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翻開中外企業發展史，創新可說是 成功不二法門，重要的發明經常轉換為成功的企業巨人。然而，靠創新成功的企業，卻經常被新一波「破壞性創新（Disruptive Innovation）」取代，像大英百科全書獨霸市場兩百年，不敵網際網路浪潮，像是發明底片的柯達，敵不過數位相機。最終，這些企業巨人猶如受到詛咒 般，不是步入歷史，就是再也回不到昔日榮光，能成功再造的實在太少，因而形成台大國際企業學系教授兼副校長湯明哲所稱的「創新者的詛咒 （Innovators' curse）」。

創新者的詛咒是怎麼發生的？有的企業是因為成功而驕傲，但更多的企業是想要複製過去的成功而不可得。

一般說來，成功企業要創新，必須選擇多角化策略，投資新事業；然而，新事業經常不如企業既有的舊事業來得利潤豐厚，需要的經營思維也不一樣。於是，越是成功的企業，越沒有理由放棄舊事業，聚焦在看來還不會賺錢的新事業上。

也就是說，企業再造之所以困難，不光因為技術，更多是如何突破限制企業策略抉擇與行動的既有框架，這涉及一連串的兩難取捨。例如面對市場變化，如何判定創新的威脅性，進而決定該被動因應或主動出擊？

英特爾資深副總裁克洛伊（Thomas M. Kilroy）與湯明哲，從英特爾的經驗出發，對談「成功者的創新兩難」。

台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：英特爾是大家尊敬的科技巨人，創新能力無庸置疑；但是，像是在低價電腦、手機晶片、WiMAX（一種新興無線通訊技術）等新事業領域，似乎近年動作比較慢？

英特爾資深副總裁兼業務暨行銷事業群總經理克洛伊（以下簡稱克）：手機晶片涉及複雜流程，在微處理器上的應用軟體、溝通組件、軟體堆集（software stack），是很不一樣的。所以須有耐性。我想今年底我們手機晶片就會出貨了。

但是，如果你問的是英特爾在新事業上的發展，我們從未停下腳步。例子很多。我知道你昨晚才從歐洲機場飛回台灣，你有沒有在機場用多媒體導覽機自助報到？裡面有數位監視錄影機。這套系統裡面，就有嵌入式處理器。

這是全新的商業應用，你可以辨認恐怖分子，可以發展全新的廣告行銷模式。英特爾稱其為嵌入式事業（embedded business），我們在這個領域發展已經三十年， 近年營收以年平均二○％快速成長。

創新的時機，何時該主動？何時被動？

湯：我想，外界疑慮在於，英特爾是否太過於成功，以至於失去了主動改變的能力？

克：當然不是。英特爾的企業文化一直很有持續性，（創辦人）安迪．葛洛夫（Andy Grove）講「唯偏執者能存（Only the paranoid Survive）」，即使成為產業領導者了，我們仍然「自我批判」。舉例來說，在英特爾有個CSD（編按：策略會議，corporate strategy discussion），創辦人葛洛夫、執行長保羅．歐德寧等都要參與。進入這個會議，絕對別想只說決策高層想聽的話然後過關，你必須真的帶著可行的選擇 方案，期待一場針鋒相對的辯論。

湯：是討論？還是辯論？

克：這兩者在英特爾是同一件事（笑）。

湯：終究對企業來說，你必須判斷改變是潮流還是曇花一現？前者，你必須因應；後者，你大可忽略。能否舉例，英特爾過去的創新決策，怎麼判斷因應改變的時機？

克：如果回頭去看○四年到○八年，英特爾有因應式（responsive）改變，也有主動式（proactive）改變。從三十二位元移到六十四位元（系 統）是因應市場變化。其實當時三十二位元系統剛好是市場所需要的，但我們的競爭對手尋求破壞性創新，直接跳到六十四位元。我們當然不會坐視，而我們本來就 有一個關於六十四位元的秘密備案。這是英特爾，我們在下創新賭注時，不會只賭一邊（we hedge our bat）；創新投資往往是賭注，你無法等待市場資訊明朗再下注。要下賭注就要承擔風險，這個企業文化鼓勵承擔風險。

創新的方向，該緊盯對手或跟市場變？

但這些變化並不是因為競爭對手（例如超微），而是因為市場。做為產業領先者，如果你盯著競爭對手的變化，而非市場，你一定會陷入慌亂。

所以，我們主動將英特爾的架構由效能、速度取向，移往「平台」取向，整合消費者需要的無線傳輸及電池效能，在微處理器與晶片加上軟體，降低企業IT經理的 管理成本，提高安全性；其次，我們試圖提高Pentium 4（微處理器）的效能時遇到耗能與散熱等理論上極限， 而推出多核心處理器。

所以六十四位元是因應式策略，平台策略是主動式策略。

湯：其實英特爾早就看到手機商機，甚至一九九○年代末期就展開手機相關領域購併，但這多角化策略似乎並沒有交出如預期的成績，為什麼？

克：我們在二○○○年科技泡沫前買下了這些公司。然而，報酬率不如期待，所以我們賣掉了這些公司。事後，我們檢討哪裡犯了錯？我想是不管企業文化、流程、 系統，都希望整合進英特爾，因此降低這些企業的創新表現。所以近年購併，不管是英飛凌（半導體業者），或是McAfee（資訊安全服務商），他們都獨立營 運。

