最近,雷軍在金山戰略會上,專門推薦金山高管看一本書《三體》,他最想推薦的是《三體》中所說的“降維攻擊”,他甚至在內部強調,“《三體》的哲學道理對制定公司三到五年戰略非常有幫助”。我印象最深的是,雷軍甚至把“降維攻擊”稱為互聯網公司挑戰傳統最致命的武器。
小米的幾大“降維攻擊”武器中,最被大家關註的是小米式口碑營銷。在外部,黎萬強曾總結過小米式口碑的好幾個關鍵詞,比如發動機、關系鏈、放大器、自媒體等。但我印象最深的,也是小米4年最堅持的,則是一個關鍵詞:參與感。
黎萬強把自己4年的工作筆記結集出版了一本書《參與感:小米口碑營銷內部手冊》,這本書的確很內部,是他4年的內部筆記,是小米4年來口碑營銷的內部總結,也是一個創業公司4年的血淚經驗。當然,也是這套互聯網武器的首度公開。
我一直認為,決定公司生死邏輯的不是外部的評論,不是投資人的錢,不是利益相關方的戰略捆綁,而是一個公司的內部邏輯和內部基因。就參與感,跟黎萬強也深入聊了好幾次,這次,看看什麽是小米內部做口碑營銷的7條鐵規:
鐵規1:不花錢,就死磕口碑。
雷軍講“專註極致口碑快”這七字訣,說起來簡單,做起來可是字字血淚。
說個小米早期的血淚段子,2011年6月,小米開始找小米手機的營銷負責人,雷軍、黎萬強見了若幹人,來的人總愛說,“你去打廣告”、“你去開實體店”……大家很失望,小米要找的並不僅是銷售,而是一個真正理解小米手機互聯網理念的人。
兩個月過去了,還沒有找到合適的人,雷總說:阿黎你上吧。
小米剛開始做手機時壓力山大,黎萬強專門研究了當時兩個大熱的品牌。一個是凡客,媒介投放資源上很聚焦,只投放路牌廣告,而且一投就打透。代言人選得也好。另一個是OPPO,媒介資源的整合非常彪悍,幾乎把所有衛視與音樂、娛樂相關的節目都冠名了。
一開始,黎萬強團隊做了一個3000萬的營銷計劃,想借用凡客已有媒介資源計劃做一個月的全國核心路牌推廣,結果當面被雷總“拍死了”。他說:“阿黎,你做MIUI的時候沒花一分錢,做手機是不是也能這樣?我們能不能試試不花一分錢去打開市場?”
然後,就只能死磕社交媒體了。
鐵規2:不是把新媒體當試驗田,而是當戰略。
再講個血淚段子,2011年7月份,小米剛做電商時,黎萬強一次跟技術王海洲去凡客談事情。當時凡客還在東三環的樂成國際,很高大上的地方。正好遇到下雨,兩個人只穿著拖鞋和短褲,但是車停在馬路對面,兩人在雨中一路狂奔,圍觀者眾。 “當時覺得很屌絲,做不好真的對不起我們自己”。
不能花錢,阿黎團隊拼命在論壇和微博上想辦法。一開始,他們選擇熟悉的論壇進行操作,論壇的最大特點是能沈澱老用戶,但它在用戶群擴散方面速度比較慢。當時微博剛剛興起,阿黎認為微博是論壇的一個很好的補充。這樣倒逼他們好好研究微博的玩法。
2011年7月小米剛剛宣布要做手機,雖然小米已有50萬的MIUI用戶,但是整個市場對小米還是幾乎是一無所知的。如何讓更多用戶還沒有見到小米手機,就先對小米的品牌有認知呢?2011年8月,小米在微博上做了第一個活動“我是手機控”,沒有花一分錢推廣,當天晚上上線,一下子轉發就突破了10萬次。這個活動在很短的時間就有100萬用戶參與,大家都爭相來炫耀我至今玩過哪些手機,整理自己的玩機經歷。
小米的口碑營銷,一開始就是做參與感,竟然殺出一條血路。
鐵規3:我是誰?我跟誰在一起?
