣告，不允許加價行為。
不久前杭州市委書記黃坤明視察「快的打車」，一直納悶我們做打車APP到底靠怎麼賺錢。我告訴他，3年內，我們不考慮賺錢，我們要做的事情，就是要通過新的技術手段，為平民百姓和小生意者提供超乎想像的便利，在用戶享受到基礎服務的前提下，我們才去考慮如何通過增量的服務賺錢。這就是創新和技術革命需要付出的代價——痛苦的賠錢煎熬。書記回去市委開會，繼續納悶詢問相關部門，到底陳偉星怎麼賺錢?這篇文章，一併和大家解釋。
打車APP為什麼燒錢?
和任何創新型的產品一樣，一個產品需要經過設計、研發、市場培育、增值服務設計然後再進入盈利階段。打車APP的特殊性在於：作為人手一個的產品，要改變最普通的人群出行和接客習慣，教育時間成本非常之高。為了加快這個習慣的養成，同時加上競爭，使得我們在市場培育階段的費用急劇上升。「快的打車」每個月的支出接近300萬，員工薪資福利、司機補貼和各種市場費用各佔三分之一。其中線下推廣的員工額外支出、司機補貼和市場費用都是在培育期的特殊費用。而由於線下推廣的特殊性，這個產業的發展是個長線競爭，因此，誰能熬到最後，才是最後的勝出者。
打車APP在江湖中的三股勢力
互聯網是免費時代，只要有競爭存在，通過基礎的服務向用戶收費是天方夜譚。打車APP市場有三股勢力，他們有著各自的算盤，但大部分都會在不久的將來悄悄地死去。
第一股勢力，各種與相關政府部門有「關係」的投機客。這些人的習慣通過「關係」進行政府項目營銷，獲得政府的高額訂單，同時到處閱讀陳舊的媒體諮詢，哪個行業熱他就和政府合作哪個行業，甚至通過遊說他們在政府的哥們，通過申請財政支持項目、辦證准入、政策壟斷、釣魚執法、喝茶威脅等傳統手段，獲得優勢資源切入這個行業。我們曾在杭州碰到過這樣的競爭對手，「嘀嘀打車」在深圳也碰到過釣魚執法，背後都有著一個「血統更正」的公司。很可惜，這些公司基本都是地頭蛇，只能獲得單地區優勢，沒有規模就不可能等到未來產生增值服務的賺錢階段。簡單算一筆賬，即使在本地的打車APP公司，如果要做好產品和運營，至少需要30到40人規模的團隊，包括薪酬福利辦公費用和雜項支持，一年沒法少於400萬的費用，這還不包括推廣乘客的費用。這個錢誰來出?又能支持多久?難道繼續使用財政補貼?
第二股勢力，各大出租車公司。由於戰略的考慮，出租車公司會擔憂未來打車APP作為用戶來源，會對其生態造成不可忽視的影響。因而，每一個大出租車公司的信息中心都會把打車APP作為一個戰略工程。同樣，即使在內部推廣司機的成本低廉，如果要做好這項服務，仍然免不了基本的人員費用。對於出租車公司而言，司機能夠開心的工作和做打車APP同樣重要，而作為傳統的出租車公司，嚴重缺少互聯網基因。如何做精做細打車APP和如何推廣，將成為出租車公司自有APP的瓶頸。並且由於同業競爭，無法最終起規模效應。最終大家能發現，打車APP只是個員工福利，而與APP公司合作，等於是免費的員工福利外包。因此，出租車公司的APP也許會長期存在，但未來與全國性的打車APP合作將是主流。出租車公司的打車APP的生命週期，會和公司養的這個高成本團隊的耐心成正比。
第三股勢力，互聯網出生的打車APP公司。眾所周知，目前打車APP全靠VC們賭未來，給高額的投資生成。毫無疑問，這些公司可以提供最好的產品和服務，但面對高昂的成本，誰都可能斷糧死亡。「快的打車」投靠阿里巴巴，「嘀嘀打車」投靠了騰訊，在互聯網界打車APP已經成了巨頭的遊戲。其他的打車APP我很難相信繼續由VC進來燒錢，轉型和死亡也就是在年內的事。當初我和馬云說起這個項目，只問一句：目前看來很燒錢，打還是不打?馬云只說一句：打!當然，如果沒有夢想，光賠錢的事情，我們也不見得會一直打。
打車APP在全媒體關注的光環下，無論是獨立的公司還是大公司的部門，都懸著「缺錢」這把達摩克利斯之劍。而政府的管制，成了投機者的誘餌和燒系劍之繩的燃燈。而媒體是推動這場鬧劇的助推器。一年之內，我們將看到慘烈和醜陋的各種結局。
誰能活到最後?
