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三十六小時內，一個關鍵人物，搞定宏?痐策~最重要的兩件大事：宏?痐镼縝X作案，與五億美元海外可轉債（ECB）。

這兩件大事，一個擴張宏?眭漱什磠茪H電腦市占率，坐三望二；一個穩固宏?皏憎茧n上全球電腦龍頭的營運資金，這背後的關鍵人物，正是宏?皏v上最年輕的財務長杜哲民。

八月四日，宏?眱聽牴P方正合作案，此舉等於讓宏?皉b中國的市占率，從三‧一％衝上九‧四％，在中國一舉衝上第二大，協助宏?祫`經理蔣凡可‧蘭奇（Gianfranco Lanci）擴展中國市場。

八月五日下午四點，杜哲民在宏?皉薑轀`部，拍板決定發行五億美元ECB籌資案，在不到兩小時內，吸引全球超過一百位投資人搶購，吸引五十億美元的十倍超額認購金額，成為金融海嘯以來，台灣發行最大規模的海外公司債。

一路與杜哲民合作，負責此案的摩根大通台灣區總裁錢國維說，宏?砦L去十年，從未向國際市場籌資，這次成功發行，代表國際市場對宏?眱~牌的認同。

他的戰功 搞定合併，讓國際籌資有漂亮價格

宏?痐Q年前分家之後，董事長王振堂一路帶領宏?皉足陞?球第二大電腦品牌，杜哲民在這次的國際籌資案，等於是協助宏?眱~牌經歷一次國際測試，「杜哲民可說是高分通過考驗。」錢國維形容。

「事後來看，宏?硉o行的價位漂亮。」錢國維解釋，杜哲民挑在宏?痋B方正的合作案之後執行，讓宏?眭慟CB發行在相對高點，若再晚一星期，面臨股市下跌壓力，恐怕不會這麼漂亮。

就連宏?眱e財務長彭錦彬都對杜哲民的第一張籌資成績單感到滿意。此次發行條件的五年期公司債殖利率（○‧四三％）談的比美國三年期公債殖利率（○‧七八％）要低上許多，讓宏?皏憎茠瑰蝜B資金更充實。

在兩天之內，完成宏?眹漍筏垠n大事的杜哲民，去年十一月接任財務長時，只有三十八歲，他是宏?皉野v以來最年輕的財務長，不到四十歲躋身宏?痐E人決策小組，屢屢創下宏?皏v上升遷最快的紀錄。

然而，九年前的他，三十歲外派義大利時，在宏?痐甄噩平佷ぎ臚G，蘭奇對他不屑一顧，半年不願意跟他講話。

現在的他，是蘭奇最得力的助手，幾乎是宏?眭熔臚T把交椅，是宏?痐策~邁向兩百億美元營收（約合新台幣六千四百億元）的大帳房。從小經辦到大帳房，杜哲民，是如何辦到的？

時間，拉回二○○一年，宏?祩?經分家，營運跌入谷底。宏?硊Q找台灣人統整歐洲財務，當時財務長彭錦彬詢問沒有家累的杜哲民有沒有意願前往，整合占宏?祣蝳洶@半以上的歐洲部門。

當時的杜哲民心裡還在猶豫，「如果要升遷，應該要待在總部，才能被看到自己的表現吧？外放歐洲，有表現的機會嗎？」

他的轉折 外放歐洲，一待九年成為重要歷練

一開始，他只是設定外放歐洲半年的救援投手，沒想到一待就是九年，這卻也開啟了杜哲民成為宏?硈怞~輕財務長的重要歷練。

蘭奇個性不苟言笑，只講數字，不談感情，「長達半年時間，蘭奇沒跟我講過一句話。」杜哲民回憶。除了杜哲民是三十歲的小毛頭外，整個歐洲辦公室只有杜哲民是台灣總部派過去的人，難免讓蘭奇感覺到杜哲民是派來「監督」他的感受。

宏?硈郈鴗H施振榮曾說過：「放帳是徒弟，收帳才是師傅。」杜哲民當時被賦予的任務，就是宏?眲ˇn歐洲的收帳員。

當時杜哲民面對的歐洲部門，是一個十七國軍閥割據的局面，「每個分公司都有不同的理由，都要把錢留在他們手上，我的任務，就是要他們把錢交回台灣。」杜哲民形容。

「我首要想的，就是做什麼對業務有幫忙，什麼都是以業務為主。」杜哲民說，從協助角色下手，比較容易溝通。

要知道業務需要什麼後援，得從瞭解客戶下手。少說見過上百位財務長的前花旗環球證券亞太區首席下游硬體分析師楊應超表示，好的財務長不能只管帳，杜哲民非常會把握機會，也藉此瞭解策略業務。