再講個內部段子,小米的名字最早很奇葩,比如紅星、千奇、安童、玄德、靈犀等。比如靈犀,想取 “心有靈犀” 的意頭,甚至在紙上畫過犀牛吉祥物的草圖。差點定的一個名字是 “紅星” ,它有很好的識別度,但不好註冊。最後選了小米,就是因為易記易傳播。
我是誰?這是做品牌要解決的第一個問題,關乎定位。我和誰在一起?這是做品牌要解決的第二個問題,關乎傳播。
經典定位理論是指開創並主導一個新品類,如何在潛在用戶的心智中與眾不同。小米品牌的勝利,首先是新品類的勝利。小米做手機,開創了一個全新的品類:互聯網手機。小米做電視,也是開創了一個新品類:年輕人的第一臺電視。
黎萬強在《參與感》中強調小米口碑營銷的內部手冊:以前是劈開腦海,現在是潛入大腦。劈開腦海的典型做法,試圖洗腦式教育用戶,長期狠砸廣告;潛入腦海則是口碑推薦,讓用戶參與進來。
鐵規4:參與感三三法則
「參與感三三法則」是小米不花廣告,但做出一個千億級品牌的核武器。很多公司做社會化媒體,就靠一招:病毒營銷。小米內部不說病毒營銷,但每次都能製造病毒級的傳播,就是靠「參與感」。
這個三三法則是黎萬強在2014年一個內部會議上,急就章總結出來的。很簡單,很實戰。構建參與感,就是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放,讓用戶參與進來,建立一個可觸碰、可擁有,和用戶共同成長的品牌!黎萬強總結有三個戰略和三個戰術,小米內部稱為「參與感三三法則」。
三個戰略:做爆品,做粉絲,做自媒體。
三個戰術:開放參與節點,設計互動方式,擴散口碑事件。
這張參與感三三法則的圖很值錢:
鐵規5:不是做海量,而是做單一爆品。
再講個段子,紫米算是小米第一家戰略投資和孵化的硬件公司,主要做移動電源。小米進去之後,最大的調整是做爆品,用頂尖的團隊,最好的材料,做一款高性能的移動電源,價格打一半。這種玩法,傳統硬件製造基本是想都不敢想的。
小米的路徑表明,一個單一爆品是能成就一個巨大商業模式的。
黎萬強在《參與感》裡做了爆料:爆品是產品戰略,是小米最簡單也是最根本的邏輯,如果我們不做「爆」的產品,是沒法讓用戶尖叫,讓用戶有參與感的。「爆」不僅僅是做精品,很多時候大家都想做精品,但精品有可能大家會想做十幾款,這都是錯的。能不能只做一款,能不能只做兩款?一兩款爆款就可以了。
鐵規6:不是做渠道,是做粉絲
「做粉絲」是用戶戰略。參與感能擴散的背後是「信任背書」,是弱用戶關係向更好信任度的強用戶關係進化,粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲,其次要讓用戶獲益。功能、信息共享是最初步的利益激勵,所以我們常說「吐槽也是一種參與」,其次是榮譽和利益,只有對企業和用戶雙方獲益的參與感才可持續!
