📖 ZKIZ Archives

覃辉“回马枪”：星美传媒大规模注资星美国际

传媒大亨覃辉再战资本市场 星美重组启幕

蔡衍明返台灣做傳媒大亨未搞掂ATV又買收費電視 李華華

中環在線：業績報喜罕見傳媒沈嘉偉1粒鐘只講3句 李華華

华视传媒在美诉DMG财务造假 将提巨额索赔

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101230/2177035.shtml

　每经记者 谢晓萍 发自北京
华视传媒与数码媒体集团（DMG）在一年前敲定的并购案出现了戏剧化的变化。
昨日（12月29日），华视传媒对外宣布，公司在美国法院对DMG提起诉讼，指责其股东及管理层财务造假，导致华视传媒以1.6亿美元的虚高价格收购了DMG资产。如果上述诉讼请求得到法院支持，DMG股东将面临巨额赔偿。
DMG股东被指蓄意造假
据《每日经济新闻》了解，目前华视传媒CEO李利民等高管目前均在美国处理上述诉讼，而作为被诉一方的DMGCEO曹嘉泰也在第一时间针对事件予以回应。
“我已经知道了这件事情，事实并不像华视传媒所说的那样，目前我们已经委托律师处理相关事务，很快就会对外公布了。”曹嘉泰对记者表示。
去年10月份，华视传媒在上海宣布以1.6亿美元收购地铁电视广告运营商DMG，完成从公交到地铁广告网络的覆盖。
据《每日经济新闻》了解，根据当时的交易，1.6亿美元将以现金加股票的方式进行，整个付款过程共分为3步：第一步是在交易完成时付给数码媒体集团共计 1亿美元，其中4000万美元现金，另外6000万美元为股票；剩下的6000万美元付款将分为两笔，每笔为3000万美元，分别将于交易第一年和第二年 的周年纪念时交付。
截至目前，华视传媒已经向DMG支付了4000万美元现金和价值6000万美元的股票，剩余的6000万美元现金计划在2011年年初和2012年年初分两次支付。
据华视传媒相关人士介绍，近期发现DMG股东及管理层存在收购期间对财报数据存在蓄意造假的行为，从而引诱华视传媒以过高价格进行收购。
传票和相关文件显示，华视传媒将连同旗下全资子公司VisionBest向美国纽约州纽约郡高等法院起诉戈壁资本、橡树投资、Sierra投资以及其他 未提及的共同被告，通过虚假、欺骗误导华视传媒认为有关数码媒体集团的财报状况和业绩报告是良好的，于是夸大了购买标的，几家被告从中则获取不菲的利润。
华视传媒提出巨额索赔
对此，华视传媒方面目前向法院提出了以下诉求：1、拒绝支付剩余的6000万美元收购款；2、要求DMG股东及投资方返还通过造假所获得的1亿美元现金 和股票；3、拿回华视传媒在共管账户中的资金。（此前双方为了保障交易顺利进行，曾设立了第三方共管账户）；4、要求DMG股东及管理层支付不低于 8000万美元的补偿性赔偿金；5、要求DMG股东及管理层支付惩罚性赔偿金，具体金额在审判中确定；6、要求对方支付法院认为公正和适当的利息、律师费 以及其他支出、成本等。
华视传媒表示，截至2010年9月30日，华视传媒收购数码媒体集团的商誉和无形资产减损约为8950万美元至 8510万美元。依据美国通用会计准则，管理层现正要求对上述商誉进行年度减值测试。管理层不排除对上述商誉及无形资产账面价值进行包括非现金减值在内的 调整的可能性。
双方的诉讼也对华视传媒的股价造成了一定的影响。在本周二的交易中，华视传媒开盘迅速走低，后低位盘整，截至收盘报每股3.92美元，跌4.16%。

旅行社跨足媒體 布局生活產業 欣傳媒 雄獅下一個十年的競爭力！

282壹傳媒—沙漠之花？ 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102driq.html

第一節：黎智英與壹傳媒

 

要分析282壹傳媒，首先得瞭解282的大股東黎智英，因為壹傳媒的報刊雜誌，黎的個人色彩對其影響很大。

 

黎這個人，大概89年是一個比較重要的分界線，在此之前，12歲偷渡到香港的他，和很多香港創業者一樣，從小工做到經理再創業，勤勉於自己的生意。黎在服裝業積累了30年的經驗，其標新立異獨樹一幟的營銷手法、差異化的市場定位，把00709佐丹奴搞得紅紅火火。

 

那一年，中國發生了重大的ZZ事件，黎的佐丹奴捐贈了20萬件恤衫給參加遊行的香港民眾，並認識了香港民Z檔元老李柱銘。接下來，佐丹奴在大陸的服裝業務遭遇全面封殺，黎被迫於90年將佐丹奴的股權全部出售，套現14.5億元。

 