從項目推廣的第一天起，我就和團隊說，這個生意看誰能活到最後。只有心懷夢想，餓不死的唐吉可德才能生存。
首先，要進行持續穩定的產品創新。快的打車從研發的第一天起，我們就不是定位為一個專門打車的工具。我們為軟件設計了用戶和聊天體系，為了以後能更加方便地擴展服務。而打車只是我們獲取用戶和品牌的第一步，第二步就是智能出行，然後第三步的綜合服務APP呼叫平台。對於用戶而言，未來的快的打車不光能叫到的士，還能叫到商務車、代駕、甚至家政、旅遊等等。
其次，懂得如何管理好現金流。一旦政府強力介入，高額的市場推動費用要隨時靈活的能控制下來，並積極配合好政府，儘可能減少損失。即使在再惡劣的環境，都需要有活下來的勇氣和能力。
最後，永遠不要忘記夢想。我們夢想通過移動互聯網，讓出租車司機這樣的小生意人都能將自己的服務放到網上，以獲得更強的生存能力，讓再渺小的勞動者也沒有難做的生意;我們夢想讓每一個普通人，未來都有一群服務者圍繞在他的周圍，隨時候命。當然我們要為服務者付費。
創新總是需要時間和耐心，需要穩步的成長。一個被媒體過分炒作的行業，使得無知者蜂擁而至，使得領先公司的估值高得離譜難以為繼，並且引來各路神仙指點江山。面對創新，我們更需要一起去營造良好的氛圍，避免扼殺在搖籃之中。全國都在做中國夢，我們是在賠錢做夢——但這只是年輕的創新者樂得付出的代價!
引入外部資本：重啟IPO之路
盛大文學原本定於今年4月IPO的進程因受到耽擱。近期，騰訊、百度等多家互聯網公司紛紛強化推出自己的網絡文學業務，這一領域的競爭無疑正在加劇。而應對這種競爭，如果盛大文學能搶先上市，將會獲得市場以及資本的先機。
邱文友在接受i黑馬訪問時表示，「如果時機得當，盛大文學將可能在3-6個月之內考慮赴美IPO」。
盛大文學此次一改以前直接從盛大集團內部注資的作風，引入外部資本高盛巨額融資，其目的不外乎兩點：
1.依靠高盛注入資金，重新獲得穩定的市場估值，在「吳文輝團隊出走」事件之後重振外界對盛大文學的信心。
2.高盛擁有強大的背景，豐富的上市經驗，以及美國資本市場的高度認可，它將能為盛大文學赴美IPO提供強大的支持
有報導指出，這一交易上個月已經完成。這也是去年5月，Orbis旗下基金向盛大文學投資1500萬美元獲取1.875%股份後，最新的一次資本運作。不過值得注意的是，當時盛大文學的估值約8億美元，而這一次盛大文學的估值近6億美元。
盛大網絡總裁、盛大文學董事長邱文友表示，「透過此次融資及戰略合作，盛大文學將獲得高附加價值的資源及戰略合作夥伴。本次的融資除了加強我們的資本實力，也為盛大文學的發展提供了新的機遇。」——其實盛大集團並不缺錢，此次引入高盛，不外乎就是用外部資方的認可來重振盛大文學的估值，以及重拾上半年以來因為內亂而喪失的信心和業內第一的霸氣。
如果盛大文學真的想3至6個月之內重啟IPO之路，那麼引入高盛的投資是一步非常有用的戰略。
盛大文學的未來戰略方向：開放平台+移動互聯網自有分銷平台
開放平台戰略：強化內容
盛大文學董事、首席執行官侯小強則表示：「借助於此次機遇，盛大文學將秉持開放策略，讓更多作家、內容加入盛大文學平台、讓作家在發展中獲得更大收益;在移動互聯網端，將進一步加大技術投入，積極進行新商業模式探索，打造絕對領先的移動互聯網閱讀軍團。」
盛大文學開放戰略，一個舉措是平台開放，將以盛大文學旗下起點中文網作為開放承載平台，讓作者自主上架銷售，包括自主決定上架、自主站內站外促銷並同樣享有分成和獎勵。而這只是「開放」的第一步，未來，盛大文學平台還將向整個文學行業開放，接受各個出版社的非獨家授權作品，面向更加多元化的內容，享有流量變現支持。
另一舉措則針對作者收益，此次盛大文學重塑起點中文網作者收益模式，連載訂閱銷售收入將通過「分成+獎勵」的形式，100%返還作者。