很多公司也做粉絲,但為什麼沒有像小米一樣做出爆炸一樣的效果。我認為,最關鍵的原因是沒有把粉絲當做商業模式的核心,而只是一個戰術。
黎萬強認為,把粉絲服務好,不僅是老闆的一個信條,更是小米商業模式的信條。從商業模式的設定上,小米就是把硬件產品當互聯網軟件看。而互聯網軟件就是通過海量、微利的方式盈利。你賺小費的公司還不把客人服務好,那肯定是要歇菜。雷軍在多次內部會議上跟大家講:「我們把產品、服務做的用心一點,讓用戶喜歡我們。用戶喜歡我們了,「打賞」我們一點小費,我們掙這個小費就可以了。」
鐵規7:不是做廣告,做自媒體
再說個段子,小米4發佈會當天,小米4百度指數達到113萬的搜索指數(小米4,小米官網,小米,米4,小米手機4的搜索指數是321萬),而韓寒的百度指數最近30天最高是17萬,郭敬明的百度指數最近30天最高是11萬。小米4的百度指數相當於4個韓寒加郭敬明,這是什麼節奏?
傳統思路是做好媒介渠道,現在是做好內容。以前是找媒介,現在是媒介來找你。這其中,內容很關鍵。
傳統營銷是用廣告去轟炸用戶,洗腦式的讓用戶接受產品理念。小米選擇了和用戶零距離接觸,直接和用戶站在一起,我們就是用戶的媒體。
「做自媒體」是內容戰略。互聯網的去中心化已消滅了權威,也消滅了信息不對稱,做自媒體是讓企業自己成為互聯網的信息節點,讓信息流速更快,信息傳播結構扁平化,內部組織結構也要配套扁平化。鼓勵引導每個員工每個用戶都成為「產品的代言人」。做內容運營建議要遵循「有用、情感和互動」的思路,只發有用的信息,避免信息過載,每個信息都要有個性化的情感輸出,要引導用戶來進一步參與互動,分享擴散。
這些7個鐵規,是小米的內部武器,也是互聯網的升維武器,更是未來武器。哪個更具殺傷力?
i黑馬:《參與感:小米口碑營銷內部手冊》火了!作為“人類歷史上達到百億美元銷售,百億美元估值發展最快的公司”(徐小平語),小米4年600億背後的用人之道有何特殊之處,本篇摘取書中相關內容,分享給您。
1、團隊第一,產品第二
創業成功最重要的因素是什麽?
最重要的是團隊,其次才是產品,有好的團隊才有可能做出好產品。
面對我們這家剛起步的創業公司,有些面試候選人還會猶豫,這時候怎麽辦?
雷總和我們創始人團隊,輪番上陣面談,有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬件結構工程負責人第一次面試是在雷總辦公室,從中午1點開始,聊了4個小時後憋不住出來上了個洗手間,回來後雷總說我把飯定好了,咱們繼續聊聊。後來聊到晚上11點多,他終於答應加盟小米。過後他自己半開玩笑說:趕緊答應下來,不是那時多激動,而是體力不支了。
2、創始人最重要的工作之一就是找人
在小米成立第一年,雷總花了絕大多數時間做的事情就是找人!
其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都來自互聯網行業,不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前,我們已經和幾個候選人談了兩個多月,進展很慢,有的人還找了“經紀人”來和我們談條件,不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇,有次談至淩晨,雷總、林斌(聯合創始人、總裁)和我都覺得快崩潰了。
3、合夥人制:8個各擋一面的合夥人
創業其實是個高危選擇,大家看到成功的創業公司背後都倒了一大片。不少今天很成功的企業,當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴,馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁,失敗!接著1997年做網上的中國商品交易市場,算是阿里巴巴雛形,還是失敗了!阿里巴巴今天的商業帝國,大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品,其實最有價值的是背後的團隊,尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。
做老板的要負責把整個班子團隊搭好,小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊,如果沒有什麽事情的話,基本上都不知道彼此在幹嗎,也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算,這樣保證整個決策非常非常快。
小編註:真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合夥人的重要性,他表示“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇,比你是否處於風口上更重要。”雷軍曾認真琢磨過阿里巴巴的十多年的創業歷史,包括阿里的團隊,阿里巴巴的合夥人制在黎萬強書中也特意提及,想必對雷軍影響頗深。合夥人對小米的重要性可以參看作為合夥人之一的黎萬強的《參與感》及小米的一眾對手。
4、用最好的人:一個靠譜的工程師頂100個
