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四十三歲的基隆市長當選人林右昌，在新科縣市長中第二年輕，他靠扎實的基本功、完整的市政藍圖，逐步突破藍大於綠的政治版圖。

他要如何讓基隆改頭換面，考驗才要開始。

撰文‧郭淑媛

林右昌，說他承載著眾人殷切期盼選上基隆市長，並不為過，而且，這份期盼是超越藍綠的。

他是民進黨重點栽培的「幕僚世代」代表性人物之一（民進黨內美麗島世代、律師世代之後的幕僚群，在政壇嶄露頭角），曾在民進黨中央黨部、行政院、總統府任職，行政與黨務歷練完整。現年四十三歲的他，早在二○○八年底獲徵召參選○九年基隆市長選舉開始，即設定以一四年為勝選目標的深耕計畫，多年來，仍在黨中央兼發言人、副祕書長等要職，讓他維持媒體曝光度與穩定經濟來源。

而他也承載著基隆市民對現狀不滿，渴望改革、發展的心聲，不但出身基隆的馬水龍等藝文界大老主動力挺，競選委員會主委張金華也因挺他而遭國民黨開除黨籍，不少過去被視為藍營鐵票的眷村，甚至新住民與原住民都站出來支持。

成功密碼一：下苦功 沿街握手談理念林右昌是怎麼做到的？「我是一隻手、一隻手握出來的！」他說。儘管他是土生土長的基隆人，甚至多年來像許多基隆市民一樣，每天通勤往返台北、基隆，但第一次參選時，年僅三十八歲的他，在基隆的知名度是零，當時帶著兩名以時薪計酬的工讀生，每天背著包包沿街發傳單，向每位路人握手自我介紹、說明理念。

一年多下來，他拿到六萬五千票（得票率約四二％），雖敗給尋求連任的市長張通榮，但創下民進黨自一九九七年以後在基隆得票率最高紀錄；一二年立委選舉，他雖敗給尋求連任的謝國樑，但得票成長至八萬四千票（得票率約四○％）；這次市長選舉，他拿到十萬一千票（得票率五三％），再創綠營紀錄，也終結國民黨十二年執政。

勝選後的周四上午，儘管又溼又冷，外形高大挺拔的林右昌在競選辦公室接受《今周刊》訪問，眼神閃著亮光。

「參選以來，我每天都過得很快樂，沒有這樣，我會走不下去。」台大城鄉所畢業的林右昌說，他是學都市計畫的，習慣一個工作要做長遠規畫，從進入民進黨當幕僚以來，跟隨過林義雄、游錫堃、蔡英文、蘇貞昌、邱義仁等「大人」，他一直覺得自己應該「do something」；○八年是民進黨最低迷的時候，布局縣市長選舉找不到人，雖然當時身為游錫堃首席幕僚，游希望他在台北市選議員，但他認為應該在家鄉做長遠規畫，好友、台南市政府副祕書長劉建忻也鼓勵他，他因此向黨主席蔡英文自動請纓，打算花六年的時間來打贏選戰。

要在荒蕪的土地耕種，得先搬開上面的大、中、小石頭，讓泥土露出來，才能開始播種；林右昌利用專長，規畫一套市政藍圖，先從舉辦小型座談開始，希望透過理念溝通，改變市民觀念；甚至在路上發傳單時，遇到市民提問，他就站在路邊跟對方談起來，最長紀錄曾講了一個半小時，「有人願意問我問題，表示他想了解我。」參選立委時他專攻政見，看板都只有文字；這次選舉總結前兩次經營，終於開花結果。

成功密碼二：深入敵營 淡化黨派色彩由於基隆是國民黨票倉，林右昌為爭取支持，刻意降低政治色彩，競選辦公室、文宣和廣告看板都看不出黨派色彩，文宣也避免負面攻擊，而是正向提出主張，甚至自○九年以來即以「我愛基隆」為logo，主打「請放心把基隆交給我」、「讓孩子做個驕傲的基隆人」。

