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【方法論】 創業者怎麼規劃好你的店面？

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56966.html

門店經營為何會出現這樣的結局，作為經營者究竟該如何讓門店良性發展?下文從發展平台的角度來分析門店經營中應該如何設計發展思路。僅作業內參考。

約束門店發展的主要原因在於經營者的管理思路，門店的投資人大多數屬於創業階層，很多人並不具備企業經營的大思維，只是將自己放在一家店面的角度來經營，無論是處理事務還是管理店員，都脫離不了家長的思維，跳不出集權思路，通常情況下影響門店發展的情形有以下幾種：

平台小，員工興趣無法持續

受門店規模限制，很多在門店工作的年青員工看不到自己的發展空間，長時間呆在一家店裡工作，既使薪酬待遇很高，也滿足不了員工的發展野心，畢竟每個員工都希望自己在一家有前景的公司工作，所以門店經營者能否給員工打造發展平台也成為關鍵要素，別被員工當成跳板，否則就得不償失了。

在對離職員工進行全面的調研後，結合在職員工的調研情況，我們發現了一個特別的現象，員工認為看不到自己的發展前景，如果沒有很大的平台來讓員工發展，則員工很難長期呆在這裡工作。

贈於優秀員工的單店分紅政策也是近年來很多經營者開始操作的方式，傳統的薪酬包括底薪、績效、福利、津貼四大模塊，而現代經營則形成了底薪、股權、福利、績效、津貼五大模塊，將門店股權分給的核心員工，能更好的讓員工感到平台的誘惑力，從而行使主人公意識。上島咖啡店的每位店長都享有單店分紅權，每位店長都在盡心盡力的工作，所以上島的單店銷售額一直能保持優秀的財務報表

建立發展戰略，讓員工看到前景

麻省雖小，五臟俱全，同樣，作為店面經營者，必須要建立清晰的發展規劃，讓員工能清楚的看到店面的發展前景以及他們個人的發展空間，而不是讓員工在店裡日復一日的枯燥工作。

發展戰略並非只是企業需要做的，門店的經營同樣需要戰略的指導，要清楚的知道自己未來三年內要做到什麼效果，達到什麼規模，採取何種經營模式，只要戰略清晰了，員工在門店工作才有發展的希望。

在山西忻州地區的小樓創意酒店是一家商務酒店，剛創立的時候只有6個員工，但小樓的創始人設立了清晰的發展規劃，採取連鎖經營模式，三年內在當地增設四家直營店，省內開設十家加盟店。員工的招聘均是按照發展規劃需要來物色，並且導入了正規的服務業培訓課程，將員工的晉陞體系進行了設計，明確員工從普通工人到店長的發展路徑與待遇提升變化，每一名員工都清楚的知道自己的未來是什麼，想到達到某個職位需要做哪些工作，員工的流失率極低，向心力極高，同樣也保證了酒店的良性發展頻率。

發展戰略是經營者必須要面對的話題，不要以為門店不需要規劃，在激烈的市場競爭中，慘烈的競爭無處不在，也許今天你還是一家名店，明天就被另外一家對手逼的關門大吉了，所以門店的戰略也是經營者要面對的核心工作。

擴大產能，提升服務價值

經營中，部分年代較老或定位較高的門店存在死扛高價的誤區，想當然的以老字號、有個性自居，寧肯抱著高價沒有銷量也不願將身價放低吸引客流，這是一種嚴重的經營誤區，這種誤區來源於經營者守舊傳統的思路所影響。

門店經營其實與企業經營完全一致，如何擴大規模，增大產能才是經營者必須要考慮的重心，現代市場競爭已完全別於以往的情況，具備商業思維的創業者越來越多，這類人通常具有設計商業模式的能力，所以我們經常看到一些剛入行不久的新人經營的門店會迅速發展成為數量龐大的連鎖型門店企業。

經營者要切記增大現金流的核心，可以嘗試通過戰略性虧損，或設計快速發展的商業模式等形式來擴大自己的市場份額，增大單店產量，擴大現金流來源，並且根據發展規劃，配合相應的人力資源架構，來快速佔領市場，取得市場的話語權，當門店達到一定規模後，才能真正獲得安定的市場競爭力。

門店作為企業直面消費者的終端場所，正在被無數企業慢慢導入自營規劃，企業裡的各種人才儲備與招攬具有強大的優勢，所以門店經營者必須強化自身能力，通過有效的市場擴張來化解愈來愈強的競爭風險。

合夥制門店，股東不參與管理

合夥制的門店也比較常見，在中國的合夥店，因為不清楚合夥制經營的利弊，而導致很多合夥店最終的結果往往是一拍兩散，股東之前也鬧的一塌糊塗，具體的原因不再敘述，只是在這裡說明一下合夥制門店或企業的主要操作模式，作為合夥制的創始股東，絕對不可以在一起共事，也就是說合夥制的門店裡不能出現兩個以上的創始股東在工作，這是合夥制的必要條件，否則必然會出現負面因素而導致最終的不良結局，因為股東的思維方式與意識都不相同，如果在一起做事，時間一長每個人都會對其它股東的做事風格產生異議。

合夥制的門店管理必須聘請專門的職業經理人來打理，為其配備合適的組織架構來扶持，創始股東主要負責提供資源、重大決策拍板即可。同時創始股東團隊的構成必須要配備不同能力的人來組成，例如懂營銷、管理、戰略等不同的類型，才能為後期的門店發展提供必要的思路支持。

門店經營中會遇到很多不同類型的問題，經營者在面對問題時切莫就事論事，而是要透過事情的表象研究本質，一家好的門店必須要有經營企業的心態與思維，規劃好未來的發展目標與模式，才能在人才引、留上取得主動權，清晰的發展目標是門店是否良性發展的重要因素，門店經營者必須理清自身的發展思路，才能在市場發展中不被拖垮。

作者簡介：宋曙光，連鎖經營模式研究專家;在店舖營銷管理方向頗有建樹，其中「店舖營銷」理論被MBA智庫收錄為教材，長期專注研究特許連鎖業商業模式構建。

【創業方法論】七種公司永遠無法做大

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56982.html

很多創始人都很痛苦，因為自己的企業做了幾年就是做不大。i黑馬認為一定是在某個環節上出現了問題。本文講述了小公司做不大的七個原因，分享給大家。公司想要做大，需要更寬的視野全面地考慮問題。

1、格局小的企業

1999年2月，牛根生對孫先紅說：我給你100萬的宣傳費，對誰也不要說。先紅問：為什麼不能說?牛說：現在總共籌到300萬，拿出100萬做廣告，我怕大家知道後接受不了。我就要一個效果：一夜之間，讓呼市人都知道。於是1999年4月1日早上，一覺醒來，人們突然發現道路兩旁冒出了一溜溜的紅色路牌廣告，上面高書金色大字：蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌!

但在現實中，許多老闆肩上扛著品牌大旗心裡打著小算盤，樂於小打小鬧，希望以小的投入來獲得大的回報，從沒想過以大的投入來換取更大的回報。這實際上就是一種格局。格局小的老闆，想的永遠是自己，希望從一顆雞蛋中吃出黃金;而格局大的老闆，則能著眼於未來，在大環境中定義自己的事業。

2、心態小的企業

俗話說：善弈者謀勢，不善弈者謀子。許多企業之所以做不大，就在於只謀子不謀勢。

謀勢就是定戰略，有了戰略，路再長，總有一天會走到;沒有戰略，走得越猛，死得越早。置戰略需求於不顧，希望用1分錢換來100元的效果的主，很難走出窮的境界,因為佔便宜本身就代表沒有境界。死摳一城一池，是活三年的企業，因為它不抬頭看天。東一鎯頭西一棒子的，是活三月的企業，因為它不低頭看地。不看天，山雨欲來渾然不覺，要被洪水淹死;不看地，夜半懸崖大步流星，要被群山淹沒。

3、短視的企業

立竿見影、刀下見菜，是大多數老闆的想法，當然這也沒有錯，因為解決目前的生存問題是第一位的。但是，生存問題屬於戰術問題，而發展問題屬於戰略問題，解決生存問題必須刀下見菜，但要搞定發展問題則需要細水長流最後水到渠成。現實中，很多老闆都有短視心態，以為整一個亮點馬上就能換回巨大的效益，於是一個活動搞下去或一期廣告投下去看到沒什麼效果就馬上停止。其實這種想法並不正確，因為品牌對於企業而言是一個長期工程和系統工程，既要有獨特的個性，又需要系統的提煉及提升;對於客戶而言，品牌又是一種認知識別和體驗識別，他們需要你能記住你的特別理由，因此也就需要你在訴求點上要堅持深入。