在新開放戰略的實施下，盛大文學將有機會吸引更多優秀作者、作品加入盛大文學，強化其內容領導地位。
移動戰略：發展移動互聯網自有分銷平台
據介紹，近年來，盛大文學在移動領域成績突出，2011年已成為三大移動運營商閱讀基地最大的內容提供商，2012年來自中國移動手機閱讀基地年度總訪問用戶數近1.5億，較2011年翻了一倍。自有移動互聯網端，日活躍用戶數已經超過500萬，月活躍用戶數超過3000萬，來自於自有移動渠道的收入已經超過PC端收入。包括起點中文網在內的自有移動互聯網渠道今年第一季度各項數據與去年全年持平，從今年四月到現在，收入更進一步實現了倍增。
在新移動戰略的佈局下，盛大文學將對旗下各移動端產品進行戰略重組，提升閱讀體驗、提升付費便捷性，同時將通過內容發現與推薦引擎、為用戶找到圖書，為圖書找到用戶，將移動渠道打造成絕對領先的移動互聯網閱讀軍團。
盛大文學利用高盛注資「一石三鳥」
此次引入高盛的1.1億美元資金，盛大文學可謂「一石三鳥」。
一，獲得大量的資金注入，重振估值，確保赴美IPO計劃重新啟動
二，制定平台化和移動策略，重新進入市場碾壓新入競爭者，確保其產業第一寶座。同時，兩個策略也將在未來IPO時，讓資方市場看到「美好的前景」
三，讓盛大文學從「吳文輝團隊出走」的話題中脫困，讓輿論焦點重回到盛大文學的估值，以及發展戰略等問題的討論上
今天我過來參加的是一個鴻門宴啊。首先我非常尊敬大家，為什麼呢?吃過泡飯的才知道泡飯什麼味道。大家都是年輕人，我對你們來說屬於年紀大一點，我是60年代的人。大多數你們這個年齡段的人都是去考公務員，去外企，很多人出國留洋的。說實在話，我瞧不起他們，不敢賭的不是爺們。打麻將我不會，但是我知道打麻將有打大牌和小牌，你們打的是大牌。下面是爺們的對話，今天的話題非常大，，是人才的問題，談談「人」。
找到三種人：為你服務的人，合夥人，投資人
我是IT公司出來的，為思科服務了7年，為甲骨文服務了5年，在思科時是技術工程師，什麼都做過。關於人才，我認為有三種，無論你什麼時候創業，都要記住找三種人。第一種人，合夥人，首先我還是相信合夥人的。為什麼要合夥人?為什麼結婚?因為有差別，有互補。合夥人「睡在一張床」上的，同床要同夢，而且要有規則。說好了，就是我們兩個合夥，你是哪件事負責，我是哪件事負責，我可能幫你，但是你的事是你的事，我的事是我的事。找合夥人第一不要找朋友，因為到最後朋友沒得做。因為真的上戰場是六親不認的。找跟你有互補的，背景經歷不一樣的。合夥人很重要，合夥之前要講很多東西。合夥人跟你在一起同甘共苦是沒有問題的，合夥人首先要想好大家第一階段性的目標，合夥人是把握公司思想的。
第二是為你服務，為你打工的人。這些人主要是滿足他的生存和其他的東西。這些人不用天天想模式，他只做他的事情。找這些人的時候一定要把他做什麼事想清楚，不要跟他講模式。第一次見面跟他講模式，他有點興趣就可以了。我招聘時有一個習慣，問他途家模式怎麼樣。一百個人說好得不得了，還有的說要為途家奮鬥，造福人類，這樣說虛的，我就害怕了。我第一天創業的時候，去到了三亞，首先就是招服務員，招不到。那時候我們到酒店裡直接跟服務員說多給你兩百去不去，後來直接貼廣告。我住在公司樓上，7點就下樓了，來了一個電話，說的不是普通話，但是和普通話相關聯的，我基本聽懂了。說你們這個酒店在哪裡?我說我們這個酒店是分散式的，很多地方都有。他說酒店什麼名字?我說我們酒店在美國很有名。說你們辦公室在哪裡?我說在鳳凰水城，屬於一個小區，在三亞找不到甲A寫字樓，就找到那個地方。他說你們辦公室是幾號，聊了半天，最後這個阿姨說了一句話，「騙子」把電話掛掉了。我做錯了一個什麼事情呢?我不應該跟一個最基礎的員工講我的房間是分佈式的，應該跟她說五險一金，還包住宿什麼的。你找「程序猿」，別談理想，就談他的東西。你找員工就是要清楚針對他該說什麼。