不過，搬石頭的過程並不輕鬆。民進黨最弱的眷村票，是文宣攻不進去的，林右昌靠著接觸與對話，才打開眷村人的心防，最後不但支持，甚至主動拉票。

林右昌過去擔任幕僚時十分低調內斂，很難想像，當年不善言辭的他，如何深入「敵營」博得認同。「一開始沒人理我，去了三次都一樣。」談到這段過程，他的神情苦樂參半。他說，每次在眷村吃完閉門羹，都會到附近的牛肉麵店吃麵，吃過四次後，老闆問他：「你是真的很想要我們眷村的票？」這是因為過去民進黨籍候選人來眷村拉票的次數不多，聽到林右昌肯定的答案，老闆要他把文宣放在店裡讓客人拿。

就這樣，林右昌建立了攻入眷村的灘頭堡，當晚他高興得快哭出來。幾次到訪之後，效果出現了，一位眷村人跑出來說：「你很認真，你的政見我有看，你是真的很想要我們眷村的票！」於是這位眷村人帶著他沿路敲門找人拉票，這是林右昌想像不到的場景。這次選舉，他在眷村大本營暖暖區得票不但最高，也僅在八個票匭小輸對手。

「滴水可穿石」的背景，當然與大環境息息相關。曾為國民黨籍國大代表的張金華說：「基隆需要徹底改造，國民黨在地方人情包袱深，市政發展不起來，曾為民代的我，有太多虧欠。」跟隨國民政府來台在基隆居住六十三年、九十三歲的李如剛選前站台也說：「基隆做不好，身為資深國民黨員，覺得過意不去。」林右昌刻意降低對立，在我們建議他去市政府大樓外面拍照時，他馬上答以：「不好吧！不要刺激人家。」可見他的謹慎。

林右昌競選團隊文宣部主任林宜錦說，林右昌拜票時連沒有投票權的小朋友都不會錯過，有一次向五歲小孩說「拜託你幫我拉票」，結果這位小朋友認真地在父母開的店門口發傳單。

成功密碼三：擬定藍圖 修正溝通方式在漫長的競選過程中，是否曾感到挫折？林右昌總說不會，「我有基本藍圖，我是依目標在走，所以很篤定；雖然困難很多，但我不會受外在環境影響。」林宜錦認為，林右昌最大特色是先想好再做，不斷在動腦筋，很願意溝通，剛開始口才不好，他在上千場小型座談中一再修正表達方式，「他有時累得沒有力氣出門，但想到在外面與選民握手得到鼓勵，才有動力走下去。」劉建忻說，林右昌原本是政策幕僚，活在自己的專業領域，如今能與各行各業的人互動得很好，改變很大。

終於嘗到勝利的果實，林右昌說：「原本確定勝選時沒有特別開心，但在確定得票過半且超過十萬票時很激動，覺得天下沒有什麼做不到的事！」回首選舉經驗，他的結論是：「下苦功是一定要的，沒有苦功，網路戰贏也沒有用！」林右昌在基隆的駐點「基隆光點」，是他花很長時間遊說屋主出租，並把這個形同廢墟的老樓房改造成別具風格的辦公聚會地方。如今，林右昌成功說服市民把票投給他，他如何將基隆市政振衰起敝，是十分艱鉅的任務。

不容諱言，近年各單位發布的縣市長施政滿意度調查，基隆往往吊車尾，林右昌本身缺乏首長或民代經驗，上任後如何讓市民有感、讓市政急起直追，是一大挑戰。

林右昌說，他先要創造一個平台，把對基隆有連結情感的人，拉回這座城市，一起來改造，而不止是靠窄化的政府機器以及一年僅一百七、八十億元預算，這樣才能提升整體能量。此外，他要推動城市實體改造運動，他說，「市港合體，聯合開發」政見要先做，「過去市府與基隆港的中央派駐機關處於對立面，希望能改變，基隆港好，基隆市就好，港市一定要合作。」就在專訪隔天，林右昌與台北市長當選人柯文哲會晤，提出北基合作的多項政策主張，獲得柯Ｐ正面回應，讓林右昌初試啼聲，即有好的開始。接下來，就有待他的努力，才不負眾人所託。

林右昌

出生：1971年

經歷：行政院參議、總統府專門委員、民進黨社會發展部主任、民進黨部副祕書長、台灣城市競爭力發展協會理事長學歷：文化大學造園暨景觀學系、台灣大學建築與城鄉研究所家庭：已婚，妻吳秋英，育有2子

二○一一年之前，台達電給外界的印象只停留在零組件製造廠，如今，它更是節能、環保的象徵。為這家老牌公司重新妝點的人是她——台達電品牌長郭珊珊。她的目標是要讓大家談起台達電，就想到節能。