4、缺外腦的企業

曾有人說過這樣一句話：在中國，資源第一位，機遇第二位，能力第三位，學歷第四位，不少老闆比別人做得成功，就在於他所擁有的社會資源為他創造了部分條件。而很多老闆之所以做不大，原因就在於他缺少足夠的社會資源，單打獨鬥當然也就孤掌難鳴。說到社會資源，很多人都會想到領導支持這個詞語，其實這並不全面，向領導、職能部門傳遞企業的正面信息，獲得政策範圍內的支持，這只屬於整合營銷傳播的一個方面。除了官方資源以外，能幫你快速解決一定融資困難的親友資源，能為你迅速帶來人才的人力推介資源，能為你出謀劃策充當參謀的智力資源、信息資源等等，這些資源都會對你的發展壯大起著重要的作用。這些都是企業的外腦。

5、缺內腦的企業

一個好漢三個幫，如果沒有一批能征善戰的下屬為你衝鋒陷陣，老闆再厲害，也難以成事。許多企業就面臨這樣的問題：優秀的人招不來，有出息的人留不住，剩下的看誰誰不順眼，為什麼會這樣呢?員工願不願加盟公司、能加盟多久，與薪酬福利、團隊氛圍、學習提升、辦事機制，成就感，歸屬感、生活現狀等各種因素緊密相連。目前，大多數的企業，薪酬福利都差不多，關鍵問題是：老闆只看重行政管理與業績，只關注你今天賣了多少、有沒有遲到早退，至於思想管理、技能管理、狀態管理與團隊氛圍管理，老闆根本就沒有這個意識，最後員工技能得不到提升，思想得不到引導，越干越沒勁，只好走人了事。管理的表面化，最終導致員工素質同質化，做不大也就在情理之中了。

6、用金扁擔挑糞的企業

從前有個小夥子，祖輩都是菜農。小夥子每天挑糞去菜地澆菜，從小習慣了這年復一年的活。一天，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔上，遠眺村裡大財主的那幢豪華樓房，心裡突然有個夢想﹕有一天我要是像他那麼有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔挑糞。用金扁擔挑糞雖然有了財富有了金子，但是挑糞的思維還是沒有改變，因為他已經習慣了那種操作手法。所以，很多企業看到別人有了馳名商標就馬上去申請一個馳名商標，看到別人開了一個自助火鍋生意不錯，於是就立馬也開一個。有了這些金蛋蛋以後，馬上把它做成一根金扁擔挑著以前的大便繼續前進。

7、需要預約的企業

中國的小老闆令人感動和尊敬，在我看來，哪怕是開小飯館的小老闆，也功德無量，令人尊敬，因為他們為社會提供了更多的就業崗位，貢獻了更多的稅收，開發了更多的技術。他們多數才華橫溢、精明能幹、出身草根、白手起家，其赤手空拳打天下的勇氣讓人佩服。他們在資金與技術貧瘠的土壤中紮根，在不利政策環境中破土，在外資、合資品牌叢林中成長，生命的頑強與堅韌讓人感慨與驚嘆。他們熱情而富有理想，為了實現百年老店的夢想，很多人起得比雞還要早，睡得比狗還要晚。企業最大的瓶頸是資金!然而，在你沒有實力之前要想獲得金融支持，幹過企業的人都深有體會，最缺德的機構莫過於銀行，他們向來都是雨天收傘!在尊敬與感動之餘，又難免有點兒心酸與不安。因為很多小老闆都患上了這樣的毛病：事業不大架子大、老闆不大脾氣大，自以為是，傲氣十足，結果很多的機會就在這種需要預約的情況下喪失了。

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接來下我問你：

1、每天你忙東忙西忙上忙下忙左忙右忙裡忙外，忙到最後你雖然賺了點錢，但你永遠沒有時間與自由。

你何時才能享受企業越強大，你越輕鬆?

你何時才能享受你離企業越遠，企業越壯大?

2、何時才能享受你做的越少卻賺錢越多?

何時才能讓團隊進一步，而你身為老闆退一步?

我可以跟你肯定一件事—如果你不解決，不跨過，你的企業永遠只是一家三流的小企業!你身為老闆絕對只是一個大業務員，大管家，超級員工。

你還想這樣下去多久?這樣下去會有怎樣的後果?

成功的企業需要構築三大系統：產品思維、團隊思維、客戶思維!

1、產品思維解決的是如何賺錢(商業模式)的問題(賣什麼、怎麼賣、在哪裡賣);

2、團隊思維解決的是如何分錢(分配機制)的問題(人，薪酬，考核，晉陞，願景，規則);

3、客戶思維解決的是如何收錢(營銷模式)的問題(不能靠能人，也不能靠神人，要靠業務流程) ;

真正的老闆需要的是全局的系統思維能力，不但要學會如何賺錢、更要學會如何分錢，更重要的是要學會如何把錢收回來!

任何一個人只要會學了這三點,就可以在商場上立足,並持續的為自己源源不斷賺取財富!

【方法論】關於團隊協作平台「高效而優雅」理念的思考

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56988.html

I黑馬一直很看好社會化協作平台的平台的發展，尤其隨著圍繞云的各種服務的快速發展，在我們的黑馬營學員中也有一些不錯的云辦公/協作化辦公平台，例如和辰信息的「睿云在線」。下面穩重的Teambition也是一款出色而優雅的團隊協作平台，它的創始人齊俊元也向i黑馬分享關於 「高效而優雅」理念的一些思考。

怎麼打造一個用戶體驗出色的協作應用。首先從分析協作應用的特點開始。

協作性應用的特點

我們要先弄清楚「協作應用」和「傳統應用」有什麼不同。下面這張圖羅列了它們之間一些主要的區別：

首先，兩者之間的使用的時間段不同。

如果注意觀察我們身邊的人，個人應用大部分是在早晨擠地鐵、中午休息的時候，或者晚上回到家的時候使用;而協作應用更多解決工作上的問題，一定是在工作時間使用。

第二，兩者的停留時間也很不一樣

Facebook應該是全世界停留時間最長的個人網站，它的停留時間也不會超過每天一兩個小時，但協作性應用不一樣，從我們的數據上來看，用戶每天會花好多個小時在上面。

第三，人們使用它們的出發點非常不一樣

個人應用是用來消磨時間的，因為我有一些碎片時間，我會看一些文章，打一個遊戲，是希望把這些時間用掉。協作應用不一樣，用戶的出發點是：我不想浪費很多時間開會，我不想跟我的團隊浪費很多時間去爭論，總之，我希望節約時間。

關於協作應用的體驗要素

首當其衝的是協作性

在設計一個協作應用的時候必須考慮它是幾個人一起用的，所以保障協作性最為關鍵。

有關協作性的第一點是，發生的討論必須要有明確的上下文。郵件為什麼有時候會很不爽?如果我們回覆的時候忘記加一個人，萬一抄送的時候忘記加一個人，然後再補，對話就會很亂，最後可能參與的人很難搞清楚整個討論的前因後果是怎樣的，容易造成誤會和低效。Gmail引入了郵件的對話模式，其實就是想解決這個問題，但是很難，郵件天生就是這樣，沒有辦法做到很好。所以做協作應用必須在乎這點，討論一定要有清晰的上下文。

第二點，信息對於不同的人來說不能出現不對稱。你可能在用郵件的時候會說：「你的郵件我沒有收到，所以這事情我沒有處理」，或者：「不好意思，這郵件我收到晚了，所以我才處理」，又或者發現郵件進垃圾箱了，這些事情經常發生，這就是所謂的信息不對稱。你知道這件事情要處理，可是我還不知道。這種情況在協作應用裡不能發生，發生了就會降低效率。

後期如何查找數據，以文件為例，我們現在可能會用網盤共享一些文件，比以往用U盤拷貝方便很多，但有的時候同事可能把一個文件放在很深的一個目錄裡，其他人找半天都找不到。我認為這就是網盤在設計的時候並沒有充分考慮怎樣提高協作性。一個好的協作應用的數據應該是儘可能平的，便於查找，我認為iCloud在這個方面要考慮的充分一些。

協作類產品需要有很高的可用性

為什麼把可用性加進來?平時一個應用假如有10個用戶，一個不會用沒關係，其他幾個繼續用。但是在協作應用裡面不一樣，10個人的團隊，有一個人不用，這10個人全都不會用，所以協作應用對可用性的要求要高很多。它的學習成本必須非常低，有10個用戶，必須10個用戶全都會用，全都不用教。另外，協作應用是用來節約時間的，所以你要把使用效率放在心裡面，你不應該有很複雜的操作，讓別人要干一件事情浪費很多時間去做。

