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【方法論】偷學海底撈,不如先從學新川做服務開始!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57116.html

新川義弘,被稱作“Global式服務的創立者”,他在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統和日本首相,被稱為“服務之神”。2005年以打造“百年品質餐廳”為理念,創立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳,由於其出眾的服務技巧,國外的眾多名人也紛紛慕名而來。同時,新川義弘很重視員工的培養工作,很多他手下的員工之後都成功獨立創業。《新川服務聖經》是新川義弘從業三十多年的經驗之談,他以自己多年從事餐飲服務業的經驗,總結出了52條待客之道。書中以作者的實踐及具體案例,結合理論知識,對如何向客人提供最好的服務做出了精準的闡釋。本書通過作者自己總結的三條規則,即客戶認知、事前考察、積極行動把服務理論化,簡單易懂,條理分明。本文作者叢龍峰為南開大學商學院在讀博士,和君咨詢集團組織與人力資源團隊成員,多家培訓機構兼職培訓師。他根據自己對《新川服務聖經》的理解,寫就了本文,i黑馬將本文分享給大家。 新川服務你學得會嗎? 如果說《海底撈學不會》傾向於“道”的層面,更傾向於組織行為學,《新川服務聖經》則傾向於“術”的層面,更傾向於人力資源管理,像是一本員工培訓手冊。借用中歐商學院楊國安教授的觀點,“選育用留”只是人力資源管理的實施步驟和順序,是“手段”而非“目的”,人力資源管理的靶向性體現在解決三個核心問題:員工會不會?員工願不願意?員工行為被不被允許?即員工的工作能力、工作意願和工作環境。 培育工作能力 想必你我都有這樣的經歷:跟朋友在咖啡廳聊天,一個人點了紅茶,另一個點了咖啡,稍後,服務人員送餐的時候會這樣問:“請問哪位點了咖啡?”表面上看來,這似乎無可厚非,而在新川看來,卻覺得非常失望——“作為服務人員,說出這樣的話是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人,服務員卻連哪位點了什麽都記不住。”——作者的這段話令我頓悟:什麽才是餐飲服務人員的勝任力?是記菜名、端盤子送碗這麽簡單嗎? 新川給出了答案。他認同的服務包括三個原則:顧客認知、事前感知和基礎運營,前兩點尤為重要,也更針對於前臺服務人員。畢竟前臺是餐廳的窗口,顧客不是跟老板和後臺大廚打交道的,顧客是跟前臺打交道的,其服務的能力決定餐廳的水平。 顧客認知指的是,要將顧客作為“個體”來加強認識、加深了解,把他就當做他自己,而非“顧客”這個籠統的“團體”,或可稱為“白馬非馬”。作為服務人員,要把初次來店的顧客姓名和特征記在心中,了解他們的性格和喜好,並在待客時加以活用。例如:“今天還是要您常點的飲料嗎?”“上次您品嘗的是△△,這次試試□□如何?”新川認為,將顧客作為個體來認識是“顧客認知”的基本,也是服務的基本;待客“重要的是建立信賴關系”;而“待客的樂趣就在於得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。 事前感知被新川認為是服務的本質,即“要在顧客說話之前洞察到他的需求並有所行動”,也就是說,要做到察言觀色,並且站在顧客的角度去考慮,需要的時候無處不在,不需要的時候無影無蹤。為此,新川對他的員工提出要求,要多反思自己作為顧客時的消費體驗,“要將自己所受到的不愉快的服務當做反面教材”。例如,你是否會在點菜的時候局促不安,不知如何是好?所以,服務人員的工作不是幹等著顧客下單,看著顧客幹著急,而是作為專業人士,為顧客提供用餐建議,同時,服務人員也要擔當餐廳“代言人”角色,將廚師的料理理念傳達給顧客,使餐飲店不僅具有“產品力”,還具有“說服力”,而且,服務人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科,真正重要的是要用“自己的語言”說出一些“自己的意見和感受”,畢竟,服務是一種人對人、面對面、心對心的工作。 基礎運營是回歸根本,回到基本面,用新川的話說,叫做“基礎體力”。新川談到,在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”,“我們服務員其實就是一輩子端盤子的,要將餐碟穩穩地端到顧客面前,不能弄錯顧客點的菜,也不能讓顧客久等”,“只有將這些基礎打好,我們的心才會從容下來,我們才會很自然地挺胸擡頭地行走,視野也會變得開闊起來”。但是,如何才能將服務做到自然而然呢?就像訓練和比賽的關系,新川給出的建議是功夫下在平時,常做“角色扮演”,讓店員們分別扮演顧客和店員,然後讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務的感想,關鍵在於詢問服務中讓他感到不快的地方,而且,也要模擬和演練店里最忙不過來的高峰時段,因為在這個時候,往往最容易暴露隱藏著的缺點。 新川認為,理想型的服務就是讓人感動的服務,他談到,“如果被顧客主動說‘請來一下’的話就輸了”,而能否實現如此,取決於員工的能力,也取決於員工的意願。 激發工作意願 首先是把好用人關,最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進員工和臨時工入職的時間,面對新人,新川總是首先要問:“您喜歡這份工作嗎?您真的喜歡餐飲業嗎?”“如果您沒有關於餐飲方面的應聘理由,那是不能在我們這里工作的”。新川談到,“多年的經驗讓我明白了一個道理:必須選擇熱愛餐飲業的人。如果沒有熱愛,是吃不了這麽多苦的”。為此,新川會大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面,然後找到“熱愛服務”、“喜歡料理”的員工,唯有這樣,員工才願意在公司打拼,而不僅僅是完成作業。 