撰文‧周品均

「這裡要再多加一塊板子，把視線區隔，不要讓參觀者一眼就看穿……。」留著一頭短髮，說起話來輕聲細語、不疾不徐，走在空曠的空軍司令部舊址園區，稍嫌突兀的身影，她是台達電品牌長郭珊珊。

她逐一檢視每個細節，因為台達電選在二二八假期前於空軍司令部這個特別的園區，上演一場結合環保與科技的「水逐跡」特展，在缺水時節教育民眾節水的重要性。

這些年，台達電變得不一樣了，做展覽成了他們對外溝通的一種方式，「水逐跡」便是如此。「四年前，如果我們跟人家說台達電是一個品牌公司，一定沒有人認同，但珊珊來了之後，慢慢的，外界開始認同，台達電是一個品牌公司。」說話的是台達電發言人周志宏，他在台達電超過十年的時間，親身見證這個變化的發生。

台達電是四十四年的老牌公司，從電視零組件製造起家，到稱霸全球電源供應器市場，冰冷的科技公司要來向民眾傳達珍惜水資源，怎麼也連不上，中間最重要的執行製作人，就是郭珊珊。

對內：把共同語言找出來

學３Ｍ同時行銷母、子品牌這一切的開頭，要從四年前說起。二○一○年，擔任台積電文教基金會執行長的郭珊珊，因緣際會結識台達電創辦人鄭崇華，原先只是去聊一聊的她，等意會過來時，人已經坐在台達電內湖總部，與時任台達電副董事長的海英俊、品牌長鄭平做最後的面試。

「那時候，我其實不大知道能幫台達電做什麼，心裡只想著，好不容易把台積電那些半導體的專有名詞記熟、看懂，現在又要到新的公司，」做品牌的人，必須是最了解公司的人，這樣才知道到底要賣給消費者的是什麼，郭珊珊自然深諳這個道理，「所以，我很怕沒辦法消化這麼多新技術。」那是鄭平開口邀她來台達電工作後，面對轉換跑道，她心中最深沉的憂慮。可是，鄭平卻用一句話，徹底打動了她：「我們公司每個人都懂技術，不缺你一個懂技術的。」於是，郭珊珊從台達電品牌管理處資深處長做起，成了鄭平的左右手，「當時我的位置就坐在他（鄭平）旁邊，有了新想法、不確定是否能執行時，隨時可以問他的意見。」○八年金融海嘯後，台達電面臨成立以來最大的危機，營收、獲利雙雙衰退，轉型建立品牌成了所有人的共識，而鄭平正是台達電第一任品牌長。

為了學習品牌是怎麼一回事，鄭崇華帶著一票高階主管向宏碁創辦人施振榮拜師，就連已逝的前明基副董事長王文璨，也曾是他們的導師。

只是，談品牌容易，實作才難。「我剛進台達電時，整個公司都在談品牌，但每個人對品牌的想法都不一樣。」郭珊珊回憶，那時台達電內部對於品牌的定義仍懵懵懂懂，她得先建立共同語言。

從定義什麼是建立品牌、台達電想建立怎麼樣的品牌，到框出品牌工作的權責範圍，一切都得從頭打根基。就連外人看了都頭疼的台達電產品線，郭珊珊也重新分類，「以前，台達電產品線只有兩種分類方式，既有產品事業群、新事業群，那到底哪些產品是既有的，哪些是新的？」後來，歸類出電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大清晰範疇。

郭珊珊還舉國際大廠為例，「台達電要做的，是像奇異、ＩＢＭ將所有產品線以同樣的品牌銷售？還是像蘋果、三星這樣，在響亮品牌的框架下，依照不同功能命名產品，例如三星之下的GALAXY系列？」為了抓到所有台達電主管的想法，郭珊珊一一詢問，找出共識，「後來我們釐清了，台達電想做的是像３Ｍ，既有面對消費者的品牌——如賣行動電源的Innergie、投影機的Vivitek，又有自家的工業母品牌——台達電。」終於，他們有了共同語言。