其實承擔風險意味我們不怕犯錯，看來，某些錯誤購併花了以億計的美元，但，如果因此就把犯錯的人炒掉，就違反這企業鼓勵承擔風險的文化。

湯：所以外界不必擔心英特爾有「創新者的詛咒」？

克：我們的企業文化不容許。如果你問我，英特爾是否因為不敢冒險，看到了平板電腦沒有行動？不是的。創造平板電腦商業模式的是蘋果（Apple），不是安謀（ARM）。

曾經，對IBM或昇陽來說，英特爾推出伺服器是「破壞性創新」；曾經，英特爾推出小筆電（NetPC）時，賴瑞．艾利森（編按：Larry Ellison，甲骨文總裁）說，這將毀壞我們既有的商業模式（意即低價小筆電將威脅既有筆電市場，而英特爾在筆電市占率逾八成）。我們推出小筆電時，許 多人也質疑我們在做什麼？

我們關注手機，並看到成長潛力。我們相信一旦我們年底推出產品，市場會向我們的架構傾斜，這即使不是在一年內發生，十年內你一定看得到。

管理精華

在變化極快的環境中，英特爾必須冒風險先行主動投資新技術，雖然斬獲不少，但也失誤連連，這是科技業的常態，也唯有如此才能逃脫創新者的詛咒。台灣的企業創新，經常是跟隨者。

然而，如果想跳脫在產業鏈中被擠壓的角色，分析企業巨人們的創新，至少可以帶給台灣企業三點啟示。第一、如果你是跟隨者，好好解讀你所跟隨的巨人們的創新 思維，它會到哪裡去；第二、如果你是成功的創新者，要以眾多失敗的巨人為戒，小心成功者的詛咒；第三、也是最重要的是，如果你想成為挑戰者，推出破壞性創 新，改變遊戲規則，並非不可能。因為巨人移動的機會成本與風險，遠比挑戰者大得多了。在巨人忽略的時候，採取湯明哲教授著作《策略精論》中提到的「跳蛙策 略」，跳過主流領域，直接往下一世代的創新移動，正是破壞性創新成功者共同的秘訣。

【延伸閱讀】透過創新，巨人能再造新高峰？

英特爾近年營收與毛利率受惠雲端商機，在資料儲存等市場取得成長動能。

近3年英特爾毛利率從未低於60％，科技巨人體質強健，然而，外界對英特爾創新的疑問並非目前表現，而是未來。英特爾在個人電腦微處理器市占率達8成，但 對手安謀已占手機晶片90％市占率，且與微軟合作積極往平板電腦等裝置移動，未來，英特爾是否再用創新，來證明它仍然敏捷？

第1招 巧購關鍵專利，累積子彈

敵軍專利戰的號角吹起，我方卻軍火不足，最快速的解決方式，當然就是：買專利！

2008年中，宏?硌 g過多時苦戰，終於與控方惠普（HP）和解收場。法界人士認為，宏?祧虼茠漱T尊「神主牌」，也就是07年7月至10月密集向工研院、Smith Corona/Acer（宏?硐PSmith Corona之合資公司）、聯電等3家公司，購入總計14項專利，是宏?痐炱探f普、最後以戰逼和的關鍵武器。

這個戰術在聯發科對抗卓然 （Zoran）、OAK的侵權告訴時，也被使用過。聯發科藉由購併揚智、向Silicon Image、Pixtel等公司購買專利等方式，快速充實軍火庫。最後聯發科被判定只有少數舊款晶片侵權，公司很快的以設計繞道（design around）的方式，推出沒有侵權疑慮的新晶片，鞏固市場。

這也解釋了Google何以近期砸大錢，買北電（Nortel Networks）專利不成後，得趕快買下摩托羅拉移動（Motorola Mobility），為的就是替Android陣營解決智慧財產權不足的窘境。

第2招 反控專利無效，小錢化干戈

專利戰的妙 處，在於專利所有人不一定全然立於不敗之地。如果被告的一方有本事在漫漫文獻、報告海中，利用法條、前例等多種管道（例如證明對方根本不是這項技術的第一 位發明者，違反創新精神），不僅有機會推翻對方專利，還能以最小代價化解訴訟干戈。

上海同濟大學法學院客座教授孫遠釗說，台灣此類型的著名 案例當屬船井（Funai）控告瑞軒科技的液晶電視侵權。當時美國國際貿易委員會（ITC）已判決瑞軒侵權，其代價是相關產品無法進入美國海關、也不能在 美國銷售。居於劣勢的瑞軒，於是向美國專利商標局提出「專利重審」，成功推翻了船井的專利，更讓自己敗部大復活。

更妙的是，以常理推估，船 井提告的費用約需1,000萬美元（約合新台幣3億元），但瑞軒扳倒對方的專利重審費用呢？估計只有區區70萬美元。

所以，這一招在蘋果與 宏達電的爭訟中，再度出場。宏達電七月底由歐洲子公司在英國提出蘋果兩項專利無效的異議，如果真能推翻，將是決定成敗的關鍵因素。

第3招 訴請不侵權，先判先贏

孫遠釗說，許多公司的專利數量雖然驚人，但其中不乏游走於灰色地帶的專利定義。如果評估有勝算、又有被告的風險 時，不必等到對方興訟，自己就可以先提出專利不侵權的「確認之訴」。

