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沒有了蔡燕萍的自然美，正上演著一場創辦人與私募基金的理念之爭。

五月中旬，自然美在台舉辦四十週年慶祝活動，但，這麼重要的品牌活動，現場卻不見過去常被和自然美畫上等號的創辦人蔡燕萍。這不是蔡燕萍第一次缺席自然美 的重要場合。二○一一年自然美股東會，蔡燕萍缺席，根據年報所述：「本公司主席蔡燕玉（蔡燕萍本名）博士（因進行植牙）獲醫生診斷不適合外遊……。」

爭端導火線：引進凱雷經營績效變差

二○○九年，蔡燕萍為了讓品牌朝國際化發展，將自然美三二％股權（蔡氏家族所持有自然美股權的一半），以港幣八億多元（約合新台幣三十一億元）賣給國際私募基金凱雷（Carlyle）。蔡燕萍雖然仍為董事會主席，但實際經營權已屬於凱雷。

創立於一九七二年的自然美，由蔡燕萍從沙龍通路起家，以「自然就是美」為口號，在台灣美容Spa業市占第一的地位維持至今。一九九二年進入大陸市場，成為 大陸第一家外資美容化妝品業者。經營大陸市場八年，就開出一千二百家連鎖店，初期投資的新台幣一億三千多萬元，靠著獲利再投資，才八年，累積投資金額就已 經滾到近十億元，也就是說，八年的投資，報酬率是七倍。二○○二年自然美股票在香港上市。

但，近期媒體卻刊載，蔡燕萍無法認同新團隊的經營方式，甚至想要從凱雷手上買回股權。主因是新團隊的經營成效不如她自己經營的時期，翻開自然美生技的財 報，凱雷引進新經營團隊直接主導自然美的第一年（二○一○年）的營收只有港幣四億八千五百萬元，比起前一年減少了將近一成，當年獲利數字更是大不如前，只 有港幣三千多萬元，比起蔡燕萍自己經營高峰○八年的二億三千八百萬元，衰退幅度達八七％。二○一一年營收雖然回到○八年的水準，獲利卻只有當年的一半不 到。

關於蔡燕萍的不滿，自然美公關及傳播總監張季丹的回應是：對於有關議題，無法發表評論。

凱雷想法：內部到店面都須現代化

但，凱雷面對自然美獲利數字的減少，曾在伊士曼柯達（Eastman Kodak）二十三年，現任自然美集團首席執行官的曾新生接受本刊專訪時，不諱言表示：「我們（管理階層）滿貴的啊！」曾新生為自然美引進約十位高階經理 人，包括首席財務官陳耀榮、零售管理副總裁李明和、首席營銷官戴豔婷，都是在國際大企業有十幾年經驗起跳的高級經理人。

從財報中揭露的雇員酬金顯示，凱雷未入主前的○九年，五名最高酬薪人士，扣除一名董事後，餘下四名的酬金共為港幣五百八十萬元。二○一一年五名最高酬薪人士當中並無董事，金額卻高達了港幣四千二百零六萬元。

曾新生指出，自然美目前正處於改革的過渡階段。他說，自然美雖是一家上市公司，但是企業內部還是非常落後，用的是文書簽呈居多，他第一次出差回來報帳，秘 書直接給他現金和零錢，「內部居然還在用複寫紙，」曾新生說。所以，他先改革公司組織、電腦和財務系統等等，要讓自然美更「現代化」。

此外，過去自然美的加盟者多為內部員工創業開店，或是客人很喜歡產品，用久了乾脆自己開店，「但是問題在，他們不是生意人，他只是愛產品，卻不知如何管 店。」曾新生說。因此，自然美規定所有的舊店鋪改成「新形象概念店」，把過去類似家庭美容院的形式，改成窗明几淨的專櫃陳列和高級Spa的前店後院模式， 這樣的投資，平均約需花費新台幣四十至七十五萬元，由加盟者自行出資。

老加盟者想法：不想轉型或招攬新客人

然而，這樣的變革卻引起加盟者反彈。

位於台北市巷弄內一間五坪不到的自然美加盟者，店面的後面就是住家，店裡擺了三張美容床，旁邊還有自家的電視機。「公司有來建議我們改啦，說什麼櫃子要擺 靠牆壁兩排，還要再多一個房間做Spa，我跟他說不可能啦！那個房間我兒子要睡的，而且我也沒力氣再去幫客人做身體，」她說。

這位加盟者約五十歲，加入自然美已經二十多年，她說以前生意好的時候一天有二十幾個客人，還要請三位美容師，現在全店只剩她一個人做，一天做不到五位客人，「小孩都大了，我是當作興趣，客人都是老朋友，來做臉就當作是和她們聊天，不用招攬新客人。」

曾新生有他的立場。面對醫療美容整形產業大幅擴張，他直言：「舊店會被淘汰，這是市場的自然競爭，他不改，他活不了。」目前公司的行銷活動，也只針對新形 態店鋪做。「現在新的加盟者開始有白領、知識份子進來，我喜歡現在這個模式……，因為他把這個當作一個企業在經營。」