他每天早上先跟台灣報告狀況，下班後跟各國業務在小酒館碰面回報客戶狀況。即便假日去打球，和產品經理談的都是客戶和商品，瞭解分公司需要什麼後援。

他的能耐 不只管帳，親上前線瞭解策略業務

彭錦彬回憶，有時晚上都還會接到杜哲民的電話，「一般財務人員比較保守內向，我很surprise他和外國人很快可以打成一片，他甚至比業務人員還更瞭解客戶。」

這讓原本只是小經辦的杜哲民，跳脫單純管帳的角色。「以前在台灣hedge（避險），hedge完就沒事了，」到了前線戰場，看主帥如何帶兵打仗，慢慢的，過去螢幕上跳動的匯率、金流，不再是死板板的數字，而是實際會影響公司獲利的一把刃，刀子利了才能支援前線。

花了一年多，杜哲民終於整合所有金流到總部，「這超乎我想像的快，他不但做到，而且比想像中好。」彭錦彬指出。

杜哲民完成台灣總部指派的任務，同時等於解決蘭奇最頭痛的事。當時的蘭奇剛從德州儀器的筆記型電腦部門併入宏?痋A因為十七國分公司各自為政，他所統整的歐洲總部根本無法掌握整個金流與業務狀況，難以發號施令。

杜哲民一一幫台灣總部把十七國的帳冊收回，掌握財政，等於主宰人事，此舉等於把歐洲的權力，集中在蘭奇的麾下。

對蘭奇來說，掌握金流等於瞭解後備資源，也建立起蘭奇橫掃歐洲個人電腦市場的經銷制度系統。這套由蘭奇建立的系統，可以看到客戶信用、保險、外匯狀況，才逐漸對杜哲民卸下心防。

他的角色 溝通橋樑，成為蘭奇貼身得力助手

不僅完成台灣總部交辦工作，杜哲民為了消除蘭奇的不友善，蘭奇不主動找他，他轉而直接敲蘭奇的門。杜哲民發給總部的每封電子郵件，幾乎都會附件給蘭奇，蘭奇希望瞭解台灣總部的一些方向和決策，也都是他居中翻譯協調。

一位宏?皏D管觀察，蘭奇不懂中文，杜哲民成了蘭奇與台灣總部溝通的唯一窗口，這讓杜哲民不僅是財務人員，更成了策略、執行的關鍵人物。

蘭奇在二○○四年底接掌宏?祫`經理之後，一一接掌宏?皏?球業務，杜哲民陪著蘭奇跑遍世界各地，協助蘭奇這個義大利人，治理原本以台灣人為主的公司。他 不僅是財務長，更是蘭奇的貼身翻譯官，蘭奇飛到那裡，都可以看到杜哲民的身影，回歐洲後，首要就是把媒體如何報導，詳細的翻譯給蘭奇知道。一位美系外資分 析師就說，「他和歐洲關係甚至好過台灣，讓宏?眲O少數台灣公司真正實現台灣、歐洲雙總部概念的公司。」

「與其說杜哲民是財務長，不如說他是宏?眭滌]務策略長。」錢國維形容。 在蘭奇瞄準成為全球第一大個人電腦品牌的目標，從策略到財務，將持續考驗杜哲民，這位幕後協助宏?眲D戰兩百億美元營收的大帳房，還能端出什麼菜。

曾被視為是夕陽產業的紡織業，近來因ＥＣＦＡ被列入早收清單，再度成為鎂光燈的焦點。其中，以生產彈性針織布為主的儒鴻，金融海嘯時期，不但毫髮無傷，今年上半年，稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步？

撰文‧燕珍宜

以生產彈性針織布為主的儒鴻，今年上半年繳出亮眼的成績單，營收創歷史新高，達三十七．四一億元，稅後純益約三．五四億元，較去年同期大增六成多，每股稅後純益達一．八三元，讓各界驚豔。

儒 鴻的優異成績，屢屢登上媒體版面，儘管媒體一再點名，但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來，如雪片般飛來的訂單，讓董事長洪鎮海在最近的一個月內，幾乎 從早開會到晚上，火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻，究竟為何一夕之間突然暴紅？它究竟有何能耐？

首 先，儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠，都依賴著國際大品牌養，靠著搶接像ＮＩＫＥ、ＧＡＰ等大廠的大單，以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反，認為與其被國際大客戶牽著鼻子走，還不如選擇服務有成長潛力的小客戶，和他們一起共同成長，收穫會更大。

反向操作

選擇服務有潛力的小客戶

譬 如，知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica，十年前，跟儒鴻合作時，還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大，從最開始一年不到四十萬件的訂單，到現在，成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作，都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來，並建立起深厚的革命情感。

Lululemon Athletica的成功，讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開，並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨，即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有，付出的很多，相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式，讓儒鴻有更完整的發 揮空間，同時在研發設計上能進步神速。