「確認之訴」說白了，就是先請法官審理判決，確認「我的專利沒有侵害你 的專利」，去年記憶體封測廠力成就曾對Tessera提出確認之訴。近期的例子，則是今年初日立全球存儲公司以及威騰電子（Western Digital）針對兩項硬碟相關的專利，對德州大學董事基金會和兩名發明者提起確認之訴及專利無效訴訟。原本是競爭對手的日立與威騰竟然攜手，就是為了 反制對方不斷索取專利授權金，甚至對硬碟廠商興訟的動作。

這個案子目前仍在審理之中，不過全球硬碟廠可都引頸看待結果呢！

今年國產集團的尾牙宴上，大家長 林孝信駕著空中巴士模型機進場的畫面，令人記憶猶新，事隔９個月，這個夢想成真，空中巴士決定參股復興航空一成股權，從此，這家走過一甲子，台灣最老牌的 航空公司，站上巨人的肩膀，正要展翅高飛！

製作人‧張弘昌 撰文‧燕珍宜、劉俞青 研究員‧林筱庭 攝影‧攝影組今年一月，國產集團的尾牙上，集團大家長總裁林孝信，已經悄悄預告一件國內航空界的大事，只是當時外界沒有「心領神會」。

當天，林孝信駕著一架法國空中巴士（Air bus）的模型機進場，引爆全場歡呼轟動，但當時，大家只把他視為尾牙宴上的一個噱頭。

沒想到，九個月之後，林孝信與長子、也是復興航空董事長林明昇，父子兩人連手，讓這場尾牙宴上的夢想成真。

根據《今周刊》自國際航空機構搜羅資訊得知，近日之內，台灣最老牌的航空公司──復興航空將宣布引進重量級的策略性投資者，也就是林孝信在尾牙宴上提前 「預告」、親身駕駛進場的空中巴士公司。

根據復興航空十月二十五日傍晚的新聞稿表示，復興航空公告完成私募增資案，以每股十七．五元的私募價格，八．九八億元的資金，順利引進由Paradigm Transportation Holiding, B.V.所設立的「寶典交通產業基金」（Paradigm Transportation Fund）的資金。未來，空中巴士將成為復興航空持股一○．六七％的大股東。

走過破產邊緣

林孝信父子接下燙手山芋 十一年再登巔峰目前復興航空已經向交通部民航局報備這項跨國投資案，如無意外，空中巴士將成為國內航空公司第一個國際性大股東，而空中巴士目前是全球兩大 飛機製造公司之一，與波音公司勢均力敵，有了「大咖」加持的復興航空，將有如公司飛機上「龍」的圖騰，從此「飛龍在天」。

然而，這一刻，無論是對復興航空而言，或對林孝信、林明昇父子來說，不但恍若隔世，而且絕對刻骨銘心，因為十一年前，當時的國產集團差一點就要撐不下去， 這個早期與台泥辜振甫、新光吳火獅等家族齊名的大家族，差一點就因為財務危機而命脈不保。

然而，整整十一年，十一年改變多少事？可以讓一個集團從瀕臨破產的邊緣拉回來，再登巔峰，這不是奇蹟，至少，在林孝信父子身上，真的做到了！

去年六月，林孝信正式將復興航空的棒子交給三十八歲的長子林明昇。林明昇接下大位不過一年多，但已經做了至少三件讓人眼睛一亮的大事。

從結果論，今年復興航空交出的成績單，讓各界眼睛一亮！前三季累計營收六十五．三億元，每股稅後純益○．七二元，遠優於航空雙雄華航的負○．一四元與長榮 的○．一一元。三年前還處於虧損狀態的復興航空，竟能在短時間內後來居上，實屬不易。

另外，經歷數年的瘦身與體質調整、財務健全等計畫，復興航空成功將負債比降至四八．六％，成為目前國內航空業者中，負債比最低的公司。

積極尋找策略夥伴

力邀空巴入股 爭取國際航線「飛出去」當大家還在為此漂亮數字驚豔不已時，復興航空另一張王牌，早已緊緊握在林明昇手上。

或許因為先天「瘦小」之故，林明昇一上台就積極思考著，如何站在「巨人」的肩膀上，飛得更高更遠。林明昇自上任以來，就祕密地穿梭於國際重要航運公司，尋 找策略投資夥伴。與空中巴士接觸已經超過一年，雙方在近半年間密集聯繫，最後才敲定這起合作案。

既然是策略性投資，對方又具有國際航空背景，國際航空業的市場上一度盛傳新加坡樟宜機場、國泰航空、空中巴士等均被列為可能名單，最後結果，「空中巴士」 確定入股復興航空。這是林明昇上任後搶下的第一記大功。

此外，今年六月底，復興航空首度突破長期被華航、長榮航兩雄所割據的新加坡國際航權，成為獲准定期飛新加坡的第三家航空業者。

事實上，擁有美國法律博士學位的林明昇為了爭取這條寶貴航線，投入的心力絕不亞於空中巴士的入股案。

因為長久以來，台灣一條國際航線僅限兩家國籍航空公司獨享航權的限制，終於在復興航空的極力爭取下被打破。交通部今年一月通過「國際航權分配及包機審查綱 要」第四條修正案，未來只要航約中言明不限家數飛航，包括首都航線，都可允許第三家業者加入營運，有利於增加航空公司的商機。「我們只是要爭取一個公平競 爭的平台和機會，其他的我們會自己努力。」林明昇說道。