「有很多企業第一代的創始人，因為他成功了，他認為他會永遠成功下去，社會都不會變，都聽他的，事實上不是嘛！」曾新生說，蔡燕萍這時找凱雷進來是對的，「這種店再不轉型，慢慢的優勢就更沒有了。」

但，這或許才是，引發蔡燕萍反彈的原因。

更深一層思考，這可能也會是台灣中小企業，未來因為要擴張，而引入資金時，最容易碰到的兩難：企業理念與獲利前景孰輕孰重？

蔡燕萍想法：淘汰舊加盟者有違承諾

四十年前，自然美能發跡，就是強調提供小本創業，以協助創業上弱勢族群的女性。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出，這些加盟者婦女，幫蔡燕萍成就了事 業，對創辦人來說，是很難丟掉的情感包袱。「現在看來，這些人或許不是競爭市場裡的正規軍，會逐漸被淘汰，市場聽不到她們的聲音，但蔡燕萍會聽到。」

自然美淘汰舊的加盟者，某個程度而言，也是違背當初品牌的情感承諾，但蔡燕萍若原地不動，長期自然美也會受到考驗。極盛時期自然美在台灣曾有一千多家店，如今只剩三百多家，現在還面臨醫學美容的衝擊。

東盟生技業務經理侯美絹分析，醫學美容立竿見影，而且，非手術型的微整形如肉毒桿菌、玻尿酸，或是雷射光療等，有的只要一、兩千元，幾乎等於做一次臉的價 錢。亞洲大學保健營養生技學系化妝品組兼任講師張麗卿也直指，市場已經越來越小，自然美若不從頭徹底改造，會很難生存，至少，要開始和早期的方向做切割。

這，對蔡燕萍而言並非易解的議題。

至於當初蔡燕萍是否知道引入私募基金的「後坐力」這麼強？只有她本人才知道，截至截稿為止，我們尚未聯絡到她本人。

但，身為旁觀者，我們也無須以有色眼光看待私募基金。

中小企業難題：創辦人不認同改革方式

引入私募基金的好處是，對方可以迅速引入高階管理人才，將公司翻新與改革。但，政治大學企管系教授司徒達賢也直指，私募基金的目的是改革後，高價轉手賣 出。因此，他們的經營方式不一定會得到創辦人認同，台灣大學國際企業系教授李吉仁點出差異：「外來的經營者是往前看，不是往過去看。」因此，即便初期目標 相同，在執行過程中也總有歧異。

以蔡燕萍和凱雷為例，雙方都希望自然美國際化。凱雷希望國際化之後，賺更多的錢；但蔡燕萍只想著，自然美國際化後，能夠變身為國際品牌，也能讓她的加盟者 一起賺更多錢。她或許認為，私募基金經過三到五年共同經營，賺到錢就會脫手而不會傷害她的品牌。但卻低估，這段期間造成的殺傷力。

魚與熊掌難以兼得的道理不難理解。但涉及創業四十年累積的情感包袱，蔡燕萍面臨的掙扎，絕對比我們想像的大。

決策之難，在這場風波中，顯見無疑。

近來國內的餐飲連鎖與零售通路，掀起一波國際化的熱潮，先是八十五度C（美食達人）在台灣、中國、香港、澳洲與美國，合計展店超過七百家，餐飲龍頭王品集團重啟前進中國的計畫，鎖定泰國和新加坡做加盟。

為了追逐最低的成本與生產效益，台灣製造業傾向國際化。但是服務業要不要國際化卻仍有爭論。以便利商店為例，國內龍頭統一超，在台灣開店超過四千八百家，但是進駐上海三年分店數約九十四家，仍謹慎展店。

前進國際市場獲取成長機會，但是也可能因為不了解在地消費行為反而動搖根本，各國消費者行為不同，難以複製類比，台灣服務業前進國際者多，但是成功者少。

徐重仁現為商業發展研究院董事長，其中一項任務就是服務業國際化，我們繼續請他與台灣大學工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談：服務業該不該國際化？何時前進國際最好？

考量一：足夠體力短期就要成功，才可繼續拚下去

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：製造業追求最佳生產效益，全球布局無可厚非，但是服務業國際化的難度和複雜度更高，您認為服務業國際化有沒有其必要？

商業發展研究院董事長徐重仁（以下簡稱徐）：當然，國際化是一個方向。比如以日本來講，無論是外食產業、零售業，過去很安逸在自己的國土發展，因為當時他們人口多，消費力強，但是現在不行了，已經夠飽和，不往外發展就沒有機會。

台灣很多（服務業）的國際化為什麼會不成功，最主要的原因就是，沒有足夠的體力去國際化。體質本身都太弱，不強，例如，只要會做珍珠奶茶就想去國際化，這是用經驗法則去思考，假設你沒有SOP（標準作業流程），沒有物流系統，沒有一套完整的體系，你就出去，那一定失敗。

朱：通常台灣服務業比較吃虧是在對當地市場了解程度，最後他們會選擇授權找當地夥伴這條路，假設國際化的體力比較不足，這是否是一條路？

徐：你要有授權的資格與能力，不是那麼簡單。如果不知道怎麼去授權給人家的話，努力也不會得到相對的reward（報酬），一定要自己本身有實力，有一套系統，就可以去授權中國或亞洲地區，像Starbucks（星巴克）一樣。體質不好的話，就在台灣好好的做就好。

