同程旅遊發“千億紅包”搶市場 擬與萬達系引流整合
來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4647549.html
同程旅遊發“千億紅包”搶市場 擬與萬達系引流整合
第一財經日報 樂琰 2015-07-20 22:54:00
“其實萬達註資同程旅遊後，一方面加強了同程的資金背景，另一方面也是給同程旅遊提供了線下客源向線上轉化的機會。目前同程旅遊正在向一個全線產品轉型，他們希望各個業務板塊之間也能互相轉化客源，那麽擁有強大線下資源的萬達就成為同程非常看重的客源引流轉化對象。”有接近人士透露。
獲得60億元投資，且讓萬達成為大股東後，同程頓時“財大氣粗”了起來。同程旅遊CEO吳誌祥7月20日宣布，其將發“千億紅包”——1億個“紅包”，1人1000元。此外，同程旅遊首位見習“首席吐槽官”（CTuO）也正式亮相。
大家的關註焦點則集中於萬達入股後，同程與萬達如何整合。對此，吳誌祥表示，同程會與萬達旅遊城以及萬達院線有O2O合作，旨在將萬達的線下流量引導到同程的線上。
進入7月以來，途牛、去哪兒等OTA在線旅遊商家紛紛推出各自的大型促銷活動，幾乎每家出手都是數億元的大手筆，然而，同程旅遊在獲得萬達註資後，立馬成為“促銷大王”。同程旅遊宣布將在暑期面向全國消費者發出1億個“紅包”，每個價值1000元，“紅包”可在同程旅遊客戶端上消費。這些“紅包”不僅涵蓋了出境遊、郵輪、景點門票、周邊遊、機票、火車票、汽車票、酒店等旅遊產品，而且還包含了電影票、周邊玩樂等本地化休閑產品，使用範圍幾乎囊括了同程旅遊旗下的全線產品。
此番同程旅遊發出千億級別的“紅包”采取的是“多方合作”模式：旅遊景區、旅遊局、傳媒機構、快消品企業等領域的公司與同程旅遊聯合發紅包，簽約的同程旅遊合作夥伴主要有萬達集團、天目湖、北京歡樂谷、野三坡、中景信旅遊、山東青島黃島區旅遊局等。
接近人士透露，千億紅包的模式與1元門票的模式類似，由幾個合作方比如同程、景區等一起分攤成本，即合作方一起貼錢營銷。
“獲得60億融資後，同程旅遊推出空前規模暑期大促，這當然是因為靠上萬達系後財大氣粗的表現，但同時同程旅遊使用的多方合作模式，也可以與上下遊產業鏈者一起分擔促銷成本，以前同程的1元門票也是類似的模式。”華美首席知識專家趙煥焱分析。
日前，萬達宣布35.8億元入股同程。據悉，騰訊、中信等投資機構也參與投資，此輪投資共計60億元，同程估值達到130億元。
因此，大家最關心的就是萬達入股後，同程和萬達的整合究竟如何進行？
“我們和萬達的合作非常偶然，因為一次我們入住萬達的酒店，之後有一些接觸，大家一拍即合。這次與萬達在資本層面合作後，我們主要會在三方面開展業務方面的合作，首先是韓國旅遊正在複蘇，我們馬上會和萬達一起進行一個非常大型的韓國旅遊促銷活動。然後，我們會與萬達旅遊城開展合作，主要是將萬達線下大型旅遊項目的客人引導到同程旅遊的線上來。另外，同程已經開始賣萬達的電影票了，因此我們未來還會考慮與萬達院線進行一些合作，但是細節還沒有敲定。” 吳誌祥告訴記者。
“其實萬達註資同程旅遊後，一方面當然是加強了同程的資金背景，另一方面也是給同程旅遊提供了線下客源向線上轉化的機會。目前同程旅遊正在向一個全線產品轉型，其原本是以門票為主業，但是現在拓展了出境遊、郵輪等多項業務，他們希望各個業務板塊之間也能互相轉化客源，那麽擁有強大線下資源的萬達就成為同程非常看重的客源引流轉化對象。”有接近人士透露。
吳誌祥也坦言，開始這一輪融資的時候，其想法是希望找到一些資源型的投資者。“雖然騰訊給了我們很多線上的流量，但是我們在和同行業競爭的過程中，比如途牛的封殺事件，發現線下的資源是非常有價值的。所以我們希望這一輪的投資者能幫助同程鞏固、擴大對線下資源的掌控能力。萬達線下旅遊資源的布局很強大，但是他們還是需要在線上有一個好的板塊形成O2O閉環。比如萬達文化旅遊城，按照他們自己的規劃到2018年的時候，一年的客流量將超過2億。如果有機會將這個線下的流量能轉化到線上來，將會產生巨大的商業回報。” 吳誌祥說。
但是如此“依靠”萬達，同程旅遊會不會失去掌控權呢？
對此，吳誌祥透露，盡管萬達是大股東，可是同程創始人團隊在董事會中擁有占據優勢的投票權，這是雙方協商之後定下的，為的就是保證同程創始人團隊保留業務方面的話語權。
編輯：彭海斌
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同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝
來源: http://www.infzm.com/content/112094
同程網創始人吳誌祥。 （CFP/圖）
在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。
不能生活在蘇州的桃花源里
我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。
有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。
經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。
2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。
2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。
在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。
2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。
2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。
但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。
