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對企業常見的三種錯誤假設 一隻花蛤

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企業研究一直是我的短板,因此近年來我顯然有意加大了這方面的力度。前不久我讀了馬修·奧爾森和德里克·貝弗有關企業研究的著作,受益匪淺。這兩位研究者挖掘了導致企業增長停滯的根源,為投資者研究企業持續增長的問題提供了一條思路。比如,在企業分析過程中,會經常遭遇一些分析的錯誤,這些錯誤很常見並且似是而非,稍不注意就會發生誤判。以下是三種重複出現的錯誤假設。

    第一種的錯誤假設,行業增長率就是公司增長率的一種極限。當公司在市場中處於壟斷地位,佔據較高的市場份額時,這種觀點可能尤為強烈。一些研究表明,公司 個體的增長率和行業整體增長率之間存在巨大的差異,但與此同時,保持高增長率的公司多數位於同樣高速增長的行業,例如衛生保健行業和高科技行業。麥肯錫公 司在對保持高增長率的大型企業進行研究後發現,一方面,要想營業收入在連續多年保持接近或超過10%的增長率,通常企業所處行業的增長率必須高於整體經濟 的增長率;另一方面,更進一步的研究表明,在缺乏生機的大型市場內,企業依然可以通過關注增長較快的細分市場來獲得較高的增長率。馬 修·奧爾森和德里克·貝弗對增長戰略的研究也顯示,行業內的龍頭企業通過對市場的分解,找到了眾多擁有高增長前景的機會。他們舉例美鋁公司通過對市場進行 重重細分,發現自己在過半的細分市場內市場份額不到10%,因而對市場和銷售戰略進行了重大的調整和改變,從而在核心市場重新獲得了較高的增長率。

    第二種的錯誤假設,運營和商業模式阻礙了對核心市場的再投資。有 的公司認為自己不再增長而準備放棄核心業務,其原因在於認為需要提高運營能力,甚至重構全新的商業模式。而如何進一步提高當前的市場能力,這個問題卻讓人 望而卻步,因此管理層會採取一種「防禦式」的方法:放棄核心業務,轉而探尋目前看來那些更易於開發的新市場。要特別注意企業這種所謂的「防禦式」的方法, 因為這種探尋通常只會帶來令人失望的結果:企業意識到,當前的市場地位要比當初所設想的更容易被他人取代,而它當初更好的選擇就是不管會經受多少痛苦和困 難,都應該進行切實的商業模式調整和轉變,堅守核心市場。馬修·奧爾森和德里克·貝弗認為惠普公司就是一個「戰鬥到底」的例子,它學習借鑑了長期競爭對手的商業模式,以在個人電腦業務上重新獲得發展。這其中的寓意告訴我們,一家企業的商業模式可以改變,但卻不是其核心業務。過早放棄核心業務,冒險進入陌生的新領域尋找新的增長機會,是一項危險的戰略假設。

   三種的錯 誤假設,「現金牛」業務對再投資率的要求降低。這是一種容易出現的戰略假設:對成熟業務的再投資率應該保持平穩甚至下滑,這樣才有充足的現金流來開拓新的 增長機遇或提高收益率。遺憾的是,事實上通過對各時期增長停滯案例的分析,所謂的成熟的業務其實並不穩定,如果缺乏龐大且持續的再投資,它們極少能堅持較 長的時間。因為利潤豐厚的成熟業務通常就會存在激烈的競爭,而如果中斷對產品研發、資本投入和廣告宣傳等方面的投入,將現金挪為它用,則會在很短的時間內 造成持續多年的增長下滑。在這個方面,經理人要是按照波士頓矩陣的提 示來減少對「現金牛」業務,即核心業務的再投資,那麼將得不償失。基於此,一家企業對核心業務的再投資率(即對產品研發、資本投入和廣告宣傳的總投入佔營 業收入的比率)應該保持歷史水平或有所增加。錯誤的假設遠遠不止這三種,但這三種是最為常見的。儘管大量的研究和諮詢建議都擺出了令人信服的證據,但管理 層依然傾向於逃避核心業務中的挑戰,而選擇其他看起來更容易利用的機會。這一點不可不察。

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