郭廣昌認為馬化騰最了不起的，是作為一個IT男，他允許內部某種沖突的存在。微信不是他的主流做出來的，是他的非主流，一些小孩做出來的。如果沒有微信，那真的很危險，最後有了微信，讓別人很危險。
郭廣昌：
做企業這麽多年來，最重要的是聽別人怎麽說，尤其是在跟別人討論的過程中學到東西。最近我在回想，這20多年，跟中國企業界的交流中，學到了許多東西，其中印象比較深的有三次。
郭廣昌VS王石：多元化與專業化
第一次大的討論，是跟王石的專業化和多元化之爭。當然這已經是過去式了，現在包括萬科也在投資銀行。
我認為多產業運營，不見得一定不專業。當時還擠兌了一下王石，說我到時候就去請一個小王石，來打理我的地產。
當時還有一種說法是同心多元化，只有把現在這一行做到特別優秀後，再去做別的，才有可能做好。我覺得也不對，你真正把一個行業做的很強後，帶有的固有的觀念，恰恰會阻礙你在別的行業投資。
當然，這樣的討論對我來說很重要。複星在這個過程中，已經意識到，一個企業作多個產業的運營，其實你已經是在做投資，已經成為一個投資集團。
複星應該去學習，怎麽樣成為一個優秀的投資集團。什麽是最重要的。一個是資金來源是不是夠便宜，人才的來源，對項目的敏感性。針對這些的精力分配也非常重要。如果你的核心團隊整天還陷在某一個行業的運營中，容易忘記最重要的工作。
所以我說複星未來就非常明確，是做一個金融為核心的投資集團，一個輪子是基礎是保險為核心的金融集團，另一個輪子是具有深厚產業基礎的，植根於中國的全球投資集團。
點評
專業還是多元，幾乎是商業世界里一個永恒的話題。郭廣昌的這段梳理，有一個很好玩的背景。前幾天的一個金融主題活動，他與王石同憶往昔。老王說，現在看來，企業布局最終是一個金融問題，廣昌果然是學哲學的，棋高一著。
胡葆森也曾經對這段爭論有個中庸的評價：專業化在全球分工背景下是主流。你別看廣昌搞多元，但是他的專業能力就是投資。
以王石這些年來的江湖地位，這段對郭的恭維，自然會讓後者有點如飲甘飴。王石的戰略眼光一直為人所稱道，他的住宅產業化思路領先業內十年。在這條路線上，王十分執著，甚至說過，“萬科哪天不走住宅專業化道路了，我從棺材里也要舉手反對。”直至最近，萬科才向中國商業界的中樞——金融領域作出沖擊。
事實上複星的金融布局，到近兩年才粗具崢嶸。阿里系的互聯網金融亦如此。說到底，大家都是被逼出來的，錢貴，碰上多好的項目也只能吃剩下的。投資流派和實業流派，由此殊途同歸。
複星過去是個典型的PE公司，在中國經濟發展的不同階段，憑借極其敏銳的嗅覺，尋找成長性最好的產業，領域多且雜。比如從90年代的醫藥，到世紀之交的鋼鐵、房地產、礦產，再到後來的豫園商城等等。投資端機會把握得不錯，可畢竟行業跨度太大，核心層的管理界面過多、又不足以都達到各個行業頂級的專業力。更重要的是，複星在融資端並未形成絕對的把控。在一段時間里，複星陷入了增勢的相對放緩。
作為這個投資王國的首腦，郭的哲學思辨能力和學習力，無疑在這個過程中，幫助複星找到了一條全新的道路。他下面的話會具體闡釋這一點，當然，它也不再關乎多元還是專業了。
郭廣昌VS馬雲：頓悟與漸悟
第二個看上去跟企業管理毫無管理的爭論，是跟馬雲練太極拳。
我的太極老師是馬雲介紹給我的。他後來說，你練這麽認真，可你那老師不怎麽樣。我這個人比較專註，認真學了，又看他學的。我就跟他爭論，說他不怎麽樣，其實兩種練氣方式，客觀地講各有道理。我練的叫易太極，講究準確性，每個動作到位，就像寫毛筆字一樣，從一撇一捺開始學，要把經絡打開，氣血暢通，練出真氣。