兩個小時後死敵變夥伴
在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。
到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。
2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。
春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。
當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。
但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。
兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？
雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。
以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。
之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。
在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。
跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。
攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。
三跑定價值
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。
我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。
我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。
所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。
為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。
但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。
在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。
頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。
從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。
在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。
過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。
今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。
頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。
市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。
今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。
吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。
在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。
同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝
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同程網創始人吳誌祥。 （CFP/圖）
在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。
不能生活在蘇州的桃花源里
我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。
有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。
經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。
2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。
2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。
在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。
2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。
2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。
但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。
兩個小時後死敵變夥伴
在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。
到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。
2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。
春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。
當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。
但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。
兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？
雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。
以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。
之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。
在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。
跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。
攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。
三跑定價值
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。
我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。
我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。
所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。
為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。
但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。
在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。
頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。
從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。
在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。
過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。
今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。
頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。
市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。
今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。
吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。
在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。
同程旅遊發力境外遊 同時布局金融、娛樂、交通領域
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1210/153183.shtml
導讀 : 在境外遊發力，同程看來是直接和途牛（以境外遊為主業）杠上了，合並還能成不？同時在金融、娛樂、交通方面發力，還要申請建設航空公司，同程可以說下了血本，但能否成為現實，難說。
i黑馬訊 12月10日消息，同程旅遊召開了戰略發布會，在宣布全面發力境外遊的同時，還與 TripAdvisor、日本 HIS 株式會社、韓國樂天達成合作，共同開拓目的地產品資源。除此之外，同程還將布局金融保險、娛樂、交通領域。
同程旅遊創始人、總裁馬和平表示，同程未來將采用平臺+自營的方式發展出境遊，同程2015年的交易額目標為50億，明年的目標為120億。CEO吳誌祥則宣布，2015年同程旅遊的服務人次突破1億，用戶總數突破2億。
加強境外目的地旅遊資源
其中，同程旅遊將與韓國樂天觀光股份公司達成戰略合作，二者共同出資成立一家合資公司，對當地旅遊資源進行整合與采購。同程官方稱，其合資公司將於12月註冊完畢。
與日本HIS株式會社的合作內容也是成立合資公司，雙方還將於明年1月份共同發起“日本旅遊月”活動。二者將在1月4日至1月31日陸續上線春節日本精品跟團遊及自由行產品（包含櫻花遊產品），地接服務則由HIS全程保障。
與TripAdvisor（中文名為貓途鷹）的合作主要在於接入旅遊評價數據。發布會上同程官方表示，TripAdvisor將向同程旅遊授權其在海外目的地的酒店、景點、當地娛樂活動的中文點評、排名以及評分內容。
金融保險和娛樂方面的布局
同程官方表示，除了出境遊，同程還將繼續在金融保險、娛樂上進行布局。
在金融方面，目前同程已投資設立了同程金服，其註冊的商業保理公司也已獲批。未來，同程計劃用15億元，構建供應鏈金融、消費金融、小微金融、財富金融、跨境金融等六大服務體系。此外，同程旅遊還全資收購了天圓地方（北京）保險代理有限公司。
娛樂方面，同程將於騰訊視頻、思美傳媒、慕翔傳媒等多方合作，開發《世界辣麽大》自制劇、江蘇衛視戶外真人秀《世界，我來了》，同時同程還將合作開發自制IP網絡劇、網絡綜藝節目以及視頻征集活動。其主要目的是利用自有平臺IP推廣其品牌。