朱：你的意思是不用太快去國際化？

徐：不是、不是。我就會想說，第一個我在台灣還有什麼大的空間，台灣（本地市場）服務業的機會還是滿大的，還有空間。以外食產業來看，拉麵店不斷的開，假設飽和，沒機會，就不可能再容納這些人，外國人為什麼還是一直進來，所以我常說不是飽和，是市場重分配。

我舉個例子，當初我希望7-Eleven賣咖啡，大家會說為何7-Eleven要賣咖啡，過去已經賣過還證明失敗，為什麼還要賣？或者說已經有Starbucks為什麼還要賣咖啡？我說這是世界潮流，喝咖啡的人口一直上升，日本平均一天一個人喝的杯數是四到五杯，我們的話可能一杯不到。

人類雖然是不同種族，但是消費心理或行為，它是常態性的，不是單獨一家Starbucks就可以cover（覆蓋）所有的咖啡市場，所以我認為有機會。

譬如最近在講老年市場，大家為什麼不把這個看成是未來的機會？事實上這個都是一個可以發展的空間。

朱：你提到咖啡的例子，我想7-Eleven是特例，大多數服務業都是中小型，不太可能慢慢測試水溫、等時機，反倒容易失敗吧？

徐：關於timing（指推出服務時機），當然你要有足夠能力分析現況，當然不可能完全精準，很多東西都是做了，再退縮回來，然後再前進，進進出出滿多次。

我同意你的看法，也常跟大家講，你們不要被7-Eleven過去歷史誤導自己的命運，因為7-Eleven成立的時代，市場是真空狀態，沒有人跟你搶，反正你失敗成功，翻來覆去，不會產生什麼危險。

我的建議是，（事業）短期一定要成功，這是第一步，成功才有體力繼續下去，通常創業家本身比較沒有問題，因為他沒有後路可退，一定要置之死地而後生，要拚才能夠生存。

大企業出身比較會有問題，負責的人會覺得，以前我的BU（事業單位）有多大，現在組織這麼小，所以要用更多人，組織更大，到最後（新事業）發展沒這麼快，就會越來越辛苦，成本太高。

朱：你提到的是服務多角化或國際化的選擇，前者是如果我一個很好的商業模式，我可以再推另一個服務不斷延伸，這是多角化，就像統一超由零售變成代收、賣鮮食等；或者我把我最厲害的一個模式搬到國外，一直複製，像是八十五度C去賣麵包和咖啡。你認為企業該怎麼選擇？

考量二：策略夥伴找體質好的合作，共用基礎建設

徐：統一超無止境的在擴張，還可以做很多服務，可以到中國大陸去複製，是因為它體力夠。但不是每個企業都是這樣，所以我最近常常在講聯合艦隊的概念，可以把在台灣經營體質好的（服務業）帶出去，把它們（指優質服務業者）帶出去後，一起建立infrastructure（基礎建設），讓這些一起去的公司、企業，能共用infrastructure。

譬如說，假設在某個省分，提供我們一個商場，我們從台灣選擇幾個行業，一起進入到那個商場。

朱：聯合艦隊的概念，有點類似傳統製造業的想法，以前製造業，整群到大陸昆山和蘇州，但是這前提是製造業本身有產業聚落效應，上中下游有協力體系，但是你的說法其實是百貨公司擺櫃的觀念，並非聚落，綜效從哪裡來？

徐：應該是一樣的！但通路的概念不是只有把（服務業）帶去那邊，而是說你要有個可以take care（照料）他們的infrastructure。

其實不是只有我的構想而已，例如在日本永旺集團（AEON），它也是這樣子，在中國大陸設很多購物中心，因此它就開始到台灣或日本找一些策略夥伴，一起在海外設立商場（編按：永旺集團為日本零售業龍頭，旗下擁有Jusco等通路，進駐者多為集團的藥品、超市和折扣店等通路品牌），就好像聯合艦隊這樣的構想。

考量三：人才引進發展潛力商機，讓外國人來取經

朱：基本上服務業在國際化的過程和製造業不同。有兩種不一樣國際化樣貌，除了我們進入國際市場外，還有另一種，是它在母國插起很好的旗子，吸引全世界的人到我這地方來朝聖，像是高等教育等專業服務業。哈佛大學的國際化並不是行遍世界五大洲去設分校，而是在母國吸引全世界的人。台灣是不是也可以發展這樣的國際化服務？

徐：完全正確，我們所謂的國際化，不是只有我們到外面去，你講的那種是potential business（潛在商機），要很認真去經營，譬如說觀光醫療，我們看到泰國、馬來西亞和日本，他們現在已經在做，你到那邊去做健檢，它可以提供好的設施。就是你講的，我們吸引人進來。

台灣也是一樣，比如老人化的市場是存在的，到底怎麼走？怎麼去做？我們可以去學習人家的business model（商業模式），就像我過去在統一超經驗都是這樣，都是搬人家的東西回來，再去改造，就變成自己的東西，吸引外國人來。