等待許久的國際天空一開放，復興航空立刻「展翅高飛」，提供飛往新加坡航班的服務。新加坡航線對復興航空而言，除了具有象徵意義，林明昇也有務實的計算， 「整體而言，可以將飛機利用率從八．二小時提高到九小時。」緊接著，一連串「飛出去」的計畫都箭在弦上，包括復興航空目前已經有八條國際定期航線：澳門、 釜山、濟州、峴港、帛琉、新加坡、河內等，都已整裝就緒。

尚未爭取到航權的，復興航空也有變通之道，與旅行社合作開發區域性包機，同樣成功地「飛出去」。除了國際航線外，再加上二十二條兩岸直航航線，復興航空每 周約有一八二個兩岸、國際班次。

借重空巴技術支援

不但降低成本 也搶進中型機維修市場為了因應航線擴張的需求，林明昇也積極擴充機隊，準備汰舊換新。空中巴士飛機較適合區域飛行，現在訂購至少要排隊等六年。但林明昇卻 布局得早，去年十一月，啟動第一波新機計畫，購買了八架空中巴士。緊接著，今年五月則又啟動第二波，預計購買十二架空中巴士，其中有六架為最新可節省一 五％油耗的A321-NEO飛機。

復興航空因為向空中巴士購買飛機，有了密切的接觸。但是，向空中巴士購買飛機的航空公司何其多，除了林明昇，卻沒有人想到好好善用這張王牌。

近幾年，全球航空市場的區域飛行（短程飛行）量已經超越跨洲飛行（長程飛行），專門生產中型飛機的空中巴士，去年即因亞洲訂單量大增，創下三百億美元的營 收紀錄。空中巴士並對外表示，二十年內亞洲將躍居航空製造業最大的市場，全球約三分之一的訂單將來自亞洲。

既然亞洲將是最重要的客戶，空中巴士自然把腦筋動到這裡來。因此，除了入股，亞洲市場的售後維修服務將是空中巴士接下來的重要布局。航太公會總幹事李康莊 表示，兩年半後，將是亞洲商用飛機維修的起飛點。

空中巴士想在亞洲尋找維修市場的合作夥伴，這剛好與林明昇及其國際策略投資夥伴的合作目標不謀而合。而空中巴士所製造生產的中型飛機，又剛好是復興航空的 主力機隊，與華航、長榮以大型、雙走道飛機為主不同。

對也想成立自己維修部門的復興航空而言，如果能借重空中巴士的技術支援，簡直是天上掉下來的禮物，不但可以降低成本，另外，也可以進而搶攻中型機的維修市 場，一石二鳥的策略早在林明昇的規畫當中。

國產家族一度衰敗

投資失利拖垮財務 豪宅招待所也求售「有了Airbus的維修、管理技術，可以立刻將復興航空的維修能力提升到國際級的水準。」，林明昇坦承藉由這位策略夥伴，復興航空可以 一次解決維修技術與亞洲機師荒等兩大問題。

林明昇這張王牌更厲害的地方在於，有了這位國際策略夥伴的協助，復興航空將「如有神助」般地，在國際航權戰爭上輕易地過關斬將，順利取得國際航線。

這張超殺的王牌，緊緊握在林明昇手中，外界不禁好奇，「為什麼是復興航空？」「同樣的資金注入，投給華航或長榮的大海裡，恐怕激不起一點漣漪，但是對復興 航空而言，卻可以有倍數的效果。」林明昇的談判能力，相信也是他贏得王牌的重要原因。

然而，對比今日的風光，恐怕很難想像，國產集團曾歷經重大轉折，曾經復興航空甚至整個國產集團家族，差一點就淪為歷史名詞。

林孝信出身宜蘭員山鄉，他的父親林燈家族其實相當顯赫，早期與新光吳火獅家族、台泥辜振甫家族等都是台灣「本省掛」的大家族，只是林燈幾度企圖跨入金融 業，最後都失利，加上後續發展並不順遂，因此如今集團不若其他家族來得開枝散葉。

當時林燈與辜振甫家族、高雄陳田錨家族成為台泥公轉民營後的三大民營股東，林燈在台泥的持股僅次於辜振甫，幾年前，林燈家族的股權還差一點撼動辜振甫的領 導地位。

全盛時期，林燈憑藉橫跨政商的資源，一手創建了國產實業，經營水泥下游的預拌混凝土；此外，國內電信產業成立之初，他也持有分區執照的泛亞電信一五％股 權。

林燈有二房妻子，林嘉政是大房長子，林孝信是次子，大房幾乎囊括所有集團版圖，二房僅掌控上市的大華建設。

但一九九二年林燈過世，他把整個國產集團交給長子林嘉政經營，卻成了集團由盛轉衰的轉捩點。當時交遊廣闊、為人四海的林嘉政接掌之後，在朋友的慫恿邀請 下，一方面不斷擴大轉投資，另方面在林燈時代接下的復興航空財務黑洞越來越大，原本經營還算穩健的國產集團財務狀況因此急轉直下，而他自己也因為幫朋友背 書保證，最後在個人財務差一點出包之前，二○○○年十一月，林嘉政緊急辭去包括國產董事長在內的所有職務，離開集團。