馬雲的師傅，是正宗的門派傳人，再加上馬雲天性聰明，直接就從高處著手，一開始就講究神息相通，反正太極拳最好的詞，全都用上去了。我說他往往不是用身體在練，是用思想在練。
爭論讓我想到了佛教里面很有名的兩個詞，一個叫頓悟，一個叫漸悟。有種人也許上輩子做了很多修行的，很有慧根，哪怕沒有讀書，也可以走頓悟的道路，一下子就成了佛。還有種人，上輩子沒怎麽修行，天性愚鈍。像這種人目標怎麽設定呢，每天去進步一點點，不斷去修行，這輩子成不了佛，可能下輩子有戲。
他沒有誰對誰錯，還是說你自己的天性和稟賦怎麽樣。做企業也是一樣，有的人可以頓悟，比如馬雲和馬化騰，找到一個商業模式，十年就可以做到1000多億的市值。但每個人都可以成為喬布斯，可以成為比爾蓋茨麽，我看不見得。像他們，不是所有人可以學的。但是另外一個人你們可以學，我，你們可以學。
複星起步就是一個三無企業，沒資金、技術和人才。但是畢竟，我可以一步步去做。作為一個投資企業，我註意到巴菲特，他是可以學習的。他說的那些話，做的那些事，都沒那麽深奧，關鍵看你能不能堅持。
所以複星一直是個漸悟者，碰到瓶頸，不斷去突破，一步步走出來。以前是這樣，未來也是這樣。
我們說作為一個投資集團，很重要的一塊就在於你的資金來源。1998年我們第一個企業上市之後(複星醫藥)，我以為資金問題解決了，的確在2004年以前做的也很好，但是實際上碰到有兩個問題。
第一中國資本市場的制度建設是不完善的，融資一次和上市一次的成本幾乎是一樣的。第二，中國銀行體系對投資型企業不支持。在相當長一段時間里，中國銀行業不支持並購。
2004年以後，我們痛定思痛，一定要打開資金渠道。3年後，複星國際2007年在香港上市，具有搭建了一個全球化的融資平臺。
複星上市後我們就思考，到底後面要走什麽路線。最後，我們就確定了兩個。
一個在投資能力方面，我們明確了全球化的方向，所以面臨的投資競爭，不僅僅是來自中國的企業，有的項目要跟凱雷、跟黑石競爭，他們具有全球整合資源的能力，而複星沒有，所以複星就提出了一個戰略，叫中國動力嫁接全球資源。我們的競爭優勢是懂得中國，能夠幫助全球化投資企業在中國發展。我們的劣勢，是全球能力、全球眼光、全球整合資源能力。
我們就開始以複星優勢為核心，去反向整合全球資源。比如說我們投資了FolliFollie，投資了地中海俱樂部，幫他們在中國的增長，當這種增長真正實現的時候，他們就變成我們最好的廣告。現在當一個全球投資企業，需要中國投資者的時候，來找我們的就特別多，很多項目我們就可以優中選優。
第二個，我們作為投資集團有一定知名度了，就面臨兩種選擇。一個是用自有資金，繼續發展。另外一種是利用第三方的資金。因為我們既然選擇全球化，需要更多戰略夥伴，所以選擇既管自己的錢，也管理第三方資金。
這時候，第一個非常重要的合作夥伴出現了，美國保德信。他給了我們5億美金，我們自己出了1億美金，成立了複星保德信基金，GP100%是複星來管。很不容易，這是他的單筆對外托管最大的基金。
但是我覺得基金這種模式，是跟複星的投資戰略、投資風格並不匹配。第一為什麽我們喜歡用保德信的錢，因為他是10+2，夠長，可以匹配我的投資戰略。但是後面要更大的發展第三方資產，基金一般是5~7年，顯然不可持續。另外，就我的性格，管別人錢和管自己的錢，都是用同樣精力。但是管別人的錢，管得好，基本上要分給別人，管不好，別人就不要你管了。而且是規定範圍規定時間做規定動作，蠻難的。