還有我要提醒，potential market（潛力市場）除了中國大陸之外，還有印尼或者菲律賓，服務業本身的定義滿廣義的，我們的國貿局也希望不要太偏重中國大陸。

【延伸閱讀】符合3大要點，才有優勢走國際化的路

服務業特別是連鎖通路的國際化要考慮3點：1.國內市場規模足夠讓你練出一套標準化的作業能力；2.在國內的市占率要高；3.對於國際市場的消費行為的掌握度高。如果以上3點符合，為追求成長，國際化是可以走的路。

台灣企業在第3點上比較容易吃虧，但是可以考量與當地企業合作，用授權的方式進入國際市場或許會較為容易，但是如同徐重仁建議，企業本身要有很強的運作能力與核心價值，才能在授權中享受利益。

企業國際化時還容易忽略一點：當地市場周邊設備是否齊全，如果周邊環境不配合，即使是有強大核心能力的服務業，也很難快速施展開來。例如，沃爾瑪（Wal-Mart）有能力在美國建立強大的物流體系，但是中國卻因為當地供應商發展程度低，無法接合沃爾瑪的服務，導致國際化之路更顯辛苦。

至於，到底該多角化或者國際化的選擇，判斷標準是：第一套成功商業模式轉移到第二套商業模式的容易度，容易轉移，多角化則優先國際化，反之亦然。

雖然徐重仁在統一超時傾向多角化發展優於國際化，這是因為統一超擁有統一集團的後援這個優勢，由於台灣是淺碟型市場，我建議中小型服務業，別把國際化選項放太後面。

口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

並購最核心的判斷集中在戰略上，而評估企業自身能力是非常困難的決策

【對話背景】

越來越多的企業在制訂和實施自己的國際化戰略，國際化道路誘人卻佈滿荊棘和陷阱。中鋼在市場高點時溢價收購了中西部公司，卻很快發現需要投入巨額資金完成基礎設施建設才有可能將礦運到港口，而基礎設施修建權還不在其手。

上汽擊敗藍星收購韓國雙龍汽車，卻在進入數年後陷入與工會的激烈衝突，不得已選擇黯然撤退。在進入一個全然陌生的國家和市場之後，幾乎每家中國企業都有同樣的感慨——“走出去的挑戰總比想象中的多” 。

日前，中海油的一位內部人士在談到中海油以千億元人民幣為代價收購尼克森的交易時，仍語氣沉重地表示： “能不能整合好還不好說呢，搞不好把中海油也搭進去。 ”TCL 是中國較早發起國際並購的企業之一，其海外整合的過程一波三折，可以說經歷過生死關頭的考驗，直到近兩年才逐漸從國際化帶來的一系列消化不良後遺症中恢複。

2004年，在國內傳統 CRT（陰極射像管）彩電市場趨於飽和，而手機設計和渠道優勢不敵國際競爭對手等因素影響下，TCL 集團董事長李東生先後接過了法國兩家全球500強企業——湯姆遜和阿爾卡特拋來的橄欖枝。

“在開了無數次會之後，我們最終做了這個十分困難的決策。 ”李東生說。

TCL 以約3.699億歐元（約合人民幣37 億元） “蛇吞象”吃下了湯姆遜集團的彩電業務及阿爾卡特的移動電話製造業務。

當時（2003年） ，TCL集團（000100.HK）總營收282.5億元，淨利潤不過5.7億元。

後續的情況泷所周知。海外業務帶給 TCL 的是連續兩年的虧損，其中2006年虧損高達19.32億元，直到2007 年 TCL 集團方才扭虧微利，其間還不得不對其歐洲業務實行破產重組。再經過將近五年的整合和調整，2012年TCL 實現營業總收入696.29億元，比九年前未海外並購時增長了近2.5倍；實現淨利潤12.73億元，整體淨利潤率仍然只有1.83%。其中，主營智能手機的TCL 通訊（02618.HK）實現銷售收入97.74億元，全年仍虧損1.69億元 ；主營液晶電視的 TCL 多媒體（01070.HK ）實現銷售收入323.00億元，淨利潤7.65 億元，淨利潤率為2.37%——但這仍低於競爭對手創維數碼（00751.HK）的盈利水平，同期創維的整體淨利潤率為3.77%。但李東生並不後悔選擇了走出去戰略。他承認 TCL 代價巨大，但如果再給他一次機會，還會做出同樣選擇。

“如果沒有海外並購，TCL 的彩電產品不可能取得出貨量全球第三、市場份額全球第四的業績。從戰略上講，我們的國際並購已經達到了預期目的。 ”李東生在“兩會”期間接受財新記者專訪時 表示。在他看來，正是“走出去” ，讓TCL 未來有希望成為中國彩電行業最有規模和效益的企業——當然，走出去的效益還需要證明。

不過，如果時光可以倒流，李東生表示，TCL 的準備會更充分，考慮會更周到，很多慘痛的教訓可能扼殺在開始階段。

中國企業的海外並購仍在加速。根據普華永道的報告，2012年中國投資者海外並購規模創下歷史新高，中國對外投資總額為652億美元，較上年大幅增長54%。普華永道預計，2013年中國海外並購規模仍將繼續擴大。在走出去之前，不妨聽聽李東生——這位先遣者的建議和忠告。