協作化平台的持續性非常重要

協作應用被打開以後，往往一天都不會關閉，所以它必須足夠可靠、足夠穩定，能夠支撐用戶一天的工作，我稱之為持續性。持續性的另外一點是延伸到更多的使用場景中去，比如很多人會走出去辦公，比如今天我在會場這裡做演講，我的員工在辦公室，移動端保證我可以把工作延續下去。持續性的第三點在設計上，用戶長年累月在你的產品上，如果它長得很不討喜就很糟糕，我時常聽到別人抱怨公司的辦公系統：「我們公司的OA長得醜的不得了，不是老闆逼我用，絕對不用。」 我們不能搞出這樣的東西來，我們要確保大家每天都很享受地使用我們的應用。

Teambition團隊在提高用戶體驗上做的一些思考

Teambition在優化體驗要素上花了很大的心思，因為想做一個又簡單，又很強大的工具。它將不同的功能拆到不同的應用裡面，每一個應用去解決一個針對性的問題，它使用最好、最簡單上手的交互方式去處理一個特定的問題。所以，我們為你不同的項目提供幾個不同的應用，每一個應用解決項目中的一類需求，這樣就可以讓每一個應用用最好的方式處理這個問題。

第一個應用是動態牆，專門幫助項目成員進行交流、討論。

第二個是任務板，在項目中最重要的任務管理，我們希望找到最好的方式幫助項目裡的所有人都按時完成任務。

Teambition將任務管理做成一個很大的白板，將任務的階段一個一個列出來，所有的人第一眼看到就知道每個任務進展到什麼階段了。如果我自己的任務進展到新的階段，我只需要把任務卡片拽起來拖到下一個階段就可以了，相關的人自動會收到通知。如果我是項目負責人，我要修改一個任務的執行者，那麼把新的執行者頭像拖拽到這個任務卡片上，執行者就修改好了，非常簡單。

第三個應用是文件庫，幫助項目成員共享文件，並且可以針對每一個文件展開討論。

teambition的文件庫和其他網盤都不一樣，它規定文件庫只有一級，你不能在一個文件夾裡再建一個文件夾。我們的用戶起先不理解，後來事實證明這樣的方式真的能幫助他們找到文件，提高效率。

下面幾個細節也是teambition在分拆應用方面的體現：

永遠無需刷新

絕大多數用戶在辦公室使用網頁端，所以我們在網頁端上投入了非常多的研發力量，最讓我喜愛的一點是：我們的網頁是永遠不需要刷新的，所有信息都會實時自動更新。並且，我們做了很好的內存管理，讓它永遠都不會崩潰。

郵件整合功能

在實際使用上可能出現一種情況就是：很多員工都用了，但是老闆說：「我只收郵件」。我們做了一個功能就是，teambition上的討論我們都會發個郵件給你，你可以直接回覆郵件，就可以參與討論。

桌面通知

另外teambition用了html 5的桌面通知，所以當你的瀏覽器在後台運行的時候，你也會收到一個通知告訴你有新的工作進來了。這對於提高成員間協作的效率非常有意義。

使用灰階色調

我希望用戶在teambition上持續使用一天都會覺得看著很舒服，所以使用了灰階色調。這在所有網站中很少這麼使用，因為你如果往裡面加色彩來讓它變生動是很容易的，但如果只給你黑色到白色之間的灰階，你要把一個網站設計得層次很分明，邏輯很清楚，是比較困難的。

另外，齊俊元也有兩個問題和大家探討：

1.新手引導是否有必要存在?現在我打開任何一個應用，一定有一個新手引導，但是我不確定大家是否覺得這是好的。是不是一個好的應用，不需要新手引導，大家應該拿起來就會用?這是值得思考的問題。

2.移動版也應足夠強大?有的公司願意說，我的移動端擁有我PC端的全部功能，所有強大的功能都被放在你手上，但事實上是不是當我們走在路上的時候，我們其實沒有能力做這麼多的事情，而應該把最重要的事情放在移動端上，這也是一個很有意思的問題。

【方法論】創業靈感的五大來源

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57014.html

科技公司在2013年大放異彩，有人對此持相反意見嗎?LinkedIn的股價漲幅超過100%。最近，Twitter和Zulily在各自公開上市的首日，股價分別上揚了超過了70%和80%。甚至一度完全乏人問津的Facebook，過去六個月來，股價都增長了一倍。隨著這些互聯網龍頭公司股價上漲到天價，越來越多的人開始創業。比如說，斯坦福大學2011年畢業的MBA中，大約有16%的人選擇在畢業後創業，超越了之前互聯網泡沫時期的12%。本文作者丹尼爾·古拉蒂 (Daniel Gulati)是紐約一個高科技創業者。他是《激情與目的：最優秀、最聰明的青年商業領袖的故事》(Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders)一書的合著者。i黑馬分享本文給那些正在為創業靈感苦惱的朋友。

他們的做法很好。不過，就像我最近發現的，雖然許多想創業的人開始各自追尋令人滿意的工作、獨立的議程，以及初創公司可能會帶來的改變人生的財務結果，但目前仍然有無數的潛在創業者正在尋找靈感降臨的時刻。事實上，當我採訪那些想成為創業者的同輩時，缺少一個恰當的想法是讓他們裹足不前的最大原因。其中有人這麼說，「我一輩子都在工作，所以資金不是問題。可是，我就是想不到什麼好點子。」另一個人則說：「如果我有一個值得辭職的好點子，我明天就去創業。」

為了把靈感帶給那些毫無頭緒的人們，我過去的一個月內都在調查成功創業者的想法來源。我調查了三個不同階段(獲得資金之前、成長期，以及被收購或公開上市)的50位創業者，並且跟其中的15位進行了詳細的後續訪談。這些點子的90%都可以納入下列的分類裡，所以你的創業好點子有可能會出現在這一份清單當中。

以下就是創業點子的五大來源：

1. 想要解答在生活中遇到的痛點。目前為止，接受調查的人當中最常提到的想法來源，就是創業者在個人生活中，所經歷到的某一項挫折或是讓人沮喪的事物。你是否想過，自己的疑問可能會值多少錢嗎?你可以去問肯特·普蘭克特(Kent Plunkett)，他之所以會創辦Salary.com，就是當他要僱用一位秘書時，發現自己不確定要付多少薪水。在建立了全世界最大的薪酬數據庫之後，公司於2007年上市，市值高達1.75億美元。

2. 遇到有才華的人，然後一起創業。如果你想要創辦一家公司，那就好好地觀察身邊的人，尤其是你工作的場所或學校。一些人曾警告，跟商學院的朋友創業並不是一個好策略，但數據卻顯示了不同的結果。從2003年起就創立、私募投資或公開上市市值超過十億美元的39家企業當中，幾乎一半都是由在學校裡就結識的的創始人所創立的。想法接近的人能夠近距離的相處，似乎是讓新點子出現的關鍵催化劑。Spinback的共同創辦人科裡·卡帕索(Corey Capasso)、安德魯·佛瑞納西(Andrew Fereneci)以及丹·瑞希(Dan Reich)先是在威斯康辛大學認識，多年之後才一同創辦這家公司，Buddy Media在2011年將其收購。

3. 天賦異稟或鬥志昂揚 然後投身事業。花一個小時，寫下來自己擁有的技能及熱情，你可能就會發現自己的下一個創業好點子。屬於這個類別的創業者，都非常瞭解自己，並尋找創新的方法將工作經驗和愛好轉變為成熟的企業。亞歷克莎·馮·托貝爾(Alexa von Tobel)把自己幫助「千禧世代」(Millennials)的熱情，與闡明複雜的金融問題的技能結合起來，創辦了網絡財務規劃公司LearnVest ，並且募集了超過四千萬美元。

4. 在一個行業工作很久，因此發現顧客需求。還認為自己在公司裡任勞任怨，最後除了一份不夠用的退休金之外，就別無所獲嗎?如果你運用自己的經驗，好好地思考顧客的哪些需求未被滿足，你就有可能在踏上致富之路。屬於這個類別的創業者，在創辦跟某個產業有直接相關的公司之前，已經在該行業或相關行業內工作了很多年。在成立創新的網絡個人保險搜尋公司 KnowItOwl之前， 弗朗索瓦·德拉梅(Francois de Lame)跟珍妮弗·菲茨傑拉德(Jennifer Fitzgerald)都在個人保險行業裡累積了大量的經驗和知識。

5. 研究許多創業想法，最後精簡成一個。精明的人充分運用諸如Quora和 Hacker News等新的信息來源，進行「從上而下」的研究，並且使用一種以數據驅動的消除法，最後得到一個商業點子。許多人也非常善於追蹤有效的商業模式和企業，抱有能夠找到突破性成功並將其運用到新市場的目標。Diapers.com的創辦人金柏爾·湯瑪斯(Kimball Thomas)和戴維斯·史密斯(Davis Smith)看到了把公司營運模式帶到巴西市場的價值。他們最新的目標是再過幾年之後，公司營業額能夠達到十億美元。

