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他原本是高雄一名專科生，精華光學董事長陳明賢現在變身成為全球隱形眼鏡大王。從業務做起的他，又是如何將一家五百萬資本額的公司，打造成市值四四○億元的全球第五大隱形眼鏡製造商？陳明賢光鮮亮麗的背後，藏著二十七年奮鬥的血汗。

撰文‧楊卓翰

二十七年前，陳明賢只是一家隱形眼鏡公司的小業務員，騎著機車在大街小巷裡穿梭；今天，他已經變成精華光學的董事長，代步工具從機車變成飛機，在兩岸奔波，帶領他的公司登上台灣生技股股王。現在看來，隱形眼鏡是各界都想轉入的熱門產業，但是陳明賢早就悄悄做了三十年的苦工，才在這幾年浮出枱面。

陳明賢在接下董事長時，精華光學的股價只有一百元；九月二十四日，精華光學已經來到八一五元。他接任董事長只有七年，公司股價就漲了七倍、營收增加一．五倍，一年產量超過五億片。現在，精華光學不但是台灣最大的隱形眼鏡商，市值也從數十億元，變成今天的四四○億元，成為台灣的拋棄式隱形眼鏡巨人。

這位低調的董事長，直到今天，還坐在當業務經理時那三坪的小辦公室，辦公室外面擺著推貨車，走出去對面的長廊就是工廠。他沒有請助理，法說會的簡報檔都自己做、用平價轎車代步、還住在工廠旁邊的宿舍。

陳明賢這輩子只做過一件事，就是賣隱形眼鏡。但是，他花了將近三十年，把隱形眼鏡賣到精，讓博士倫、蔡司、 Hoya等國際一流的大廠，都來找他代工，還把他的隱形眼鏡品牌「帝康」市占率，做到全台灣雙周拋第一。

隱形眼鏡厚約○．○五公分，好的隱形眼鏡，讓你感受不到它的存在，因為透明，讓你看不出工夫下在哪裡。陳明賢的訣竅大概也是這樣，默默地、悄悄地做。

陳明賢棲身的廠辦，在新北汐止一棟不起眼的大樓，就算用心找，還不一定找得到。但這裡人潮忙碌，全台灣的隱形眼鏡出口量，有七成都是從這裡發貨。陳明賢成為台灣隱形眼鏡大王的傳奇，就從這裡開始。當年，他還只是一名微不足道的小配角！

一九八三年，精華光學創辦人周春祿，找了過去的同事及朋友張溪石、褚富雄一同創業，成立了精華光學的前身── 康得美光學。周春祿是台灣第一代的隱形眼鏡技師，而張溪石和褚富雄，一位交遊廣闊、一位有錢有地。三人在康得美的定位清楚，周春祿掌技術、張和褚掌人脈和資金，都是公司裡的大老。

而陳明賢，那時候才剛過二十五歲，還在念高雄工專(現為高雄應用科技大學)電子科，是個初出茅廬的小伙子。半工半讀的他，應徵加入公司當業務。

草創期

一輛機車跑遍全台眼鏡行

「一群創業團隊裡，就是陳明賢的輩分最小。」張溪石說，當時，年紀最大的周春祿五十五歲，其他創辦人也都是四、五十歲，比二十七歲的陳明賢整整大了一倍歲數，他在公司的地位可想而知。

「但他跑業務很厲害，公司一開始沒有客戶時，就是靠他一家一家眼鏡行跑出來的。」張溪石在退休後，從未接受過媒體採訪，但講到這位晚輩，六十五歲的張溪石眼神裡，又恢復當年的精神和熱情。

當時，隱形眼鏡還是「西方人的行業」，周春祿的大兒子，精華光學總經理周育然曾這樣形容。從視光光學、醫療眼科，到材料與製程的掌握，都得完美結合，才有辦法生產；因此，當時隱形眼鏡市場都是國際大廠把持，國產的隱形眼鏡根本沒有通路敢賣。

那是一個連「光陽機車」都還沒沒無聞的時代，陳明賢騎著光陽的Honda貼牌機車，跑遍眼鏡行。為了要讓店家接受自己的產品，陳明賢幾乎把眼鏡行當成辦公室，請他們介紹案子，而且親自驗光、配送，把服務做到最好。

陳明賢曾說，那時他是公司唯一的業務員，就算遠在嘉義、彰化，只要有生意，大半夜他都得從工廠的所在地高雄出發，自己來回載貨。當時西濱公路路況極差，騎士墜海事件層出不窮，陳明賢不論颳風下雨，還是騎著機車往來奔馳。「一個不小心，就騎到海裡去了。」他笑說。

工作雖然拚命，但半工半讀的陳明賢，當時卻也是班上的活躍分子，還會召集同學到康得美的辦公室來辦讀書會。同班同學陳麗嬌說，假日讀書會時，陳明賢時常得處理公司業務，「他就會在外面忙到忘了同學還留在公司，害我們都不知道怎麼辦。」另一位老同學劉永瑞笑著說：「這就是大家佩服他的地方：他專注一件事的時候，很可怕！」這也是為什麼陳明賢每個月報業績時，張溪石等前輩會如此驚訝：「他從來不在公司，還要上課，但是客戶卻一家一家談成。」張溪石說。不過，陳明賢並不是變魔術，每一家客戶，都是他自己在眼鏡行蹲點的結果。這也是為什麼，陳明賢能慢慢獲得周春祿等人的尊敬，從小業務員變成提攜的創業夥伴。

陳明賢連談戀愛也發揮「惦惦吃三碗公」的精神，在同學都不知情的情況下，悄悄追了班花。二人在畢業後結婚，成為現在默默支持他的妻子。「收到喜帖時，大家都嚇一跳，原來他﹁惦惦吃三碗公﹂，真是太低調了！」劉永瑞說。不過，就在二人新婚之際，陳明賢熱情投入的工作，卻起了變化。

沉潛期

貼近通路 換來向上晉升機會其實當年康得美的合夥人之一，還包括了現在加美眼鏡董事長楊國顯。加美光學當時已是台灣本土規模最大的隱形眼鏡製造商，但周春祿等人卻因為和擔任廠長的楊國顯理念不合，最後在一九八六年分道揚鑣，另外創立精華光學。

新創公司後，精華光學把生產基地移到台北。而周春祿找來帶領新業務團隊的第一號人物，就是陳明賢。

當時陳明賢雖然剛結婚，但仍決定把妻子留在高雄，自己一個人到台北打拚。「兩個人都很辛苦啊！南北分隔，老婆連生小孩都要靠自己。」陳麗嬌說。

高雄、台北兩頭燒，負責業務的陳明賢，那時每天工作至少十五小時。他整合過去在第一線眼鏡行蹲點的經驗發明「一條龍」的配銷模式。要知道，隱形眼鏡若要配得好，從幫客人驗光開始，就得掌握。如果眼鏡行店員不會驗光，陳明賢也就沒生意做。因此，他親自訓練眼鏡行店員，一家一家把店員從不懂隱形眼鏡教到會驗光、會賣，和通路的關係也越來越好。