發力交通業務
除了境外遊、金融、娛樂，同程旅遊還將在明年發展大交通業務。馬和平表示，在現有交通業務團隊的基礎上，同程會引進航空公司專業團隊，目前已經引入一家航空公司，但暫不方便透露具體情況。
而接下來，同程還將考慮向中國民航局申請籌建同程航空，從最底層搭建同程旅遊大交通體系。
同程的這些戰略布局，可以被看作是同程對旅遊三大領域——目的地旅遊、出發地旅遊、交通領域的全面布局。在境外遊發力，同程看來是直接和途牛（以境外遊為主業）杠上了，合並之說是否成立，現在得打上一個問號。同時在金融、娛樂、交通方面發力，還要申請建設航空公司，同程也是下了血本，但能否成為現實，目前還很難說。
同程旅遊要進軍航空產業 計劃明年登陸A股
來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4723907.html
同程旅遊要進軍航空產業 計劃明年登陸A股
一財網 樂琰 2015-12-10 19:22:00
同程旅遊CEO吳誌祥接受《第一財經日報》記者采訪時透露，其希望同程旅遊明年年內可以完成在國內A股的IPO，成為註冊制啟動後非常具有典型意義的上市公司。
在攜程入股去哪兒、海航旅遊成為途牛第一大股東等重磅事件之後，一直保持低調的同程旅遊在12月10日高調宣布啟動全面出境遊布局、與日韓同業者成立合資公司等一系列新策略，而最令人驚訝的當屬同程旅遊表示要進軍航空業，其會以虛擬航空產業的方式先進行試水，然後視適當的機會，擬申請籌建同程航空。
此外，同程旅遊CEO吳誌祥接受《第一財經日報》記者采訪時透露，其希望同程旅遊明年年內可以完成在國內A股的IPO，成為註冊制啟動後非常具有典型意義的上市公司。
同程旅遊的大交通野心
在萬達成為同程旅遊大股東之後，有錢就是任性的特性在同程旅遊身上得到充分展現，因為吳誌祥打算進軍航空產業。
“我們看到春秋從旅遊業切入航空業，海航系則是從航空業切入旅遊，還有吉祥也是航空與旅遊業相結合發展，因此我們可以看到未來上下遊產業鏈的結合與聯動發展會越來越多，那麽我們就覺得很有必要開拓大交通事業板塊，進軍航空產業。”吳誌祥告訴《第一財經日報》記者。
同程旅遊總裁馬和平透露，同程旅遊大交通業務明年將繼續作為一項戰略級業務發展。在現有交通業務團隊的基礎上，同程會引進航空公司專業團隊，在包機、切位的基礎上成立虛擬航空公司，同時還將向中國民航局申請籌建同程航空，從最底層搭建同程旅遊大交通體系。
《第一財經日報》記者在采訪中了解到，盡管結合航空產業對於旅遊業者而言可以打通產業鏈，獲得更多可控交通成本的商機，但是航空產業的資質申請難度大，成本巨大、盈利難度高，且已有的“老大哥”航空公司已經霸占了市場，當初春秋航空剛成立時也受到不少排擠。因此業界對於同程旅遊進軍航空產業抱有不少擔憂。
對此，吳誌祥表示，的確註意到了上述風險，因此同程旅遊選擇先從成本較低的虛擬航空做起，結合旅行社進行包機和客源輸送，然後在運作較為成熟後，再擇機申請籌建同程航空，當然屆時一定會組建專門的團隊運作航空業務。
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大交通戰略是包含在其目的地戰略中的重要一環，同程旅遊2016年還將重點發力出發地戰略等。在出發地戰略方面，同程旅遊希望通過對本地化出發產品的深挖和本地供應商的深度合作，建立更加完善的本地化產品運營體系，提供更清晰的客戶畫像和貼身管家服務。目前，同程旅遊已將人力和資源逐步向國內20多個省進行了重點配置，省級城市至少部署200人團隊，地級城市至少部署50人團隊。
為配合出發地戰略和目的地戰略的高效實施，同程旅遊還計劃在2016年設立華東、華北、華南、華西四大運營中心，目前華北和南運營中心已基本籌建完成並開始運轉。
與海外巨頭合資加強直采
吳誌祥透露，2015年同程旅遊的服務人次首次突破1億，用戶總數突破2億。同程旅遊也因此成為國內第一個服務人次過億的休閑遊平臺。
“未來我們的出境遊業務占比要從現在的約50%上升到50%以上。為了布局全球目的地資源，促進出境遊業務，因此我們會以與海外同業者合資等方式布局海外市場，加強直接采購。如今標準化產品的市場格局已經定了，未來越來越多的市場空間來自於非標準化產品，非標品的競爭里就來自於你手中掌握了多少目的地資源，所以我們必須加速這方面的布局。”吳誌祥告訴記者，未來其還會與萬達線下的旅行社合作。
同程旅遊宣布，其分別與日本HIS國際旅行社、韓國樂天完成戰略簽約。日本HIS和韓國樂天均為大型國際旅行社，按照合作協議，同程旅遊分別與兩家公司成立各自的合資公司，同程旅遊均為控股方，致力於當地旅遊資源的采購和整合，從而為跟團遊的客人和自由行的客人提供更有保障的服務。
簽約完成後，意味著同程旅遊近期已在出境領域完成三次布局。此前，該公司借並購南通輝煌國際旅行社有限公司(下稱“南通輝煌國旅”)拿到臺灣遊的資質，切入火熱的赴臺遊市場。
馬和平表示，布局日韓旅遊市場，是同程旅遊目的地戰略的一部分，接下來還有更多的合作項目。“我們在目的地布局有兩方面的考慮，一是快速進行碎片化產品的開發，當同程的客人在目的地遇到一些問題或語言障礙的時候，能有落地團隊實時提供服務;再就是為未來做準備，隨著以後量越來越大，我們也把品質往目的地延伸，希望能做出差異化和競爭力。”
金融業與上市計劃
同程旅遊同時還發布了金融保險戰略，以此彌補過去缺乏自身的旅遊金融服務支持的短板。同程旅遊投資設立了同程金服，計劃於近期推出一款活期理財產品“同同寶”,消費者可以從提前開始預約。而同程旅遊註冊的商業保理公司也獲批，由此成為又一家拿到商業保理資質的OTA企業。
未來，同程旅遊計劃投資15億元，著眼於優化同程旅遊上下遊產業鏈以及同程金融生態圈打造，從而構建出供應鏈金融、小微金融、消費金融、財富金融、跨境金融等六大服務體系。據了解，同程旅遊還計劃參股消費金融公司和銀證類公司，加大對金融的覆蓋。此外，同程旅遊還全資收購了天圓地方(北京)保險代理有限公司(下稱“天圓地方保險代理公司”)，為用戶開發新型的更具場景化的旅遊保險產品。