辭職當然不能解決事情，當時不只集團業務欠佳，連帶拖垮整個林家家族的財務狀況，例如原本林家在陽明山上有一棟占地千坪的豪宅，是難得的好物件，林家一直 以來當作招待所之用；在家族財務狀況最不好時，連這棟豪宅都求售，但那時國內產業景氣也不好，因此賣了幾年之久，才在○三年以一億多元便宜賣掉。

林孝信創業救復興航空

找范志強當董座 先賣飛機省折舊費用從當時大家族的輝煌，到最後財務窘迫到必須出售豪宅，林燈家族由盛而衰的一頁滄桑，令許多市場人士都不勝唏噓。

但世事總難預料。誰都沒料到，幾乎差一點要走入歷史的林燈家族，在短短十一年之後，幾乎又重新站回巔峰，而上演這一齣「中興復國」大戲的主角是林嘉政的弟 弟、也是林燈的次子林孝信。

林嘉政辭職後，接手這個爛攤子的是林孝信，早期林孝信拿著些許國產集團的資源，以自身全心投入經營，創立了台灣最大的保全公司──中興保全。

二○○○年，林孝信領著手上獨立創業成功的中保公司回集團救火。當時國產集團內有兩家主要公司，一是國產實業，另一則是虧損連連的復興航空。雖然中保的營 運穩健成長，但每年也不過大約十億元的獲利，和國產實業的獲利狀況不相上下，即使這兩家賺錢的公司加起來，都遠遠不夠彌補復興航空的「洞」。

最慘的時候，復興航空帳上的負債比將近九成，一家股本只有五十億元不到的公司，累積虧損竟然高達七十八億元，幾乎是倒閉的邊緣，若不是手上還有幾條航線持 續在飛，現金流向（cashflow）還是正向，恐怕早就沒有今日掛牌上市的復興航空了。

林孝信接手之後，○二年找來現任期交所董事長范志強擔任復興航空董事長，務實的范志強一上任，檢視了當時的復興航空「慘況」，經過林孝信的充分授權，做了 兩件關鍵決策，終於將復興航空從破產的懸崖邊拉了回來。

范志強回憶說，他先檢視手上的「籌碼」，第一，當時復興航空的航線並不多，生意也不是太好，但卻一共「養」了二十三架飛機，「要知道，一架七四七的飛機停 在那裡，不做任何事，一年折舊費用就是四億元。」因此范志強上任的第一件要事，就是「賣飛機」。

賣飛機不比賣其他東西，到市場上吆喝行銷就能賣掉，一來復興航空的機型老舊，本來就不容易脫手，二來因為各種機型的維修方式不同，必須要有同類型機的航空 公司才會接手買進，因此，賣飛機的難度就更高了。

曾經，范志強把一架螺旋槳的舊型飛機賣到新疆去，「沒辦法，全世界的航空公司只剩新疆航空還在飛這種機型的飛機。」除了賣飛機，如果是租賃型的飛機，只要 運用率不算高，則盡可能租約到期之後就不再續租。

就這樣，幾年下來，復興航空名下的飛機機隊，從二十三架減到十六架，每年光是節省下來的折舊費用，就有數億元之多。

撿冷門澳門線來做

策略奏效翻身 等到兩岸直航轉機到來另外，第二件要務，就是重新檢視航線。當時兩岸還沒有直航，兩岸的轉機只有香港線與澳門線兩條，而復興航空手上的，當然是別家航空公 司不要的澳門線，於是乎，范志強開始苦思要如何燒熱冷灶，把澳門線給做起來。

經過幾番不為人知的努力，最後的結果是，復興航空找來上海航空與深圳航空聯盟，只要復興航空在澳門一落地，一架上海或深圳航空的飛機已經等在隔壁閘口 （gate）了。因此在比台北松山機場候機室還更小的澳門機場裡，乘客從台北飛澳門的復興航空飛機走下來，幾乎是要以小跑步的方式，快速走向幾公尺外的隔 壁閘口，因為飛機可能在短短半小時內就要起飛。

這個快速轉機、為乘客節省超過一個小時以上轉機時間的「政策」，加上機票又比從香港轉機便宜一成，吸引了非常多的商務人士搭乘，成功讓澳門線翻身，也成了 把復興航空從最危險的邊緣拉回的關鍵一役。

最好的時候，光是澳門線每年就可為復興航空帶進將近三十億元的營收，幾乎占據全年營收的一半。儘管毛利率不算高，「但至少澳門線穩住了復興航空，讓復興航 空有足夠的氣，等到兩岸直航的那一刻。」范志強說。

對復興航空來說，這是一場比誰氣長的戰役。

當年在兩岸遲遲等不到直航前，就像黎明前的黑暗，誰都不知道下一秒鐘，太陽是不是就要昇起，但包括遠航、復興航空在內，都是財務狀況不佳，甚至隨時可能掛 掉的國內航空公司，而澳門線這一役，讓復興航空就此蹲穩馬步，「我不知道什麼時候才要直航，但我要做到的是，我一定有足夠的氣等到那一刻。」如果說澳門線 是讓復興航空蹲穩馬步的關鍵戰役，那麼減輕機隊就是逐步拿下背上的沉重包袱，復興航空就這樣雙管齊下，在歷經整整十年的勵精圖治之後，靠著自己的力量，就 在兩岸定期航班啟動多年之後，財務狀況越來越好，如今負債比甚至是國內航空公司最低的復興航空，今年十一月一日就要掛牌上市了。