對外：把展覽變成一場秀

移植樹屋、陽光小學概念

做完對內溝通後，郭珊珊雕琢台達電的這套劇本總算有了明確架構，但要如何改變外界的看法，認同台達電就是一個品牌？她得開始讓台達電不只有歷史、有靈魂，還要有溫度。

一○年，全球品牌價值調查機構Interbrand才開始在台灣做品牌鑑價，那一年，沒有台達電的份，「因為我們連參賽資格都沒有，想報名參加品牌鑑價，對方卻反問，台達電是一個品牌嗎？」那時郭珊珊剛到任，就帶著初步整理的台達電品牌資料去和對方談。

「我只想傳達一件事，不是只有消費性品牌才叫品牌。」隔年，台達電終於有了參賽資格，不只擠進台灣前二十大品牌，Interbrand估計台達電的品牌價值約四十億元。

空有品牌價值的數字，是沒有意義的，更重要的是，在外界眼中，台達電是怎樣的品牌，而每年固定的國際大展Computex、ＣＥＳ，就成了郭珊珊把台達電重塑品牌形象的重要舞台。

「一個品牌要被相信、被接受，讓外界都認識你，那麼這個品牌要先會做自我介紹。」郭珊珊的作法很大膽，她顛覆過去展覽只是秀出產品規格、功能，而是把展覽變成一場秀，不只把樹屋搬進展場，也在展場呈現陽光小學的概念，更重要的是，還要巧妙地融入投影機、電源管理等產品，傳遞台達電的節能價值觀之際，也能展現產品的效能。

郭珊珊就舉了一個小故事，有一年，台達電要展出口袋型投影機Qumi，「過去，他們會把每個顏色的投影機都擺在展場，像是要告訴大家，台達電可以做出這麼多顏色，有這麼多選擇哦。」郭珊珊反向思考，這款口袋型投影機的特性是小小一台，卻能投放出九十吋的影像。「所以，我只擺一台，但要讓它投放到最大。」同事恍然大悟，這才是台達電要告訴消費者的，也是消費者應該知道的。

「品牌是價值觀的溝通，Ｂ２Ｂ品牌的作法沒有道理和Ｂ２Ｃ不一樣，因為做決定的都是人啊！」郭珊珊說，台達電本來就是很有理念的公司，「節能、環保、永續、愛地球」，這些都是鄭崇華所堅持，也為海英俊和鄭平認同，而她要做的，只是把這個理念傳出去，「除了讓消費者知道（台達電的理念），也要讓他們認同。」就連施振榮也對台達電的品牌之路給予肯定，他說：「品牌最重要的是定位，而台達電已經跨出好的第一步。」

眉角：把術語翻成白話文

消費者感動，才會改變行為郭珊珊形容，她就像是「翻譯官」，把一個又一個艱澀難懂的專業術語，逐字逐句地轉換成一般人能聽懂的白話文。她一方面要用展覽來對外溝通，傳遞台達電想要告訴民眾的話，一方面又要趁展覽時，展現台達電的所有產品。

我們趁機考她，光是投影機這個產品線，台達電就有多少款產品？沒想到她反問，「你要問的是高功率的投影機、個人用的口袋型投影機，還是教學用的投影機？」站在「水逐跡」展場，每個展區要傳遞的概念，郭珊珊如數家珍，每一部投影機，每一款台達電的產品，她都倒背如流，還能馬上當起產品經理，講解產品的功能與規格。

台達電正式轉型品牌已有四年時間，現已搖身一變為名列前茅的Ｂ２Ｂ品牌公司，不只在Interbrand的一四年台灣國際品牌鑑價排名從第十七名進步到第十三名，品牌價值也提升了二四％，達到一．七億美元（約五十一億元新台幣），是進步最快的企業。

品牌打下漂亮一仗，郭珊珊自然是關鍵人物，不過她不改謙遜本性，把功勞都留給鄭平。如果郭珊珊是這齣戲的執行製作，負責盯緊所有的細節，那麼在她背後，更重要的人就是鄭平，「因為鄭平才是真正的導演。」郭珊珊說，而他們還要繼續為台達電說更多的故事。

郭珊珊

出生：1965年

現職：台達電品牌長

經歷：台積電文教基金會執行長學歷：美國密西根大學行銷傳播碩士、

台大外文系

從月薪三萬元的月光族到擁有上千萬元資產，王柏智懂得「借力使力」買房理財，二年賺一倍；又懂得「以錢滾錢」，在基金、房市持續累積數百萬元的財富，從他身上，我們看到了一個窮小子翻身的無限可能。

