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對企業常見的三種錯誤假設 一隻花蛤

    第一種的錯誤假設，行業增長率就是公司增長率的一種極限。當公司在市場中處於壟斷地位，佔據較高的市場份額時，這種觀點可能尤為強烈。一些研究表明，公司 個體的增長率和行業整體增長率之間存在巨大的差異，但與此同時，保持高增長率的公司多數位於同樣高速增長的行業，例如衛生保健行業和高科技行業。麥肯錫公 司在對保持高增長率的大型企業進行研究後發現，一方面，要想營業收入在連續多年保持接近或超過10%的增長率，通常企業所處行業的增長率必須高於整體經濟 的增長率；另一方面，更進一步的研究表明，在缺乏生機的大型市場內，企業依然可以通過關注增長較快的細分市場來獲得較高的增長率。馬 修·奧爾森和德里克·貝弗對增長戰略的研究也顯示，行業內的龍頭企業通過對市場的分解，找到了眾多擁有高增長前景的機會。他們舉例美鋁公司通過對市場進行 重重細分，發現自己在過半的細分市場內市場份額不到10%，因而對市場和銷售戰略進行了重大的調整和改變，從而在核心市場重新獲得了較高的增長率。

    第二種的錯誤假設，運營和商業模式阻礙了對核心市場的再投資。有 的公司認為自己不再增長而準備放棄核心業務，其原因在於認為需要提高運營能力，甚至重構全新的商業模式。而如何進一步提高當前的市場能力，這個問題卻讓人 望而卻步，因此管理層會採取一種「防禦式」的方法：放棄核心業務，轉而探尋目前看來那些更易於開發的新市場。要特別注意企業這種所謂的「防禦式」的方法， 因為這種探尋通常只會帶來令人失望的結果：企業意識到，當前的市場地位要比當初所設想的更容易被他人取代，而它當初更好的選擇就是不管會經受多少痛苦和困 難，都應該進行切實的商業模式調整和轉變，堅守核心市場。馬修·奧爾森和德里克·貝弗認為惠普公司就是一個「戰鬥到底」的例子，它學習借鑑了長期競爭對手的商業模式，以在個人電腦業務上重新獲得發展。這其中的寓意告訴我們，一家企業的商業模式可以改變，但卻不是其核心業務。過早放棄核心業務，冒險進入陌生的新領域尋找新的增長機會，是一項危險的戰略假設。

    第三種的錯 誤假設，「現金牛」業務對再投資率的要求降低。這是一種容易出現的戰略假設：對成熟業務的再投資率應該保持平穩甚至下滑，這樣才有充足的現金流來開拓新的 增長機遇或提高收益率。遺憾的是，事實上通過對各時期增長停滯案例的分析，所謂的成熟的業務其實並不穩定，如果缺乏龐大且持續的再投資，它們極少能堅持較 長的時間。因為利潤豐厚的成熟業務通常就會存在激烈的競爭，而如果中斷對產品研發、資本投入和廣告宣傳等方面的投入，將現金挪為它用，則會在很短的時間內 造成持續多年的增長下滑。在這個方面，經理人要是按照波士頓矩陣的提 示來減少對「現金牛」業務，即核心業務的再投資，那麼將得不償失。基於此，一家企業對核心業務的再投資率（即對產品研發、資本投入和廣告宣傳的總投入佔營 業收入的比率）應該保持歷史水平或有所增加。錯誤的假設遠遠不止這三種，但這三種是最為常見的。儘管大量的研究和諮詢建議都擺出了令人信服的證據，但管理 層依然傾向於逃避核心業務中的挑戰，而選擇其他看起來更容易利用的機會。這一點不可不察。