【對話摘登】

財新記者：通過海外並購，企業可能獲得快速突破全球市場、技術和供應鏈的機會，但 TCL對湯姆遜和阿爾卡特的並購，讓業界、學界不少人士認為，並購衰弱品牌代價過大。你是不是一個愛冒險的人？你自己怎麼評價TCL國際化的得失？

李東生： 我自認是比較謹慎、嚴謹的人，並不喜歡冒險。事實上，我是工程師出身，對業務有務實的判斷，並不是簡單 追求企業規模的國際化。

現在從戰略上來看，我仍認為我們當年的並購是對的。沒有對湯姆遜彩電的這樁跨國並購以及後來TCL 產業規模的擴大，我們真的沒有底氣去投資華星光電。因為華星光電最大的問題是產品銷售，只有達到一定的產業規模，才能內部消化相當比例的面板產品。

而阿爾卡特的並購更說明問題。沒有阿爾卡特的並購，我們的通訊業務可能早就死掉了。2003年最早拿到手機生產許可證的12家中國企業，現在已經所剩無幾。當前我們在全球產業中進入了前十名，這也是並購帶來的成果。去年TCL 通訊的銷售90% 左右都來自海外市場，我們的通訊產品在歐洲和拉美主流市場都有很強的市場地位。通過並購，我們的戰略目標基本實現了，使得TCL 成為未來很有競爭力和發展潛力的中國企業。從這個意義上講，我們付出的代價是值得的。

不過，現在仍處虧損狀態的 TCL 通訊也有一些難題亟待破解，比如智能手機未達到規模效益，高端機技術上還有待提高等。 TCL 通訊的業務幾乎全在國際市場，近年來海外市場的不景氣也造成了銷量下滑。

國際並購的好處是能夠短時間內取得市場、渠道和客戶，使得公司的產業鏈、 品牌、 技術甚至工廠、 設備得到提升。

而並購的挑戰在於，企業的業務突然有一個跳躍性的增長，管理的跨度突然有一個巨大的提高，你如何管好它？

另外並購是一個機會事件，面臨並購機遇時需要評估自己的戰略和能力，而這是非常困難的決策。在並購湯姆遜和阿爾卡特時，我們團隊為此開了無數次會，有很多風險我們當時也看到了，當時我們最糾結的，也是我們到底能不能克服這些風險。

財新記者：你在做企業重大決策，比如國際收購和重大投資時，最關心或最重視的是什麼？最核心的判斷集中在哪一點上？

李東生 ：首先是看這個收購或者投資是否符合公司的長遠發展戰略，其次要對和戰略相匹配的市場形勢進行分析，第三則是企業自身在做相關決策的時候，要瞭解自身是否有足夠的支撐能力。

我認為做重大決策的時候最核心的判斷應該集中在戰略上。因為一般大的並購和大的戰略投資，所涉及的資源投入都是大量和集中的，必須符合企業的發展戰略。拿TCL2004年並購湯姆遜、阿爾卡特來說，我們將其視為 TCL 國際化戰略的一個重要支點，因為在此之前，我們的海外業務量比較小，甚至歐洲和北美市場業務幾乎是空白的，這次並購能夠讓我們形成全球的產業體系和市場、渠道，特別重要的是能在空白市場站住腳跟。

再拿華星光電的投資來說，彩電是我們最重要的核心產業，而彩電的上游液晶面板又是最重要的核心技術部件，擁有面板產業才能夠建立和提高整個彩電產業的競爭力。

財新記者：假設給機會重新去做這兩項海外並購，你們的哪些做法會有所不同？

李東生：事實上，當年我們並購是可以通過資本市場、股權融資來做的，但我們對並購之後可能遇到的挑戰和風險考慮得不夠，當時用的是債券融資手段，認為很快就能實現經營目標。

當時我的預估是最多18個月實現盈利，但收購後的整合難度和虧損狀況都大大超過了預期。在我們最初宣佈並購項目的時候，TCL 的股價漲了很多。

如果當時用股權融資的話，後面解決並購當中的一些意想不到的困難時，會有更大的空間，不會搞得那兩年財務那麼緊張。這些做法都是可以改善的。

財新記者：對於消費電子、消費品製造產業來說，國際化是必然趨勢嗎？

李東生 ： 我們的競爭對手都是全球化的企業，沒有哪一個消費品企業靠本土市場能夠持續成長。早年的歐美和日本，一些起初業績優秀但只守本土市場的企業，最終還是被淘汰了。中國企業也不會例外。

中國自有的市場容量、需求量很大，中國企業只靠本土市場在相當長時間里也能生存發展，但未來隨著經濟全球化的深入，中國產業市場進一步開放，你不走出去，人家就會打上門來。

當前國內只有一些有一定準入門檻的產業還沒有完全對外資開放，比如金融服務、資源、電訊類企業和一些基礎設施、交通鐵路等。像消費產品，無論是電子、服裝甚至汽車，大部分的產業領域走出去的趨勢都很明顯，企業必須有全球視野。