員工招聘上,我們的做法是,要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的,如果人不放松,或不夠聰明,都很難做得好。你要找到最好的人,一個好的工程師不是頂10個,是頂100個。所以,在核心工程師上面,大家一定要不惜血本去找,千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力,你只要把他放到他喜歡的事情上,讓他自己有玩的心態,他才能真正做出一些事情,打動他自己,才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師,他自己在邊玩邊創新。
我看到喬布斯的一句話,非常震撼:“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工,現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。”據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘,組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”,一直是喬布斯最核心的工作。
5、尋找最合適的人:要有創業心態
在小米創辦四年後,我們市場估值100億美元,業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下,我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業,也要最合適。
最合適,則是他要有創業心態,對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒,就會有更高主動性,這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麽的。
創業心態有時更通俗地說就是熱愛,如何持續激發團隊的熱愛?首先,讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI,不意味著我們公司沒有目標。小米對於這個目標怎麽分解呢?我們是不把KPI壓給員工,我們是合夥人在負責KPI的。但我們定KPI來講,都是定一個數量級,比如說今年要賣4000萬臺,不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔,我就給你一個什麽樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬,突然間幹到了5000萬,然後立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假?我們不會幹這樣的事情。在定KPI的時候,其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯,我到底到了哪個階梯上,因為我們把這個信息測算清楚以後,要分配調度資源。相比結果,小米更關註過程。員工只要把過程做好,結果是自然的。
小編註:雖然沒有KPI ,但小編有認識小米的員工,他們一天工作接近12個小時,而且已經連續4年了!知乎上有人問如何看待小米6*12小時工作制,小米員工大李回複說“堅決反對加班……但是如果是創業就算了,創業意味著工作就是生活……何來加班?我每時每刻都在工作。”
6、天理即人欲:給足團隊利益,讓員工“爽”
團隊的激勵,就是一個“爽”字。讓員工爽就好,不要追求什麽條條框框,也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你,也許不適合你。其實最根本來講,我們做企業的管理者,能不能真的把姿態放得更低一點,去跟你的員工打成一片,聽聽他們到底想怎麽爽,怎麽給予他們參與感、成就感,怎麽給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽,員工爽,他就會自我燃燒。
雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題,如果你願意去想的話,每個企業都能想明白,主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創辦小米的時候,心態很平和、很開放。他已經做了20年企業,早已功成名就,有名有錢。在做小米之前,也是中國最著名的天使投資人之一,不缺錢不缺名。不管大家相信不相信,他做小米是夢想驅動的,就是他想做一個足夠偉大的公司,一件足夠偉大的事情。所以在這種時候,從合夥人到我們核心員工,都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。
我看了很多公司,他只跟你說有期權,都是到了臨近上市的時候,才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合夥人、核心員工一進來就講明白,把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這麽激烈,沒有足夠的利益驅動,純粹講兄弟感情的話,其實很難。
小編註:《參與感:小米口碑營銷內部手冊》中說,小米客服工作,只要工作半年以上,工作表現得好,就給期權!