第二個能耐是，強大的研發能力。在經驗的堆砌下，儒鴻早已經從代工生產（ＯＥＭ）轉型至替客戶設計及生產的形態（ＯＤＭ）。走進儒鴻的展示間，一塊塊、琳琅滿目的新布料，就是儒鴻的祕密武器。

關於儒鴻研發的能耐，一位台灣成衣商透露，她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時，常常挑中的布料，事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的（按規定參加展示的布商必須匿名），讓她很驚訝，原來台灣有如此優秀的針織布廠。

研發取勝

持續開發新布種才能勝出

持 續開發新布種，是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元，開發出上千種新款布料，是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料，結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好，價位自然也就高人一等，因此客戶主要以歐美市場為主。不過，為了 更緊密掌握全球趨勢，儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠，提早布局東協、歐盟、非洲等市場。

除布料研發、成衣設計外，儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合，發揮一貫化廠最大效益，提供客戶從選布到成衣設計製作，一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室，共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門，從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機，前後只要三天，快速知道並提供客戶需 求，是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。

紡拓會祕書長黃偉基表示，儒鴻之所以在金融海嘯時期，呈現爆炸性的成長，關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現，洪鎮海只說道：「我們的馬步蹲很久了！」最後，儒鴻從公司一開始成立，就堅持一個策略：分散客戶，任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五％。學國際貿易起家的洪鎮海，深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持，在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司，而導 致營收大幅衰退高達五○％時，儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。

洪鎮海解釋，客戶分散，是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧，但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會：「分散風險，間接管理費用高，但是比較踏實，因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海，大學畢業時，原本父親安排他進入日本公司工作，但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排？」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他，為了學習基本功，假裝只有國小畢業，跑到染整廠去應徵工作，當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內，他每天工 作十二小時，徹底了解每個部門，最後還當上副廠長。

洪鎮海深知人生沒有僥倖，唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻，才正要開始大展身手。

洪鎮海

出生：1951年

現職：儒鴻集團董事長

學歷：輔大ＥＭＢＡ

經歷：國光染整副廠長

儒鴻

成立：1977年

2009年營收：61.63億元2009年稅後淨利：3.77億元

大家都在問，台灣電子五哥的接班 人是誰？大哥鴻海每年尾牙宴上，董事長郭台銘都大肆點將，讓鴻海的中生代戰將漸為外界熟識；但二哥廣達，在前任總經理王震華閃電離職後，陷入接班中空狀 態，不過八年前挖角來的資深副總蔡文弘，以彪炳的戰功，讓董事長林百里委以重任，個人獨攬今年七成營收。

撰文‧黃智銘

今 年初，台北縣林口廣達電子的尾牙宴上，罕見設計了一段讓公司各部門副總輪番上台的橋段，將自己部門未來一年營運目標投入祈願箱中，期許今年廣達營收可以順 利破兆元。這批外界陌生的廣達大將一一輪流上台，現年四十八歲的資深副總蔡文弘，也投下了他的祈願單，這張小小的紙條代表的居然是超過七千億元的營收，占 預期目標的七成，是分量最重的一張。

原來，在尾牙之前，林百里透過記者會對外宣布，公司將進行組織調整，而除了雲端部門改組之外，在公司業 務版圖的重新劃分中，林百里大舉提拔中生代幹部，年僅四十八歲的蔡文弘受重用，未來在廣達的五大事業群中，將一人獨掌營收規模最大的NBG1（第一ＮＢ事 業群） 與NBG2（第二ＮＢ事業群）兩大事業群。在廣達的ＮＢ（筆記型電腦）業務中，除了蘋果這家客戶由梁次震親自督軍之外，其餘包括ＨＰ（惠普）、宏碁、 Dell（戴爾）等各大ＮＢ廠，全都將交由蔡文弘掌管。

能把危機當做轉機

無視框架整合資源 跨部門作戰這一調整，也讓蔡文弘正式浮上台面，不但填補了前任總經理王震華離開後，廣達第三號人物的空缺，掌管的七千億元營收，也超越了電子一哥鴻海的接班當紅炸子雞｜｜簡宜彬負責的約五千億元營收，一舉成為台灣科技業五年級中生代的佼佼者。

蔡文弘在廣達前後不過八年，他二○○二年接受王震華邀約，從大眾轉戰廣達，當時他主要負責的是日系客戶的ＮＢ產品、ＰＤＡ業務的開發；蔡文弘在廣達版圖中所占的位置，是屬於邊陲地帶的一塊。

但 是被形容為極度靈活的蔡文弘，卻擁有讓林百里最欣賞的研發特質。一家合作過的手機機殼廠董事長回憶，現在塑膠機殼主流的ＩＭＲ（模內轉印，讓黑白機殼轉變 成彩色機殼的關鍵技術），就是蔡文弘大力推薦給ＨＰ，強調ＩＭＲ具有美觀、色彩豐富的優點，讓ＨＰ推出ＩＭＲ機種一炮而紅，之後才有其他廠商也開始推出 ＩＭＲ機殼的ＮＢ。