而企業國際化要趁早，早一點會更有利一些。任何投資都有風險，但是不做這個投資又會有另一些風險，這就需要企業有前瞻性的評估和判斷。所有成功的企業，都是在不斷地創新和突破中發展起來的，沒有創新和突破的勇氣，就會死得很快。

財新記者：去發達國家拓展國際業務和去發展中國家有何不同？你認為中國企業走出去的第一步應該邁向哪裡？

李東生：發達國家和發展中國家的商業環境和市場環境有較大差別。比如，在發達國家大多數時間是忙於商業運作，並不很需要跟政府打交道 ；而在發展中國家，每一個國家的政治制度都會有差異，同時會有不同的經濟發展水平和經營方式。

TCL 選擇從新興市場開始，1999 年開始在東南亞開拓業務，第一站選擇 的是越南，因為越南的政治經濟制度和經濟發展水平與中國差距不大，然後再以越南為突破口擴張到東南亞國家。在大部分東南亞國家，華人在當地的經濟活動中都有很大的影響，可以利用華人經濟圈的渠道來拓展業務。

對於中國企業來說，選擇當地華人作為開始進入市場的合作伙伴是比較有效的。經過2004年並購湯姆遜和阿爾卡特以後，TCL 才開始進入歐洲和北美市場。

財新記者：企業走出去之前，必須做好哪些準備？

李東生：海外業務對大部分中國企業來說，都是一個需要重新學習和適應的新業務形態，基於當時的經驗、能力來判斷，很難把後面所有的風險都想象到。

即使你找了專業的中介機構如律師、會計師、投資顧問來幫你，但做決策的還是企業。企業必須在資金、資源上充分準備，才能克服並購中可能或必然發生的困難。

另外，團隊建設也是至關重要的。

很多企業都會面臨兩難的選擇，你不去做跨國投資或沒有大的並購的時候，你很難有相應的人才，這種人才大多需要先有一個舞台才能找到。同時要考慮對後續團隊的建設計劃， 去哪裡找相應的人才，通過什麼方式去提升現有的人的能力以適應國際化的需要？這些必須想清楚。

財新記者：你是如何從無到有打造出國際化團隊的？

李東生 ：與國際巨頭相比，我們最大的差距依然是人的能力。

國際化不是把中國人都派出去，海外的經營組織還是以本地化為主。企業要想將國外的團隊改造成和中國員工一樣的觀念是不可能的，更多的是多一些相互的瞭解、理解和尊重，形成基本的工作準則和要求，雖然文化觀念有差異，但工作的標準、要求基本是一樣。對於國外的本地團隊，如果把他們管得太死，讓他做什麼就做什麼，那是沒有競爭力的。更多的經營決策要靠他們在現場做出判斷、建議或者直接決策和承擔責任，很多具體的事情要他們自己做決定。

因此，要能調動當地人的主動性、潛能和積極性，否則就是不成功的國際管理。

財新記者：你覺得中國會出現類似韓國三星這樣的國際化公司嗎？索尼前任CEO出井伸之認為十年內中國企業會面臨日本企業當前的困境，你怎麼判斷？

李東生：三星過去十年在全球電子產業中表現最好，日本企業雖然相對競爭力在下降，但日本企業的綜合實力仍不可小覷。像松下上一個年度虧損了90多億美元，但大部分中國企業的淨資產都沒有90多億美元，虧得起仍說明松下實力很強大。

TCL 于2011年提出十年內進入世界五百強的目標，我們還有很長的路要走。但隨著中國經濟的發展，我們一定會有一些企業達到世界一流的水平。也許中國企業會面臨很多日本企業類似的挑戰，但是結果會不一樣。

中國經濟持續成長的大環境能給中國企業很好的發展空間，而電子家電產業領域的中國企業，在工業能力、技術能力、全球化經營能力方面仍有繼續提升的空間。

過去十年，日本企業為什麼受挫？

是被韓國企業和中國企業在不同的領域超越的；而未來十年，能夠超越中國企業的新興力量暫時還看不到。

海航創業20年來，已由一家單一航空運輸企業，成長為總資產近3600億元、年收入逾1200億元的大型企業集團。

海航從2007年收購境外酒店開始，陸續在航空、物流、旅遊等方面尋求國際兼併、合資合作的機遇，利用海外的平台，進一步發揮協同效應，使海內外資產質量都得到提升。

2012年10月，海航集團完成對法國藍鷹航空（AIGLE AZUR）48%股權收購，這也是國內航空公司首次投資歐 洲航空公司。此項收購被視為海航近年來構建國際化戰略的最新注腳。憑借此項交易，海航集團有望繞道海外獲得巴黎至國內主要城市的航權。不只如此，以藍鷹公司為延伸平台，海航將由點到面搭建連通亞洲、歐洲、非洲的國際航線網絡。

獲取全球優勢資源的配置是海航渴求的目標。

邁向全球性卓越

對法國藍鷹航空的股權並購，正是海航“另辟蹊徑”獲取國際航權資源的成功案例。海航集團董事局主席陳峰對媒體表示：“並購素來是海航發展的一個有效的方式，是海航除了內生增長之外，實現快速擴張的一個很重要的戰略手段。”正是通過一系列高調的重大國際並購，海航以航空領域為切入點，打通包括現代物流、旅遊、金融等上下游產業，獲取海外優質資產，進行快速擴張。