所以，這些發現對於一直想成為創業者的你意味著什麼?如果你陷入困境而無法開始，那就先暫停一下。你可以從週遭豐富的來源之中，提取創業的點子，然後開始進行小型實驗來驗證你的假設。只要努力工作，保持高昂士氣，再加上一些好運氣，你很有可能把握住下一個好機會。

【方法論】偷學海底撈，不如先從學新川做服務開始！

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新川義弘，被稱作“Global式服務的創立者”，他在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統和日本首相，被稱為“服務之神”。2005年以打造“百年品質餐廳”為理念，創立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳，由於其出眾的服務技巧，國外的眾多名人也紛紛慕名而來。同時，新川義弘很重視員工的培養工作，很多他手下的員工之後都成功獨立創業。《新川服務聖經》是新川義弘從業三十多年的經驗之談，他以自己多年從事餐飲服務業的經驗，總結出了52條待客之道。書中以作者的實踐及具體案例，結合理論知識，對如何向客人提供最好的服務做出了精準的闡釋。本書通過作者自己總結的三條規則，即客戶認知、事前考察、積極行動把服務理論化，簡單易懂，條理分明。本文作者叢龍峰為南開大學商學院在讀博士，和君咨詢集團組織與人力資源團隊成員，多家培訓機構兼職培訓師。他根據自己對《新川服務聖經》的理解，寫就了本文，i黑馬將本文分享給大家。 新川服務你學得會嗎? 如果說《海底撈學不會》傾向於“道”的層面，更傾向於組織行為學，《新川服務聖經》則傾向於“術”的層面，更傾向於人力資源管理，像是一本員工培訓手冊。借用中歐商學院楊國安教授的觀點，“選育用留”只是人力資源管理的實施步驟和順序，是“手段”而非“目的”，人力資源管理的靶向性體現在解決三個核心問題：員工會不會?員工願不願意?員工行為被不被允許?即員工的工作能力、工作意願和工作環境。 培育工作能力 想必你我都有這樣的經歷：跟朋友在咖啡廳聊天，一個人點了紅茶，另一個點了咖啡，稍後，服務人員送餐的時候會這樣問：“請問哪位點了咖啡?”表面上看來，這似乎無可厚非，而在新川看來，卻覺得非常失望——“作為服務人員，說出這樣的話是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人，服務員卻連哪位點了什麽都記不住。”——作者的這段話令我頓悟：什麽才是餐飲服務人員的勝任力?是記菜名、端盤子送碗這麽簡單嗎? 新川給出了答案。他認同的服務包括三個原則：顧客認知、事前感知和基礎運營，前兩點尤為重要，也更針對於前臺服務人員。畢竟前臺是餐廳的窗口，顧客不是跟老板和後臺大廚打交道的，顧客是跟前臺打交道的，其服務的能力決定餐廳的水平。 顧客認知指的是，要將顧客作為“個體”來加強認識、加深了解，把他就當做他自己，而非“顧客”這個籠統的“團體”，或可稱為“白馬非馬”。作為服務人員，要把初次來店的顧客姓名和特征記在心中，了解他們的性格和喜好，並在待客時加以活用。例如：“今天還是要您常點的飲料嗎?”“上次您品嘗的是△△，這次試試□□如何?”新川認為，將顧客作為個體來認識是“顧客認知”的基本，也是服務的基本;待客“重要的是建立信賴關系”;而“待客的樂趣就在於得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。 事前感知被新川認為是服務的本質，即“要在顧客說話之前洞察到他的需求並有所行動”，也就是說，要做到察言觀色，並且站在顧客的角度去考慮，需要的時候無處不在，不需要的時候無影無蹤。為此，新川對他的員工提出要求，要多反思自己作為顧客時的消費體驗，“要將自己所受到的不愉快的服務當做反面教材”。例如，你是否會在點菜的時候局促不安，不知如何是好?所以，服務人員的工作不是幹等著顧客下單，看著顧客幹著急，而是作為專業人士，為顧客提供用餐建議，同時，服務人員也要擔當餐廳“代言人”角色，將廚師的料理理念傳達給顧客，使餐飲店不僅具有“產品力”，還具有“說服力”，而且，服務人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科，真正重要的是要用“自己的語言”說出一些“自己的意見和感受”，畢竟，服務是一種人對人、面對面、心對心的工作。 基礎運營是回歸根本，回到基本面，用新川的話說，叫做“基礎體力”。新川談到，在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”，“我們服務員其實就是一輩子端盤子的，要將餐碟穩穩地端到顧客面前，不能弄錯顧客點的菜，也不能讓顧客久等”，“只有將這些基礎打好，我們的心才會從容下來，我們才會很自然地挺胸擡頭地行走，視野也會變得開闊起來”。但是，如何才能將服務做到自然而然呢?就像訓練和比賽的關系，新川給出的建議是功夫下在平時，常做“角色扮演”，讓店員們分別扮演顧客和店員，然後讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務的感想，關鍵在於詢問服務中讓他感到不快的地方，而且，也要模擬和演練店里最忙不過來的高峰時段，因為在這個時候，往往最容易暴露隱藏著的缺點。 新川認為，理想型的服務就是讓人感動的服務，他談到，“如果被顧客主動說‘請來一下’的話就輸了”，而能否實現如此，取決於員工的能力，也取決於員工的意願。 激發工作意願 首先是把好用人關，最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進員工和臨時工入職的時間，面對新人，新川總是首先要問：“您喜歡這份工作嗎?您真的喜歡餐飲業嗎?”“如果您沒有關於餐飲方面的應聘理由，那是不能在我們這里工作的”。新川談到，“多年的經驗讓我明白了一個道理：必須選擇熱愛餐飲業的人。如果沒有熱愛，是吃不了這麽多苦的”。為此，新川會大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面，然後找到“熱愛服務”、“喜歡料理”的員工，唯有這樣，員工才願意在公司打拼，而不僅僅是完成作業。 其次是用心做好培訓，並且在日常指導中循循善誘。新川指出，“管理者要帶有愛心地對新人予以支持”，“這樣的話，員工就會對店鋪產生信賴感，在培訓結束後成長為發揮巨大能量的人才”。同時，新川在日常的工作中更強調柔性管理，他認為，“不是發出指示和命令、而是通過對話給予關心促其自發成長”。新川管理員工的時候，不會給出具體的辦法，而是明確必須完成的目標，然後，調動起每個人的主動性，自己思考、自己做決定。新川談到，“為了取得最好的效果，不是用規則來束縛，而是要培養員工的精神。畢竟即使你讓員工照著手冊做，他們也不會全聽你的”，新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀點，“在用規則去約束團隊之前，首先要讓成員們在精神上得到自由”。 最後是要大膽放權，明確工作中的責任主體。新川認為，“人在被委以責任時心情會發生很大變化”，“只要你試著交出權限，你會發現員工的幹勁會明顯提高”。體現在最細微的地方便是，新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見的地方，允許服務人員向顧客展示自我，因為新川相信，最好的服務建立在“顧客和店員是個體對個體的對等關系”之上;同時，新川也建議員工們要註意得體和分寸，不能過冷也不能過熱，有時候過於殷勤的話語反而疏遠了顧客;也不能對一些顧客冷，對一些顧客熱，他做出規定：不要和特定的顧客長時間交談，和顧客的對話要限於1分鐘以內，對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。 營造工作環境 招待顧客並不是服務的全部，只有店鋪整體作為一個團隊能夠提供高水準的服務，那才是真正的服務。為此，管理者必須為全體員工營造很好的工作環境，員工的工作能力需要在合適的環境下得到發揮，員工的工作意願需要在合適的環境下得到呵護。 幾乎每個餐飲店的服務人員都是由正式工和臨時工構成的，新川敏銳的指出，“如果這些臨時工以‘正式工’來稱呼店里的員工的話，經營者就應該註意了。臨時工與員工之間的鴻溝會導致臨時工工作熱情的下降”，從而使整個店鋪不能成為一個整體，但是顧客並不會對臨時工和正式工做出區分。為此，新川提出，對店員和臨時工一視同仁，采取同等的信息公開度;同時，每兩個月就會給臨時工們提升工資的機會，公司制度規定：每個人都可以在店里貼一張申請表，宣稱：“因為我做了這些工作，所以請給我這樣的工資”，如果其余的員工有超過半數都認可他的話，他的工資就可以提高，而且，通過這樣的方式，也能讓大家把該說的話都說出來，否則，當事人就意識不到自己的弱點，也就無法成長。 除了制度環境，新川還對員工工作的物理環境十分在意。新川認為，店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是，以30分鐘為單位來排班，比如，上午11點開店，10點時來了第一個店員，10點半時來了第二個，11點時來了第三個……店員的到來和離開都像淅淅瀝瀝的小雨，這樣就不會出現店中只需要三個人的時候卻會有五六個店員都在場的情況。新川尤其對店長指出，“空閑時間的出現是管理者的責任。當你在斥責店員‘發什麽呆呢’之前，首先要做到不讓店里出現空閑的時間”。 同時，為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法，令不同崗位的員工之間增進對彼此的了解，例如，讓非待客店員也來體驗接電話的工作;讓廚房和大堂意識到，雖然分工不同，但大家都是為顧客服務的，服務員也要拼命學習料理知識，廚師也可以來傳菜;再比如，不同時段的員工輪崗，讓早班人員體會到閉店後清掃工作的繁重、核算當日收入發現錢數合不上時的驚慌、還有顧客不離店時的無奈，也讓晚班人員體會到為顧客點餐應接不暇時的難處。而這所有的努力都最終指向——無論什麽時候都提供統一水準的服務。 我們常常說環境造就人，新川在書的序言中也談到了自己對營造員工工作環境的重視，“想讓HUGE成為能最大限度地激發員工創造力和工作能力的公司”，“打造能夠提升員工能力的工作環境，激發他們無盡的創造力”，他將這種理性型的工作環境稱為“能動3.0”。新川要做的，就是堅定地朝著“能動3.0”而努力，使餐廳成為顧客的社區、員工的社區，使公司造就人、成就人。 能動1.0：奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”。 能動2.0：引入美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”帶來的“成果主義時代”。 能動3.0：“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯系的時代”，又被稱為“全新的能動形態”。 衡量餐飲業的服務水準，可以有很多指標，但最簡單也最深刻的指標就是，你是否足夠用心，用心到讓人感動?例如，如果顧客的孩子在用餐過程中哭鬧起來了怎麽辦?新川在書中寫道，“所謂服務，就是要站在對方的立場去思考問題。當孩子哭鬧時，最煩惱的莫過於他的父母了。體會到這一點，然後上前詢問顧客：‘我可以為您做些什麽嗎?’並且替孩子的父母向周圍的客人道歉。這種態度非常重要。”所以你看，無論是技法還是心法，我國的餐飲企業都還有很長的路要走，從這個角度而言，東方出版社計劃用5年的時間，出版100本“服務的細節”叢書，真是做了件大好事!   相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：叢龍峰 | 編輯：wangjingjing | 責編：韋