黎的人生自此發生重大轉變，他用出售佐丹奴的資金創辦了《壹週刊》，並於1995年創辦《蘋果日報》，在ZZ上宣揚M主自由，在經濟上推崇「大市場小Z府」，並聲稱「身家豐厚幾乎再無所求，唯一希望是不做奴才」。

 

自 從黎進入媒體業後，其人格特徵變得亦正亦邪，有人稱他為生意天才，小學文化的他辦報十年間後，全部報業界被他搞垮，所有同行都要學他，這令人不得不佩服。 也有人說黎是美國間諜，欲顛覆香港，手段卑劣、無所不用其極。說黎曾走私販毒，並長年吸食大麻，生活上更是荒淫糜爛，經常利用自己的傳媒王國玩弄女明星， 並且嚴重性變態。

 

因為黎，282壹傳媒明顯滲透著他反gong敢言、標榜ming主的個人色彩。特別是97回歸以後，大部份香港傳媒紛紛自我審查而變成親中派，只有黎的壹傳媒基本死性不改，結果廣告遭到親中及中資企業的長久封殺，每年損失數億廣告收入。它的主要競爭對手東方報業早已獲准在大陸銷售，但攜帶《蘋果日報》過境時肯定被沒收。

 

在娛樂方面壹傳媒將八卦狗仔發揮到極致，其報刊雜誌少文字重圖片，譁眾取寵、賣弄血腥、暴力，以產生震撼及煽情效果，報導手段偏激、誇張，所以批評不斷，官司纏身，但282純粹以讀者需求為導向的內容報導及方式準則，卻因此牢牢吸引住了大眾的眼球。

 

與之對應的是，282的年報聲稱公司一貫宣揚真相、誠信無畏、頑強樂觀，為市民讀者敢拚敢言，追求言Lun自由，公司是先講社會責任，再講業務產品，最後才求利潤回報。

 

《蘋果日報》在香港推出後，由於其以電視畫面的方式辦平面的報紙，以純市場需求為導向來挖新聞（選材強調與民眾生活相關，聚集市民生活，極少政Z等 嚴肅話題，讓讀者產生共鳴），以績效導向、獨立自主的企業文化來挖掘並留住人才，並且每年以「搖大樹」（過一陣就搖一搖，讓枯葉掉下來，再長新葉）的人事 管理方式強制淘汰落後者，這使得其單人薪水雖較同行高出三五成，但效率卻高出同行二三倍。蘋果的進入給香港報刊帶來血雨腥風，多家報社死於非命。

 

其後的03年，蘋果進軍台灣，當時的《聯合報》《中國時報》《自由時報》三分天下近十年，無人敢挑戰，叫陣「想到台灣辦報，先拿500億來再說」，結果一年後《蘋果日報》就做到第三名，三年後開始威脅排第一的《自由時報》，5年後蘋果穩佔全台灣第一名。

 

這裡有一點要補充說明，282於81年創辦並上市，當時叫威華航業，90年後叫百樂門出版集團，主營為印刷業務，99年黎收購後借殼上市，01年10月全面收購黎智英控股的《蘋果日報》、《壹週刊》 、《忽然1周》及 《飲食男女》,變成今天以傳媒為主營的業務，關於黎的借殼上市，我在後邊的財務數據統計和分析上還會單獨闡述。

 

對於黎及282是是非非的報導，我們很難求證，但有兩點我可以確定，一是282的報刊雜誌從生意上來說辦得很成功;二是282政Z色彩很重，有隱患。

 

 

 

第二節：282的基本數據

 

下邊我們先看看282過去10年來的收入和利潤數據：

年份	香港 收入	台灣 收入	收入 合計	利潤 合計	互聯網 利潤	台灣 虧損	報刊 雜誌	備      注
1999	2.17		2.17	-0.78			-0.78	借殼上市，此前虧損
2000	3.5		3.50	-1.46			-1.46	收購蘋果日報網上版
2001	9.6	1	11.20	0.27		-1.15	1.42	整體上市並推台灣雜誌
2002	19.3	1.3	21.50	3.68	0.036	-1.67	5.31
2003	19	4.7	24.37	-0.90	0.095	-5.74	4.75	推出台灣蘋果日報
2004	19.7	8.8	29.32	1.04	0.112	-2.03	2.96	01-04年台灣業務虧損
2005	19.7	12.5	33.20	4.41	0.133		4.28
2006	18.2	13.5	32.45	3.42	0.119		3.30
2007	19.7	14.4	34.80	5.20	-0.213		5.41	增網絡研發部
2008	19.7	11.9	32.90	2.57	-0.622		3.19	開發互聯網動畫
2009	18.3	12.5	31.30	3.18	-0.734	-0.95	4.86	籌備台灣壹電視虧損
2010	19.7	14.6	34.80	-0.20	-0.497	-4.59	4.89	壹電視獲批電影體育台
2011					7.379			出售70%的動畫股權