所以最好的模式是管自己的錢。但是又不夠。怎麽辦，學習巴菲特模式，打造自己的第二個輪子，就是以保險為核心的綜合金融集團。
大家去看，所有投資型公司里，作為一個實體的財富積累的速度和規模是最快的，一定是巴菲特模式。原因很簡單。第一他的資金成本是負利率，第二他的投資是長期的，然後他個人從事投資時間長。
所以複星下定決心，一定要打造自己的保險池子。後來在香港成立了鼎睿再保，永安財險，成立了複星保德信壽險。更重要是，完成了對葡萄牙最大保險公司的收購。複星現在3000億左右的資產上，有30%~40%的資產來自於保險。
為什麽要收購這個保險公司呢。大致的一個構架，我們用10億歐元，占他80%的股份。他的凈資產大概是12.5億歐元，現在利潤比較正常1.2億歐元。但是他130億歐元的資產，投資基本上都在現金和國債上，在房地產、股票和戰略投資比例非常低。如果我們能夠對他的資產，進行一部分提升的話，我的回報率就很大了。這比我去玩第三方資產更有利。這就是一個有效的資源嫁接，完全符合複星的整體戰略。
說回來，企業不管是用頓悟還是漸悟的方式，只要你不斷地去改善和改進，這是非常重要的。
點評
作為浙江商幫的領袖，郭馬二人近年來交從甚密。盡管兩人都是結果導向型、極其精明的生意人。但要說馬雲比郭廣昌會忽悠，應該不會有太大爭議。當然馬大帥可能會對郭說，誰說我不勤奮，你當年在上海灘叱咤風雲時，我去搜狐面個試還被古永鏘給刷下來了(日前，阿里系收購了優酷土豆18.5%的股權)。
所謂的頓悟和漸悟，可能解釋了實業投資家和網絡新貴的兩種成功，在時空上的某種差異。不過更值得關註的是，郭廣昌如何調整複星的自我定位、不斷糾偏的過程。
郭的這一段獨白，將其為複星找到一個相對穩定的商業模式之前，所經歷的種種困惑、糾結和苦惱，在留白間顯露無疑。畢竟，從一個非金融背景，到形成一個構架逐漸清晰、模式逐漸穩定的投資集團，以至於郭本人由此被冠以“中國巴菲特”的美譽。類似路徑，在中國無可借鑒。
在金融布局上，如果說，阿里余額寶借助第三方理財工具相對高收益，通過提高負債端成本實現與銀行競爭。複星則是通過提升自身投資端能力，輔以穩定低成本資金池，來增大投融資之間的溢利。兩人的差異在於，馬雲以平臺資源整合為核，郭以投資能力漸進。
在很多商界大佬的評價中，郭廣昌是一個非常勤奮的人。在此前他與經濟觀察報的一段對話中，他說到GE、李嘉誠也都曾是複星的對標企業。他還專門去拜訪李嘉誠，向後者探討多產業運營的經驗。他希望複星有更多像他一樣有企業家激情的成員，並告訴同事做好再創業的準備。
中國這個龐大的成長型經濟體，湧現出無數機會，誘惑和催生了一大批充滿野心和活力的企業，和有著年輕心態的企業家。他們擁有開放的心態、熱情擁抱創新。這個時代，令他們可以輸掉很多次戰役，但仍然有機會贏得戰爭。
郭廣昌VS李彥宏：人與機器
最近發生的一次爭論，應該說是討論了，已經跟我的專業相近了，比較靠近哲學。上個月我們華夏同學會，晚上吃飯的時候，李彥宏和我聊起一個嚴肅的話題。
他跟我說，隨著網絡發展、計算機發展、生物醫藥發展，未來機器一定比人聰明。我說機器老早就比人聰明了，取決於你怎麽看。你如果做計算，機器一定比人聰明。但是機器永遠不可能代替人，因為人是有自有意誌的，他的選擇永遠是具有不確定性。