「自助而後天助」是亙古不變的真理，財務狀況大幅改善、順利掛牌上市，姿色一美，果然順利吸引重量級投資者進場，甚至彼此合作設立維修中心。

從家道中落到中興再起，這次引進國際策略夥伴，可說是國產集團重要的里程碑。復興航空十年生聚、十年教訓，汲取過往失敗的經驗，終於成功取得再高飛的新契 機。

空中巴士入股復興航空架構EADS(空中巴士母公司)寶典投資集團（Paradigm Venture Partners, L.L.C）

100％

Paradigm Transportation Holiding,B.V

97.5％

寶典交通產業基金（Paradigm Transportation Fund） 夏莫利（Maurice Savave）基金主席 2.5％

10.67％

復興航空

引進策略夥伴站上巨人肩膀

復興航空

國內第一家民營航空公司，1983年由國產實業集團接手。目前有8條國際航線、8條國內航線及22條兩岸直航航線。2011年11月1日將掛牌上市，成為 繼華航、長榮航後，台灣第3家上市的民航業者。

成立：1951年

董事長：林明昇

國產持股：48.33％

總資產：112.24億元2010年營收：83.54億元

空中巴士

歐洲第一家民航飛機製造公司，自成立以來，逐步發展成為波音公司（The Boeing Company）的主要競爭對手。波音在民用運輸機的市場不斷被空中巴士蠶食，現空中巴士幾乎與波音勢均力敵。

成立：1970年

總裁兼執行長：Thomas Enders

總部：法國土魯斯

母集團：宇航防務集團（EADS）集團市值：170.19億歐元全球員工數：57000人

國產集團旗下事業群

總市值 576.11 億元國產實業(上市2504) 董事長：林孝信（林燈大房次子）2011年上半年度EPS：0.32元2010年EPS：0.81元市值：約195.95億元轉投資持股：國雍營 造：100％

達亞沙石：100％

國興水泥：48％

中興保全(上市9917)

董事長：林孝信

2011年上半年度EPS：2.08元2010年EPS：3.92元

市值：約242.7億元

轉投資持股：立保保全：100％

國雲保全：100％

國興保全：83.77％

博訊保全：73.75％

復興航空（興櫃6702）董事長：林明昇（林孝信長子）2011年上半年度EPS：0.72元2010年EPS：1.91元市值：約104.88 億元轉投資持股：復興空廚：100％

高雄空廚：35.78％

龍騰國際：100％

惠普(興櫃8424)

董事長：張世宗

2011年上半年度EPS：1.34元2010年EPS：4.88元

市值：約5.78億元

大華建設(上市2530) 董事長：林文亮（林燈二房四子）2011年上半年度EPS：1.27元2010年EPS：2.26元

市值：約26.8億元

註：1.市值以10月24日收盤價計算2.復興航空於11月1日上市資料來源：公開資訊觀測站國產集團由盛轉衰再起的５階段階段 1多角經營 集團成形1954年11月，林燈（圖）創辦國產水泥加工廠；受惠於當時台灣重大建設與經濟起飛，於1969年改組為國產實業建設股份有限公司，1978年 國產上市，企業開始多角化經營，逐步發展成為國產實業集團階段 2 投資失利 財務吃緊1992年林燈過世，國產集團由長子林嘉政（圖右）經營，為人四海的林嘉政上台後不斷增加轉投資，績效都不彰，加上復興航空虧損不斷提高，集團財 務危機逐漸升高。

階段 3瀕臨倒閉 董座下台2000年11月，復興航空帳上的負債比將近9成，累積虧損高達78億元，瀕臨倒閉。林嘉政辭去復興航空董事長與國產常務董事等所有職務，林家甚 至出售位於陽明山的千坪豪宅（圖），以拯救財務危機。2001年12月4日，國產實業股價跌至歷史低點2.25元。

階段 4 換人掌舵 救火成功次子林孝信回集團救火，為了填補復航長年虧損，找來范志強（圖）擔任復航董事長，靠著將冷門的澳門線經營成功，與大幅縮減機隊規模，把復航從最危 險的邊緣拉回。

階段 5 集團規模 締造新猷兩岸直航3年後，2011年11月1日，復興航空正式掛牌上市交易。此外，惠普也在2010年11月登錄興櫃交易，如果連同二房林文亮執掌的老牌 建商華建計入，集團共有5家掛牌公司，是集團成立近60年來規模最大的時刻。

Sony Ericsson將走入歷史！索尼買回易利信手上五○％的股權，結束和易利信十年合資關係，索尼愛立信成為日本索尼集團一分子。連年虧損的索尼，為何要花 巨資買下這家公司？新任總裁平井打著什麼算盤？

撰文‧翁書婷

連續虧損三年後，二○一一年索尼（ＳＯＮＹ）可能又要大虧十一億美元。索尼這位巨人有可能再爬起來嗎？

一月中旬，中國上海外灘老碼頭，一座後現代美感的舊倉庫裡，搖滾樂聲震耳欲聾，索尼移動（SONY Mobile）大中華區總裁奎邁格（Magus Ahlqvist）和台灣區總經理林志遠興奮的在舞台上公布最新手機Xperia S。