我沒有好家境、好學歷，曾領著每月二萬五的低薪，還得負擔房租、學貸、孝親費，滿腦子只想著安分守己努力工作，卻一直陷入存不到錢的無限輪迴……。」說話 的王柏智，今年三十六歲，現在是月薪五萬元的科技業產品經理，但目前他除了銀行戶頭有兩百萬元閒錢用於基金理財之外，更已在日本擁有千萬元房產；對照六年 前，他還是存款不到三十萬元的窮小子，隨著在理財觀念與方式的大轉念，讓他在財富累積有了截然不同的面貌。

「如果你不花時間用錢賺錢，創造你想要的生活，未來你就得花更多的時間，去應付你不想過的生活。」這是王柏智在投資理財課堂的筆記上，寫下對自己勉勵的話。

家道曾中落

無理財概念 27歲前是月光族的確，沒有名校光環、從事的也不是高薪的工作，更沒有富爸爸與富媽媽的幫助，對一個二十七歲以前都還是入不敷出的月光族來說，如果沒有做 出「改變」，實在很難脫貧，累積千萬元的資產。低調的他說，自己距離億元目標還有很大的空間，不願拍照曝光，只願意用真名勉勵和他一樣想要變有錢的年輕 人，從他身上，我們看到了人生只要多花點心思，財富的格局就會大大不同。

老家在彰化的王柏智，家中有四位兄弟姊妹，做木工起家的父親，曾是月入數十萬元的裝潢包工，兒時生活還算寬裕，無奈在他國三那年，受到大環境的衝擊，父親 失業，家中負債千萬元，全靠變賣家產與母親經營早餐店維持家計，那時面臨家道中落的王柏智，一心只想在高職畢業後，盡快進入職場。

但或許是童年舒服的日子過慣了，家裡也沒有灌輸太多理財的觀念，王柏智說，除了急著把賺來的錢還清二十幾萬元的助學貸款外，二十七歲前，他幾乎就是零存款的月光族。

理財第一事

設立專戶 強迫儲蓄

原來，他二十一歲退伍後，進入現在的公司， 從月薪二萬五千元的產品助理開始做起，就連亞東技術學院的學歷，也是透過半工半讀，必須申請就學貸款才能完成，「無奈每月光是房租六千元、生活費八千元， 再加上孝親費，每月三千元還學貸，月薪二萬五千元，根本不夠用！」「後來薪資調到四萬元，但工作壓力變大，犒賞自己的行為更多，花錢更不手軟，旅遊不夠錢 就刷卡，幾萬元的筆電費用太高，就分期付款，賺來的錢，除了房租與生活費，剩下統統拿來繳卡費，就這樣持續當了多年月光族。」二十八歲，是王柏智財富的重 要轉折點，「那時我面臨了重要的抉擇，第一是到澳洲打工，看能不能多賺一點錢；第二就是留在台灣積極存錢理財，開始為結婚打算。」而他選擇了後者。

當時為了存錢，王柏智開了一個沒有提款卡的帳戶，「每月薪資一匯進來，扣掉一萬元的租金與生活費外，其餘的錢全部匯到這個帳戶。」他回憶，好不容易存到三 十萬元，二○○六年看到報章媒體說新興市場有很好的投資機會，他開始定期定額買進了拉丁美洲與新興市場基金，○七年單筆加碼進場，沒想到原本賺錢的基金， 受到○八年金融海嘯的拖累，一度讓他慘賠三成。這次教訓讓他學到了停利的重要性，也是他後來學習聰明理財的濫觴。

金融海嘯讓他的基金大賠，每月至少存下一萬元的習慣已經養成，同時也持續定期定額扣款投資基金，隨著○九年全球各類資產價格快速翻揚，王柏智的基金帳戶也很快恢復元氣，這份穩定感，給了他開始採取更積極理財的勇氣。

全球進入實質低利率時代，王柏智動起了「借低買高」的念頭。誠如暢銷書作者《富爸爸與窮爸爸》羅伯特．清崎曾經提到的概念：「低利率時代，就是善用財務槓桿，擴大現金流的最好時機。」

理財第二事

買房好負債 產生現金流

一一年，三十二歲的王柏智做了一項大膽決定，就是信貸近百萬元，作為買房的頭期款，在新北中和環球影城附近以總價三四○萬元，買下高樓層、可以遠眺一○一大樓美景的十五坪小套房，他當時看好那裡的生活機能佳，交通方便，未來有很大的增值空間。