從香港收入我們可以看到，報刊雜誌就算不是夕陽產業，但也明顯不是成長中的行業了，基本上本世紀初就是香港的高峰期。但是，我們注意到282的總收入一直在增長，原因是282在01年開始進軍台灣雜誌，03年創辦台灣《蘋果日報》，給人的感覺就是節奏把握得剛剛好，能居安思危，有憂患意識。

 

《蘋果日報》在台灣推出5年後，到08年銷量已經佔據第一位，而增長速度開始放緩，在這個時候，也就是09年時，282開始籌備台灣的電視台業務，我們再一次看到了它的拓展精神。

 

282的利潤變化很大，原因是它的業務一直在拓展，所以我把報刊雜誌單獨分出來，在01年整體上市以前，282一直是虧損的，2003年虧損，是因為推出台灣的《蘋果日報》虧損5億多，但是2年後就扭虧為盈了。

 

01年在台灣推出《壹週刊》時，也是虧損的，02年續虧應該有籌備《蘋果日報》的問題，年報上沒有看到特別說明，但有提到台灣雜誌業務盈虧平衡。

 

所以，從前兩次進軍台灣的雜誌和報刊來看，282都是成功的。09年金融危機剛剛由危轉安，282就開始籌備台灣的壹電視，09年電視業務虧損1億，到10年巨虧近5億，導致整個上市公司虧損。黎說如果NCC一開始就能批282的電視頻道，現在電視業務已經不會虧錢了。壹電視的這個形勢與當年進軍雜誌報刊很類似，那麼這一回，282還能成功嗎？

 

282有互聯網業務，但10年來一直沒有起色，近年開始由盈利變成虧損，似乎是一年不如一年，不過這裡還有故事，後邊我再分析。

 

下表是報刊閱讀人數，分別是香港和台灣前二名對比：

 

年份	香港蘋果日報讀者	東方日報	台灣蘋果日報讀者	自由時報	備  注
2002	1444	2119			03年進軍台灣
2004	1288	1663	2008	2872
2006	1275	1645	2574	2697
2008	1633	1762	2862	2799	台灣第一
2010	1566	1457	3225	3013	香港第一

 

這個表能說明兩點：

一是《蘋果日報》增長明顯優於競爭對手，後來居上；

二是報刊行業確實已經增長乏力。

 

282的雜誌我沒有單獨統計製表了，《壹週刊》《忽然一週》一直雄居香港、台灣第一第二，但是銷量增長也已經停滯。

 

下表是與香港競爭對手00018東方報業的對比圖：

這個圖在收入上能更直觀的看到282後來居上，趕超比其早近30年辦報的東方報業的趨勢，但在利潤上（只對比報刊雜誌）的變化要小一些。

 

00018旗下的《東方日報》和《太陽報》，在97年後，立場發生重大轉變，可能廣告方面的收入要好一些。

00282和00018基本財務數據，我製表簡單描述一下：

 

00018東方報業現金很多，這中間還有一個故事。在09年6月，它的大股東提出私有化，當時正值金融危機，恆指大約處於15000點的水平，018的股價是0.82元，大股提出0.95元私有化，那時淨資產1.15元，其中6毛錢是淨現金，週息率達到14%。結果私有化失敗，大股東如意算盤落空後，2010年度竟然不派息，十年來首次，明顯的報復小股東，不過今年它又派息了，0.11元，股價也應聲上漲。

 

我順便把2008鳳凰衛視的數據也寫一下：

2008鳳凰衛視：現價3元，PE35倍，PB6.78，週息1.1%，市值150億，核數師為PWC，前三大股東（第三為新聞集團旗下的星空衛視）佔股72.5%，ROE為19%，經營現金流還不錯，但資本支出一直很大，DCF靜態毛估只有市值的一半（因為08年才上市，目前處於高速成長期，DCF不好估計）。它的負債率為42%，手持現金14.5億，總負債的16.2億，其中6.5億需付息，目前總資產為38億，淨資產為22億。(282的電視業務，目前總資產為11.8億，淨資產為10.6億)

 

	壹傳媒	鳳凰衛視	中視	台視	備     注
代碼	00282	02008	9928	8329	中視台視沒找到詳細年報
股價	1.02	2.95	28.1	13.5	中視台視股價為台幣
PE	負	35	43	15
PB		6.78	2.28	1.54
市值HKD	10.57	150	10	10	壹電視淨資產10.57億
ROE	負	19.0%	8.4%	10.8%
負債率	11%	42%	72%	39%
現金		14.5	1.24	0.53
總負債	1.27	16.2	11.0	4.2