一九九六年，隱形眼鏡市場從過去硬式的長戴型，逐漸轉變成矽膠注模的拋棄式(軟式)眼鏡為主。

「雖然都是隱形眼鏡，但硬式和軟式的製程完全不同，從配製到產品包裝完全都是另一套。」張溪石說。陳明賢貼近第一線，馬上看到這個轉變，老創辦人周春祿更是大聲疾呼，公司應該趁此機會轉型。這也是為什麼，精華這家小公司反而比其他大廠更快發現市場變化，成為台灣第一家成立注模廠的製造商。

這個轉型，改變了精華的命運，而從陳明賢的通路大軍中，精華又發現台灣、日本的消費者更愛放大片和變色片這種歐美大廠視為小眾的特殊眼鏡，因此比國際大廠更快投入研發。

精華發揮小而快的實力，技術甚至領先光學大廠蔡司，讓他們都不得不來下訂單。「從以前精華的業務要一家一家跑，現在是大家反過來要一直向他們要貨。」一家眼鏡行業務經理說。

起飛期

默默行銷打下市場

雖然陳明賢在接下董事長後，股價漲了七倍，但當時他在接班時，也有不為人知的挫敗和波折。精華人口中尊稱的「老前執行長」周春祿過世後，○三年，做了快二十年的董事長張溪石也準備退休，陳明賢原本以為自己的機會終於來了，但董事會卻認為他太年輕，結果，在董事會中沒有一席提名陳明賢接任董事長，而由負責財務的李銘哲接任。

不過，李銘哲接下董事長一年後就到美國分公司發展業務，由張溪石暫代董事長。終於在○七年董事改選時，張溪石將自己的投票權全部投給陳明賢。那個昔日的小業務，正式變身為董事長。

至此，陳明賢主外、周育然主內的黃金陣容終於到位。陳明賢掌握公司市場行銷，和繼承父親生產技術的周育然，成為公司新一代的核心人物。此時，由陳明賢主導的品牌「帝康」更準備要起飛。過去，精華光學始終都是一家「賣隱形眼鏡」的公司，在行銷上，從來沒有大規模宣傳。

這件事，在陳明賢上任後有了轉變，二十年來，精華第一次開始雇用代言人、辦產品發表會。但是，一路走來奉行﹁默默哲學﹂的他，和國際大廠的行銷模式相比，又是另一套獨門絕活。「每次我向陳董(陳明賢)提廣告和行銷企畫案，他都說，這個不要講、那個不要講，我們就是要默默地做。」曾負責行銷精華光學十幾年的縱橫行銷公司執行長蔡正容說。

不砸錢行銷，客人從哪來？靠著他與業務團隊二十年來在通路建立的關係，實際上已經培養一群自動自發的業務員 ──眼鏡行。雖然行銷成本低，但陳明賢會把省下的利潤回饋給通路，因此，對沒有特別喜好的客人，眼鏡行往往都會主動推薦帝康。這正是「陳明賢式」的行銷法：不靠華麗外表，而是真材實料打下市場。

口碑，就這樣一點一滴累積起來。○五年，精華光學在國內的銷售額僅有三億元，陳明賢接任後，每一年都創下新高，在去年則達到十一億元規模。「帝康」這個過去不被老精華人重視的品牌，在陳明賢手上變成一大成長動能。

直到現在，陳明賢仍住在台北公司的宿舍裡，行程滿檔的他，堅持在周休二日回到高雄，陪妻子一起在假日打太極拳。他曾把做生意比喻成太極，認為從黑點往外看，處處都是白的。如今，中國正是那塊全白的市場，等著陳明賢去開發。相對於台灣隱形眼鏡配戴率超過三五％，據分析，中國四億的近視人口中，隱形眼鏡配戴率還不到五％。

因此，陳明賢也親自飛往上海，成立帝康分公司，以代工方式進入市場，不久前，陳明賢終於拿下中國博士倫的代工訂單，正式進軍中國市場。

未來，你可能依舊不會常在媒體看到這位隱形眼鏡巨人，但可以肯定的是，陳明賢一定在不顯眼的地方拚搏新市場。看不到的地方，往往才是關鍵！

陳明賢

出生：1959年

現職：精華光學公司董事長經歷：康得美光學業務經理學歷：高雄工專（現為高雄應用科技大學）二專部電子工程科

部落客要賺大錢，只能靠接案？媽媽部落客CPU（周品妤）月入四百萬元營收的例子顯示，部落格的商機超乎一般人想像。

CPU的部落格人氣不是頂尖，但是，她卻是年收入最高的部落客之一。原因，就在於她跳脫部落客被動「接案」的紅海，利用網誌做為創業跳板，打造出市占率第一的本土媽媽包品牌「喜舖包」。當上老闆之後，月營收可達四百萬元，比起身價最高部落客花猴的月收入，幾乎高上七倍。

「我比其他廠商更懂這群人要什麼，這就是我的優勢！」三十四歲的CPU，自謙網誌文章如「小學生日記」，雖然文筆不比別人特別，但是，多了點「生意頭腦」，讓她找出比寫文章更賺錢的商業模式。

找到利基市場新手媽媽「腦波弱」，正中購物需求

二○一○年懷孕期間，初次當媽的CPU想添購用品，卻始終找不到重量輕、外型設計年輕、又相對便宜的媽媽包款，因此決定自己「做一個」，開啟她創業的契機。

CPU在包款設計完成後，首先在網誌上公布樣包、藉粉絲的回應測試水溫。確定有銷售潛力後，改採預購方式，先收錢、再交貨。第一次就賣出一百個包，創業不到三年，一個月最多竟可賣出五千個包。

不過正因反應出乎預期，新手老闆CPU根本跟不上企業成長的速度，從部落客轉當創業家，她花的學費比別人更多，「大家買喜舖包，就是認我這個人；賣得好大家眼紅，出了事就指名道姓被罵到臭頭。」

她回憶，因喜舖包幾乎和孩子同時「出生」，她每天除了學當媽媽，還得學當老闆，邊帶小孩邊處理訂單，一天工作二十小時都消化不完。也因為如此，在一次庫存管理不當、無法如期交貨的事件中，「詐欺」、「騙子」等批評幾乎讓她的聲譽毀於一旦。最後，她錄製影片，鞠躬道歉，才終於平息眾怒。

至於商人與部落客間的模糊地帶，她也想出方法應對：將喜舖包的資訊獨立成另一個網站，自己的網誌則專注於生活大小事的分享，以網址連結，如此一來，既可利益迴避、維持身為部落客的人氣與信賴感，也能將粉絲導入商品網頁。

CPU分析，新手媽媽通常都有資訊焦慮症，初期為了照顧小孩足不出戶，更加依賴網路上的知識討論。達摩媒體執行長許景泰也認為，○至三歲小孩的成長速度快，每天的問題、所需用品都不同，常讓新手媽媽手忙腳亂，成為消費力最強、腦波卻最弱，容易被銷售話術說服，有急迫購物需求的客群。