7、解放團隊:忘掉KPI,組織結構扁平化
小米內部講忘掉KPI,我們沒有KPI,這個背後是以用戶反饋來驅動開發,響應快速。比如我們MIUI的開發,MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇,我們每周快速根據用戶的意見來叠代。甚至內部獎勵,不是老板今天心情不錯,然後說你做得好,而是全部依靠用戶票選出來,大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的,當你很認真地對待用戶的時候,用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊,才會真正愛自己的產品,愛自己的用戶,這才是解放團隊真正的核心。
對互聯網時代的公司來講,要走群眾路線,你要鼓動大家的積極性,要鼓勵大家創新的時候,如果都是那種層層匯報的架構,比如有五六層、七八層的層級架構,大家怎麽可能會有創新性?我要作一個決策,我說了不算,我要跟七八個領導作匯報,要等兩三個月之後才有意見的回複,工程師怎麽會有膽量創新?我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的,那個模塊是另一個工程師做的,用戶有吐槽,這個工程師就說這個問題反饋我們看到了,會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級,一層是員工,一層是核心主管,一層是合夥人,只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理,不會搞得非常複雜。
我們要做整個互聯網轉型的時候,一定要由內而外,先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。
8、讓員工成為粉絲,讓粉絲成為員工
粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。
每一位小米員工入職時,都可以領到一臺工程機,要當作日常主機使用;其次,讓員工的朋友也成為用戶,每位小米員工每月可以申領幾個F碼(F碼,Friend Code,朋友邀請碼,在小米網上的優先購買資格),送給親朋好友,讓他們也使用起來;最後,要和用戶做朋友。
對於使用自己的產品,很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米,我們甚至開玩笑說“讓丈母娘也要用好自己的產品”。
小米內部不僅要求讓員工成為粉絲,甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊,很多都是從粉絲中招聘過來的。
不少用戶在現場體驗過小米之家的服務後,會選擇申請來小米工作。他們說小米的服務和別人不一樣,像對待朋友一樣,用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉,論壇ID是著名的“白板嘯西風”,後來加入小米,並做到了店長的崗位。
9、人比制度重要:讓員工發自內心熱愛工作
傳統做客戶服務都強調制度,但是對於小米的客戶服務,我認為,人比制度重要。
我們的客服部門主管,她做了十幾年的客戶服務工作,經驗非常豐富。2012年,小米的業務飛速發展,用戶數量迅速爆發,客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來,為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是,她第一次來向我匯報工作計劃時,一進我的辦公室就把我嚇到了:她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表,然後根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期,做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。
我花了一個下午好不容易看完,對她說:“做客戶服務這件事情,你是專業的,我是業余的。你搞得這麽多圖表和計劃,說實話我看得不大懂。你專業,你自己懂就好了。咱們能不能不要這麽多KPI數據?我只給你一個指標:怎麽讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作?”
10、人是環境的孩子:用環境塑造人
我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰,但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候,就沒人會這麽做了,這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候,他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣,他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售後維修中心的那種大家面無表情走流程,客戶著急,工作人員卻無所謂的場景,在小米之家是看不到的。這和制度無關,用制度規範出來的“服務”,是假的,用環境塑造出來的服務,是真的。
小米之家的內庫要求不但幹凈利落,還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放,但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的櫃子、漂亮的盒子,還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……這樣的內庫,讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。
讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這麽簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候,他有他自己漂亮的換衣間,高端大氣上檔次的咖啡壺,整潔明亮的內庫,員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。
我們提供給一線服務的員工幹凈整潔的工作環境,這樣的工作環境,讓大家日常去體會“美”的存在。並且,為了持續地在這樣的好環境中工作下去,他們會自然而然地養成好的習慣,來維護這個環境。因此,當小米之家的員工工作的時候,他們會自覺地把內庫收拾得幹凈和整潔;當小米的客服員工在交接班的時候,都會把辦公卡位收拾整齊,把椅子擺放好了再離去。
小米官方首次深度解密“4年600億”的神話背後
兩位聯合創始人、副總裁黎萬強、洪鋒,新媒體總監鐘雨飛,客服總監楊津京聯合發聲
零距離學習雷軍的互聯網思維七字訣“極致專註口碑快”
參與感就是“臺風”!
黑馬-小米特訓營2天2夜:參與感三三法則實戰演練!