“同程涉足金融領域，是公司構建休閑旅遊生態鏈的最新舉措。主要著眼於為廣大供應商和用戶提供融資、理財、保險等多方面的服務，通過融合創新向他們提供更多的選擇，這不僅是對既有產業鏈布局的很好的補充，也將大大提升整個旅遊生態鏈條的黏性和忠誠度。”馬和平說。
同程旅遊同時還開拓了文化營銷，其進行了《世界辣麽大》自制劇簽約、《世界辣麽大，Yi同去看看》簽約、《世界，我來了》電視綜藝投資簽約、網絡綜藝項目投資簽約以及與旅遊衛視的戰略合作簽約等。
“仔細觀察可見，同程旅遊和老對手途牛的策略非常類似，都是從純旅遊業發展到旅遊加金融，並且殺入文化營銷板塊，以電視節目拉動客源。這是為了打通產業鏈，增加贏利點之舉，尤其在價格戰攤薄了利潤後，開發延伸業務尤為重要。”華美首席知識專家趙煥焱分析。
不過與途牛不同的是，同程旅遊還未上市，但吳誌祥已經有了上市計劃。
“我們在籌備上市事宜，希望可以在2016年年內完成在國內A股上市，我們不一定可以馬上盈利，但是我們的業績增長率會很高。同時我們希望成為註冊制啟動後非常有典型代表意義的上市公司。”吳誌祥坦言。
編輯：郭潔
同程旅遊保理公司獲批 掘金供應鏈金融
來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4726412.html
同程旅遊保理公司獲批 掘金供應鏈金融
一財網 樂琰 2015-12-16 14:14:00
同程金服公司相關負責人表示，旅遊資金流動量大，上下遊客戶的往來款項占用了大部分的流動資金，如回款不及時，經營狀況很容易遇到瓶頸，此次註資設立商業保理公司，正是為了解決社會資金占壓成本的問題。
同程旅遊12月16日對外宣布，該公司註冊的一家商業保理公司已經獲批，註冊資本5000萬元。同程旅遊由此成為國內又一家拿到商業保理資質的OTA企業。
據悉，在此之前，同程旅遊成立同程金服公司，並宣布計劃投入15億元布局金融板塊，明確要發力供應鏈金融和消費金融兩個方向。同程旅遊涉足金融業需要商業保理牌照、互聯網小貸牌照、消費金融牌照等的支持，此次保理公司獲批，正是同程旅遊在獲取牌照上的進展之一。
同程金服公司相關負責人表示，旅遊資金流動量大，上下遊客戶的往來款項占用了大部分的流動資金，如回款不及時，經營狀況很容易遇到瓶頸，此次註資設立商業保理公司，正是為了解決社會資金占壓成本的問題。
“而目前看，中國休閑旅遊市場正以每年10%~15%的增長速度高速發展，再加上旅遊業較長的產業鏈結構、業務形式及結算方式，都決定了旅遊行業的保理業務有著廣闊的發展前景。”上述相關負責人透露。
記者采訪了解到，一般而言，商業保理業務模式是企業將應收賬款轉讓給保理商，保理商預付應收賬款給企業、代企業收取應收賬款，並提供貿易融資、債務擔保、應收賬款管理等服務的一項類金融服務。
上述相關負責人進一步表示，同程保理公司獲批後，將繼續深挖供應鏈金融，針對現有合作夥伴及旅遊行業商業保理需求提供金融服務。“之前就有很多供應商向我們反映有融資需求，包括保理公司成立後也有很多供應商來詢問，我們相信，同程的商業保理業務，能夠加速供應商的資金回籠，為我們的供應商提供資金上的幫助。”該負責人說。
資料顯示，同程旅遊於2015年投資成立了同程金服公司，註冊資本1個億。該公司主要致力於為中國旅遊行業提供金融相關的信息、數據服務與解決方案，立誌成為引領中國旅遊金融行業的新標準，為旅遊消費用戶與合作夥伴創造價值。
近年來，中國的商業保理業務發展迅猛，包括京東、上海陸金所等不少互聯網或電子商務企業紛紛湧入商業保理領域。不少OTA企業也在試水金融業，試圖通過商業保理業務來改善公司主營業務的變現能力。
近期，同程旅遊CEO吳誌祥接受《第一財經日報》記者采訪時透露，“旅遊加金融”的策略會是未來同程旅遊的大方向，依托旅遊和相關金融服務的衍生品會在明年被廣泛開發。
仔細研究可以發現，同程旅遊與途牛的策略非常類似，兩者都是將旅遊主業結合金融業發展，且都在旅遊影視文化領域開始投資，以側面拉動旅遊消費。且雙方都成立了相關的保理公司等。業界預測，未來兩者的競爭會異常激烈。
編輯：陳姍姍
同程旅遊被指“挖墻腳” OTA“火拼”從臺前到幕後
來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4752034.html
同程旅遊被指“挖墻腳” OTA“火拼”從臺前到幕後
一財網樂琰 2016-02-21 18:36:00
“挖墻角”的事情在OTA行業並非第一次發生，但此番風波折射出行業對於線下和背後資源的爭奪日趨“白熱化”，在各大OTA開啟直采模式後，掌握目的地業務的人才或相關資源成為行業爭奪對象。
在價格戰、口水戰、並購戰之後，各大OTA的商戰從臺前演變到了幕後。《第一財經日報》記者2月21日獲悉，出境自由行平臺“最會遊”創始人張睿發文稱，最會遊平臺遊俠(服務出境自由行用戶的境外旅遊目的地當地人)信息被同程網取得，流出的聊天記錄截圖顯示，同程網當地人項目負責人向最會遊平臺遊俠發送“挖墻腳”郵件，同程相關人員稱：“我們的主要競爭目標是攜程。”
張睿怒斥同程旅遊“挖墻角”行為後，同程旅遊在2月21日發布回應表示，同程旅遊的內部創業項目部獲得當地導遊和當地人的方式不妥當，對創業公司和當地人產生了傷害，公司已責令停止，並對所獲數據進行刪除，對於此事造成最會遊平臺遊俠及部分用戶的困擾，代表公司表示誠摯道歉。目前，該公司已責令當事項目負責人與最會遊平臺充分說明和溝通。
業界認為，“挖墻角”的事情在OTA行業並非第一次發生，但此番風波折射出行業對於線下和背後資源的爭奪日趨“白熱化”，在各大OTA開啟直采模式後，掌握目的地業務的人才或相關資源成為行業爭奪對象。
最會遊日本遊俠陸續收到同程“挖墻腳”郵件（來源：最會遊發布）
同程被指“挖墻腳”
張睿這幾天非常憤慨：“我們最會遊僅是一個成立不足一年的創業公司，本來就如履薄冰，創業維艱，卻在最近遭受了公司成立以來最嚴重的危機事件，更讓我們沒有想到的是，事情的始作俑者竟然是成立了十幾年擁有百億估值的前輩同程。”