CPU身為網路世代其中一員，成為她搶先找出利基市場的優勢。

善用「鐵桿粉絲」利用心得文傳播，三年攻進育兒市場

其實，CPU能讓粉絲願意埋單，主要是基於「看她長大」、熟悉她的家庭成員而產生的信任感，因此，網誌雖不提及產品資訊，但照片中，一定可以看見她全家背著喜舖包的身影。「我要讓大家知道，我都敢讓我兒子用，這東西一定是好的！」

網路專家于為暢觀察，新商品上市，最耗時間的就是建立第一批顧客，但CPU卻善用原本的一、兩千人「鐵桿粉絲」，直接為這群人量身訂做商品；再讓這些人藉心得文分享傳播給其他新手媽媽，不到三年就從小圈子的試賣攻向整體育兒市場，目前熟客比率已降低到四成以下。

擁有鐵桿粉絲、贏在起跑點，也許是身為部落客的優勢或運氣，但能讓企業走出粉絲團的小圈圈，靠的就是努力。現在，為了做更稱職的老闆，CPU放棄全職媽媽身分，一人公司也擴充到十人，近半年來幾乎每月都自費出國參展學經驗。為了做好品質控管，她也學著和原料商議價、大量購買布料，減少對代工廠的依賴。

當其他部落客還在靠人氣吸引廠商、賺取「血汗錢」時，CPU卻做出讓粉絲掏錢埋單的商品，從部落客變身為企業家；誰能否認，部落格不是一門賺錢的好生意？

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喜舖企業給薪：50%網誌邀稿：40%粉絲頁廣告類貼文收入：10%

一個瀕臨紅海競爭的市場，有婚宴「小巨蛋」之稱的典華，卻可以在強敵環伺的行業中持續成長，甚至今年底要再拓展據點，老闆林齊國看到了什麼商機？

撰文‧梁任瑋

年產值高達八百億元的台灣婚宴市場，競爭者越來越多。連姿態較高的飯店業者都嗅到商機，紛紛重新裝修宴會廳，降價搶攻。

但婚宴市場受制「好日子」多寡影響，以二○一三年來說，即使將農曆七月的吉日算進去，也只有三十三天，比前年整整少了十二天；但台灣最大的婚宴服務集團典華機構，去年營收仍穩定成長，維持二十億元水準。

典華在台灣婚宴市佔高達一○％，坐落台北市大直的典華幸福大樓，六個樓層、十六個宴會廳，共一千桌次，最大一廳可容納一五○桌，「胃納量」相當驚人，每年平均一千四百對新人在典華宴客，典華也被稱為婚宴產業中的「小巨蛋」。

花二十億 四年蓋幸福大樓十五年前，典華仍只是一家區域型、再平凡不過的傳統中餐廳。二○○○年前後，台灣產業大量外移，許多餐廳生意受影響而關門熄燈，當時仍在新北市經營傳統中餐廳的林齊國驚覺，婚宴市場這塊一直沒有專業的人來做。「一般喝喜酒時，餐廳只管出菜，也沒人在意新郎、新娘穿什麼衣服，司儀只是隨便找個人擔任，客人則是你辦你的婚禮，我喝我的喜酒，完全沒有互動。」別人看到的是台灣結婚人數下降，林齊國看到的卻是對婚禮的精緻要求沒有被開發；他想起自己參加過很多國外的婚禮，雙方親友的真情告白，總是讓他震撼無比，更激起他改變台灣婚宴形態的念頭。

○四年，他開始把旗下的餐廳轉型為專業婚宴會場，重新投入市場。為了讓場地更氣派、更舒適，他直接進軍大直重劃區，租地興建「典華幸福大樓」，但從規畫到完工，典華幸福大樓花了四年才在○八年落成，前後共投入二十億元。

為了符合專業婚宴大樓服務，林齊國在興建之初就融入許多創新作法，事實上，這也都是典華近十年可以在婚宴市場穩坐龍頭寶座的關鍵。

例如，為了讓客人都能毫無阻礙地看到台上的婚禮活動，每間宴會廳都儘量減少柱子，但如此一來跨距就得加大，所以一定要用較粗的鋼骨結構支撐建築物，材料自然所費不貲。

甚至，為了吸引年輕的新人客群，林齊國將場地「舞台化」，在宴會廳設計了一個「從天而降」的升降台、軌道纜車，讓每位參加的賓客看到新人出場都驚呼連連，加上與時裝走秀一樣長的伸展台，在這條星光大道下鋪了一大片光纖，當室內燈光關掉，就會看到自動變化的七彩光芒，讓新娘彷彿有置身奧斯卡頒獎典禮般的自信與驕傲。

「我們一直在做別人覺得不可能的事。」林齊國的兒子，典華整合長林廣哲說。早年婚禮並不流行播放新人成長故事影片，後來成為趨勢，他們很快就注意到市場需求在改變，讓典華很快就走在趨勢的前面，在宴會廳內建置好設備，連非婚宴市場的客戶都可以抓住。

例如，在典華幸福大樓有一部一次可容納七十位客人或一輛轎車的貨梯，不僅減少大量客人入席的前置作業時間，也讓不少車商指名在典華舉辦車展、記者會，彌補結婚淡季的宴會廳使用率。

導入ｅ化 提升管理效率除了服務創新，典華這幾年也導入企業ｅ化管理，大幅提升管理效率，最基本的就是連廚師都必須申請電子信箱、加入通訊軟體LINE的群組。「明顯的效益就是上情可以下達，公司的政策可以確實傳遞給每位同仁。」林廣哲說。

典華的後場廚房，堪稱是全台灣最壯觀的廚房之一，每個時段最多可同時為一千桌上菜，廚房裡的一一○位師傅，就是典華可以順利上菜的精銳部隊。典華行政總主廚黃世宏說，除了內部早已將菜色內容系統化，有一套出菜的標準作業流程；而且為了讓廚師不斷成長，透過電腦通知開會、簽呈，也縮短管理流程。他笑著說，「沒有ｅ化，一句話就要講一百遍，如果需要更改時間，就要再講一百遍；那麼，典華更不可能成為台灣最大、最專業的婚宴集團。」「很多事情是想法的突破，不是技術的突破。」典華學習長林齊國說，典華為了轉型做許多改變，都不是了不起的創舉，但一個行業經營久了，容易被自己的經驗綁住，所以他把自己的頭銜從董事長改為學習長，就是勉勵自己與員工都要不斷學習。

一四年底，典華位於新莊副都心內的「新北旗艦館」將開幕，台中七期的五星級飯店Lin Hotel也將落成，許多計畫都在進行中，「這個行業好像剛要蓬勃發展。」方頭大耳、總是面帶微笑的林齊國樂觀地期許。