這是索尼收購易利信股權，一○○％獨資後的第一炮。雖然只是一支手機，卻代表索尼即將大變革的前兆！

曾經風光一時的索尼愛立信（Sony Ericsson），○六年以八．七％全球市占攻進第三名。但在智慧型手機的時代，索愛卻像洩了氣的皮球，○九年大虧八．三億歐元，去年也在虧損邊緣掙 扎，市占敗退到四％全球第八。

不只手機節節敗退，母公司索尼也自身難保，從○八年開始虧損，累計至一○年已經累虧三九九二億日圓（約一五五九億台幣），核心業務電視，敵不過三星、 ＬＧ，遊戲機也難敵任天堂Wii，筆電也在蘋果Mac air風潮盛行後黯然失色。

砸重金收購索尼愛立信

去年十月下旬，正當ＳＯＮＹ陷入谷底時，卻悄悄傳出砸下十四．七億美元（約四四○億台幣）買回易利信手上五○％持股，成為索尼完全掌控的公司。

在流血不止的情況下，為何索尼還要花珍貴的現金掌控一家前景不明的公司？

答案不在大中華區總裁奎邁格身上，背後的影武者是正在千里之外參加拉斯維加斯消費性電子展（ＣＥＳ）的索尼副總裁平井一夫（Kazuo Hirai）。「表面上收購案是現任索尼總裁主導，但背後操刀者其實是平井一夫。」一名熟悉索尼的知情人士透露，而奎邁格也說，「平井是這個大變動背後的 驅動關鍵人物。」身兼索尼旗下子公司索尼電腦娛樂董事長的平井一夫，被美國︽娛樂周刊︾（Entertainment Weekly）評為遊戲業界最有權力的主管。在索愛仍是合資公司的時代，平井一夫就已經和手機部門密切合作，「我們的產品正好也是消費類產品，由平井負責 驅動整體生態系統整合，」奎邁格說。沒有人比他更了解索尼娛樂內容與硬體的整合。

去年在平井一夫的領導下，把PlayStaion成功導入手機，讓消費者拿著手機也可以玩ＰＳ電玩。

挾著讓遊戲機事業轉虧為盈的戰功，一二年才一開始，就傳出平井一夫即將於四月接替在位六年的史川傑（Howard Stringer）成為下一任索尼總裁。

面對這家虧損累累、部門各自為政的生病巨人，這位索尼最年輕的總裁必須提出破釜沉舟的變革，才能逆轉這家公司的命運。

靠整合準備重建雄風

從索愛成功把PlayStaion移植到手機上，平井一夫看到了索尼再起的曙光，「整合」成了索尼未來發展的關鍵字！

「索尼患有大公司病（big company disease）……員工數高達十六萬人、四十一座工廠、二千種商品，部門溝通困難……。」《彭博商業周刊》直接點出索尼組織肥大，各部門整合困難。

擁有最好的技術、最多的專利、豐富的音樂、電影資源，卻輸給後起的蘋果，「索尼可是上個世代的Apple，有硬體、有數位內容，有電影、音樂，只是沒有辦 法整合出a big hit（轟動全世界的產品）。」一名外資分析師說。

蘋果、Google從手機系統開始橫向整合平板電腦、桌上型電腦，甚至進一步將電視也納入，企圖把消費者鎖在熟悉、統一的操作介面中。反觀索尼帝國中，各 種操作介面仍然獨立存在，每種介面都是阻止消費者的障礙。

平井一夫為了排除障礙，第一步就是從目前最熱門的智慧型手機下手，花大錢買下易利信的股權，就是要完全掌握手機部門未來走向，不讓外人介入索尼的深度整合 中。

過去索尼只是小試牛刀，把自有硬體技術加在手機上，「索尼因為開賣全世界第一支照相手機Cyber-shot、Walkman隨身聽手機一炮而紅。」前索 愛首席專案經理、現任睿傑專案管理顧問總經理的謝志傑回憶。

未來平井一夫上台後，將掌控集團所有資源，不僅可以將消費電子的軟硬資源整合在手機上，靠著加法的方式，更可以將最有價值的音樂、電影整合進來。手機不僅 可買ＳＯＮＹ音樂、看ＳＯＮＹ電影，電影部門可以提供好萊塢電影，音樂則有一千兩百萬首歌。「手機可以當電視遙控器，用電視遙控器也可以操作手機。」林志 遠興奮的說。

這樣的四屏一雲戰略並不稀奇，不只索尼，蘋果、三星、Google也想這麼做，但蘋果和Google在數位電視都踢到大鐵板，停滯不前，三星電視雖然賣得 好，數位內容卻沒有索尼豐富，平井要絕地大反攻，得靠自家閒置的智慧財產翻身。

索尼重新站起來的第一站就是中國，因為中國是智慧型手機最大市場，「我們利用台灣、香港的團隊人才和大中華共享……，到了一四年中國就會成為索尼行動最大 市場。」奎邁格信心滿滿的說。

經濟不景氣、百業蕭條， 科技業外商總經理大喊「 難為」， 連英國最大的保險公司英傑華（AVIVA） 也宣布要撤出台灣市場，名列美國《財星》（Fortune）全球五百大企業的陶氏化學（DowChemical），卻逆勢看好台灣。