【方法論】阿里管理三板斧：揪頭發、照鏡子、聞味道

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i黑馬認為管理者需要具備三項核心能力：眼界、胸懷、心力。問題的關鍵是如何具備這三項能力?本文來自天貓智囊團負責人天機，他總結了管理的三板斧：揪頭發、照鏡子、聞味道，目的是塑造一個內心強大、使命驅動的優秀管理者。 管理三板斧，指的是中高層管理者在組織中發展與成長的方法與思路，分別是“揪頭發”、“照鏡子”和“聞味道”，分別代表著一個中層的管理者，需要具備的三項最核心的能力“眼界”、“胸懷”、“心力”。 通過“揪頭發”鍛煉一個管理者的“眼界”，培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的範圍和更長的時間來考慮組織中發生的問題。 通過“照鏡子”來修煉一個管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大，管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業與組織的發展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。 通過“聞味道”來修行一個人的“心力”，任何一只團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣，無形無影但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部的協作以及跨團隊之間的協作。 管理者的三板斧，力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎，並在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。 第一板斧：揪頭發 為什麽要揪頭發? 中高層管理者最容易出現的問題是什麽?首先是本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取舍。 怎樣揪頭發? 一個好的中高層管理者有什麽樣的標準呢?在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界;其次是胸懷;最後是超越伯樂。 1、開闊眼界 在揪頭發的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：做行業歷史與發展趨勢的分析;做競爭對手的數據整理與競爭分析;做產品及業務的詳細規劃與發展分析。所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然後在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，並由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。 2、訓練內心 在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢?也是從以下的四個方面：一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態;二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持;第三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的;第四是願賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就願賭服輸，按照事先的約定來做。 3、超越伯樂 一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。 而在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者願意培養比自己更優秀的管理者呢?重要的方法有三點：首先是後備軍機制，如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會願意給出別人升職的空間與培養。其次是管理者的專業管理培訓，不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。最後就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票，如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那麽他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。 作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。 第二版斧：照鏡子 第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子 曾經有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。我說為什麽，他說現在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的超我。 首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。一次的培訓會中，發現其中一個輔導的對象沒有達到我內心的標準，但按照KPI，他通過我這關就可以有升值機會，而我的目標也是讓更多的人考核通過，但就是內心那種感覺，那種堅持讓我定下心來，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。最後她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月後，她通過極大的努力再達標，我們終於釋懷，非常互相的感激。 第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子 要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。 做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。 做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但並不是說要盲目的認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。 做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。 第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子 能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發現自己、去認知自己。 以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背後說，那麽請你離開”。一只團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。 以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關註你的思維和價值觀，平級關註你的溝通與胸懷，而下級關註你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。 第三板斧：聞味道 一、我們彼此互為土壤，互為空氣 電子商務行業迅猛的發展，許多中小企業為了跨越式的發展，往往會考慮從大型的公司挖優秀人才。不久前有兩位能力極強朋友也是滿懷雄心來到了創業型企業，後來一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。原來在這兩位加入一個新的團隊的時候，大家相同的是都非常看好創業企業項目的前景，同時與企業老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，參與過團隊的團隊旅遊以及團隊的月會，之後才選擇這家公司。他說到一個新的團隊，關鍵不僅有業務的前景，因為業務好，是這個行業的事情，並不代表著這個團隊真的能夠在這塊業務中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團隊中發揮作用。 二、管理者需要怎樣的味道 作為一個優秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。 這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說“因為信任所以簡單”，這個簡單，真的不簡單，因為每一個看似簡單的背後，都需要有強大的內心與自我管理。 簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰略布局，做你所說，說你所做。 簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動蕩。 簡單，關鍵的背後在於信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背後是相信自己簡單的信念。 三、散發你的味道 味道，是管理者會自然散發的，著力的散發反而形神不符。在團隊中，優秀的團隊管理者應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機，都是散發味道最好的時機。在管理中，最為關鍵的是“365天的績效考核”，有優點，要及時傳播和獎勵;有缺點，要馬上發現與建立改進機制，不要秋後算賬。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：天機 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【方法論】什麽樣的企業才能獲得風投青睞，看看下面十條！