由於鳳凰衛視的主要觀眾在大陸，所以與282的壹電視可比性不大。台灣的電視台，只有中視和台視有上市，由於沒有找到詳細的年報資料，所以我只能列出幾基本的財務數據，對比如下：我把282的業務，拆成平面媒體和電視台，分兩部分估值，平面媒體按8-12倍PE，估值1.5-2.5元（按DCF毛估則為2-3元）；電視台按1.5-2.2PB估值0.65-1元（08年蔡衍明收購中視時，大約為每個頻道5億港幣，壹電視計劃開通5個台，合計25億，即每股1元）。兩項相加，282的估值區間為2.15-3.5元。

 

 

 

第三節：282的大股東對小股東誠信不？

 

我們先來分析一下2001年的整體上市：

01年10月，282全面收購大股東黎智英和其它賣家旗下的傳媒業務，內容包括《蘋果日報》《忽然1周》《飲食男女》《壹週刊》等，做價26.2億元。償付方式是向賣方發行4.29億股的普通股，價格為1.375元，計金額5.9億元；向黎另發行11.6億份優先股，允許其在5年內任一時間以1.75元的價格行權變為普通股，計金額20.3億元。同時，原股本每5股合成1股。

 

這個26.2億元，包含了該收購的子公司DGL含有黎等人的貸款共7.36億元（方式是收購的DGL先向黎等人增發7.36億股，再由282向黎等人收購此7.36億股）。

 

另外，282本身欠黎貸款2億元，連本帶息再向黎增發1.57億股，增發價也是1.375元。當時還有一個先舊後新配2億股的計劃，可能是考慮到黎全部行權後會超過75%的股權比例，後來被取消了。

 

根據DGL前三年的財務數據，26.2億元相當於2000年經常性收益（2.57億）的9倍，相當於99年（1.64億）的16倍，從PE來看還算過得去，我們從收購後的02、03等年度的利潤來看也是如此。至於DGL的淨資產有多少，當時的公告裡沒有，根據合併後報表的變化，我估計是2PB。

 

1.375元的增發價，對比當時282的收盤價1.21元有14%的溢價，對比當時當282的PB來看就比較誇張了，收購前282的淨有形資產只有5分錢，含無形資產後的淨資產只有0.37元，相當於4-27倍PB。

 

從上邊的這個方案來看，對282的小股東而言，首先收購代價從PE來看不算高，基本合理；其次，282本身並沒有付出現金，但是增加了大股東黎的股權，所以至少現金上是沒有損失的；第三，1.375的增發價，以及1.75的優先換股價，對比當時二級市場1.21的價格，小股東並沒有虧錢。所以，這次的收購，大股東黎智英基本還是比較規矩的，不能算出千。

 

在此次收購前的99年和00年，黎還先後出售過兩項資產，分別是99年的《壹本便利》及網站，賺了上市公司3.22億元，這個交易也還不算太差。黎也就是從這個交易起，借殼上市的。

 

但00年出售動畫網絡及域名給上市公司，做價5億，就有點過份了，這5個億的純虛擬資產以1.38元每股的代價向黎增發了3.62億股。不過呢，00年正是科網股嚴重泡沫時期，282那時想主攻網絡，隨大流也許屬正常吧。黎本人在99年搞網上《蘋果速銷》，性質大概與亞馬遜類似，結果虧了10個億，估計這10個億，上市公司可能最終被轉嫁了5億。

 

時光轉到11年後的今年，黎竟然以1億美金的代價，回過頭來收購上市公司的垃圾網絡動畫子公司，白送282共7.4億港幣（其中小股東佔股26%，約2億港幣），這個算不算是還債？

 

從上邊的分析來看，282與大股東黎的交易，整體不算太虧，黎的誠信還算過得去。

 

這裡我再算算黎個人的收益，在出售DGL前，DGL三年分了6個億的紅，其中90%歸黎所有。在01年收購DGL後，282在05、06和07年派了高息，按黎當時的股權，黎前後共收到12.7億的分紅。

 

在06年初公佈年報盈利4.4億並派高息（年合計派息0.48元）後，282的股價衝到了歷史最高峰近5元，黎宣佈減持1.8億股，作價4.15元，套現7.47億，當時PE大約為15倍。

 

實際上，這個15PE是有很大水份的，因為黎尚有9.2億優先股沒有轉，在減持1.8億股後，黎宣佈轉換優先股，這個時候EPS從0.3元直降到0.2元，PE則從15倍升到了20倍，轉股後282的股價應聲下跌，從那時到現在再也沒有回過高位，包括利潤最好的07年。

 

對黎的這個減持行為，我是這麼看的，05年282的利潤（4.4億）特別的好，比接下來06年整整多了1億，我覺得05年很可能有些水份，因為我在06年年報中沒有看出利潤下滑是正常情況的證據說明。並且，05年派了0.48元的高息也有些說不過去，所以整體上我認為黎有故意拉高減持的意思，當時媒體還有報導說黎準備退休，恰好台灣的業務也成功了。

 