張睿發布了文字和圖片來描述整個事件的原委——“2月19號下午，我正在沖繩出差，接到最會遊APP註冊遊俠的微信詢問，說自己收到了同程網發來的邀約郵件。我當時第一反應以為是偶然事件，就告訴他們也可以選擇加入別人的平臺，這一點我的態度一直都是開放的。可萬萬沒想到的是，接下來我們的日本遊俠陸續向我們反應，收到同程發送的郵件，直到我們自己公司的內部測試郵箱也收到。大量遊俠在微信群質問我們，為什麽他們只是在最會遊註冊了遊俠，卻收到了同程的郵件，是信息遭到了泄漏?請務必給個說法。這個時候我才意識到事情真正的嚴重性。”
張睿及其團隊開始徹查此事後發現，第一，僅是在日本的華人遊俠收到了騷擾郵件，通過遊俠反饋的截圖，可以看出收到的是來自同一個人的郵件邀請，這個人是同程旅遊“當地人”項目部的負責人錢魏，郵箱後綴@ly.com(同程商業郵箱後綴)。第二，大部分收到郵件的遊俠反饋了郵件截圖，遍布東京、大阪、沖繩、京都、福岡、北海道等地的130多個遊俠，而且所有的郵箱都是遊俠註冊最會遊時使用的登陸賬號(最會遊的遊俠註冊是要求郵箱的)。第三，在日本信息泄漏是非常嚴重的事情，遊俠對此類事情非常的反感，大部分遊俠建議張睿拿起法律武器。
同程嘗試添加攜程上的當地人聯系方式（來源：同程官方微信號）
“我們從邏輯上懷疑，是同程使用了非常規手段獲取到我們遊俠的註冊賬號信息，因為絕大部分遊俠並非旅遊從業者，並且只在最會遊上註冊，這件事情很明顯是同程直接沖著最會遊來的。”張睿表示。
根據“最會遊”方面流出的“挖墻腳”郵件和聊天記錄截圖顯示，甚至有同程相關人員稱：“我們的主要競爭目標是攜程。”
“我們最會遊app和網站上從未公開顯示過遊俠的郵箱，後臺遊俠網站的通訊是標準的ssl加密，最會遊數據庫是受密碼保護的，最會遊管理後臺是在公司內網，外網不能訪問。我們從未將遊俠的郵箱或微信等信息泄漏給第三方。我們最終得出的結論就是：這不是一次偶然事件，而是一次有預謀的技術事件。我們在第一時間就找到了同程相關的負責人，甚至直接找到了這個群發郵件的同程郵箱擁有者錢魏。但在溝通的過程中，對方並沒有解釋是如何獲取的我們平臺註冊遊俠的大量個人信息，只推脫說是別人給的，且告訴我們不是針對我們，攜程才是其真正的對手，只是抓取了攜程的信息。”張睿憤慨地指出，其已經聘請了相關律師，在必要的時候即使在強大的前輩巨頭面前，弱小的初創公司也一定會拿起法律武器來捍衛自己的尊嚴。
同程道歉
面對上述指責，同程旅遊21日發布了聲明指出：同程旅遊的內部創業項目部獲得當地導遊和當地人信息的方式不妥當，對創業公司和當地人產生了傷害，公司已責令停止，並對所獲數據進行刪除，對於此事造成最會遊平臺遊俠及部分用戶的困擾，代表公司表示誠摯道歉。目前，公司已責令當事項目負責人與最會遊平臺充分說明和溝通。其對當地人項目負責人將進一步進行調查處理。
而作為此次風波的關鍵人物——同程旅遊O2O產品部負責人錢魏向張睿發了一份說明：“首先在這里給您和給您的團隊道個歉。我們團隊是去年12月剛剛成立的，成立之初只有我一個人，目前總共有3名成員。我們團隊期望能夠打造一個遊客與當地人的連接平臺，來解決遊客在自由行過程中遇到的各類問題。我們期望尋找到合適的當地人，為遊客的出行提供更加省心周到的體驗。”
錢魏坦言，這個項目剛剛起步，同程方面除了需要緊張的系統開發以外，遇到的最大問題就是如何招募合適的當地人，特別是招募海外的當地人，由於條件的限制，其將招募方式主要放在網絡上進行，包括添加海外留學生的QQ群，想要招到合適的海外留學生，經過嘗試發現這條路走不通。其也在留學生論壇發過貼，發現沒有什麽效果。之後甚至發動了身邊的同事，但符合預期的人員較少，效果不理想。
“在分析同行業類似產品的時候我們發現攜程網站上有很多當地人留下自己的聯系方式，如微信、QQ，我們就試著添加從攜程上看到的當地人聯系方式。經過嘗試發現還是有很多用戶願意和我們進行合作的。找到了這個讓自己覺得可以招募到當地達人的方法後，就想著是否有與攜程類似的網站有顯示導遊及當地人聯系信息的，聯系這些達人，來邀請他們，看他們是否願意加入我們的平臺。我以為每個導遊和每個當地人，和酒店信息一樣，都不是歸屬於某個特定的平臺的，一對一邀請應該是沒有問題的，沒有想到導遊和酒店不一樣，導遊是人，可能這里面會涉及隱私權。在添加了一些海外達人後，一些達人給我們推薦了你們的平臺，於是我就下載了你們的客戶端進行了安裝，沒有發現頁面上有顯示微信號。於是就想通過站內私信方式聯系達人，看是否能溝通的上。收集到部分當地人的郵件後，我就嘗試著發邀請郵件，詢問這些海外的達人們是否有意願也加入我們的平臺。在手動發送郵件的過程中，張睿通過微信找到了我，要求我停止發送。我也怕對你們公司造成影響，在收到您的信息後沒有再向達人們發過任何信息。先前發送的90多封郵件在技術上也無法撤回。”錢魏表示，其確實有做的不到位的地方，給“最會遊”造成一定的影響，同程每年誕生10多個內部創業團隊，每年也會死掉一半，其內部創業小團隊還在融資的路上，為盡快找到方法，有點著急，方法欠妥。
談及截圖中涉及的事件，同程相關人員稱：“我們的主要競爭目標是攜程。”錢魏指出：“我講話的過程中也有一些個人情緒的表達，比如說我們最大的競爭對手是攜程，我們期望我們的平臺後期可以做到類似攜程在行業中的地位。”
幕後爭奪
其實各大OTA之間發生的商戰與糾紛始終沒有停過，此前是攜程與去哪兒等發生數次“口水戰”，之後又持續了多年的價格戰以爭奪客源，近兩年開始，攜程大刀闊斧地進行“土豪式“並購，投資參股了藝龍、去哪兒、途牛、同程等，儼然成為OTA行業“大家長”。
“但這種資本方式只能做到表面上‘去對手化’，其實各個OTA企業之間依然有很大競爭，比如途牛與同程至今依舊‘死磕’對方，這也不是攜程可以控制的。所以也可以猜想到一些OTA企業其實暗中會把攜程作為對標或者對手，這都很可以被理解。為了爭奪客源，如今的OTA企業已經把商戰演變到了幕後，比如線下酒店、景區、航空公司、目的地資源等爭奪，尤其是為了建立新的采購體系，獲得更低成本、更多樣化和個性化的產品，途牛、同程、攜程等在線旅遊企業紛紛啟動了目的地直接采購模式，在這類模式之下，需要大量的目的地資源和人才，而‘最會遊’在海外的合作者布局就十分符合目的地旅遊直接采購所需要的資源，因此就引發了上述‘挖墻角’爭奪戰。”一位接近人士透露。