開課時間:2014年10月30-31日
地點:北京
報名電話:馮良玉 13520720175
「閉關」一年後,黎萬強回來了!曾扮演小米粉絲經濟最大推手的他,能否突破目前小米出貨量停滯困境,以及幫助小米再登巔峰?無疑是今年中國手機市場最關注焦點之一。
小米的救星回來了?「閉關結束,我重新歸隊了!」二○一六年開工第一天,離開小米一年的創辦人之一、小米副總裁黎萬強,選擇在自己的個人微博上宣告重回小米。
過去一年,對中國智慧型手機品牌小米而言,絕對稱不上是好的一年。一五年初,小米創辦人雷軍還意氣風發地預估,小米手機的全年出貨量將會達到一億支;然而,一五年最終交出的成績,卻是打了七折的數字。就連小米的四五○億美元公司估值,都被業界質疑是否還有那麼高。
更不用說,一六年智慧型手機的成長幅度將更為趨緩,一五年率先突破一億支手機出貨量的華為,已讓小米的壓力越來越大。黎萬強的歸隊,被外界期待將是小米突破困境的希望。事實上,早在一五年中,雷軍就希望黎萬強能趕緊銷假,重掌小米市場部門。
他,是小米第二把手
靠社群讓小米占一席之地
黎萬強,雷軍稱他為「阿黎」,被業界稱作雷軍之外,小米的二號代言人。現年三十八歲的他,做設計工作出身,加入小米前,他在中國軟體公司金山軟件工作了將近十年,曾是金山軟件的設計總監,並參與金山詞霸的開發,而當上了詞霸總經理。
○九年,黎萬強打算離開金山軟件,熱愛攝影的他,原先打算開一間攝影棚,辭職之前,黎萬強與雷軍一起吃飯。就在黎萬強告訴雷軍自己想開影棚後,雷軍要他「別鬧了」,並要黎萬強與他一起創業。
也就是隔一年,黎萬強正式加入小米,一開始,黎萬強負責的是MIUI業務,這是小米基於Android(安卓)系統,打造的手機作業系統。雷軍曾指出:「小米手機第一次發布會是在一一年八月十六日,是在MIUI發布了一年後,而那個時候MIUI已經有五十萬用戶了。
」
不過,真正讓黎萬強成為小米第二代言人的,是他的行銷能力。黎萬強並非行銷科班出身,一一年雷軍開始找小米的行銷人才,找了兩個月,來面試的人多半要小米 「打廣告」、「開實體店面」;但小米要的不只是透過傳統行銷手法衝銷售,而是要能與使用者進一步連結,真正了解互聯網手機理念的人。
他,創造「米粉經濟學」讓粉絲high 出貨成長兩倍也因為求才不順,有一天,雷軍對黎萬強說:「阿黎你上吧。」沒有受過正統行銷訓練的他,在初期連行銷預算都缺乏的情況下,靠著運用社群軟體微 博,經營與小米用戶的關係,讓小米機闖出一條活路。中國業界有句話是這麼說:「中國營(行)銷哪家強?小米雷軍黎萬強。」顯見黎萬強的地位。
一四年出版、由黎萬強所寫的《參與感:小米口碑內部營銷手冊》一書,更被中國行銷界譽為寶典。在書中,黎萬強就曾提到,剛開始接手小米行銷業務時,先是做 了一個人民幣三千萬元的行銷計畫,但卻沒過雷軍那關。雷軍說:「阿黎,你做MIUI(行銷)時沒花一分錢,做手機是不是也能這樣,我們能不能繼續不花一分 錢去打開市場?」雷軍的一句話,讓黎萬強重新思考了小米手機的行銷計畫。因為當時的小米是全新的品牌,沒有錢、沒有通路、沒有廣告投放,黎萬強只能「巴 著」當時的新媒介微博。他堅信,要抓住粉絲的心,靠的是「參與感」。
因此,黎萬強創造的不僅是與粉絲的線上交流,甚至舉辦起實體活動,讓粉絲一同參與。米粉(小米粉絲)經濟學中,最讓外界熟悉、一年一度與粉絲狂歡的「米粉節」,就是黎萬強的主意。