從股本結構來看，因為黎如果不減持那1.8億的話，轉換優先股後他將佔到282總股本的79%，高於75%的最高限數，所以從這一點上，黎必須減持，減持1.8億股後他再轉優先股，持股比例為74%，差不多剛剛好。

 

黎的幾項個人現金收益合計起來大約有28.5億港元（包括11.6億股的優先股權4年合計近2億的優先股息），比282當年收購DGL的26.2億還多，獲利豐厚。如果減掉今年收購282的動畫子公司，白送的7.8億現金，則黎的現金收益為20.7億。如今市值26億的282，74%的股權仍在黎手中。

 

黎1960年偷渡到香港，年僅12歲，81年他創辦佐丹奴，90年迫於壓力而將其轉換為雜誌報刊業務，套現14.5億，2001年這個平面傳媒業務做到26億市值（出售時9倍PE），然後他再用10年時間（實際在08年就完成了）實現了20.7億的現金淨回流（保守估計黎目前身價50億港幣以上），黎的前兩次創業雖然經受挫折，但最終都相當成功。對於小股東的利益，黎不見得很厚道，但也還基本守規矩，只能說其個人操作節奏掌握得很好。2010年再次創業，進軍電視業務，他還能持續成功嗎？

 

 

 

第四節：282有沒有核心競爭力？

 

282有沒有核心競爭力？根據邁克爾.波特的「5力模型」：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大決定企業盈利的競爭驅動力，我逐一分析如下：

一、          行業現有的競爭狀況：

在報刊和雜誌業務這一塊，我在上文已經把282與主要競爭對手進行了比較，不論是香港還是台灣，不論是報刊還是雜誌，282都是從無到有一路做到行業內第一，並且與第二名還有拉大差距的趨勢，所以平面媒體業務，282有明顯的競爭優勢。

 

即將開展的台灣電視業務，目前台灣與電視有關的公司達100家，超過250個頻道，其中主要有八大電視台，5個為無線台，競爭相當激烈。282去年曾申請5個頻道，目前體育、電影、新聞台已經獲批，其中最關鍵的新聞台曾兩次被否決，原因主要是台灣當局質疑其動畫涉及真實與專業及倫理道德問題，後來黎親赴台灣，作出改變承諾才被批准。而娛樂與綜藝兩個頻道至今未獲批准，原因是NCC認為這兩個台性質有重疊，定位思路不清晰。

 

282之所以信誓旦旦要進軍台灣電視業，除了受困於本身平面媒體業務無發展空間外，主要原因是台灣電視業正從模擬制式轉向數字制式，282認為這其中蘊藏著深厚的潛力，我在猜想黎是不是把默多克的新聞集團當成自己了的模板。

 

282強調自己的平面媒體將來可以與電視台產生協同效應，其本身的平面媒體確實有電視影像方式的傳播特色，這一點會不會成為它電視業務的一種競爭優勢呢？

 

08年金融危機時，坊間傳聞282想收購中時傳媒集團，中時除了有報刊外，最有價值的資產是中視和中天兩個衛視台，前者為無線電視台，後者為有線電視台，中視在台灣有60年歷史，影響力很大，但近年的經營績效很不好。我對這些台灣電視台不瞭解，但知道中視有個娛樂節目叫《我猜，我猜猜猜》，好像還有個《我愛黑澀會》，中天有個《康熙來了》。

 

據說282的收購遭到台灣媒體業的一致反對，很多人說不願意看著這個正兒八經的老電視台變成八卦蘋果台。而黎則宣稱，自己根本無意收購中視，因為這種落後的公司，收購過來的資產也是垃圾資產。

 

11月份，旺旺集團的老闆蔡衍明宣佈以204億新台幣收購中時傳媒集團，蔡衍明此前曾試圖收購東森電視台40%的股權，但告失敗。蔡有收購香港亞洲電視台46%的股權，本來計劃全額收購，結果被一個叫王征的上海人半路殺出，奪走了剩餘56%的股權。去年，蔡衍明再次出手，以24億美金的價格收購中嘉有線60%的股權，中嘉有近100個有線頻道，佔全台灣2成多的份額。

 

蔡衍明以賣旺旺雪餅出名，近年轉而著力打造一個二岸三地的傳媒集團，蔡雖為台灣人，但因為常年在大陸投資，所以與大陸Z府走得很近，被稱為[紅]頂商人。NCC在批准蔡收購中視和中天時，要求其承諾背後無中資背景，否則一旦查出即刻吊銷其電視牌照。由此可見，台灣的輿論和Z治勢力對電視傳媒的影響還是非常大的，媒體資源的爭奪相當激烈，影響因素也非常複雜。但換一個角度，我們也可以說電視業還是有一定壁壘的。

 

二、          供應商的議價能力:

平面媒體業務，282有自己的印刷廠，所以它的主要供應商應該是造紙廠、油墨廠，然後就是人工成本。紙張方面，雖然成本一直呈上升趨勢，但這個行業競爭充分，所以對282這種下游的巨頭壓力應該不會太大。人工成本肯定有壓力，目前282共有5229人，總薪酬達到14.66億元，佔到經營總成本的一半，這一塊的成本應該會隨著香港和台灣的經濟增長水平逐年增加，而282又不能轉移到大陸來加工，所以此部分成本無法轉嫁。

 

電視業務我不瞭解，但我想主要成本應該也是人力資源，282現在已經在這一塊積極儲備，挖角一直是282的慣用手段，我估計未來人工成本的壓力會不小，希望它的成本能儘可能激勵員工，用提高效率來降低單位成本。

 

三、          客戶的議價能力：

282的報刊，基本上男女比例各半，而雜誌則有55%左右為女性。以年齡分，25-44歲佔了一半，25-55佔了70-80%。以學歷分，高中大學生佔大半。整體來看，它的受眾比較均勻，客戶還不至於明顯的老化。但閱讀人數一直呈緩慢下跌的趨勢，我們從銷售收入上似乎看不出來，其原因是282的報刊雜誌在成功佔領市場位置後就一直有提價，提價抵銷了銷量的下滑。

 

282的另一大客戶是廣告商，平面媒體受到網絡媒體的衝擊是毫無疑問的，我們從谷歌和百度及一些門戶網站的收入利潤增長率就能看出來，廣告商對傳統平面媒體的投入很難再有增長。也由於這個原因，很多報刊雜誌公司開始發放免費刊物給讀者，用銷量的增長來吸引廣告商。282的免費雜誌就有《Next+ONe》和《台灣ME！》，還有免費的《爽報》。

 

電視業務，目前282僅開通了兩個網絡IPTV， 並給觀眾發放免費的機頂盒，這一塊前期投資巨大，肯定是負回報的。未來如果衛視台全部開播並且收視率不錯的話，廣告收入才有可能抵減成本開支。黎曾對媒體 說，壹電視不擔心廣告問題，因為壹電視走觀眾自選節目的方式更利於廣告定位，廣告效率更高，所以他有信心。我想，電視業務只要收視率高，廣告增長肯定有保 證，目前平面媒體和網絡媒體及移動媒體還無法撼動它，也許以後三網能合一，但這始終少不了電視的一杯羹。

 

四、          替代產品或服務的威脅

正是因為282意識到平面媒體的危機，所以它一直不放棄自己的互聯網業務，並且決意進軍電視業，未來希望282能基本保住報刊和雜誌的利潤，全力拚搏電視業，至於互聯網，十多年了仍是這個死樣子，我是不抱希望的了，還好今年它賣了一半給大股東，白撿了1億美金。至於黎為啥要白送1億美金，我也不知道，也許後邊有陰謀，也許壹電視缺錢，而目前市況又沒法向市場融資，但不管怎樣，現在總是個利好。

 

五、          新進入者的威脅：

平面媒體，我覺得應該不會有新的進入者，因為這個行業目前ROE做得好也就10%左右（00423經濟日報有20%，這個公司很不錯），未來趨勢還是向下的。而電視業務，282自己就是新進入者，生存能力都還沒證明，威脅就談不上了。

 

我再用SWOT模型來分析一下282，SWOT來自於麥肯錫諮詢公司，包括分析企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

 

1、機會與威脅分析：

互聯網的興起，對282的傳統平面媒體威脅很大，這一市場環境在全球範圍內都是如此，所以282無法單獨走出這個趨勢。台灣電視的模擬制式轉數字制式，給了282一個見縫插針的機會，不過台灣的電視業本身競爭就已經非常激烈了，所以相信這個機會也將是一場血拚。

 

2、優勢與劣勢分析：

282過去在平面媒體上的成功，證明其經營管理上確實存有優勢。其產品的定位，市場的挖掘，客戶受眾的把握都相當精準，使得282在差異化的路上一直走得很好。但除此之外，我更相信是黎智英個人的經歷和性格而形成的經營管理方式，更好的激勵了282的整個管理層和下邊的員工。

 

首先，黎成立的狗仔隊，其威力就不用我說了，狗仔隊的名訓是「其他放兩邊，緋聞擺中間」，只要能挖出隱私，就不怕沒讀者。政客名人有錢有勢，可以影響媒體，282認為自己的受眾是薪水階層的小老百姓，所以隱私權不該一體適用，揭名人瘡疤無罪。

 

第二，黎對員工的要求是工作必須「快、准、狠」，要比警察更早趕到現場；要多角度採訪和確認消息，記者本人務必到現場，以圖片去還原現場狀況；要無情無義挖新聞，不以社會及文化的改造為使命，只以讀者要求為導向。

 