除了人力和相關資源的爭奪，剛剛創業的小型在線旅遊企業的權益保護力度不夠也是此次風波所折射出的一大問題。
“仔細研究可以發現不少OTA同行企業的模式非常類似，有很多都是互相借鑒的，這在OTA行業內很是常見，包括一些市場營銷手段等。此前也在業內發生過簡單粗暴地挖人或拷貝對方模式的糾紛，而在這些糾紛中，小型的初創公司大多比較吃虧。在海外一些地區，即便是規模再小的創業公司，只要是其獨家擁有的專利或資源，是可以受到相關法律保護的。但在本土OTA行業中，小型企業本身也缺乏自我保護意識和法律意識，大型企業有時會采取簡單粗暴的應對方式，這讓小型初創公司很是吃虧。因此，今後各個OTA企業都應該增強法律意識，小型企業也需要加強自我權益保護。”執惠旅遊創始人劉照慧分析。
編輯：陳姍姍
同程旅遊架構調整，推動兩大板塊獨立IPO
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0617/156653.shtml
同程旅遊架構調整，推動兩大板塊獨立IPO
孔樂
未來同程網絡將繼續推進獨立IPO，不排除通過借殼等方法更快地進入中國資本市場。
i黑馬訊6月17日消息，同程旅遊今日宣布投資30億元打造同程旅行社（集團），運營以休閑度假及景區目的地為核心的業務板塊；同程旅遊另一大板塊——同程網絡，則以已實現規模化盈利的機票、酒店、火車票等標品為主要業務。
“通過對公司組織架構的變更，同程旅遊將適時推動這兩大板塊獨立IPO，分別在適當時機進入資本市場。”同程旅遊創始人、CEO吳誌祥表示。這是同程旅遊在提出“大數據+人”戰略、推動線上線下融合發展的背景下，很對資本市場做出的最新動作。
據悉，同程旅遊創始人、總裁馬和平與同程旅遊創始人、聯合總裁吳劍分別出任同程網絡總裁與同城旅行社（集團）總裁。
據了解，同程網絡囊括了機票、酒店、火車票預訂等標品業務以及同程金服、同程航空等產業鏈上下遊的業務。目前，這一標品板塊已經實現了規模化盈利。
“2016年同程網絡將實現1億元以上的利潤。”馬和平表示，未來三年同程網絡的合計凈利潤將達到10億元人民幣。
“同程網絡已經取得了規模化盈利，並具備持續高增長的潛力。”吳誌祥透露：“繼攜程之後，同程網絡率先成為規模化盈利的OTA企業，未來同程網絡將繼續推進獨立IPO，不排除通過借殼等方法更快地進入中國的資本市場。”
[本文作者孔樂，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
同程
IPO
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同程創始人、CEO吳誌祥：我們為什麽投30個億做旅行社？
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0621/156757.shtml
同程創始人、CEO吳誌祥：我們為什麽投30個億做旅行社？
孔樂
2016年6月17日，同程全球供應商大會在蘇州舉行，在記者會上，吳誌祥宣布了將投資30個億打造同程旅行社的規劃，而同程旅遊的另一板塊同程網絡，則已實現以機票、酒店、火車票等為主的規模化盈利。
“ 同程旅遊將適時推動這兩大板塊獨立進行IPO，將分別在適當時機進入資本市場。”吳誌祥表示。
口述 | 同程創始人、CEO吳誌祥
整理 | 孔樂
以下為吳誌祥在全球供應商大會上的口述內容：
我們為什麽投資30個億做旅行社？
首先，我們去年提出了“大數據+人”的策略，建立了全國六大區域板塊，快速推進線上線下融合。在這個過程中，我們發現這是一條正確的道路，尤其是在以出境為核心的非標品上。
接下來，我們面臨的更大挑戰就是產品和服務。這30個億，我們計劃在三年內花掉，今年花20個億，明年花5-10個億。2018年在500億的基礎上可以考慮盈利了，凈利潤大概在10億左右，這就是我們的思路。
投資30個億肯定有風險和挑戰，但我們還是有信心賺回來。
早在2012年時，我們就已經進入了資本市場，當時我們已經把材料送到證監會，排隊去IPO。但事與願違，旅遊市場開始打價格戰，出現了虧損，我們就暫時不考慮上市。
過去三年時間，我們每個業務都有非常好的發展，但同時，資本市場的選擇標準也在不斷變化。
我認為，不是說一定要今年進入資本市場，我們才是一家好公司。資本市場是讓我們有更大價值的過程，它只是一個成人禮而已，進入資本市場後同程還要像今天這樣奮鬥。
如果資本市場再度變化，未來三年中國資本市場暫時不接受新企業進入，難道企業就不做了嗎？還得咬舌堅持去做，去尋找機會。目前我們看到中國資本市場還是有機會的，只要拆分開來分別IPO，我們有更快地進入資本市場的空間。
如今，我們在旅行社集團方面要投入30億，毫無疑問，這個投資一定會讓公司整體處於虧損狀態。大家也知道，第一季度財報出來，攜程虧了15億，途牛虧了5億，藝龍虧了2億，整個行業在現狀下想盈利是很難的。
旅行社集團板塊現在雖然是虧損的，但誰都知道這塊是有大機會的，對於我們來講一定會毫不手軟地在這塊投入。
在線旅行社如何搶到線下90%的市場份額？
最近有這樣一個數字，國內旅遊市場大概有1萬億人民幣的空間，線上線下旅行社，去年營收額在4500億左右。同程、途牛、攜程加起來營收大概是450億到550億之間。所以，目前OTA（在線旅行社）只占10%左右份額。
未來誰能在這個市場中取得比較好的成績，今天來說一切還為時太早。但我相信五年左右時間，中國一定會誕生一家公司，一年營收超過一千億。未來，中國會成為世界第一大旅遊市場，一定會孕育出全世界最大的旅行社。每家公司都在朝著這個目標去努力。
過去半年，我們跑了中國50多個城市，看了200多家店。說到底，拼到最後還是要靠團隊和執行力，要靠產品和服務。