2010年，海航收購挪威Offshore Heavy Transport AS（簡稱“OHT”）公司多數股權。OHT是全球第二大半潛船公司，擁有4艘用油輪改裝的半潛船，主要從事高端市場的運輸服務，收購半潛船公司無疑對中國加強在大型設備運輸方面的話語權與定價權起到了很重要的作用。

2011 年 12 月，海航斥資 10.5 億美元收購 GE SEACO 100%的股權。此案成為當年全球最大的並購案之一。GE SEACO是通用電氣旗下的全球第四大集裝箱租賃公司，擁有並管理近百萬標準箱（TEU）的各類集裝箱，公司業務網絡覆蓋6大洲，其集裝箱出租率、回報率均處於行業領先地位。

今年2月，海航入資西班牙NH酒店集團20%股權，總投資額約2.5億歐元，將與NH酒店集團在大中華區成立合資公司，拓展中國酒店市場，並與海航旗下的航空、旅遊等產業進行密切的商業合作。

被稱為“國際化主義者”的海航，正是通過這種國際化擴張路徑，致力于實現在未來5-10年內海外資產占比30%-40%，收入占集團比重30%-40%的戰略目標。

國際化築基多元戰略

如何在嚴重飽和的樞紐找到棲身的基地，對地方性航空公司出身的海航而言無疑具有更為深遠的戰略意義。2006年海航取道香港，通過收購兩家當地航空公司，組建香港航空。

成為內地首家擁有香港基地的航空公司。

香港對於海航的國際化航線網絡構建有直接的作用，即在香港這個國際性的航空樞紐中，通過密集的亞洲地區中短程航線運營，實現通往其他地區的客貨的中轉，從而達到第六航權的使用與突破國際航線市場管制政策的國際化發展目標。

海航視香港為其國際化拓展的戰略重鎮。並在2010年和2011年，通過快速地收購澳大利亞ALLCO公司飛機租賃業務、香港美輝證券、香港康泰旅行社從而初步形成以航空旅遊、現代物流、現代金融為主體的海航香港產業群，初步建成了面向國際的產業平台和資本平台。

陳峰向記者介紹，海航海外資產運營良好，資產質量得到了提升。海航已處在全球化業務的快速發展階段，海外發展戰略的重心主要是圍繞集團核心產業鏈條，獲取高價值的資產、業務網絡和運營能力，通過整合有效地進行全球化資源配置，最終實現服務品質和盈利能力的同步增長。海航的國際化發展不僅要做大規模，也要做強實力。

來自海航集團的數據顯示，截至2012年底，海航在境外實體運營企業28家，境外資產逾750億元，占集團總資產的 21%；境外收入136億元，占集團總收入的 11%。

縱觀海航的國際化戰略，主要是借助國家優惠政策，圍繞現代服務業，採取融資租賃、股權投資、補償貿易、遠洋運輸等組合方式對外投資，控制投資風險，爭取投資收益，並通過跨國運作積累國際化經驗、培養國際化人才。

今年4月，大連萬達集團傳出消息正在洽購英國老牌電影院線，此舉再度震驚業界。因為僅在半年之前，大連萬達剛剛以26億美元的價格，收購了美國第二大院線集團 AMC 娛樂控股公司。

伴隨著中國經濟的崛起，中國文化產業正以旋風般的速度漂洋過海，這背後既有國家提升文化軟實力的努力，大力推動文化企業“走出去”的政策支持，更有企業尋找新的市場機遇，融入全球文化產業鏈的野心。

但是，與任何想要走出去的企業一樣，中國文化企業要想跨出國門，融入全球文化產業鏈，在保留自我特色的同時，更要跨越文化差異，形成國際化的運營模式。

從輸出到並購

正如許多把眼光瞄向海外的企業一樣，國內的文化產業也不甘落後。據中國海關總署統計，中國2011年全年出口文化產品187億美元，比上年增長22.2%。2012年全年文化產品出口額為 217.3億美元，同比增長16.3％。在中國製造業面臨成本高企和外需不足的雙重壓力時，文化產品的出口卻依然連續數年保持穩步增長態勢。這不僅得益于國家政策的扶持，也源於自身實力不斷增強的國內文化創意產業對於海外市場的重視。

曾拍攝電影《玉觀音》、《吳清源》等優秀影片，控股“世紀環球電影院線”的中信文化傳媒集團，早在公司成立之初就著手研究衝刺國際市場的投資方向，立志成為中國的“時代華納”。2008年，騰訊就向韓國風險投資企業 Capstone Partners 經營的 Capstone 風險基金出資100億韓元( 約合人民幣5600萬元)，對韓國遊戲企業進行投資。2012年，四大出版集團的組建，也被看作是官方層面為文化企業走出去，參與國際競爭所做的現實準備。