這個跟企業的管理有什麽關系呢。最近我讀了一篇文章，我建議大家要看，馬化騰寫的。他討論到底怎麽樣的一個企業組織是好的，是應該像計算機一樣準確，沒有混亂?還是說，更像一個生物體，可能里面是有灰度的，是混亂的。
有人跟我說，我們要確定一套東西，管100年。怎麽可能呢?我更傾向於企業要有活力，哪怕有一定混亂。最可怕的，恰恰是看上去很完美，其實已經完了。多少企業都死在最完美的時候。
我覺得馬化騰最了不起的，是作為一個IT男，他擁有這種思維，如果沒有，可能就沒有今天的微信，因為他允許內部某種沖突的存在。微信不是他的主流做出來的，是他的非主流，一些小孩做出來的。如果沒有微信，那真的很危險，最後有了微信，讓別人很危險。
每個到複星來的人，都會說一句話，怎麽這麽亂啊?可能過了一個月，你還不知道應該向誰匯報。我現在大概1/3時間花在招人上，面試最後我會說，你有什麽問題要問我的?有人會問，郭總，這塊業務你覺得KPI應該怎麽定，指標是多少?一般我會跟他說，我可以告訴你，我能提供什麽，比如資金，比如平臺，比如我們擁有的資源，你都可以用。但是能做多少，得你來告訴我，如果你沒有一個很明確的目標，那就別做了。
還有很多人會說，郭總我們去談了個項目，可複星另外一個團隊也去談了。我說，不是很好麽，你們可以比較一下。當然這是講笑話，事實也沒有那麽亂。總體來說，就是我傾向於多一些灰度和競爭，會讓組織更有活力。
點評
正如當下一本暢銷書《失控》中寫的那樣：由於我們自己創造的這個世界變得過於複雜，我們不得不求助於自然世界以了解管理他的方法。從某種程度上，是現有技術的局限性，迫使生命與機械聯姻，為人們提供有益的幫助。
李彥宏掌管的百度，能與阿里、騰訊兩家三分天下，正是基於其瞄準實現機械性與生物性的無縫對接這一大目標，緊緊圍繞底層大數據和人工智能進行不斷地實現創新。
互聯網的沖擊，很大程度改變工業時代以來形成的人類理念和生活態度，進而對企業的商業模式提出挑戰。BAT為首的互聯網企業的迅速崛起和對傳統商業秩序的重構，令傳統企業家非常震動。“如果不保持敏感心態，你甚至不會知道你的競爭對手會是誰。”郭說。
與巴菲特不同在於，複星近幾年展現出了對互聯網的極大興趣，不僅郭本人的言論多以其為主題，企業實際運作也先後投資了如分眾傳媒、菜鳥網絡等新興企業，還成立了一只專門的移動互聯網VC團隊。郭廣昌過去顯然不是一個沈迷於產品主義、用戶主義的人。今天的這種轉變，顯然是為了更適應迅速回歸的商業本質。
在重塑企業架構上，郭也在汲取新貴們的經驗。過去複星在不同的產業平臺上獨立開展各自業務，核心管理層各管一攤。後來調整為以大地產、大健康、大文旅等大平臺為樞紐，多團隊運作的模式。以地產為例，曾經的地產旗艦複地複地退市後，成立了星浩、BFC、星豫、星泓、星頤、星景、星堡、策源、浙商建業等多個地產實體。不同團隊之間，在新成立的複星地產控股(大地產平臺)的組織協調下，既有分工，又有一定的競爭地帶，既給核心管理層的決策提供更多的自下而上的選項，也令管理者有更多空間關註一線產品和客戶感受。
很難講這種互聯網化的扁平構架和管理思想，最後能否在複星獲得成功。但不可否認，變化將帶來更多活力。
來源：公眾微信號 財佬
20年前，郭廣昌辭去複旦大學團委的“鐵飯碗”，開始了騎著自行車滿大街做問卷調查的創業生活，當時的他也許自己都沒有想到，若幹年後可以成為登上2013年福布斯財富榜的最年輕的中國富豪。 