林齊國

出生：1951年

現職：典華學習長

經歷：安樂園經理、典華集團創辦人

學歷：高雄工專

家庭：已婚，育有一女二子

典華機構

成 立：2000年

負責人：林齊國

資本額：12.8億元

據 點：３家

年營收：20億元

她不擅長說故事，卻很懂得營造有溫度的旅店吸引國外旅人停留；她沒有犀利的口才，但總能快、狠、準地談下精華商圈的老旅館，不斷擴張版圖。

她是台北馥華商旅集團總經理曾美絹。

撰文‧梁任瑋 攝影‧林育緯「像這個免治馬桶，打掃時必須將電動馬達全部打開清潔……。」挽著一頭簡單俐落的髮髻，穿著洋裝的馥華商旅總經理曾美絹，熟練地拆開客房浴室的馬桶讓我們檢查，也見識到這位擅長改造舊旅館的天后級人物，對服務品質一絲不苟的一面。

二○一○年開始以「台北馥華商旅」經營連鎖品牌的曾美絹，旗下共有五個品牌、九家分店，以高Ｃ╱Ｐ值（性價比）價格在市場佔有一席之地，每年平均住房率逾九成，國外旅客比率高達八○％，業界估計年營業額應有兩億元。

管理學上常見的創新管理、核心價值、顧客導向、邁向藍海，這些專有名詞，她一樣都沒學過，但談起飯店財務管理，她卻可以滔滔不絕講個不停；她只有高中學歷，靠著二十六年來在旅館業豐富的實務經驗，現在她管理的房間數高達四一○間，被外界封為「商旅新天后」。

不認命！

農家女拚脫貧 每天做兩份工今年五十六歲的曾美絹，出身台南鹽水，雖然父親是公務員，但家中食指浩繁，日子過得並不輕鬆，七個孩子放學後必須幫忙母親種甘蔗、玉米。排行第六的曾美絹深感種田的辛苦，從小就知道「若想出頭天，凡事都得靠自己。」國中畢業後離鄉，曾美絹來到台北，寄宿在內湖的大姊家裡，「當時內湖放眼望去還是一片農田，但我知道只要留在台北，就有成功的機會。」她白天在餐廳打工，晚上就到西湖工商夜間部上課，半工半讀唸完了高職。

身高一六七公分的曾美絹，因為外貌清秀、做事俐落，第一份工作就順利進入在台北市頗負盛名的雷鳥法式餐廳當服務生；並在那裡認識了在吧檯當調酒師的先生，二十二歲那年結婚共組家庭。

不過，曾美絹沒有時間沉浸在新婚的浪漫裡，現實的壓力讓她意識到，要讓小孩有更好的生活環境，必須努力提高收入。曾經有長達十年的時間，為了養家，夫妻兩人都是身兼兩份工作、賺四份薪水。

「當時白天、晚上各做一份餐廳工作，只有傍晚可以稍微休息兩個小時，晚上七點又繼續上班到凌晨十二點，每天只睡四、五個小時。」因為工作忙碌，她的兩個孩子一出生就交給婆婆、大姊照顧，直到他們小學畢業才接回家同住。

「我全部的時間都投入在職場，媽媽的角色都靠家人扮演。」回憶起年輕時為了家庭在外打拚，靠著家人支持，她才可以無後顧之憂地專注工作，講起孩子，曾美絹的表情突然柔和了起來，對於在孩子成長過程中缺席，她的口氣裡充滿遺憾。

不怕學！

「資深菜鳥」 立志當飯店總經理然而，餐飲業畢竟是依賴體力的工作，隨著年紀漸長，為了尋找更穩定的工作環境，三十歲那年，曾美絹辭去多年的餐廳經理工作，靠著儲蓄開了一家小餐廳，沒想到生意不佳，幾百萬元就這樣賠光了，讓她陷入困境。

就在這個時候，嘉麗飯店董事長高文賢找上曾美絹，問她是否願意轉入旅館業，開啟她往後二十六年的飯店生涯。

三十歲才轉行到旅館業，較其他櫃檯接待人員來得「資深」，記取第一次創業失敗的經驗，曾美絹認為，自己重返職場就沒有再犯錯的機會。因此，她的企圖心強烈，「當時我就設定目標，有一天一定要升上旅館總經理！」她每天看著人來人往、形形色色的客人進進出出，心裡想著，「如果只會櫃檯接待和客服還不夠，我也必須懂得房務操作，例如庫存品與財產管理，甚至人力資源調配，這樣將來才有機會獨當一面。」正當她下決心在職場上奮力一搏之際，曾美絹的先生突然生病，必須辭職在家休養，頓時讓曾美絹成為家中唯一的經濟支柱。她回想當時，只淡淡地說，「我沒有多餘時間悲傷，只覺得責任加重，就是努力咬牙撐下去。」事實上，一九九九年前後，大台北地區汽車旅館如雨後春筍般成立，進入旅館業苦熬十二年的曾美絹，一路跟著老闆高文賢投資三家飯店。終於，在二○○一年、她四十三歲那年有機會獨當一面，升上總經理負責籌設內湖麗湖大飯店，專攻內湖、南港、汐止工業區企業商務人士住房需求，並順勢跨入高級商務旅館市場，成為當時台北市最早經營商旅的飯店品牌。

然而，機會與挑戰似乎永遠不停地給曾美絹出難題。麗湖大飯店開幕後業績蒸蒸日上，但同時她與高文賢之間對旅館經營理念的差異也愈來愈大，而關鍵竟來自於「老闆覺得她工作太認真了！」曾美絹說，「自從我做旅館業後，幾乎從不休假，手機也從未關機，」當時，每天工作十二小時以上的曾美絹，在下屬眼中是嚴格的主管，凡事要求完美，無形之中也讓她的老闆難以消受。一路在職場上提拔她的貴人高文賢甚至脫口說出，「曾總，你給我們的壓力太大了。」不放棄！

受挫重新歸零 再闖事業第二春曾美絹開始徬徨，「我這麼努力付出，為何大家都不認同我？」在人生十字路口的，不停地反問自己，「下一步該怎麼走？」為了轉移自己對工作的過於專注，曾美絹重拾書本，去實踐大學進修室內設計課程，「那段讓自己歸零的時間，讓我又找到重新出發的勇氣。」回想那段人生低潮，她沒有怨嘆，反而充滿感激。

○五年，曾美絹遇到事業上的第二位貴人──台北旅店集團董事長戴彰紀，他剛買下新生高架橋旁、以純白「設計旅店」聞名的喜瑞飯店，但住房率始終拉不上來，戴彰紀透過好友高文賢推薦曾美絹。於是，曾美絹又恢復拚命三娘的個性，白天在喜瑞上班，晚上到麗湖上班。

有一天深夜，她突然接到員工緊急來電，「喜瑞飯店的消防感應器警鈴大作，好多房客都跑到一樓大廳。」曾美絹趕赴現場，發現消防感應器太接近浴室門口，「只要客人洗完澡，大量蒸氣排出就會引發感應。」曾上過室內設計課的曾美絹，找來熟識的裝修工班師傅，只花兩天，就將六十間客房的消防感應器全部移位。「當我告訴戴董已全部處理好，他被我超高的執行力嚇了一跳。」這一次危機處理，博得戴彰紀對她的信任，在戴彰紀力邀下，曾美絹轉換到喜瑞飯店集團任職總經理。