當然，將產品送出國門，只是中國文化企業國際化的第一步。

當企業能力逐步增強，謀求海外並購，在海外建立獨立的運營平台，甚至為當地客戶開發本地化文化創意產品，也逐步納入文化創意企業跨國化發展的視野。

曾經服務過許多內地企業的匯豐銀行在香港的中國企業海外服務部負責人表示，一些企業剛開始出海常常只是為了滿足貿易需求，漸漸發展為為了海外投資需求，甚至是海外並購需求。文化產業飄洋過海的經歷同樣符合這樣的規律。

據央視報道，從 2000 年到 2011 年 8 月份，中國總共有 400 個並購案例發生于文化產業當中，越來越多的文化企業開始通過並購模式實現企業的快速擴張。就如從地產商轉型文化娛樂產業的大連萬達集團，收購AMC後，它已然成為世界上最大的電影院線運營商。

打造國際化運作模式

文化產品不同于物質產品，從內容上看，不同文化的差異性是產生吸引力和競爭力的源泉。但在當今這樣一個由西方國家定義了遊戲規則、產業發展方式，甚至文化思潮的時代，中國的文化企業要想走向全球，需要思考自身定位，對中國元素進行重新包裝和闡釋。

就像近年來的寶萊塢電影、日本動漫和韓劇風潮一樣，中國的文化創意產品要融入全球文化產業鏈，企業的營銷運作都要更加國際化。

在海外市場，中國遊戲產業一直表現不俗。完美世界等一批中國自主研發網絡遊戲的企業，已經從單純依靠海外代理、成立海外子公司，到整合全球知識產權，直接面向全球開發產品，嘗試深度拓展全球市場。

完美世界互動娛樂公司總裁竺琦說，從成立之初公司就定下了國際化、全球化的發展戰略。完美世界最早有一條規則，就是“不做不能出口的遊戲”。如今，完美世界已成功將旗下產品出口至亞洲、歐洲、北美、南美等100多個國家和地區。完美世界還收購了日本最大的遊戲運營企業之一C&C Media，並通過一年多的磨合，最終實現了在日本市場自主經營。

而2009年9月出版的熱門書籍《走遍中國》，其在全球市場的成功，也說明瞭國際化運營模式的重要性。這本書從市場調研、框架設計、編寫大綱到撰寫，完全走國際化運作模式，外研社對漢語教學的經驗和麥克米倫出版公司對國際市場的理解，最終成就了《走遍中國》的熱銷。

跨越文化障礙

當然，即使是像完美世界這樣的成功企業，在海外並購上也需要多年準備。竺琦在總結經驗時說，海外並購，不僅要瞭解被並購的企業，還一定要瞭解當地市場，瞭解所在行業在當地的運營規則，對當地的法律法規等等細節也要有清楚的認知。完美世界每一項並購都要經過3-5年的規劃，在海外積累了足夠的經驗，才開始進行並購的運作。同時，遊戲行業，尤其是文化創意產業的海外並購，還要注意本地化的文化融合問題。

因為，文化差異實是中國企業海外投資時要跨越的一大難題，文化企業概不例外。據匯豐銀行開展的中國企業海外拓展調查顯示，有22%的受訪者認為當地語言溝通難、文化差異大是海外發展的一種市場阻力（參見表1）。而且，相對於成熟市場主要來自于經濟減緩需求萎縮的阻力，在新興市場，企業更大的挑戰則來自于文化差異38%（南美）和對當地政治環境不穩定產生的擔憂 61%（非洲）。

完美世界在並購融合中，一開始就保持了開放的心態，希望收購企業保持自己的本地化特色，即便收購後，也只是給每個公司派一位首席執行官，財務和人事都在當地招聘，在尊重創意娛樂產品自身極強的文化地緣屬性的同時成功實現了本地化融合。

其實，不單是文化企業，對任何企業來說，在並購的過程中，不僅需要強大的資金，更需要企業瞭解當地市場，融入當地文化。文化的理念和經營模式，有很多是難以憑借簡單學習就追趕的東西，國內廠商通過並購瞭解這種軟性的東西，才能真正實現文化的海外輸出。

此次，大連萬達意圖收購英國院線，也需要更加瞭解英國的文化產業經營環境。匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人表示，英國是一個非常成熟的商業社會，在以英國為代表的歐洲國家進行投資並購是一項非常複雜的工作，複雜程度遠高于貿易融資業務。

當然，除了企業自身的努力，一項成功的投資或並購案，還有賴于投行、銀行的支持，同時，還需要會計師、律師事務所、公關公司進行全方位專業化的服務。匯豐銀行在針對中國企業海外拓展的調查中也發現，許多中國企業希望從銀行得到多方位的金融服務以幫助他們開拓全新的海外市場，特別是“新市場的金融產品分析與推薦”(65%)、“新市場的中國客戶服務團隊”(56%)及“新市場的行業分析報告(商機及風險預警)”(51%)等方面（參見表2）。

擁有豐富經驗的匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人還表示，我們不會嘗試去推銷單一的產品給客戶，匯豐的整個服務可以貫穿于整個收購和並購的過程，我們會通過國內和國外業務部的聯動給客戶提供一個整體的解決方案。

借助這些“量體裁衣”式的全球性專業服務，中國文化產業有望更快地出使西域，並最終在全球文化產業鏈中扮演重要角色。