蔡文弘近年最經典的一役，則是席捲ＰＣ市場的ＡＩＯ（一體成形）機種的開發。○七年宏碁購併了佰德（packard bell）後，廣達將原來由蔡文弘所負責的佰德營收，都轉交給負責宏碁的部門；而為了彌補這部分營收的缺口，蔡文弘成立專責團隊開發ＡＩＯ機種，並在取得 梁次震同意下，這個團隊可以跨部門接單，當年就拿下ＨＰ、聯想、華碩等公司ＡＩＯ訂單。

蔡文弘把危機當做轉機，並且可以打破框架，整合廣達公司資源，跨部門作戰的能力，讓林百里、梁次震印象深刻，也因此脫穎而出，率先取得廣達接班的有利戰略位置。

畢業自交大計算機工程學系，後來又取得清大研究所碩士學位的蔡文弘，在做人處世上，帶著霸氣，敢衝敢要。今年新官上任，接掌廣達除蘋果外所有ＮＢ部門沒多久，廣達一名負責全球前三大ＮＢ品牌的副總級主管，就因為在上班時間和客戶去打高爾夫球，遭到蔡文弘的冷凍與撤換。

能為人所不敢為

管 理與尊重並行 嚴格紀律要求這樣的管理風格在廣達內部猶如投下震撼彈，畢竟過去廣達可以吸引台灣科技業界高手前來投靠，除了直接管理公司大小業務，從來沒有對任何同事發 脾氣，被公司下屬形容是位「好好先生」的梁次震外，就連林百里本人，說起廣達與鴻海鐵血紀律的差別時，也以「我不會叫員工罰站」，來強調廣達的人性化管理 與對人才的尊重。

蔡文弘甫接大位就膽敢在「人事」問題上開刀，不但挑動公司內部最敏感的一條神經外，也等於直接告訴所有員工，他做事風格和林百里、梁次震不同，未來大家都要上緊發條，過去廣達較疏忽的紀律要求，在他主導ＮＢ業務後，所有下屬都馬虎不得。

除 了管理問題之外，擺在蔡文弘眼前的更大難題是，廣達打下的ＮＢ代工霸主地位已漸受威脅，在這幾年，不僅對手仁寶的出貨量追了上來，更要與鴻海這個恐怖對手 對決。當老大哥林百里重心轉往雲端運算市場、梁次震專職伺候賈伯斯這位難搞的大客戶時，如果蔡文弘只能守成，而無法把廣達ＮＢ代工龍頭招牌再次擦亮，恐怕 是無法滿足林百里、梁次震對他的期待。

蔡文弘獨攬廣達7成營收

產品類別 營收規模

（億元） 客戶

NB 6000 ＨＰ、Dell、宏碁電腦AIO機種 800 ＨＰ、聯想、華碩車用電子 200 tomtom、sanyo

整理：黃智銘

蔡文弘

出生：1962年

現職：廣達資深副總

學歷：交大計算機工程學系、清大計算機管理與決策研究所碩士經歷：大眾電腦移動運算部門總經理

兩年前，啟碁執行長謝宏波在一次法說會中，提出啟碁核心競爭力為ＢＭＷ時，很多人都聽不懂他在講什麼，電子業和寶馬汽車怎麼會扯上關係？原來這指的是啟碁事業布局的三大主軸， 更是營收爆發的原因。

撰文‧林宏文

在眾家廠商十月營收紛紛下滑之際，啟碁繳出驚人成績單，營收達三十億元，較去年成長一三八％；而且，這已是從七月起，連續四個月創新高。若與其他年營收在 二百億元上下的中大型企業相比較，能像啟碁一樣保持續航力，合併毛利率達一六％的公司，已是少之又少，啟碁為何能夠一路向前衝？

啟碁早期是宏碁集團成員，宏碁分家後劃歸緯創次集團，目前緯創董事長林憲銘同時擔任啟碁董事長，是緯創轉投資中獲利最好的公司之一。擔任啟碁執行長的謝宏波則相當低調，即使啟碁上市至今七年，他仍是極少數不曾接受過專訪的專業經理人。

許多法人都知道，謝宏波每次預測公司業績成長時，給的都是非常保守的數字。例如今年八月半年報公布時，謝宏波還預測，由於市場需求平穩，下半年營收較上半 年可能持平或者好一點，但不會有太大的成長。結果，這個﹁下半年難有大成長﹂的預測，很快就﹁跳票﹂了，因為啟碁營收不斷創新高，第三季較第二季還大幅成 長三成。