第三，用績效為導向的薪酬管理來激勵員工，以獨立自主的報導方式來體現新聞人的成就感。282的員工，同一崗位工資可以比同行高三五成，甚至翻倍，但效率最終可能會高二三倍。公司每週進行的內部檢討會，各版面相互批判，言詞犀利，而第二天或下周就必須在報刊或雜誌上做出改進。

 

關於績效方面，我們還可以對比一下282與018的薪酬及購股權證情況。

在09年進軍電視業務以前，282的總員工為3677人，其中董事年薪共0.27億元，員工平均年薪30.5萬元；截止11年3月底，282的員工增加到5229人，總薪酬從以前的11.5億增長到14.66億，其中董事年薪0.35億元，員工平均年薪27.4萬元。這兩年282新增了1550人，基本都是電視台及網絡動畫方面的。

 

0018目前的總員工為2129人，總薪酬為6.32億元，其中董事年薪0.38億元，員工平均年薪28萬元。0018的收入差不多是282的一半，在10年以前，282的員工人均收入和薪酬要略高於018，兩者差別不是太大。

 

但董事會的薪酬有很大不同，018的董事會裡，大股東兄弟倆共3510萬元，其餘董事合計佔比不到10%；282的董事會裡，大股東只有430萬，兩名聯席行政總裁都是1000萬左右，另兩名董事各400萬。

 

再看購股權證，018沒有發購股證，在09年金融危機時，018的大股東想到的是私有化。282則在股價低迷時不斷授出購股權證，行權價大多在1.1元左右，累計達到7000萬份，小部分給了董事，大部分授給了員工，而大股東自己沒有。

 

從以上數據來看，282有更好的內部激勵機制，我想這應該算是它的一個重要優勢。

 

282的劣勢，最明顯的是其政Z立場，這一點決定了它的電視絕無可能像02008鳳凰衛視一樣，把業務甚至是主要業務擴張到大陸來，親中和中資企業的廣告收入它得不到，平面媒體業務也是一樣。大陸的經濟增長成果，282永遠無法分享，甚至其現有的收入都可能被打壓蠶食。這個永遠的最終會有多久，我不知道。也正因為這，282才把業務重心放到了台灣。而與台灣的電視同行對比，282的劣勢主要是缺乏經驗和既有的客戶資源。

從SWOT模型來看，282大體處於優勢+威脅的象限，當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢將得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱性局面。所以多種經營戰略是它的最佳選擇，介入台灣的電視業務，從戰略上看是正確的。希望它能轉到優勢+機會像限，用內部的優勢撬起外部的機會，發揮槓桿效應。

 

 

結語

 

雖然黎傳奇的人生經歷足以證明他是一個很好的報時人，但目前還看不出他會是一個很好的造鐘師，我也沒有看到282壹傳媒有高瞻遠矚的經營理念，所以282能否基業長青難以預計。

 

雖然282不是一個卓越的公司，但它確實是一個比較優秀的公司，從優秀到卓越還要多久，我不知道。

 

一項投資對於公司來說，最終取決於兩個東西：資產與時間，而資產的界定或好壞，最終在於人的管理，管理得好就是資產，不好就是負債。

 

一項投資對於個人來說，最終也取決於兩個東西：理念與時間。既然黎智英敢在花甲之年搞第三次創業，那我這個剛過而立之年的人樂意跟著他賭一把，好歹我比他多30年的時間可用。希望有一天，時間的玫瑰能靜靜地向我開放。

黎智英大虧十七億 也要拿下壹電視新聞台執照 壹傳媒 再掀台灣電視產業新風暴

光線傳媒新長跑

http://magazine.caijing.com.cn/2011-09-12/110856638.html

光線傳媒與華誼兄弟、華策影視完全不一樣。9月2日，光線傳媒董事長王長田對《財經》記者篤定地表示，他們是一家真正意義上的「傳媒」公司。

　　一個月前，北京光線傳媒股份有限公司（300251.SZ下稱光線傳媒）登陸A股創業板，在光線傳媒之前，華誼兄弟（300027.SZ）、華策影視（300133.SZ）均已在創業板上市。而在王長田身後，小馬奔騰等影視公司也已接近上市。

　　8月3日，光線傳媒上市首日收盤價74元，漲幅達到41％。其後連續下跌數日，至9月6日收盤，光線傳媒市值仍達75.5億元，市盈率66.92倍。

　　這並非最好的上市時機。大勢低迷，傳媒業未能倖免。自2010年四季度以來，傳媒行業指數持續下行，目前估值處在歷史低點。長江證券的報告顯示，2011年以來傳媒行業的PE均值為36倍，「遠低於2004年至2010年間的55倍」。