當時買屋並非王柏智「神來之筆」的莽撞舉動，而是他從財經書籍中體悟到「好負債與壞負債」的觀念；他自我反省，在二十八歲以前，自己過度消費就是所謂的 「壞負債」，這些壞負債持續侵蝕他的現金流，但若買到具有增值空間的房子，那麼房貸就是他的「好負債」，雖然每月依舊要繳付現金，但卻能讓個人資產持續上 升，當成自己的「小金庫」，未來甚至還能創造更多的現金流。

王柏智當時的盤算是，他月薪五萬元，房貸月繳一萬五千元，但自己在外租屋每月租金也要一萬元，換言之，多貼個五千元就能擁有自己的房子；而就算不自住，當 包租公每月也可收一萬八千元，不但足以支應房貸，甚至能夠補貼自己的租金；至於信用貸款的利息負擔，則期待透過已逐漸走上軌道的基金操作賺回來。

這戶王柏智的「小金庫」，的確為他帶來人生第一桶金，因為他在一三年以總價超過六八○萬元賣出時，整整賺進三四○萬元，而從目前附近六百萬元的成交價來看，他幾乎是賣在相對高點。

而他之所以賣掉房子，主要是研判台灣房市未來有下修空間，目前並非投資好時機。

雖然在台北投資房地產的難度提高，但他並未讓手中的獲利變成「呆存款」，而是持續尋找適當的投資新標的。去年十一月，他看好日本房地產未來的發展，在東京鐵塔附近的港區以相當於新台幣一○八○萬元的總價買房。

這戶保證帶五年租約、每月租金合台幣三萬三千元的房子，扣掉租金收入後，王柏智每月還須繳交二萬元房貸；即使如此，若以截至十月十六日附近成交價計算，房 價漲幅已達一三％，才不過一年，帳面獲利一四○萬元，若以投入近四百萬元頭期款與已繳交的房貸金額計算，獲利已達三成。

理財第三事

基金波段操作成功 年賺二成屢次採用槓桿搶進房地產有成，背後的重要財務基礎，除了存錢習慣之外，更重要的是，王柏智在此期間已找出了「靠基金提款」的常勝心法。「我很感謝 我的投資教練，在她的基金與房市理財調教下，我的財富增值有了不同面貌。」王柏智口中的「投資教練」，是啟富達國際總經理趙靜芬。

在她的調教下，王柏智在基金波段操作上功力大增。他以一四年操作的富蘭克林坦伯頓生技領航基金為例，光是一檔基金來回波段操作，就在一年內創造近二○％報酬率，幾度成功的單筆波段操作，讓他滾出二五○萬元的基金部位。

分析王柏智的基金投資邏輯，首先在於判斷市場資金的當下態度「是否勇於冒險」，他通常會觀察美國道瓊工業指數、美元指數與VIX〈恐慌指數〉的走勢變化， 比方說美元指數下跌、VIX下滑、道瓊工業指數上漲，搭上美國十年期公債殖利率上揚時，通常就代表市場資金現階段風險意識較低，相對願意搶進波動性較高的 資產，此時即可進一步留意股市買進訊號，反之，則可留意賣出訊號。

觀察基金買賣進出時點，王柏智主要從指數的技術面著手，可從指數波浪形態往上、帶量突破整理平台、站上二十日線，在技術指標則可觀察，當DIF突破 MACD呈現黃金交叉搭配柱狀體翻正、KD黃金交叉，或指數與上述指標低檔背離等布局買點；反之，則可視為反轉賣出的訊號。

展望未來，王柏智看好陸股短線有止跌反彈機會，此外，他也正等待美股反彈後的落底訊號，一旦止跌回穩，他才會布局醞釀跌深反彈的生技股基金，畢竟力求資產效率化，是他加速財富累積的最高宗旨。