啟碁今年能夠大成長，主因是六大產品線中，有三個舊產品線持續大成長，另外三個新產品則從今年起大量出貨。前三項是汽車衛星接收器、家庭網路及無線模組、 傳統衛星接收器（ＬＮＢ），後三者則是智慧型手機、雷射雕刻天線、同軸電纜多媒體設備（MoCA）。其中，舊產品事業成長率至少三成，新產品則以倍數逐月 往上跳。

其中，在智慧型手機部分，是啟碁快速成長的關鍵。早期啟碁是國內ＰＨＳ手機主要生產廠，如今轉而開發智慧型手機，並幫聯想樂Phone獨家代工。這款號稱 ﹁中國人的iPhone﹂手機，是由啟碁與聯想一起開發，硬體規格不下於iPhone，且結合包括２Ｇ到３Ｇ，以及WiFi、ＧＰＳ等七個無線頻段，技術 上相當困難。

根據聯想預估，樂Phone手機明年就可達一百萬支的出貨，預估啟碁今明年的出貨量可分別達四十萬及八十萬支，年成長率超過一倍。至於在舊汽車衛星接收器 產品項上，過去一年多由於北美兩大汽車衛星接收器廠商Sirius及ＸＭ已合併完成，此項產品還有六成以上的成長。另外，原本就是啟碁大客戶的 Direct TV，如今也採用MoCA等新產品，讓啟碁在數位家庭的產品線更加齊全。

兩年前，啟碁執行長謝宏波在一次法說會中，提出啟碁核心競爭力為ＢＭＷ時，很多人都聽不懂他在講什麼，因為電子業和寶馬汽車怎麼會扯上關係？其實他所指的 ＢＭＷ，就是寬頻（Broadband）、多媒體（Multi-media）以及無線（Wireless）等核心技術，如今啟碁發展都已完整齊備，並構成 今年大成長的主軸。兩年前謝宏波的話，如今終於讓投資人恍然大悟。

「請問要這邊用還是帶走？」結帳時店員問了這句話。你以為這裡是速食店？錯了，這是一家不折不扣的便利商店。

位於台北市松山高中對面的這家7-Eleven，約有八十坪，靠窗的吧台式座位區一共有十四個座位，店內還有六張四人座桌椅，算一算總共有三十八個座位，比一家小型咖啡館或簡餐店還多。

買一杯現煮咖啡，可以坐下來慢慢品嚐；便當微波加熱後，也可直接在店內享用；甚至，三兩好友來個下午茶、和客戶談生意，都可以約在這兒進行。

這裡不但可以用餐、聚會，也提供廁所，還有無線上網服務。這不是特殊的實驗店，未來這樣的7-Eleven很有可能就開在你家巷口。

維基百科上對便利商店的解釋是：「規模較小，但貨物種類多元、販售民生相關物資或食物的商店。」現在，這個定義可能需要修正。便利商店正在進行一場「跨界革命」，它不但規模變大，而且跨業態經營，不再只是「現代版的雜貨店」。

空間革新

打破小坪數圭臬，開大店成趨勢

這個演化工程的第一步就是空間革新，過去平均二十五坪的標準店以後會越來越少見，統一超商營運長謝健南直接點明：「開大店是現在的趨勢！」

只是，向來極為講求坪效的便利商店，竟然挪出空間增設座位區，既不收費又無最低消費金額限制，完全顛覆原被奉為圭臬的坪效聖經，業者到底在想什麼？

拉長顧客停留時間，提高客單價

「我們早就打破過去的坪效概念了！」謝健南說，目前全台四千七百五十家左右的門市，大約六成都有座位區的設置，表面上看起來，座位區並不會帶來任何實質數 字上的具體貢獻，但是座位區可以拉長顧客停留在店裡的時間，「這樣就有可能進一步提高客單價，更重要的是，長期下來，會培養顧客的依賴性，增加顧客的進店 意願和頻率。」

記者實地走訪位於台北市辦公區的一家便利商店，店內座位區從早餐時段就開始出現人潮，其後午餐、下午茶與晚餐時間，座位區幾乎客滿。

便利商店似乎同時取代了早餐店、咖啡館及餐廳小吃的功能，高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說：「便利商店已從同產業競爭，進入跨業態競爭，商業界線變得模糊。」

這樣的轉變，起於三年前。當時，便利商店的總體淨增加店，從一年數百家，驟降至不到百家，在超商密度趨於飽和，無法大幅展店的環境因素下，如何提高客單價和來客數，增加便利商店的「被使用率」，便成為各家業者的新挑戰。

統一超商總經理徐重仁曾說，只要顧客不方便，就有商機。統一超調查消費者需求發現，許多人在超商買了東西之後，需要一個「可以稍微坐一下」的地方。於是在 幾個門市挪出門窗邊的雜誌書報貨架，換上吧台式桌子和幾張小圓椅，供客人歇個腳。不料，顧客反應出乎意外的好，兩年前確立大舉推行座位區。