由於戴章紀充分授權，她在台北火車站周邊及各重要旅遊精華地段開出新驛、新尚、丹迪三個品牌，每家旅店各有不同文創風格；但相同的是，每家都是一個晚上只要二千元以內的「平價商旅」。

她和戴彰紀開始鎖定交通便利的舊旅館，積極在台北市擴點；而她也因投資入股三成，成為台北旅店集團的大股東，但沒想到卻埋下兩人日後拆夥的引信。

「我們改造平價飯店一炮而紅，不少老舊飯店紛紛找上門，希望我們接手經營，其中不乏新北市的案子。當時，我將其中一家位於新莊的老旅館介紹給認識多年的馥華建設董事長陳金鐘。」當初只是單純投資的想法，卻造成她與老東家之間的誤會，但曾美絹認為，兩位老闆都是她的貴人。

不出錯！

精準滿足顧客需求 做出口碑一○年，曾美絹開始與馥華建設合作成立「台北馥華商旅集團」品牌，以一年開一家店的速度，快速在市場崛起。

曾美絹坦言，有建設公司當後盾，讓她可以在尋找新的據點時更受到屋主信任，例如，馥華商旅松江館，原本是台北市一江街經營已久的子爵飯店，她與馥華建設投入上億元重新拉皮、整修客房，改造為乾淨舒適的商務旅館。由於設備新穎、價格超值，開幕以來住房率始終維持在水準之上。

曾美絹說，商務人士對於出差時住宿的「不確定性」容忍度低，他們不像背包客願意花時間「體驗」，例如房間、床單整潔度，還有旅館提供的服務一定要到位，她很清楚知道，這些條件絕對不能出錯，「只要客人習慣了，自然就會回流，也可節省廣告費用。」馥華建設第二代、執行董事陳光憲表示，曾美絹從基層做起，瞭解第一線市場的變化，所以馥華旗下九家分館都交由她管理。此外，這幾年馥華也不斷透過店長制展店，這也是馥華近期快速擴張版圖的關鍵。

現在馥華商旅已有八家分館，還有一家在籌備中，全都是舊旅館改裝，其中又分別針對自由行、商務等不同客層，做出明顯的市場區隔。

「馥華商旅的經營特色很強！」中華民國旅館公會全聯會理事長徐銀樹說，馥華明確定位為商務旅館，在台北市商旅如雨後春筍般的市場，旅館要有相當的服務品質，才能開到每晚三千元房價，馥華商旅可以獲得商務客的認同，靠的就是細節的堆疊。

如今，曾美絹靠著九家飯店投資的股份，達到財富自由境界，憑藉的正是她堅持「當機會來臨，決不輕易放棄」的工作態度。這個由櫃檯小妹拚到商旅新天后的勵志故事再度證明，只要懷抱夢想、紮好馬步，當機會來臨，成功就是你的。

曾美絹

出生：1958年

現職：台北馥華商旅集團總經理經歷：馥麗飯店經理、麗湖大飯店總經理、新驛旅店、丹迪旅店總經理學歷：西湖工商、實踐大學推廣部室內設計進修家庭：已婚，一子一女曾美絹稱霸業界的４大祕密武器曾美絹除了旅館管理能力為人稱道，另一個厲害之處是擁有敏銳的市場嗅覺，特別會挖掘價值被低估的老舊旅館。

１. 避大馬路 租金減半有別於多數新飯店優先選大馬路邊，曾美絹卻喜歡找次級地段，以去年底開幕的馥華商旅敦北館為例，「多走三分鐘，租金就可省一半。」２. 店長入股 留住人才她採扁平化的店長制，給各分店店長有機會入股，店長自然會把旅館當作自己的事業經營，也可維持服務品質。

３. 相中物件 一週下手「我決定速度很快，只要覺得可以經營，從看屋到定案不到一個星期。」曾美絹坦言，她的消息來源多元，是因為給佣金很大方，只要仲介一有新案，就會率先回報。

４. 打破慣例 不拚規模打破旅館業者的規模經濟，房間數未超過100間不做；透過人事精簡的管理模式，即使15個房間，同樣可以經營。

台股無量下挫，各界指出一大部分原因來自大戶的資金出逃，但在財政部長張盛和強調大戶條款將如期實行下，台股未來的動能是否還能延續？

撰文‧黃瑋瑜

十月台股成交量銳減，有多日僅剩六百億元左右，陷入交易無量隱憂。券商公會因此提出評估報告，疾呼取消「大戶條款」；面對質疑聲浪，財政部長張盛和二十七日再度重申大戶條款如期實施，指出現階段無法證明大戶條款與台股量縮的因果關係，一切僅是心理因素，將先上路再檢討。

二○一五年上路的「大戶條款」，是財政部舉著租稅正義的旗幟大力推動，指一年內股票出售金額十億元以上者，必須核實申報，或是就超過十億元部分，課徵千分之一證所稅。但以實際情況來看，投資人若以現股買賣、融資交易的方式進出股市，以明年交易日二百四十七天計算，只要每日平均賣出現股的金額超過四○五萬元，或是自備一六二萬元融資六成，每日全數售出、再買進，就可能在一年內達到十億元的課徵標準。

意思是投資者若積極以當沖方式進出股市，活絡市場促使交易量提高，反容易達到十億元課徵門檻，形成「大戶條款」不大戶的現象。

本土法人高層私下感嘆，不少大戶擔心的並非課稅多寡，而是一旦重點帳戶曝光，未來很可能被查稅，因此會加速轉移資金，縱使金管會推出第四支箭等各種鬆綁措施，短期內恐怕也難以化解大戶疑慮。

加速資金出逃 台股再探底真正大戶資金外移，其他投資人卻受限大戶條款，事實上，售出十億股票，就已經繳了三百萬交易稅，若再比較鄰近國家投資股市稅賦，香港僅課○．二％、中國僅課○．一％印花稅，台股除交易稅外，還有二代健保補充費二○％、股利所得併入所得課稅最高到四五％等多重稅賦下，資金將加速撤離，明年台股交易量可能繼續探底。

儘管張盛和重申，台股交易量萎縮主要受國際影響，但截至十月二十八日止，今年十月成交量僅一．五七兆元，不僅在最近十五年排行末段班，也遠低於平均值一．八六兆元，台股量能回到十年前，和證所稅有沒有關聯，答案呼之欲出。

一位證券分析師表示，倘若大戶條款如期實施，盤中點火的大戶、中實戶資金退場，長期而言勢必衝擊台股，例如十月二十日大盤跌深反彈，但在亞股表現最弱，十月二十七日，更在六百億元成交量下，出現一百七十檔個股跌停，顯示利空預期心理已經發酵。原先立意良善的改革，在交易量萎縮後，能收到多少證所稅已是問題，還會短收大筆證交稅，進而抑制證券業發展。為求租稅正義所做的改革，真如政府所言，利大於弊？