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i黑馬曾經拜訪過非常多的創業企業，他們除了困惱團隊的管理之外，還有很煩心的一點，那就是到底應該如何獲得風投的投資。雖然他們認為獲得認可的方式並不只是上市或者融資，但是錢依然是困擾他們的一個核心問題。雖然他們依靠類似於創業家黑馬大賽這樣的平臺以及i黑馬的報道能夠獲得一部分融資，但是他們中的很多依然不知道風投們到底是如何投資的，他們並不太明白風投的商業邏輯，所以他們很有必要知道一個風投到底是如何投資的。下面i黑馬就為大家分享一篇來自創東方投資所總結的他們投資的十個邏輯與方法，來一起學學風投和PE是如何看項目的。一、看準 一個團隊(1個團隊)投資就是投人，投資就是投團隊，尤其要看準投團隊的領頭人。對目標企業團隊成員的要求是：富有激情、和善誠信、專業敬業、善於學習。 （i黑馬點評：投人比投項目重要，投選手不投賽道。只有一個好的掌舵手，才能保證項目成功的幾率。在戴誌康投資博雅互動的張偉這個案例之中，其實一開始張偉並沒有明確的方向，但是戴誌康投了，因為戴誌康相信張偉可以成功。所以投資人比投資項目更靠譜。）二、發掘 兩個優勢(1優勢行業+2優勢企業)在優勢行業中發掘、尋找優勢企業。優勢行業是指具有廣闊發展前景、國家政策支持、市場成長空間巨大的行業;優勢企業是在優勢行業中具有核心競爭力，細分行業排名靠前的優秀企業，其核心業務或主營業務要突出，企業的核心競爭力要突出，要超越其他競爭者。（i黑馬點評：這根i黑馬曾經拜訪過的一家投資消費品的風投理念很相似。首先尋找到具有未來增長潛力的行業，然後再找行業中細分的市場，再找市場中做得最好的領頭羊，然後投資它。） 三、模式(1業務模式+2盈利模式+3營銷模式)就是弄清目標企業是如何掙錢的。業務模式是企業提供什麽產品或服務，業務流程如何實現，包括業務邏輯是否可行，技術是否可行，是否符合消費者心理和使用習慣等，企業的人力、資金、資源是否足以支持。盈利模式是指企業如何掙錢，通過什麽手段或環節掙錢。營銷模式是企業如何推廣自己的產品或服務，銷售渠道、銷售激勵機制如何等。好的業務模式，必須能夠贏利，好的贏利模式，必須能夠推行。四、查看四個指標(1營業收入+2營業利潤+3凈利率+4增長率)PE投資的重要目標是目標企業盡快改制上市，我們因此關註、查看近目標企業近三年的上述前兩個指標尤為重要。PE投資非常看重的盈利能力和成長性，我們由此關註上述的後兩個指標。凈利率是銷售凈利潤率，表達了一個企業的盈利能力和抗風險能力，增長率可以迅速降低投資成本，讓投資人獲取更高的投資回報。把握前四個指標，則基本把握了項目的可投資性。五、理清五個結構(1股權結構+2高管結構+3業務結構+4客戶結構+5供應商結構)理清五個結構也很重要，讓投資人對目標企業的具體結構很清晰，便於判斷企業的好壞優劣。1)股權結構：主次分明，主次合理;2)高管結構：結構合理，優勢互補，團結協作;3)業務結構：主營突出，不但研發新產品;4)客戶結構：既不太散又不太集中，客戶有實力;5)供應商結構：既不太散又不太集中，質量有保證。（i黑馬點評：股權結構又在所有的機構之中屬於重中之重。股權不清晰或者有歷史遺留問題很容易成為引爆企業的定時炸彈。所以，如果企業想要獲得成功，必須解決股權問題。）六、考察六個層面(1歷史合規+2財務規範+3依法納稅+4產權清晰+5勞動合規+6環保合規)考察六個層面是對目標企業的深度了解，任何一個層面存在關鍵性問題，可能影響企業的改制上市。當然，有些企業存在一些細小瑕疵，可以通過規範手段予以改進。1)歷史合規：目標企業的歷史沿革合法和規，在註冊驗資、股權變更等方面不存在重大歷史瑕疵;2)財務規範：財務制度健全，會計標準合規，堅持公正審計;3)依法納稅：不存在依法納稅的問題;4)產權清晰：企業的產權清晰到位(含專利、商標、房產等)，不存在糾紛;5)勞動合規：嚴格執行勞動法規;6)環保合規：企業生產經營符合環保要求，不存在搬遷、處罰等隱患。七、落實 七個關註(1制度匯編+2例會制度+3企業文化+4戰略規劃+5人力資源+6公共關系+7激勵機制)七個關註是對目標企業細小環節的關註。如果存在其中的問題，可以通過規範、引導的辦法加以改進。但其現狀是我們判斷目標企業經營管理的重要依據。1)制度匯編：查看企業的制度匯編可以迅速認識企業管理的規範程度。有的企業制度不全，更沒有制度匯編;2)例會制度：詢問企業的例會情況(含總經理辦公周例會、董事會例會、股東會例會)能夠了解規範管理情況，也能了解企業高管對股東是否尊重;3)企業文化：通過了解企業的文化建設能知道企業是否具有凝聚力和親和力，是否具備長遠發展的可能;4)戰略規劃：了解企業的戰略規劃情況，可以知道企業的發展有無目標，查看其目標是否符合行業經濟發展的實際方向;5)人力資源：了解企業對員工培訓、激勵計劃、使用辦法，可以了解企業是否能充分調動全體員工發展業務的積極性和能動性，考察企業的綜合競爭力;6)公共關系：了解企業的公共關系策略和狀況，可以知道企業是否具備社會公民意識，是否註重企業形象和品牌，是否具有社會責任意識;7)激勵機制：一個優秀的現代企業應該有一個激勵員工、提升團隊的機制或計劃，否則，企業難於持續做強做大。八、分析八個數據 (1.總資產周轉率、2.資產負債率、3.流動比率、4.應收帳款周轉天數(應收帳款周轉率)、5.銷售毛利率、6.凈值報酬率、7.經營活動凈現金流、8.市場占有率)在理清四個指標的基礎上，我們很有必要分析以下八個數據，是我們對目標企業的深度分析、判斷。1)資產周轉率：表示多少資產創造多少銷售收入，表明一個公司是資產(資本)密集型還是輕資產型。該項指標反映資產總額的周轉速度，周轉越快，反映銷售能力越強，企業可以通過薄利多銷的辦法，加速資產的周轉，帶來利潤絕對數的增加。計算公式：總資產周轉率=銷售收入÷平均總資產2)資產負債率：資產負債率是負債總額除以資產總額的百分比，也就是負債總額與資產總額的比例關系。資產負債率反映在總資產中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業在清算時保護債權人利益的程度;資產負債率的高低，體現一個企業的資本結構是否合理。計算公式：資產負債率=(負債總額÷資產總額)×100%3)流動比率：流動比率是流動資產除以流動負債的比例，反映企業的短期償債能力。流動資產是最容易變現的資產，流動資產越多，流動負債越少，則短期償債能力越強。計算公式：流動比率=流動資產÷流動負債4)應收帳款周轉天數(應收帳款周轉率)：應收帳款周轉率反映應收帳款的周轉速度，也就是年度內應收帳款轉為現金的平均次數。用時間表示的周轉速度是應收帳款周轉天數，也叫平均收現期，表示自企業從取得應收帳款的權利到收回款項，轉換為現金所需要的時間。一般來說，應收帳款周轉率越高、平均收帳期越短，說明應收帳款收回快。否則，企業的營運資金會過多地呆滯在應收帳款上，影響正常的資金周轉。計算公式：應收帳款周轉率=銷售收入÷平均應收帳款;應收帳款周轉天數=360÷應收帳款周轉率5)銷售毛利率：銷售毛利率,表示每一元銷售收入扣除銷售產品或商品成本後,有多少錢可以用於各期間費用和形成利泣,是企業銷售凈利率的最初基礎,沒有足夠大的毛利率便不能盈利。計算公式：銷售毛利率=(銷售收入-銷售成本)÷銷售收入)×100%。6)凈值報酬率：凈值報酬率是凈利潤與平均股東權益(所有者權益)的百分比，也叫股東權益報酬率。該指標反映股東權益的收益水平。計算公式：凈值報酬率=(凈利潤÷平均股東權益)×100%7)經營活動凈現金流：經營活動凈現金流，是企業在一個會計期間(年度或月份，通常指年度)經營活動產生的現金流入與經營活動產生的現金流出的差額。這一指標說明經營活動產生現金的能力，企業籌集資金額根據實際生產經營需要，通過現金流量表，可以確定企業籌資總額。一般來說，企業財務狀況越好，現金凈流量越多，所需資金越少，反之，財務狀況越差，現金凈流量越少，所需資金越多。一個企業經營凈現金流量為負，說明企業需籌集更多的資金滿足於生產經營所需，否則企業正常生產經營難以為繼。8)市場占有率市場占有率，也可稱為“市場份額”是企業在運作的市場上所占有的百分比，是企業的產品在市場上所占份額，也就是企業對市場的控制能力。企業市場份額的不斷擴大，可以使企業獲得某種形式的壟斷，這種壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優勢。當一個企業獲得市場25%的占有率時，一般就被認為控制了市場。市場占有率對企業至關重要，一方面它是反映企業經營業績最關鍵的指標之一，另一方面它是企業市場地位最直觀的體現。市場占有率是由企業的產品力、營銷力和形象力共同決定的。九、走好 九個程序(1收集資料+2高管面談+3企業考察+4競爭調查+5供應商走訪+6客戶走訪+7協會走訪+8政府走訪+9券商咨詢)要做好一個投資項目，我們有很多程序要走，而且不同的目標企業所采取的程序應該有所不同、分別對待，但是以下就個程序是應該堅持履行的。1)收集資料：通過多種形式收集企業資料;2)高管面談：高管面談，是創業投資的一個初步環境也是非常重要的環節。依據過往經驗，往往能很快得出對目標企業業務發展、團隊素質的印象。有時一次高管接觸，你就不想再深入下去了，因為印象不好。第一感覺往往很重要，也比較可靠。3)企業考察：對企業的經營、研發、生產、管理、資源等實施實地考察;對高管以下的員工進行隨機或不經意的訪談，能夠得出更深層次的印象或結論。4)競爭調查：梳理清楚該市場中的競爭格局和對手的情況。通過各種方式和途徑對競爭企業進行考察、訪談或第三方評價;對比清楚市場中的各種競爭力量及其競爭優劣勢。對競爭企業的信息和對比掌握得越充分、投資的判斷就會越準!5)供應商走訪：了解企業的采購量、信譽，可以幫助我們判斷企業聲譽、真實產量;同時也從側面了解行業競爭格局;6)客戶走訪：可以了解企業產品質量和受歡迎程度，了解企業真實銷售情況，了解競爭企業情況;同時，客戶自身的檔次和優質情況也有助於判斷企業的市場地位、以及市場需求的潛力和可持續程度。7)協會走訪：了解企業的行業地位和聲譽，了解行業的發展態勢;8)政府走訪：了解企業的行業地位和聲譽，了解政府對企業所處行業的支持程度;9)券商咨詢：針對上市可行性和上市時間問題咨詢券商，對我們判斷企業成熟度有重要作用。十、報告十個內容 (1.企業歷史沿革;2.企業產品與技術;3.行業分析(機會與威脅) ;4.企業優勢及不足;5.發展規劃;6.股權結構; 7.高管結構;8.財務分析;9.融資計劃;10.投資意見)《盡職調查報告》是創業投資業務的基本功，是對前期工作的總結，是最終決策依據。寫好《盡職調查報告》，至少應報告以下10個方面的主要內容。1)企業歷史沿革：股權變動情況，重大歷史事件等;2)企業產品與技術：公司業務情況、技術來源;3)行業分析：行業概況、行業機會與威脅，競爭對手分析;4)優勢和不足：企業有哪些優勢，哪些是核心競爭力;存在不足或缺陷，有無解決或改進辦法;5)發展規劃：企業的近期、中期的發展規劃和發展戰略;以及發展規劃的可實現性;6)股權結構：股權結構情況，合理性分析;7)高管結構：高管人員和技術人員背景情況，優勢、劣勢分析;8)財務分析：近年各項財務數據或指標情況及分析;9)融資計劃：企業發展計劃和融資計劃及融資條件;10)投資意見：投資經理對項目的總體意見或建議。（i黑馬點評：一個優秀的企業，一定是按照上面的標準具體的落實了公司的細節。而上面所列的十條是創業者逐步檢驗自己還存在哪些問題的最好的金律。） 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：創東方投資 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【方法論】初創小公司如何拿下第一批客戶