其實，這項政策一開始曾遭受反彈，因為受到傳統「坪效至上」訓練的加盟者，學會精準計算每一項商品的獲利貢獻，通常新商品只要一個月內賣得不好，就會面臨被下架的命運。在這套思維模式下，許多人質疑：「為什麼要設這塊沒有營收的區域？」

定位革新

鮮食當主力，和路邊攤、小吃店競爭

但是，成績單會說話，統一超公共事務部經理林立莉舉例，以前關東煮比較像是臨時充飢的食物，現在則可以買了直接在店內坐下來食用，搭配泡麵和冬粉，「就是一份簡單的正餐了。」相對的，以前只買一、兩支關東煮的客人，現在搭成一整份，客單價瞬間提高。

全家便利商店對於座位區的設置動機更是明確，「因為我們要轉型成鮮食型店鋪！」全家營業部副總經理吳勝福表示，鮮食原本就是便利商店表現差異化的重點項目，也是毛利較高的品類，因此，全家很早就決定要集中火力進攻鮮食領域。

他指出，比起日本、上海等地的便利商店，鮮食占營收比高達三至四成以上，台灣的鮮食占比卻都不到兩成，全家更只有一二％，「原因在於，台灣的小吃店和路邊攤很多。」

既然鎖定目標，要和餐飲小吃店競爭，全家便開始進行優劣勢盤點：便利商店有二十四小時營業的優勢，不過在價格上較難勝出，這時，全家調查發現，若能提供桌椅給顧客用餐，應該可以吸引客人上門，讓消費者的飲食通路轉移。

留下來享用，鮮食業績增兩成

如今，全家高達八成的店鋪設有座位區，吳勝福表示，有座位區的店，鮮食業績可成長一至兩成，顯示策略奏效。

市占率第三的萊爾富同樣加入戰局。萊爾富行銷處協理趙坤仁表示，便利商店早已改變過去把商品堆滿貨架的想法，座位區的設置就像麥當勞的遊戲區一樣，沒有實際的收入，卻是吸引來客的重要因素。

東方線上行銷副總監李釧如指出，超商店鋪新增休憩功能，一般民眾進店的消費習慣從grab and go（帶了就走）變成了place to rest（留下來享用）。在店數成長趨於飽和下，這個附加空間服務，不僅增加消費者進店的意願，讓來客次數能再成長，更延長消費者停留時間，有機會因而提 高客單價。

因應座位區的設置，三大便利商店業者皆表示，未來新開的店鋪將以三十五到四十五坪以上的面積為主，小店也會陸續做移店或換店的動作，也就是說，過去平均二十五坪的傳統形態便利商店很有可能會逐漸消失。

而開大店鋪的背後，業者的算盤也打得精。吳勝福舉例，以一家三十坪的門市和五十坪的門市相比，前者每月營業額平均約新台幣一百六十五萬元，每坪每月的貢獻 為五萬五千元；後者每月營業額大約二百二十五萬元，每坪每月的貢獻為四萬五千元；看起來，三十坪門市的貢獻金額較高，也就是所謂的「坪效」比較好。

但進一步精算，五十坪的門市因營業額高，毛利總額相對較高，也就是說，只要大店鋪多賺的錢足以支付擴充坪數所增加的成本，超過的部分便是增加的收入。「短 期看來是犧牲了單坪坪效，不過長期而言，總體獲利是提升的，」吳勝福說，大店鋪的毛利總額可增加四成，淨利也有一至兩成的成長。

設點革新

捨棄三角窗，移往大空間店面

台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡也觀察到，大店鋪所提供的機能多，吸客能力相對較強，在各家店鋪「比鄰而居」、彼此替代性高的商戰中，較有機會勝出，「雖然投入成本高，但長期來說比較有競爭優勢，未來小店會逐漸失去競爭力。」

為了開大店鋪，許多便利商店逐漸放棄租金最貴但空間最小的「三角窗」店面，移往路中間段，以相近或較低的租金，取得大空間；既然空間變大，「在空間規畫上也開始出現變革，」吳師豪指出。

舉例來說，超商的貨架「變矮了」，貨架之間的走道調寬了，座位區加裝垂吊式燈泡，並減少布置物的擺放，讓全店的透視度增加；過去以追求方便和效率為主的便利商店，竟也開始注重氛圍，講求舒適度和設計感。

形象革新

招牌不用穿制服，強調個性化

林立莉說，以前開設新門市強調結構和配置，「櫃檯設哪裡、貨架怎麼排、動線怎麼安排最順暢，都有一套標準模式，所有東西只要各就各位就好。」現在則會考慮 到設計的概念，「接下來是店面形象革命，像有新門市的招牌logo不再用傳統紅綠橘三色，把7-Eleven字樣改成白色。」