其次是用心做好培訓,並且在日常指導中循循善誘。新川指出,“管理者要帶有愛心地對新人予以支持”,“這樣的話,員工就會對店鋪產生信賴感,在培訓結束後成長為發揮巨大能量的人才”。同時,新川在日常的工作中更強調柔性管理,他認為,“不是發出指示和命令、而是通過對話給予關心促其自發成長”。新川管理員工的時候,不會給出具體的辦法,而是明確必須完成的目標,然後,調動起每個人的主動性,自己思考、自己做決定。新川談到,“為了取得最好的效果,不是用規則來束縛,而是要培養員工的精神。畢竟即使你讓員工照著手冊做,他們也不會全聽你的”,新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀點,“在用規則去約束團隊之前,首先要讓成員們在精神上得到自由”。 最後是要大膽放權,明確工作中的責任主體。新川認為,“人在被委以責任時心情會發生很大變化”,“只要你試著交出權限,你會發現員工的幹勁會明顯提高”。體現在最細微的地方便是,新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見的地方,允許服務人員向顧客展示自我,因為新川相信,最好的服務建立在“顧客和店員是個體對個體的對等關系”之上;同時,新川也建議員工們要註意得體和分寸,不能過冷也不能過熱,有時候過於殷勤的話語反而疏遠了顧客;也不能對一些顧客冷,對一些顧客熱,他做出規定:不要和特定的顧客長時間交談,和顧客的對話要限於1分鐘以內,對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。 營造工作環境 招待顧客並不是服務的全部,只有店鋪整體作為一個團隊能夠提供高水準的服務,那才是真正的服務。為此,管理者必須為全體員工營造很好的工作環境,員工的工作能力需要在合適的環境下得到發揮,員工的工作意願需要在合適的環境下得到呵護。 幾乎每個餐飲店的服務人員都是由正式工和臨時工構成的,新川敏銳的指出,“如果這些臨時工以‘正式工’來稱呼店里的員工的話,經營者就應該註意了。臨時工與員工之間的鴻溝會導致臨時工工作熱情的下降”,從而使整個店鋪不能成為一個整體,但是顧客並不會對臨時工和正式工做出區分。為此,新川提出,對店員和臨時工一視同仁,采取同等的信息公開度;同時,每兩個月就會給臨時工們提升工資的機會,公司制度規定:每個人都可以在店里貼一張申請表,宣稱:“因為我做了這些工作,所以請給我這樣的工資”,如果其余的員工有超過半數都認可他的話,他的工資就可以提高,而且,通過這樣的方式,也能讓大家把該說的話都說出來,否則,當事人就意識不到自己的弱點,也就無法成長。 除了制度環境,新川還對員工工作的物理環境十分在意。新川認為,店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是,以30分鐘為單位來排班,比如,上午11點開店,10點時來了第一個店員,10點半時來了第二個,11點時來了第三個……店員的到來和離開都像淅淅瀝瀝的小雨,這樣就不會出現店中只需要三個人的時候卻會有五六個店員都在場的情況。新川尤其對店長指出,“空閑時間的出現是管理者的責任。當你在斥責店員‘發什麽呆呢’之前,首先要做到不讓店里出現空閑的時間”。 同時,為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法,令不同崗位的員工之間增進對彼此的了解,例如,讓非待客店員也來體驗接電話的工作;讓廚房和大堂意識到,雖然分工不同,但大家都是為顧客服務的,服務員也要拼命學習料理知識,廚師也可以來傳菜;再比如,不同時段的員工輪崗,讓早班人員體會到閉店後清掃工作的繁重、核算當日收入發現錢數合不上時的驚慌、還有顧客不離店時的無奈,也讓晚班人員體會到為顧客點餐應接不暇時的難處。而這所有的努力都最終指向——無論什麽時候都提供統一水準的服務。 我們常常說環境造就人,新川在書的序言中也談到了自己對營造員工工作環境的重視,“想讓HUGE成為能最大限度地激發員工創造力和工作能力的公司”,“打造能夠提升員工能力的工作環境,激發他們無盡的創造力”,他將這種理性型的工作環境稱為“能動3.0”。新川要做的,就是堅定地朝著“能動3.0”而努力,使餐廳成為顧客的社區、員工的社區,使公司造就人、成就人。 能動1.0:奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”。 能動2.0:引入美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”帶來的“成果主義時代”。 能動3.0:“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯系的時代”,又被稱為“全新的能動形態”。 衡量餐飲業的服務水準,可以有很多指標,但最簡單也最深刻的指標就是,你是否足夠用心,用心到讓人感動?例如,如果顧客的孩子在用餐過程中哭鬧起來了怎麽辦?新川在書中寫道,“所謂服務,就是要站在對方的立場去思考問題。當孩子哭鬧時,最煩惱的莫過於他的父母了。體會到這一點,然後上前詢問顧客:‘我可以為您做些什麽嗎?’並且替孩子的父母向周圍的客人道歉。這種態度非常重要。”所以你看,無論是技法還是心法,我國的餐飲企業都還有很長的路要走,從這個角度而言,東方出版社計劃用5年的時間,出版100本“服務的細節”叢書,真是做了件大好事!   相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:叢龍峰 | 編輯:wangjingjing | 責編:韋
方法論 方法 偷學 海底 不如 先從 從學 學新 新川 川做 服務 開始
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