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當我第一次開公司時，我21歲，禿頂，膽小如鼠。

幸運的是，我有個信心爆棚的銷售總監跟我一同從零開始，不幸的是，後來我發現他這人又爛又神經，我們第二次開董事會議的時候他居然往我臉上砸了一拳。

我們頭一次跟潛在客戶開會時，他在那邊使勁吹噓他「不怎麼懂技術」「都不知道怎麼用 email。」拜託，你扛的可是前沿 Web 設計公司的名號啊。

所以，我只好自立自強了，我迅速學了不少銷售技巧。第一年我就拿下了一些政府合同和財富 500 強客戶。我那會兒一分錢都沒有，辦公室的大小跟個冰箱差不多。所以我是怎麼搞定這些單子的呢?

提前積累可信度

默默無名的新公司如何立足?一開始都指望你呢，你這個創始人能有多少可信度，公司就有多少可信度，一分也不會多。

就我的情況而言，我當學生時就在建網站。其中有一個是我大學的社交網站，積累了數千個活躍用戶，在校園裡喧囂了一陣的。

我做這些就是因為我喜歡，對工作的熱愛會從活計上體現出來的。如果你找不到有薪工作，那就免費做點東西出來。免費工作能幫你鋪路，自己替自己建立起可信度來，而且不需要其他任何人的許可。

熱情+知識

我不是那種傳統的銷售人員，穿挺刮的西裝，梳個大背頭。但我相當熱情而且知識淵博。結果說明，熱情和知識比你的行頭重要得多。

最終人們買單是向人買單。你也許會對此不爽，可惜人們對你的宣傳冊子或是產品特點什麼的不那麼容易心動。他們更看重你這個人，所以這個人最好有點說服力。如果你本人無比興奮叭啦叭啦講你能幫他們做什麼什麼很棒的東西出來，你的熱情會感染他們。然後你的可信度(見第一條)會幫你搞定剩下的活兒。

自信會隨時間積累。但最好的積累自信的辦法是你先掌握一門本事然後在懂得欣賞的人面前展示。

熟人生意一個都不能少

我第一個單子還是在學生時候幫我住的公寓做的一個網站，3000 英鎊。

我認識這些人。我幫自己爭取到一個開會的機會，說明我能做什麼，說服他們讓我來做。我認識他們而且清楚他們想要什麼;他們之所以交給我，也是因為之前我免費做的那個社交網站不錯，以及他們認識我這個人。

這就是關鍵。人們習慣從認識的人那裡買東西。你也許不愛聽但這是事實。基本上，只要你目標客戶有熟人好像聽說過你，就足夠讓他們來聽聽你的說法了。

我幫自己所在的學院做了一單生意，我朋友公司那裡我也都去試過。每一個我認識的人，不管他們看上去級別有多低，都可能是通往一單生意的潛在窗口。光靠這個認知，我就在第一年拿到了 3M 這家 500 強公司的單子。

我後來才瞭解還有「交流活動」這麼一說。做生意頭六年裡我一次都沒去過。最好的銷售機會總是來自你已經認識的人，而最大的誤區就是人們以為他們誰也不認識。

搭上巨頭名號的順風車

我第一筆小生意是幫學校某個部門做的，這讓我有了資本可以說「我幫這所大學做了一個網站」。不用介意這個項目有多小，免費的也沒關係。人家看你可信度有多少其實頭一個不是看你的活兒，而是看你幫哪些大名鼎鼎的人幹過活。

幫有名人家還有個連帶的好處：他們一般有不少員工，這些員工流動到別的機構也可能想到推薦你。我那學校的一個員工後來去本地議會做了，於是很快我有了一個政府客戶。議會那邊有人離職去別處了，我又多了一筆生意。名流之間名片就是通行證。

還有個好處我漏了：你可以順藤摸瓜。做了那個學院部門網站後，5 年裡邊，我們接觸了他們的上級部門，上上級，最終是做了整個大學的網站——2 萬多頁面，報酬多多了。十年來，這單合同我們一直握在手裡。

至關重要的建議：服務到位。如果你沒法讓客戶高興，那麼這一切都沒譜。

能說會寫

當然，你想讓自己儀表鮮亮，不過別把希望都放在這上頭。你的儀容不會幫你搞定很多單子，但要是外表邋遢肯定會讓你損失單子。別以為自己聰明無敵就不需要剪下頭髮、洗洗乾淨、噴個除臭劑了。

要提高講話和寫作水平。你的溝通能力是人們評價你這個人時最重要的看點之一，口舌笨拙，聰明小孩也顯得呆，能說會道，傻子也能聽上去聰明三分。如果你不知道引號和大寫字母該怎麼用，那你做好準備吧知道書寫規則的人是不會看高你的。而且他們打了差評還不會告訴你。

別把專業溝通理解成堆砌華麗辭藻和長句。如果你能夠言簡意賅，你的話被聽進去的幾率更大。

有用(但對你沒用)的東西

如果你的銷售策略是靠 SEO 或「社會化營銷」，那你再想想吧。問問看用這些東西的人，這些對大公司管用，要靠長期投入，才會有錦上添花的效果。你不是可口可樂。量力而行。

廣告燒起來是個無底洞。參考下跟你一樣同行業的初創公司是怎麼處理廣告營銷這件事的，他們成不成功。如果你真要投廣告，別花太多。

別花錢在招搖的東西上。在手錶啊車啊漂亮辦公室上面花錢沒啥回報，只能讓你自我感覺好一下，對你銷售成功率幾乎沒影響。我開公司頭五年裡連輛車都沒有，而那會兒我每年都已經能拿下 10 萬鎊的合同了。