第三種是投資者，投資者是你的員工。途家有70多個投資人，包括你們看得到的所謂知名人士。你如果沒有信心，對方更沒有信心。你找投資者，不是找他的錢，錢馬路上都有，關鍵是你的投資者給你什麼。大家認為融資很難，其實融資不難，難的是有些投資人投了你以後，還要自己弄。這就像你賣鞭炮的，你賣了就讓人放，你別放。兩個人都拿香煙屁股點煙火，最後不知道誰點著了，眼睛還炸瞎了。
我怎麼選三種人：溝通，技巧
途家是怎麼選這三種人的呢?先說我的合夥人，我的CTO原來在一家做度假系統的的公司做CTO。為什麼找這樣的人呢?第一，中國沒有人懂度假這個流程，沒有這樣的人就做不成。同時一個這樣的人是不夠的，還要找幾個骨幹。所謂合夥人，你們認為兩個人合夥?不是的，是一個核心團隊。首先把自己的模式定出來，看看哪幾個人線上，哪幾個人線下。找這樣的人，第一條原則，是要有想法的人。找一個老太太做你女朋友不行，因為她已經死心了，所以你找的這個人要有想法，這是第一步。
第二步找到這種人了以後，要去和他聊天、溝通，要讓他知道為什麼跟你合作，為你服務，讓他想清楚。你正兒八經和對方講清楚，他不喜歡錢也不行，他就喜歡錢也不行，他沒有理想也不行，這種人很少，怎麼找到他?你要去求他。所以人才難得，這是真的，只不過你不知道誰是真的人才，事先要做判斷。我記得我請我們首席設計師唐心，大眾點評網的首席設計師，原來在騰訊幹了很多年，錢很多，我判斷這個人有車庫的，好辦，可以談理想。第二個手上的活可以，第三他有沒有想法，對我的東西有沒有想法，我跟他一起聊。
我認為基礎員工尋找不是一個時間結點，是一個重要。因為世界上萬物怕量，量一大就沒辦法判斷了，面試是有很多很多技巧的。公司開除員工知道怎麼談嗎?公司座位怎麼坐?你背對著門口，背對著他坐，面員工就是「審犯人，多數不會說真話或者總有一點修飾，你怎麼剝開迷霧看真相，所以鑑別基本員工沒辦法判斷，那麼用淘汰率，用一個週期去選擇。選擇員工是週期性的。選擇投資人是往前看的，投資人是有口碑的。合夥人，主要核心人員要靠朋友，朋友介紹的一般靠譜。要知道其他人不跟他合作主要原因在哪裡，你接不接受?
途家為什麼這麼值錢?
總體來說，大家都在問途家網為什麼這麼快就估值這麼高，融這麼多的錢。途家融資的時候估值公司給我們幹掉了，因為估值高沒有用，我們也不缺錢。之所以大家對我們認可，是因為商業模式。創業者最重要的是找到你的商業模式，大多數被認可的商業模式就是非常好的創新。所以他往往聽不進去意見做選材，所以最難的第一點是選材，選你的東西。投資人看你這個東西是不是對?首先看市場有多大?商業模式是否存在?美國或者全世界都沒這麼多生意，你怎麼做出來的呢?第二個最難的是人，優秀的人，因為人能搞定所有的東西。其實，投資人看好我們，一個是我們創意是好的，事實上也確實是好的，因為我一生也沒有碰到這麼好的創意。第二個是我們找來了好的人，還有一個好「爸爸」可以傍。途家剛做的時候，我想房源哪裡來?我是拿了房源經營出去，首先拿的房源是免費的，賣出去要免費，如果進貨和出貨都是免費的，這樣公司就飛起來了。我拿的房子是在他不住的時候用，給他錢是照顧他，然後我綁一個大的。我跟攜程說這個很簡單，你不要做，我來做。這個生意跟你合作，不給你錢，你也不用拿錢，但是我把我的股份給你點，這樣我就綁了一棵大樹。其他投資人看你拿到了6500套房源，後面有攜程，我背後站的一批人各個都很牛，那麼這個公司肯定很牛，於是他就投我了。這種情況下就把一家公司做起來了。但是大家記得「千萬不要被我騙了」，不同的市場，不同的公司方法都不一樣。