全家更是大張旗鼓的啟動新形象工程，將鮮食區從靠壁的開放櫃改成中島型櫃，並移至全店中央黃金區域，成為顧客入門的第一視覺焦點。店員也更換新制服，且規 定要搭配襯衫和領帶，提升質感。全家公共關係暨品牌促進室部長林翠娟說，這種新型店鋪目前全台已有一百家，預計在明年底前達成五百家。

此外，每家店鋪的商品也因應商圈而有所調整。像是辦公商圈的統一超門市會擺放上班族喜愛的「Open將專櫃」，住宅區的門市則增加大包裝日用品的陳設。萊 爾富在部分商圈開設店中店「烘焙空間」，麵包師傅就在現場製作，這種店鋪現已有一百七十五家，另外還有提供現做早餐和現場調理簡餐的店鋪，超商店員直接在 現場煎蛋、火腿，做成三明治、漢堡，就像是傳統的早餐店一樣。

而全家目前有一家位於內湖的實驗店，若不看招牌，外觀幾乎看不出來是便利商店，內部也裝潢成咖啡廳氣氛，現場有廚房、料理台，提供現做早餐，午、晚餐有排 骨飯、燴飯、陽春麵等現做料理，並用菜單點餐，林翠娟表示，這是目前正在測試的複合型餐廳門市，「我們把未來可能的需求或發展放進來測試，但目前不會整店 輸出、大量複製。」

顯然，便利商店的創新，從商品面延伸到服務面後，現在更打破一致性與標準化，走向複合式與商圈化。

台灣服務業發展協會秘書長李培芬指出，便利商店在快速展店之後，現在要回頭做細膩調整，「不像製造業的研發有明確的產品，服務業的研發創新是隱性卻持續進行的，其實便利商店每一天都在創新。」

因此，哪一天，當你家樓下的便利商店賣起現做鹽酥雞、珍珠奶茶，甚至提供沙發休息區時，你也不用太驚訝。

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大學畢業那年，父親因生意失敗而負債累累，李盈慧就開始幫父親還債。

六年前，已經是知名有線電視台節目導演的她，為了徹底擺脫貧窮，從一輛小「發財車」開始創業，到如今，已經成為台北十大人氣美食店之一的關東煮店，月營收破百萬元，人生從此有了新的起點。

撰文‧莊 芳

一波波的寒流接連來襲，尤其是到了夜間，讓人只想鑽進溫暖的被窩避寒。但是，就在台北內湖區一處山腳邊，看來本該是偏僻又冷清的街道上，卻有間連招牌都沒有掛上的店面，不時飄出陣陣鮮甜香味，絲毫未受寒流影響，反而氣候越是冷冽，人聲越是鼎沸。

跟著門外大排長龍的人潮走去，這裡，就是網路上極具人氣、專賣日式關東煮的「太鼓判」。不論炎夏或是寒冬，等上三十分鐘才享用到美食，可是常有的事。從一輛小小的「發財車」起家，到現在擁有自己的店面，負責人李盈慧可說是鼓起勇氣放下一切、從零開始，才能達到眼前的目標。

留 著一頭烏黑長髮、說話輕聲細語，總是以笑臉迎人的李盈慧，無論在氣質與神韻上，均與第一名模林志玲頗為相似。曾經擔任電視台旅遊節目導演的她，在世界各國 走透透，雖然擁有令人稱羨的工作，卻在六年前放棄了穩定的薪水與工作，轉行創業自己做老闆。「感覺上我的人生，好像都在挑難的路走！」李盈慧淺淺地笑說。

隨著父親病逝 重新尋找人生出路早期家中經營電子工廠，李盈慧的生活直到大學畢業，都過得還算優渥。小時候，父親每次出差回來，都會帶回昂貴的玩具給李盈慧與弟弟、妹妹；母親則常在假日時，帶著他們一起逛百貨公司，幾乎要什麼有什麼，享受衣食無缺的生活。

這些情景在李盈慧腦海裡仍記憶猶新。但在大學畢業之後，完全變調的生活更是讓她無法忘記。

就 在領到大學畢業證書那一年，父親工廠因經營不善而倒閉。「還記得那時候，所有東西都被貼上了封條，我們一家子也被迫連夜搬家。」不僅所有值錢的資產都被變 賣，家裡還欠下一堆債務。而當時父親信用破產、母親又無工作，再加上家中弟妹年紀還小，唯一可以挑起重擔的就只剩下李盈慧一人。