窮小子翻身絕招

1.開一個沒有提款卡的帳戶2.投資房產，累進第一桶金3.找到投資教練，慎選好基金讓資金效率化，王柏智靠3步驟挑賺錢基金

步驟1

閱讀新聞，追蹤看好市場從StockQ瀏覽近半年的重要新聞與未來重要事件，找出強勢的區域與產業。因這個習慣留意到中國上證指數與美國NBI生技指數。

步驟2

觀察重要經濟指標

觀察重要市場指數，例如美國道瓊工業指數、美元與歐元指數、VIX恐慌指數都是重點觀察指標。例如象徵避險資金動向的歐元尚未貶值，代表落底訊號尚未出 現。若從VIX指數觀察，其與MACD柱狀體呈現低檔指標背離，將可望回測年線打第二隻腳，一旦VIX止跌反彈，美股將持續震盪，故即使看好美股，仍須留 意買進時點。

步驟3

從技術指標找出未來看好標的從技術線形來看，以周線判斷長線多空，日線做進出依據，觀察買進訊號，當股價帶量突破趨勢線、整理平台或站上20日線，在技術指標DIF突破MACD呈現黃金交叉搭配柱狀體翻正、KD黃金交叉，或股價與上述指標低檔背離等，都是布局買點。

以上證指數為例，隨著股價站上下降趨勢線、10日、20日線，加上KD低檔黃金交叉，近期出現買進訊號，標的以與A股高度連動的ETF如上證2X、滬深ETF或是A股純度較高的基金。

撰文 / 林心怡

在手機晶片廠兩大勁敵高通和展訊殺價夾擊，與中國清華紫光集團挾巨額資本逼合併的情況下，聯發科技術不斷推進，毛利率卻因對手殺價，逐步下跌，何時止跌，還沒人知道……。

競爭壓力一波一波襲來，聯發科董事長蔡明介臉上，卻看不到半分情緒，有一度，IC設計工程師私下給他取了個外號：「蓮花廟（指聯發科）妙介大師」。因為再大的壓力，他都絲毫不亂。

朋友看他，決策的成敗壓力，還是背在自己身上。

今年，與蔡明介共同創業，員工編號一號的聯發科副董事長卓志哲「裸退」，辭去副董事長職務外，也退出聯發科董事會。過去，許多重大決策，是兩人共同決定，卓志哲扮演協調和踩煞車的角色。蔡明介的朋友觀察，今年開始，聯發科最關鍵的決策，就靠蔡明介一人在燈下苦思。

他的朋友表示，「他說話很直，觀察力很敏銳。」在蔡明介身邊工作，壓力不小，「有時他會讓身邊的人，不敢說話。」因為，他隨時可能會出題考部屬，像有一次，蔡明介和部屬一起吃飯，突然興起打賭，把一大盒小番茄蓋起來，要部屬跟他一起估計番茄的數目，結果盒蓋掀開，估計的數目竟一顆不差……。

碰到問題 從書裡找答案

蔡明介最大的興趣就是閱讀，曾有一次，他與聯發科高階主管出差，兩小時的飛行時間，兩人並排而坐，蔡明介聚精會神看書，竟連一句話都沒說！

不只讀工程，管理和行銷的書，他也常看。讀書最重要的目的，是要回答，「競爭力，究竟從何而來？」過去二十年，他把管理學大師彼得．杜拉克名著《有效的經營者》奉為經典；今年，他一遇到人，就談彼得．提爾的新書《從零到一》。

「全世界最大的計程車公司Uber，自己沒有一輛車；全世界最有價值的零售通路阿里巴巴，沒有庫存；全世界最大的住宿提供者Airbnb，沒有自己的房間……。

」十一月七日，蔡明介在演講中興奮地說。這些原本是零、沒人在意的小公司，因為有能從零到一的新競爭力，快速改變遊戲規則，威脅既有的產業龍頭……。

他要從書裡追尋的答案，就是如何提升聯發科的競爭力。

「紅色供應鏈根本不是議題，這是產業鏈移動的過程而已。」蔡明介在演講中說，絕大部分的公司，做的是「從一到Ｎ」的生意，「看到別人成功之後，你跟著去做」；看到紅色供應鏈威脅的人，想的還是「從一到Ｎ」的舊邏輯。以前，聯發科做手機、做光儲存晶片，也是做「從一到Ｎ」的生意；但是今年，蔡明介一有機會，就大談物聯網的未來。

短期，聯發科能否突破殺價戰，擊敗高通，將決定明年股價表現；長期，蔡明介在布一個更大的局，聯發科能否學會「從零到一」，是影響未來十年格局的挑戰。

撰文 / 林宏達