非大戶也被課稅的「大戶條款」賣出現股 全年交易247天，只要每日平均售股金額超過405萬元，即可能達到10億元課徵標準融資交易賣出 全年交易247天，只要自備162萬元並融資6成，每日進出405萬，即可能達10億元門檻

整理：黃瑋瑜

五十一歲的曹淑玉，去年在銀行業工作滿二十五年，正式退休。生性活潑爽朗、活力無窮的她，退休後也鮮少賦閒在家，擔任藝文團體志工之際，不忘貢獻所長，在台科大、金融研訓院等單位傳授理財、投資相關課程，可謂相當充實。

能擁有這樣快意的退休生活，關鍵在於，三十五歲那年，她意識到：想要安心退休，必須自己為退休池尋找活水的源頭，因為光靠國家給的勞保退休金是不夠的。「勞保退休金的負面新聞時有所聞，進水量對退休池的幫助，恐怕有限。」

她將退休金比喻為一個池子，買入能帶來「被動收入」的資產，就像是將活水挹注進池子內。

雖然她同時擁有國際專案管理師(PMP)、認證理財規畫顧問(CFP》等證書，但在進行「樂退」規畫時，仍然需要工具協助，坊間雖有不少免費試算表，有的還設計高階函數，但曹淑玉反而覺得太複雜，「我喜歡單純的美好，所以偏好像Excel這種簡單的工具。」

記錄收支，掌握全家資產負債變化曹淑玉利用Excel自行編列記帳表單，數十年如一日，同一份Excel檔案分別有三個標籤：全家人的資產負債表、逐月收支表、年度收支總表。

每當更新「家庭逐月收支表」後，「年度收支總表」會跟著連動，主動累計一月到十二月的收支金額，年底即可知道全年度的主、被動收入和總支出各多少，每月檢查一次，精確掌握資產、負債的變化。

她在三十五歲時，以五百二十萬元在基隆購置店面，賺取每個月一萬八千元租金;兩年後，她選擇布局另一項常見的投資工具：儲蓄險。

店面的租金收益，每月皆為固定金額，管理起來尚稱簡易，但保單就複雜多了。

一九九九年，曹淑玉買了三份儲蓄險保單;繳費年限從十年到二十年不等;兩年後又買了第四張，繳費二十年。

記錄保單，繳費多久、領多少都瞭

這四張儲蓄險保單，每年繳交金額都不盡相同，2007年到09年開始陸續領回，往後每年領回的累計金額也高低不一，在這種情況下，一般保戶若想清楚掌握每 一年可領回多少金額，可能請保險業務員提供整合的保單內容明細表;但若想要保障隱私、確保「財不露白」，就必須親力親為。

或許在不少人眼中，儲蓄險太過保守，但曹淑玉認為，投資風險偏高，一旦要變現卻遇逢市場走空時，可能得忍痛認賠殺出。保單則不然，保險非投資性質，投保期間若有意外事故，業者必須依約理賠，這才是她嚮往的保障。

她打開電腦，Excel表中清楚顯示四張保單陸續領回的金額，概算後，自己去年退休，十年後可領約一百二十七萬元(詳見上表);二十年後可領的金額，並非二百五十四萬元(一百二十七萬元的兩倍)，而是超過四百一十七萬元。

她也發現，總計繳交四百多萬元保費俊，創造出一千八百多萬元收益，「這樣說來，我也是隨著時間增加而賺取複利啊!」未來六十年，這些保單更將帶來超過近兩 千萬元收益。由於被保人是曹淑玉的女兒，過一段時間後，她打算將女兒改成受益人。透過Excel，讓她發現，這些保單不只保障她的退休生活，未來即便自己 不在女兒身邊，女兒也無後顧之憂了。

也想算算自己的報酬率?可至「商周財富網」下載完整Excel表，請掃描RQ Code或輸入網址：http://goo.g /doSqH

撰文者 張舒婷

十三年前林詠翔加入大江，外界好奇他能做出什麼成績；如今，他率領四百多名年輕人研發出六十多種原 料，連蔡依林自創品牌的指甲油與ＬＶＭＨ面膜都是他的客戶。他主導大江二度轉型，堅信「善用年輕人的創新，才能殺出血路。」失戀，心情鬱悶吃香蕉皮？」這 不再是安慰人的話，因為市面上出現一盒三十三公克、售價一九八○元的保健食品，用的材料就是大家常丟棄的香蕉皮！大江生醫從香蕉皮中萃取出使心情愉悅、有 助眠效果的成分，並以「快樂香蕉」研發出ＩＢＤ原料，奪得瑞士日內瓦國際發明展金牌。

九月，年營收超過七百億元新台幣的日商蝶理，更與大江生醫簽策略合作意向書，代理兩支大江的ＩＢＤ原料。大江生醫總經理林詠翔興奮地表示：「日本是最艱鉅 的市場，如果在日本可以成功，全球都有機會。」身著黑色襯衫搭配藍灰色休閒西裝外套，戴著一副黑色粗框眼鏡的林詠翔，是進入大江生醫十三年，主導公司二度變身的關鍵人物。

三大優勢 讓大江代工接不完大學念的是植物系，但林詠翔最崇拜的是宏碁創辦人施振榮，念大學時，就閱讀上千本財經書籍。第一份工作做蘭花銷售，老闆捲款潛逃，接著擔任生技公司總經理特助，又因老闆不願將成果與員工分享，年薪高達二二○萬元的他，毅然離去。二○○二年， 二十六歲的林詠翔來到以貿易為主的大江興業︵大江生醫前身︶面試，當時生物部門剛成立，董事長楊武男的誠懇打動了他，「生物部門只有我一人，占公司整體業績僅一％。」環境孤絕讓林詠翔鬥志更強，「我看到廣達代工成績優異，說服老闆將貿易業務由代理轉為代工。」他還向公司同仁喊話：「大江要當生技代工霸主！」「當年外面都不看好這個團隊，都說是『童子軍治國』，會壞事。」林詠翔的弟弟、大江現任執行副總經理林詠皓說。

果然「童子軍」一出招就踢到鐵板，當林詠翔高興地拿下第一筆香港訂單「減肥膠囊」時，外包的代工廠卻忽略製程出現「膠囊的粉末顏色不一」的狀況。「我當時 的作法就是全數回收重做，虧損達六、七十萬元，是當時我們半個月的營收！」但林詠翔以誠懇的態度打動對方，讓這家香港客戶成為大江早期的大客戶之一。

○二年到○五年，大江生物部門的貢獻營收從一％暴增到九○％，楊武男決定將大江興業更名為大江生醫，並轉型為保健食品、美妝品代工廠。林詠翔透露，大江生 醫從○七年起，每年營收都翻倍，關鍵在於一位客戶曾對他說：「代工廠只是比價的工具，我為什麼要跟你下單？」林詠翔苦思之後，為大江歸納三大優勢：品質有 保證、出貨比別人的兩個月還快與提供最小訂購量。大江也靠著這三大優勢，客戶從統一、黑松到味丹，甚至蔡依林自創品牌「Oops!J」指甲油、陳妍希代言 的蜂王膠原飲，也都曾由大江代工。