之前我、攜程、途牛的CEO坐在一起，記者問我們三個人：捂著良心回答一個問題，你敢不敢讓你們的爸爸媽媽分別在這三家公司的產品里隨便挑一條線去旅遊？我相信我們三個人都不敢有100%的確定。我們服務的好評度是80%左右，但服務質量還不穩定，因此不能100%保證，導遊和領隊是按照我們的規範去做的。
但是接下來我們有機會去踏踏實實打造產品和服務，快速提升其穩定性。這種競爭極其有價值，它會推動整個行業的供給側改善，現在的供給側是有嚴重問題的我們有22萬條差評，那還只是在60%點評率的基礎之上。我們認識到了這個問題，相信同行也會認識到。
你找導遊，第一個擔心的就是坑蒙拐騙，所以你寧可不找。
但如果供給改善了，你可能就會去找導遊， 甚至還是會有相當一部分客人會重新回歸到自由行的跟團遊。我從來不認為跟團遊是很low的行為。比如你去日本旅遊，但對那里不熟悉，於是你自己花一個禮拜做攻略，還是可能因為找不到路去問警察。
Q&A
Q:昨天攜程公布了財報，梁建章先生提到，未來攜程會大力發展出境遊 您怎麽看待這種正面競爭？。
A: 4500億的盤子 ，我們加起來還很小，還有廣闊的市場等著我們 去開拓。
線下旅行社會不會被我們欺負死了？也不會。未來中國的旅行社度假格局，五年左右 會達到6000億，線上線下會是五五分 。線下占一半，因為線下旅行社也有自己獨立的生存空間。大家都在賽跑，但不是此消彼漲，而是都在漲。
Q:公司會考慮外部合作嗎?比如並購。
A:對於並購，我個人一貫的觀點是：如果兩家加起來不到一千億，沒有太多的價值。比如說我們和途牛或攜程合並，它是沒價值的，因為我們和他們任何一家加起來才300億，對市場沒有改變。
為什麽攜程和去哪兒合並了，因為一並機票就掙錢了，這是有價值的。通過合並，他們一下子占據了中國機票市場的60%。
所以我認為，不成熟就不要並。如果真的要並，一定是資本逼的。目前還不大會出現這種現象。什麽時候會有價值？我們、途牛、攜程，包括海航系，如果加起來達到一千億了，並購才會有價值。
[本文作者孔樂，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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同程30億打造旅行社 線上線下板塊擬獨立上市
來源: http://www.yicai.com/news/5029211.html
6月17日，同程旅遊宣布投資30億元打造同程旅行社(集團)，運營以休閑度假遊及景區目的地為核心的業務板塊；同程旅遊另一大板塊——同程網絡，則以已實現規模化盈利的機票、酒店、火車票等標品為主要業務。
“通過對公司組織架構的變更，同程旅遊將適時推動這兩大板塊獨立IPO，分別在適當時機進入資本市場。”同程旅遊創始人、CEO吳誌祥表示。這是同程旅遊在提出“大數據+人”戰略、推動線上線下融合發展的背景下，針對資本市場做出的最新動作。
據悉，同程旅遊創始人、總裁馬和平與同程旅遊創始人、聯合總裁吳劍分別出任同程網絡總裁與同程旅行社(集團)總裁。
規模化盈利板塊率先IPO
據了解，同程網絡囊括了機票、酒店、火車票預訂等標品業務，以及同程金服、同程航空等產業鏈上下遊的業務。目前，這一標品板塊已經實現了規模化盈利。
馬和平表示，目前同程網絡的機票預訂已經突破了每天10萬張，同比增長超過250%，位居行業前三；與此同時，同程網絡的火車票預訂每天超過40萬張，位於行業領先的位次，而且境外火車票、搶票業務、送票上門等創新業務正在逐步開發上線，力爭為客戶提供更多的增值服務。
“2016年同程網絡將實現1億元以上的利潤。”馬和平表示，未來三年同程網絡的合計凈利潤將達到10億元人民幣。
同程旅遊目前註冊會員達3億，積累5000萬的消費會員。在2015年同程服務人次突破1億。
在標品業務迅速增長的同時，嚴控服務質量也是同程網絡的核心目標之一。如在中國航空運輸協會發布的《2016年一季度消費者對機票銷售代理企業投訴通報》中，同程網絡的投訴率是幾家OTA平臺中最低的。
“同程網絡已經取得了規模化盈利，並具備持續高速增長的潛力。”吳誌祥透露，“繼攜程之後，同程網絡率先成為規模化盈利的OTA企業，未來同程網絡將繼續推進獨立IPO，不排除通過借殼等方法更快地進入中國的資本市場。”
根據規劃，2016年同程旅行社（集團）的目標是在全國30個省會城市設立200人以上的團隊，部分地級市設立50人以上的團隊。
“截止到目前，我們已經超額完成了這一目標。”吳劍透露，通過對全國1萬名旅遊顧問的布局和對大數據的有效應用，同程旅行社（集團）有效提升了線上和線下的成交轉化率，用戶的複購率也從30%得到增長。
全產業鏈閉環
在過去一年中，同程旅遊先後在日本、韓國、泰國成立了合資公司，這背後其實是“出發地+目的地”戰略的體現——在國內進行六大區域中心的布局，搶占出發地資源；在海外成立合資公司，布局目的地市場。
對此，吳誌祥進一步解釋稱：“出發地是我們整個O2O閉環的重要一環，加強對出發地的投入力度，深化與本地供應商的合作，建立更加完善的本地化產品運營體系，我們才能為用戶提供最佳服務體驗。與之相比，目的地戰略則是一方面通過戰略合作或資本手段獲取優質資源；另一方面意味著服務重心前移，提高對服務過程質量的把控。再加上同程旅遊還在規劃中的同程航空等產業鏈上下遊公司，其最終目的就是為用戶提供一個O2O的服務閉環，打造同程旅遊的服務口碑。”
吳誌祥表示，未來，口碑才是決定一個企業能否長遠發展的關鍵因素。同程旅遊的願景是休閑旅遊第一名。
第一財經記者采訪了解到，目前幾大OTA陸續上市，同程旅遊一直有上市計劃，但卻遲遲未正式IPO。
“此次同程旅遊先將業務分為兩大板塊，然後再計劃分別獨立IPO。從業務層面而言，是細分各個業務領域，專業化運作，也是線上和線下的分工與協同；而從資本層面而言，則是減少風險，畢竟線上和線下業務不同，各自的價值評估方式也不同，所以分別IPO會更加有利於其公司估值和股價。”勁旅咨詢機構首席分析師魏長仁認為。
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