小結

如果你是無名小輩，請不計報酬

大夥兒都是看人買菜，所以熱情點博學點

去接觸每一個點頭之交

為巨頭做筆小生意，你就有了安身立命的支柱

跟大公司打交道口碑會傳得更快些

注意形象，更重要的是，書寫專業、講話專業

別幻想 SEO、廣告和名車名表能幫你搞定銷售合同

【方法論】10 位創始人的獨門創業心得

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不管你看過多少商業類書籍，都不能為你從零開始創建一家公司做好準備。從尋找合適的投資者到習慣於隨時待命，i黑馬與大家分享10位企業創始人一路走來所學習到的經驗，但是記得，真正的成功還是實打實做出來的。建立一家企業，你並不需要大量風投資金“當我們起步的時候，我認為成功程度是與融資金額相關的，”本地活動票務搜索引擎SeatGeek聯合創始人拉塞爾・迪索薩(Russell D’Souza)說道，“你總是看到引人註目的新聞標題，內容是什麽企業融資了幾千萬美元，這是不是說他們肯定做了一些正確的事情?幸運的是，我的聯合創始人和我現在不再這樣想了。我們意識到，要打造一家大公司，並不需要很多錢，我們只對外募集了400萬美元，有30名員工，已經實現盈利。我們仍然有很長的路要走，不過再多五倍的投資也不會讓這條路走起來輕松多少。”關鍵在於驅動力Bandpage是一款可以讓音樂家創建粉絲頁面的應用程序，其首席執行官兼創始人J・賽德(J Sider)表示：“他們不會教會你何為驅動力。很多跟我交流的投資者表示，他們在更大程度上是對熱情和驅動力進行投資，而不是優秀的商業計劃。創業的日子充滿了高潮和低谷，只有最具忍耐力的人士才能實現成功，其他人很早就放棄了。”企業天生就比較混亂Warby Parker公司設計精品風格的眼鏡，並在網上以親民的價格進行銷售，“其聯合創始人兼聯席首席執行官尼爾・布魯曼索爾(Neil Blumenthal)表示：每家企業，無論大小，都是亂成一鍋粥。在很大程度上，企業並不是我們想象中或者在教科書上看到的那種漂亮、等級分明的圖表。它是人類組成的網絡，這些人創造和改變流程，他們的職責發生變化，他們總有心情好和心情壞的時候。”小細節造成大變化藍圍裙(Blue Apron)是一家食材配送服務公司，按照每周調整的食譜，為客戶提供剛好足量的食材。該公司首席執行官兼創始人馬特・薩爾斯伯格(Matt Salzberg)表示，他對於小事情所造成的巨大變化感到吃驚。“在網絡產品方面，例如，你可以改變網站上的一小段文字，客戶服務量將因而減少20%。在我們的運營中心，對排班進行略微調整就能夠使產能提高50%。”你工作的時間將大大超乎預期“沒人會告訴你將要工作多少個小時。要習慣隨時候命需要時間，尤其如果你習慣了朝九晚五的生活。”Trustev聯合創始人帕特・費倫(Pat Phelan)表示。Trustev是一家身份驗證公司，專註於預防網絡欺詐。可能並不存在什麽路線圖“我們的初創企業主要圍繞Muse，這是一項非常具有顛覆性的技術，以致於我們只能自創一個詞語來描述我們正在做的事情，因此我們提出了‘大腦感知’(brain sensing)技術，” InteraXon聯合創始人兼首席執行官艾瑞兒・加藤(Ariel Garten)表示，“真的不存在什麽指南或者路線圖可供參考。將大腦感知技術介紹給大眾是一項獨特的挑戰，並且沒有類似產品作為我們的參考或比較對象。對於像智能手表這樣的東西，你可以手表為基礎，並以此作為參考框架從而理解什麽是智能手表。這是對某種已經存在的東西的叠代。”選擇合適的投資者就像選擇結婚對象littleBits是一家生產類似於樂高玩具(Lego)的電子套件的初創企業，其創始人阿婭•比德爾(Ayah Bdeir)表示：“選擇合適的對象非常關鍵。有時候當你匆忙想要做成某些事情，你開始對所有投資者和所有投資資金一視同仁。”她說：“我收到的建議是，選擇合適的投資者非常重要，因為他們是合作夥伴，實際上就像結婚一樣。”“你需要那些可以成為你家人的投資者，他們可以讓你依靠，可以幫助你打造事業，不只是給你錢之後就無影無蹤。在不同的時候，當我需要幫助，當我需要支持，當我因為要作出重大決策而迷茫時，他們都提供了非常大的幫助;我的投資者一直非常優秀。”保持專註比你所想象的更為複雜National Field因為組織奧巴馬2008年競選活動而成名，現在為企業打造私人社交網。該公司聯合創始人愛德華・薩奇(Edward Saatchi)表示：“大家都跟你說要保持專註。但沒人讓我明白，打造一家成功初創企業的全部經歷讓我不能保持專註――它滿足了某人的虛榮心‘如果這樣行得通，為什麽不嘗試所有一切’――專註是必要條件，不過真的很難很難做到。”創業過程中不斷改進BaubleBar 是一家以超低價格銷售潮流首飾的公司，其聯合創始人丹尼爾拉・雅科波夫斯基(Daniella Yacobovsky)表示：“我認為最大的意外之處在於，發現很多你真的不懂的東西，不過這也是最有趣的部分。我們盡力確保身邊都是才能出眾的同事和隊友，他們可以幫助我們解答所有這些問題。”明天會更好在線家政服務公司Homejoy聯合創始人阿朵拉・張(Adora Cheung)表示：“打造一家公司比成立一家公司更有趣。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：福布斯中文網 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【方法論】頭腦風暴要想產生創意 應排除的六類人

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57337.html

在頭腦風暴中，我們期望收獲很多創意性的好想法。但是在一些頭腦風暴會議中，你的收獲遠遠少於你的期望，更別說所謂的創新性了。你了解為什麽會這樣嗎?i黑馬推薦本文，本文講述了要想達到良好的頭腦風暴效果，一定要排除六種人。你的創業公司里有這六種人嗎？Mitchell Rigie和Keith Harmeyer都在廣告和營銷界有25年的工作經驗，他們總共參與過幾千個頭腦風暴會議，幾年前，他們開始研究什麽樣的頭腦風暴會議最有成效。他們發現頭腦風暴不能收獲創意的一個主要原因是一些參與者的“個性”毀掉了整個會議。他們指出，有6種人，需要被排除在你的下一次創新會議之外。總想做明星的人。這種人就是喜歡被人關註，喜歡說話，通常也主宰整個會議。“他們總是想成為聚光燈下的人物，制止這些人會有點困難。”Rigie說。喜歡否定的人。他們總會給你一堆理由來說明為什麽這個想法是糟糕的。“他們是那種被稱作是缺陷檢查員的人。無論你提出多少想法來，他們都會找到某種缺陷，這也確實也給群組人的熱情澆冷水。”想法殺手。和上面那類人的消極性比較相似，想法殺手不會對他們的批評深思熟慮。他們不是給其他人的想法提出改善方法，而是喜歡在他們的想法中戳洞，以表示他們正在把一些好的理由帶進小組中。“想法殺手就像在一個生日聚會上，一個人不斷把別人吹起的氣球弄爆。他們只想盡可能快地射殺一個想法，以便讓我們可以得到一個更有意義的想法。”獨裁者。這些人通常是在主管位置上的人，他們喜歡選擇他們自己的想法，而這最終會窒息其他人的創造性和熱情。Harmeyers說，他們曾經和一個廣告代理公司的總裁一起工作，這個人堅持總是坐在每一個重要的頭腦風暴會中，但是他會在每個會前發言，告訴參加者舊的格言。“沒有所謂的壞主意”其實並不是真的。事實上，他會說出一些從來不該大聲表達出來的非常糟糕的主意。結果是沒有人會貢獻很多內容，而且所有老板的想法最後都會被選擇。蓄意阻撓者：如果某些事情過於複雜，這些人一定會折騰個沒完。“他們對一個想法想的太多，他們想分析它到底。而這根本不是最富成效的方法，尤其是像頭腦風暴這樣自發的自由分享的環境里。”Harmeyer說。社會閑散人員：這些人開會只是占據一定位置，不會真正貢獻任何有價值的內容。如何對付想法殺手Harmeyer和Rigie說，最簡單的事情是不邀請想法殺手進入要開始的頭腦風暴會議力。但這不總是可行的。當然，也有其他方法可以嘗試。設定遊戲規則。會議引導者在頭腦風暴會上需要做的第一件事是設定框架，明確哪種行為可以接受，什麽不可以接受。事實上，你應該在任何會議之前做這個事情，而不只是在頭腦風暴前。規則需要寫下來，貼在會議室的各個地方。重數量輕質量。每100個想法中，大概只有一小撮是有真正價值的。“我們告訴人們，根本沒有糟糕的想法，因為即便聽起來最糟糕的想法，也會有真正好想法的種子在其中，所以你需要給它機會。”Rigie說。接受瘋狂和大膽的想法。“你從不知道你能走多遠，直到你走了太遠。”Rigie說，“所以產生一個可能走得太遠，都近乎荒謬的想法，然後再把它帶回來，這樣感覺會更好。因為通常都會有方法讓這個瘋狂的想法起作用，或者落地。”培養一個沒有“自我”的環境。誰創造了一個想法都是無關緊要的，頭腦風暴天生是團隊努力。用無言方式。Harmeyer說他最喜愛的，經常和客戶一起用的方式是“頭腦書寫”。即對群組提出一種挑戰的目標，每個人寫一個解決它的想法，然後把手中的紙遞給坐在左邊的人。每個人都瀏覽旁邊人的想法，並增加內容，這可以是對這個想法的改善，或者是一個完全新的想法。這個過程持續下來，直到每個人寫的紙又回到自己的手上。“所以，如果一組8個人，在10-15分鐘里，你在紙上會有64個想法，同時，也沒必要和機會來討論、批評或者過度交流。”Harmeyer說。你的頭腦風暴會議進展的如何?是否也有一些頭腦風暴的抑制者參與其中? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Mitchell Rigie、Keith Harmeyer​ | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