一二年，準備興櫃的大江又面臨另一個挑戰，因為代工原料取得與價格操之在上游廠商，雖然大江穩坐生技代工的寶座，但林詠翔心裡仍不踏實。當時他到巴黎旅 行，發現滿街的法國車，豐田的Prius是少數生存的日本品牌，當地友人告訴他：「因為油電混合車我們法國人做不出來。」二度轉型 創意讓ＬＶＭＨ買單「要做出別人無法取代的原料，才能生存！」林詠翔在巴黎悟出，要擺脫代工命運就要研發出關鍵原料。他決定帶領大江二度轉型，由保健食品 代工轉型成原料開發商。「日本的原料貴、製程慢，韓國發展重心在美妝，中、越不夠好，台灣是有機會的！」他認為大家愛去日本買藥妝，若是「台灣原料、日本 製造」多好？

他翻出四百多頁的報告，皆是與學術單位的合作計畫。

「我們要做世界級的產品，在海中游泳，非在水池裡。」認識他超過十年的動力科技副總經理陳偉群這樣形容：「林詠翔是個創新、不怕失敗性格的人。」一四年大 江投入的研發費用達七二○○萬元，占整體營收五％，在業界相當高。ＩＢＤ原料滲透率高達五成，每兩件代工產品，就有一件使用自家原料。

法國LVMH旗下著名的美妝通路SEPHORA進軍中國的面膜，本有不少競爭者爭搶代工訂單，其他的團隊以添加玻尿酸、左旋Ｃ為訴求，大江卻主打東方氣息的兩款ＩＢＤ原料：蘭花幹細胞、天山雪蓮萃取，頗受LVMH青睞，最後拿下LVMH的代工訂單。

如今，大江與LVMH合作面膜已達十款，從人參原料到白玫瑰等，去年起這款產品還因為賣太好，首度進軍歐洲，貢獻大江收入估計為二．九億元、近兩成業績。也因此，今年大江前兩季營收達九億元，較去年同期成長四成五，這個數字甚至是轉型前、一一年的整年業績。

十三年前進入大江，林詠翔從一人單位到如今管理兩岸超過四百名員工，他最自豪的是旗下員工平均年齡只有三十出頭。「用年輕人的好處就是願意嘗試創新。」面對另一個世代的挑戰，林詠翔仍是不減初衷。

大江生醫小檔案

成立時間：1980年

董事長：楊武男

總經理：林詠翔

資本額：5.6億元

銷售產品：多功能性保健食品、

保養品等代工

近三年營收與EPS：

西元年 營收（億元） EPS（元）2012年 11.5 4.59 2013年 14.0 3.55 2014年 14.6 3.08 2015年* 9.04 1.62 註：2015年數字累計至第二季

資料來源：大江生醫

製表：黃家慧

投入高額研發費用，大江力拚二度轉型。

新聞辭典

IBD原料

IBD（Integrated Bioscience Design，生物整合設計），是指將農作物開發成創新原料。添用於保健食品、美妝產品等。以日商蝶理剛簽下的IBD原料「SugarLock」為例，大 江生醫將北港花生沒有食用價值的花生膜提煉，可用於餅乾或保健食品，具有抑製澱粉吸收的功效。目前大江已有超過60種IBD產品，獲79項國際發明獎。

撰文 / 黃家慧

沒有歡慶耶誕節習慣的新北市，市府用五年時間，成功翻轉民眾思惟！新北歡樂耶誕城二○一五年投入二四○○萬元預算，竟造就三十二億元經濟效益，相當於換來超過一三二倍商機。

走出高鐵、台鐵、捷運三鐵共構的板橋車站大廳出口，冷風毫不留情地吹向臉，原本鈦鋅合金材質構成的裝置藝術「竹筍」，變身為三十六公尺高的投影耶誕樹，投 影動畫的兩隻熊爭著把星星掛在樹的頂端，絢爛繽紛，吸引所有遊客眼光。這是新北市第五年舉辦「歡樂耶誕城」活動。

從二○一一年第一次辦耶誕活動，新北市把「歡樂耶誕城」節慶，變成吸金大節。一四年，活動帶來三百萬人次，創造二十四億元商機；一五年，新北市總計投入二 四○○萬元預算，估計四十五天的活動期間，將吸引四百萬人次造訪，有望帶進三十二億元的經濟效益，等於換來超過一三二倍商機，炒熱板橋商城能耐，連國際媒 體路透、歐新社也來取景拍攝，究竟，新北市政府如何「進化」板橋的耶誕節？

求新求變 節慶越辦越大

放眼每年耶誕節，由城市主動出擊，結合區域商圈規畫耶誕節慶，新北市不是第一個，卻是年年推陳出新，活動越辦越出色的一個。

一一年，新北市觀光旅遊局（簡稱觀旅局）第一次在廣場架起由LED燈打造的耶誕樹，點亮了節慶氣息，沒想到吸引二十五萬人次，川流在捷運站廣場周邊，遊客 流連盡興，商家更笑得合不攏嘴。從這一年起，觀旅局開始年年操兵，成功透過這塊新商圈，營造出幸福歡樂的城市氣氛。

耶誕主燈是活動核心，從啟動點燈開始，串連起觀旅局規畫的市集、演唱會等周邊活動。一五年，耶誕主燈邀請到替雪梨歌劇院設計活動投影的澳洲團隊 TEC（The Electric Canvas），打造全球唯一、三百六十度立體光雕投影耶誕樹，光線變化更多元，噱頭十足。

「我們同仁一四年三月到澳洲雪梨，看他們的投影表演，覺得很驚豔，便開始洽談。」觀旅局局長陳國君強調，這是耗時逾一年才談成的案子。

一五年六月，TEC團隊來台，臨時決定把圓錐體的「竹筍」，作為燈光投影對象，「這對他們也是一種挑戰，因為從來沒做過。」企劃科科長陳靜芳說，TEC團隊為求完美，周圍至少動用十五台投影機。

除了主燈煞費苦心，街道布置也從第一年的六萬平方公尺，擴大為十五萬平方公尺，約四萬五千坪，橫跨板橋縣民大道、文化路、中山路、新府路、新站路與站前路，遠大過一座台北國父紀念館的面積。

商圈助攻 吸引外地人潮

為了點亮「耶誕城」的商機，不僅市府推陳出新，商圈也要擦亮招牌，增添光輝。

商圈內除了大遠百外，近年來，誠品、威秀與麗寶百貨相繼進駐，商圈的能量大幅提升，有助於吸引外地觀光客。

其中，Mega City板橋大遠百早在第二年就加入耶誕城活動贊助，是最直接受益者之一。只要活動期間，周邊商圈人潮洶湧，百貨公司的美食地下街更是擠得水洩不通，行銷 企劃副理鄭嘉蕙說，耶誕節與消費者的連結較深，為了吸引人潮往百貨公司移動，大遠百贊助新北耶誕城的費用，比明年贊助桃園燈節的費用還高。