一位熟悉小米內部運作的業內人士就分析,小米透過微博與其他線上平台等運作廣告,一次就可以吸引五千萬人,但成本是零元;相較之下,三星可能要花人民幣一 千萬元成本才能達到。她說:「阿黎擅長的,就是如何在這個零的基礎上,把五千萬人擴大,變成一億人關注。」一四年,小米聲勢如日中天,手機出貨量突破了六 千萬支,年成長率超過二○○%,搶走三星手機在中國不少市場。一四年底完成新一輪融資後,小米這家未上市公司的估值,飆升至四五○億美元。
他,在公司巔峰時退出遇中年危機 跑到雲南拍照然而,黎萬強卻選在最輝煌的時刻,用「再出發」向外界宣布,將到矽谷閉關。一四年底暫時離開小米的他,並沒有向外界說明離開的原因,就這麼消失在眾人眼前。
事實上,黎萬強離開小米後,沒有前往矽谷,反而去了雲南。當年加入小米之前曾想開攝影棚的他,竟在雲南拍照拍了一個月。等他再度出現在眾人眼前,已經是去年八月的事。黎萬強辦了一場攝影展,會場中,他反戴鴨舌帽、穿著一件藍綠色T恤,就像位不修邊幅的藝術家。
「他人不高,瘦瘦小小的,但在會場內卻很耀眼,包括雷軍在內的所有人都圍繞著他。」一名小米關係企業主管講起黎萬強散發的個人魅力。也就在這場攝影展後,黎萬強才給了外界他為何離開的答案。
原來當時的他,正歷經一場「中年危機」。「我是一九七七年生的,三十八了,算是四十不惑的前夜。你不惑之前注定會困惑,就像黎明前的黑暗。」而放下小米出走的他,也在攝影展上宣布將回歸的消息。
其實,當時就有傳言,雷軍希望黎萬強能趕快回到小米。原因無他,正是因為小米的手機銷售受到市場需求減緩的衝擊,加上與華為的手機一哥之爭,小米敗陣下 來。業內人士透露,一五年小米手機在雙十一(光棍節)的銷售,就能看出明顯差異。雙十一活動凌晨開始後,小米的銷售數字就一直落在華為之後;相較於過去幾 年,小米每個小時都不斷刷新銷售紀錄,「會整個晚上興奮到睡不著。」去年的雙十一卻讓大家都笑不出來,「雷軍在辦公室壓力非常大。」這名業內人士指出。最 後,小米雖然靠著發現金紅包衝買氣,銷售金額險勝華為,但更凸顯小米的困境。
他,要重燃市場熱情鞏固手機市場 闢影視版圖「小米的問題在於和其他品牌沒有差異性,過往強調高性價比的小米,反而遭遇打不進高價格帶的困境。」擔任過外資券商產業分析師、騰昊資產管理股份創辦人程正樺分析。
一名中國手機供應鏈業者直言,安卓手機的規格差異已不大,但如何讓用戶覺得,你的產品就是比較好,靠的是行銷。「這就是黎萬強的長項。」光從黎萬強宣布回 歸小米後隔兩天,在微博上公布小米下一代手機「米五」即將推出,瞬時引爆討論熱度,就能看出雷軍為什麼急需黎萬強歸隊。
「小米一六年的政策就是,阿黎帶的部門只專注做手機,他會把大家逼得更緊、更極致。」小米供應鏈員工透露。此外,除了帶領手機市場部門,黎萬強自己也公開此次回歸,將執掌「小米影業」的訊息。
儘管小米官方並沒有對於小米影業的發展揭露更多資訊;但業內人士預期,小米投資影業的目的還是在內容產製,從參與影視內容製作到後段的發行,都是小米影業可能將插旗的市場。
對在客廳娛樂系統積極布局的小米來說,無疑又拼上一塊重要拼圖。
帶著眾人期待回歸的黎萬強,能否帶領小米突破手機銷售困境,成功扮演救星角色,時間將會給出答案。
撰文 / 周品均