陶氏化學，去年年營收六百億美元（約合新台幣一兆八千億元），創百年來新高，比台灣石化霸主台塑四寶，二○一一年合併總營收還高出二三％，更僅次於德國巴斯夫（BASF）， 居美國最大、全球第二大的化學公司。

掌管陶氏化學海外第二大市場、大中華區總裁石博韜（PeterSykes）指出，食品包裝用塑料、淨化水材料、車用高性能黏膠等在內， 陶氏都是業界領導者，且包括保養品、汽車、家具、電視、食品包裝、殺蟲劑、列印油墨等，每個人都會接觸的日常生活產品，陶氏也是無所不在，「 就像電腦的Intelinside，我們是Dow-inside。」

三年前購併轉型》重新發現台灣市場價值

「對陶氏化學來說，台灣會扮演一個越來越重要的角色，一起拓展大中華區市場，」石博韜接受本刊專訪時強調，包括晶圓代工合計市占超過全球六成的台積電、聯 電，及全球最大印刷電路板製造廠欣興等，讓台灣電子材料客戶屬於業界領導者。去年台灣陶氏營收逾七億美元（約合新台幣二百一十億元）， 他看好二○一五年可成長超過一倍，至十五億美元。

台灣獨特的電子業聚落，成為陶氏的重點客戶，而讓台灣戰略地位大幅提升的一段插曲，其實源自陶氏一場關鍵購併案。

時間回到二○○四年，那一年，為了因應國際油價攀升、中東石化公司靠上游低原料成本轉進大宗化學品等競爭，陶氏升任原是公司集團業務總裁的利偉誠（Andrew Liveris）為執行長，主導轉型。

但危機，繼續步步進逼。陶氏基礎化學品的稅前淨利從二○○四年十六億美元，二○○七年幾乎腰斬至八億美元；二○○八年，基礎化學品銷售額達五十六億美元，稅前淨利卻只剩一千五百萬美元。

關廠、裁員、出售資產……，光內部改革還不夠，積極從基礎化學品朝功能化學品轉型的陶氏（編按：基礎化學品為量大、毛利低的大宗化學品；功能化學品為少量 多樣、毛利高的特用化學品），看上了特殊材料領域的模範生——羅門哈斯（Rohm & Haas），決定斥資近一百九十億美元，藉外部購併加速轉型。「利偉誠可能是史上把公司經營得最糟糕的執行長，他的經營方向，就是把這家公司搞垮！」不看 好購併價，全球最大財經頻道CNBC股票投資分析節目、人稱「華爾街狂人」的主持人克拉默（JimCramer）曾如此評論。

儘管外界看衰聲不斷，三年前，陶氏終以一百六十三億美元收購羅門哈斯。購併後，攤開財報，不只陶氏營收和獲利都逐年走高，台灣產業新價值也因此被看見。

三年來台灣營收倍增》主攻半導體和印刷電路板

該宗購併前，台灣陶氏年營收約三億五千萬美元，去年則破七億美元，營收翻倍成長；過去，台灣市場特用、功能化學品比重不滿五成，現階段則逾九成。

「台灣絕對是受到購併案正面影響，業務規模是過去的兩倍，」石博韜指出，以電子材料為主的羅門哈斯， 銷售區域以中國、台灣、日本、韓國等北亞市場為主， 因此陶氏全球特用、功能化學品占比約六七％， 大中華區則達九七％、台灣也超過九成，居全球最高。

事實上，一年約投入十六億美元研發的陶氏，就有不少專利或獨霸世界的功能化學品供應給台灣廠商，貢獻高獲利。「陶氏化學的材料，台灣幾乎所有電子產業供應鏈都用得到，」國際半導體設備與材料產業協會（SEMI）產業研究部資深經理曾瑞榆觀察。

不論在台灣最大的半導體或第三大的印刷電路板（PCB）產業，陶氏的功能化學品都是世界級地位。台灣陶氏行政總經理陳政群說，陶氏半導體研磨液、研磨墊市占破五成，居全球龍頭；至於同屬關鍵原料的印刷電路板電鍍藥水，全球則擁有四成左右市占。

「印刷電路板一半以上都是它客戶，」台灣印刷電路板協會理事長陳正雄觀察，在科技用品輕薄短小趨勢下，舉凡電腦、手機、平板、液晶顯示器等都要用到印刷電 路板，線路越來越密、孔徑越來越小，製程難度增加，陶氏化學是極少數能研發符合最新高密度互連技術（HDI）電鍍藥水的國際大廠。

以陶氏獨步全球研發的無研磨粒化學機械研磨（CMP）銅製程技術為例，在半導體晶圓研磨晶片此一關鍵製程，要把晶片置於研磨墊上，再配合研磨液的化學物品 移除晶圓表面沉積層，但一般研磨液含有大量研磨粒，容易讓晶圓產生缺陷，陶氏的產品則能有效提高研磨效率、晶圓表面銅的處理能力，有助客戶提高良率與降低 成本等好處。

在半導體領域，擁有台積電、聯電在內世界級客戶，陶氏不僅是其傑出供應商，陶氏電子材料亞太區策略行銷總監陳嘉平也透露，目前正和全球最領先的晶圓代工廠 合作， 開發二十奈米製程、十八吋晶圓廠等世界最新技術。石博韜指出，未來陶氏將強化和台灣客戶共同開發，甚至不排除透過購併等任何新機會，進一步發揮台灣產業新 價值。