辦到第五年，新北市耶誕節聲名遠播，路透也專程來取景，華裔記者林聲就說，台灣的耶誕節氣氛總沒有其他國家來得濃厚，但新北耶誕城布置得很有特色、熱鬧感十足，因此吸引路透在二○一五年平安夜拍攝新北市的耶誕盛況。

市府局處 同步舉辦活動

回想當初，「第一年辦的時候，還得到處去各局處求他們辦活動。」陳國君說。但是當成效彰顯，換成是大家主動爭取。第一次參加展銷活動的新北市農業局林務科 科長黃嘉文說，以前單獨辦展售會時，最多可能兩、三千人參加，但這次搭著耶誕城辦「不浪費分享節」，人潮更勝以往。

僅四十五天的新北歡樂耶誕城，在一四年締造的打卡數就超過三十三．七萬人次，相當於宜蘭幾米公園一年的打卡量，活動的魅力可見一斑。

新北靠三招，將傳遞溫暖感恩的耶誕盛況從「零」打造到現在；耶誕節將至，你想好要去哪兒過節了嗎？

新北市府與周邊的遠百、誠品，炒熱耶誕氣氛，吸引人流也帶來金流。

新北市府的創意煉金術

1. 活動求新求變

打造全球唯一360度立體光雕投影的耶誕樹。

2. 攜手周邊商圈

擴大活動腹地、收納周邊賣場，炒熱商機。

3. 協力市府局處

市府各局處共襄盛舉，增添活動多元性。

撰文 / 林惟鈴

去年浩鼎營收幾乎為零，解盲結果也不如預期，為何浩鼎卻宣布動用五十六億元買庫藏股？這是牽動四百億市值的一堂課，關乎相關業者與資本市場對生技產業的重新認知。

對台灣生技產業和資本市場來說，這是一堂學費高達四百億元的昂貴課程。二月十八日，浩鼎股價登上七○八元高峰，在解盲結果公布後，到三月一日，浩鼎收盤價跌到四四五元，四百多億市值因此蒸發。

在這四百多億市值蒸發過程中，帶給資本市場諸多的啟示，首先，可從庫藏股的適當性談起。對營收幾乎為零的新藥業者而言，庫藏股對市場信心的提振效果，絕非靈丹。

二月二十四日下午六點，浩鼎發布訊息，浩鼎臨時董事會通過決議，授權公司買回三千張庫藏股，買回的股價區間是三四八元到九三三元；公告中並載明，買回庫藏股可以動用金額，達新台幣五十六億元。隨後，浩鼎股價雖在二十六日一度回漲，但三月一日收盤價又跌至四四五元的新低價位。從股價來看，市場對浩鼎買回庫藏股並未買單。

拿僅有現金護盤

新藥研發費用從哪來？

庫藏股失靈原因，與新藥公司的三個特性高度相關：燒錢快、股價遠高於每股淨值、研發必須長期抗戰。浩鼎宣布買回庫藏股後，市場對公司的質疑也圍繞在這三件事上。

許多投資者質疑，依據去年第三季財報，浩鼎帳上現金加約當現金僅三十一．八三億元，「為什麼買庫藏股上限卻是五十六億元？」對此，台灣浩鼎財務長王振東解釋，根據「上市上櫃公司買回本公司股份辦法」，公司資本公積扣除累計虧損後，可用來買回庫藏股。根據浩鼎去年度第三季財報，資本公積減去累計虧損，正好五十六億元。

「五十六億元是浩鼎依照法令算出來，可實施庫藏股的最大限額。」王振東強調，此次決議是買回三千張，即使都以九三三元的最高價買回庫藏股，也只會動用二十八億元。

不過，就算買回庫藏股的金額最多只有二十八億元，市場仍有不少聲音質疑，如果公司把僅有三十一億元現金的絕大部分用於護盤，且短期內仍難透過營運創造現金，那麼，未來的新藥研發費用怎麼辦？

根據浩鼎去年第三季財報，營運所需資金全靠現增取得。二○一五年初，浩鼎以每股三一○元，募得六十二億元，而依公司去年初辦理現增的公開說明書中可見，現增資金均已規畫用於未來各項新藥研發和營運所需。如今拿錢護盤，可能違反當時現增目的。

王振東解釋，護盤是特殊狀況，也是必須採行的營運措施；至於護盤會不會影響新藥發展計畫，王振東表明：「不會影響，因為如果是對的事，全體董事都會全力支持。」他並強調，若加上資產負債表中列入「非流動資產」項目的定期存款約四十億元，公司帳上還有七十億元左右現金，對新藥研發並不會有影響。

至於和投資者最直接相關的一個質疑，是「用遠高於每股淨值的價格買回庫藏股，將對股東權益造成傷害」。由於浩鼎公告中，表明買回庫藏股的目的是「維護公司信用及股東權益」，因此買回的庫藏股必須在六個月內註銷，在這種情況下，若買回價格高於每股淨值，就會造成股東權益的減少，尤其，目前浩鼎每股淨值約四十三元，僅約股價的十分之一。

從股東權益的角度出發，王振東解釋，浩鼎實施庫藏股是「公司股價遇到非理性的波動，保護投資人不要受到非理性干擾做出判斷。」

解盲屬於高風險

不應過度關注公司股價

他並強調，「生技業通常不會用傳統行業的淨值來看……。」王振東指出，新藥公司應從未來估計可占有的市場和營收規模，推算出現在每一股「未來的價值」，公司淨值無法完全反映新藥公司的價值。

這些說法能否讓市場有效釋疑，尚待證明，但浩鼎解盲危機處理過程，已凸顯台灣生技產業和資本市場對如何面對生技產業的風險，並不熟悉。

「在美國，一百款新藥進入臨床試驗，最後只有五款能拿到藥證上市。」一位生技產業分析師觀察，在美國投資者多半認知，新藥研發原本就是高風險、高報酬的過程；所謂「解盲」，本就伴隨著「高失敗風險」，不應被市場賦予過高的期待，而新藥公司該做的亦非對股價急於表態，而是調整研發方向，找出因應策略。

但這次浩鼎解盲後的說明會上，現場關注焦點仍是浩鼎的股價。說明會上，投資人問浩鼎董事長張念慈，公司會不會實施庫藏股，他回答：「我們問過櫃買中心，我們是不能實施庫藏股，不過，我可以加一句，我本人一定會來護盤。」在釐清相關規定後，浩鼎終究確定可以實施庫藏股，但張念慈強調「本人一定會護盤」的說法，似乎只是急著回應投資人對股價的期待，而這樣的期待，卻和生技產業的現實狀況脫節。

對浩鼎投資者來說，下個要觀察的重點是，今年四月，浩鼎的試驗結果能否入選美國臨床腫瘤醫學會發表的論文名單，這是觀察浩鼎臨床數據是否有突破發現的指標之一，畢竟，對新藥公司來說，研究結果才是最重要的基本面。

撰文 / 林宏達