「其實我根 本不知道家裡負債有多少，只知道踏入社會以後，所有薪水都拿去還債了！」突然走進由奢入儉的生活，起初李盈慧很難適應。剛出社會，每月僅有二萬多元的薪水 都要拿去還債、養家，讓她對於以往很擅長的「花錢」這件事，不得不開始小心翼翼。為了撙節支出，隔著麵包店的玻璃窗，看著香噴噴剛出爐的麵包卻不能買；炎 熱的夏日午後，就連買罐十元的飲料都得考慮再三。

最後讓她決心創業的原因，與其說是為了擺脫貧窮，不如說是為了尋找人生更多可能性。新聞系 畢業的李盈慧，一路從地方電視台做到知名有線電視台，無論剪接或是導演，工作都不假手他人。有時帶隊遠征異地，採訪半個月；有時則是坐在剪接室裡，連續工 作二十幾個小時，直到天亮才回家。

就在她為了還債、養家，工作地沒日沒夜，甚少與家人相處時，父親在這段時間中風、病世，才讓她突然驚醒過 來，認真思考自己的未來。「我想，難道這輩子就這樣過下去？」她說，從出社會以來都在拚命還債，不僅少了與家人相處的時間，「還有誰像我一樣，工作十多年 卻一點積蓄也沒有？」萬事起頭難 「小發財」山坡旁擺攤起家她在三十四歲的年紀辭去工作，並且決定往「吃」的方向去創業。原因不難理解，「以前只要是拍攝和吃有關的題材，收視率就特別 好！」選定以色香味俱全的關東煮出發，李盈慧到處尋找相關書籍、赴日觀摩名店，研究最重要的湯頭及訣竅。

當然，經營一間店面可沒那麼簡單。從未有管理經驗的她，還特地跑去應徵知名品牌專櫃小姐，藉此學習盤點、陳列、結帳，還有與顧客應對的方法。

或許是因為創業起步已晚，李盈慧有「只許成功、不許失敗」的自覺，面試之前還去詢問櫃姐，公司規定的服飾與裝扮，「我打扮成直接就可上班的樣子，結果成功錄取。」正式上班後，她就利用下班與休假期間，繼續執行創業計畫。

用 盡心思準備新的人生起點，又因手中資金有限，李盈慧只得先從「餐車」的概念出發。剛創業時，她所經營的只是一輛「小發財」改裝的餐車，每天停在內湖金湖路 山坡旁的人行道上，除了四周環境荒涼，還得時常經歷風吹雨淋的考驗。「有時候桌椅全擺好了，卻下起大雨來，只好一邊淋雨一邊搭棚。」她借用附近停放機車的 棚子當作廚房，很克難地蹲在路邊煮湯、備料、洗碗，獨自忙到收攤時，經常已經凌晨一、二點。「我一個女孩子這麼晚還在偏僻的山區，其實怕得要死！只好趕緊 加快速度收拾。」開始營業的頭幾天，只有少少數千元不等的收入，事先已準備好約二十萬元的生活預備金，也在半年時間內就耗費一空。

為了吸引 客人上門用餐，重視「門面」的她將整輛餐車用燈箱裝飾，打造成如電視螢幕一般，色彩豐富又搶眼。就連數十種食材也依著各個不同特性與色系，一格一格如賞心 悅目的精緻畫面般擺放。此外，只要一有空閒時間，李盈慧就將食材剪成小小的塊狀，丟進鍋裡試驗食材的耐煮情況，好讓顧客嘗到不同食材搭配的最佳口味。

善用視覺效果 用美食繪出圖像就算真的一直無人上門，「我也會在桌台前拚命裝忙，絕對不可停止動作。」李盈慧說，若看到店家老闆一副閒閒沒事的樣子，任誰也提不起興趣光顧。就像過去擔任導演工作一樣，她能抓準觀眾胃口，重視每個細節的視覺效果，絕對不讓畫面靜止下來。

李盈慧複製過去的電視台經驗，讓聽起來、看起來再平凡不過的關東煮，成為一幅一幅「秀色可餐」的動態畫面。

靠著顧客口耳相傳，這個「在山坡上賣關東煮」的故事也逐漸為人所知，越來越多饕客聞香而來。終於在二○○九年冬天，選定山腳下街旁的店面擴大營業，不僅客人絡繹不絕，每個月業績都達百萬元以上，父親當年欠下的債務也逐漸還清。

從大約一坪的小餐車，到如今四十多坪的店面，李盈慧坦白地說，「即使開業邁入第六年，還有很多事要學。」去年「太鼓判」還被香港雜誌選為「台北十大人氣美食店」。創業過程雖然艱辛，但所學得的經驗與技術，讓她心裡充滿踏實，「能把眼前的事情做到最好，就是種幸福！」

李盈慧的富足之鑰

追求更好生活的強烈動機與欲望。

利用過去經驗找出個人競爭優勢。

確立目標就勇往直前、全力以赴。

檢討每個過程，將細節執行100％到位。