　　與華誼兄弟、華策影視純粹依靠電影、電視劇內容賺錢的商業模式不同，光線傳媒的業務已經觸及廣電傳媒的核心領域。

　　在過去數年間，通過「以內容換取廣告時段」的合作模式，王長田建立了一套獨特的「時段聯供網」「頻道聯供網」。

　　在這兩個平台上，光線傳媒製作的《娛樂現場》《音樂風雲榜》等節目在上百個電視頻道播出，光線傳媒也從這些電視台獲得相應廣告時段，銷售廣告。

　　「我是一家真正意義上的傳媒公司，不是純粹的娛樂公司。」王長田說。

　　傳媒、娛樂兩個詞，商業模式卻勢同霄壤。時至今日，對於民營企業而言，傳統的廣電傳媒領域仍屬禁區，而國有廣電資產的上市依舊困難重重。隨著衛 視崛起，多數地面頻道難與衛視抗衡。光線傳媒在市場夾縫當中，將地面頻道、城市台價值不大的散亂播出時段，拼成一張獨特的廣電內容網和經營網。

　　現在，這張網絡在資本市場價值數十億元。而就在此輪的連續下跌開始之前，光線傳媒的市盈率高於此前上市的華誼兄弟、華策影視等傳媒公司。

　　十年前，一度由於製播分離的探討試驗，民營傳媒公司曾經看到了進入廣電傳媒領域的機會，一批民營電視節目製作公司隨之湧現並盛極一時。其中光線傳媒、派格太合、歡樂傳媒和唐龍四家公司實力最強，被譽為「民營四公子」，而今，光線傳媒之外，其他三家均已式微。

　　「前些年這個行業被壓得太狠了。2006年、2007年被壓得太狠了。」王長田對《財經》記者說。

　　而王長田認為光線傳媒之所以能撐持到今天，與其對成本的控制有莫大關係。過去幾年，他計算器不離手。

　　對於成本的在意直接影響到了王長田的路徑選擇：多數娛樂公司均將其生意基礎搭建在項目運作上，風險、成敗繫於一部或者幾部電影、電視劇，但是傳媒公司卻需要一個成熟的流水線，搭建時段頻道網絡和自己的發行網絡，其初衷莫不如此。

　　「基因比較好的蛋」

　　對於商業模式，王長田有一個雞蛋和母雞的理論——務必要找到基因比較好的蛋。王長田對《財經》記者說：「把它養成一隻母雞；然後你喂食，讓它自己下蛋。這個母雞其實就是商業模式。」

　　聯供網模式便是王長田所說的「基因比較好」的蛋。「如果我光做項目的話，那我就是個一般的影視公司。」王長田說，影視劇製作一般以項目為主，缺乏連續性，而表現於影視公司的業績，經常會有大年小年，豐歉輪迴。

　　王長田認為，這樣的項目公司式的做法是很難做大規模的，如果為了滿足上市要求，迎合資本市場的發展需求，則會擴大項目數量或者是單個項目的規模，而這又往往帶來更大的風險和不確定性。

　　積數年之功，王長田將光線傳媒從項目製作公司變成了一個傳媒產業體系。公開資料顯示，節目製作仍是光線傳媒目前主要的收入來源，2010年，其欄目製作與廣告收入佔總收入的57％。

　　但是，在幾套固定的節目內容的基礎上，時段聯供網、頻道聯供網和新媒體聯供網構成了光線傳媒業務的核心。時段聯供網是將單個電視節目分別與各個電視台逐一簽訂節目銷售協議，以欄目換取其中的廣告時間，再通過貼片廣告、植入廣告的時間運營實現收入。

　　頻道聯供網則是與地面電視台的一個頻道簽訂五年以上的合作協議，每日向合作頻道打包提供六小時的首播內容。總廣告時間的30％－40％由光線傳媒運營。

　　公開資料顯示，截至2010年末，該網絡覆蓋了142個電視台，307個電視頻道，每日首播1200餘頻次。近三年公司的貼片廣告、植入廣告和冠名廣告總收入年均複合增長20％。

　　「我們雖然沒有電視頻道，但是通過與別人合作擁有了一個媒體平台。」王長田對《財經》記者說，「然後我往裡裝內容，它就連續地產出。而這個平台 收入的上漲並不同比帶來成本的增長。」招股書顯示，光線傳媒電視欄目的毛利率由2008年的32.95％，上升至2010年的51.42％。

　　業內人士認為，製作公司以欄目換取其中廣告時間的運營模式並不罕見，但能夠與各級電視台合作，形成網絡化運營規模的競爭對手卻寥寥無幾。

　　此前幾年中，曾經有民營傳媒公司變相獲得衛視的經營權，其中典型莫過於青海衛視。對此做法，王長田一直抱以謹慎的擔憂，衛視節目的運作成本或許是王長田所忌憚的。但是，現在王長田正在重新評估與衛視的合作。

　　時下，遼寧衛視一檔名為《激情唱響》的娛樂節目，正在與湖南衛視老牌的《快樂女聲》正面PK。《激情唱響》的版權方fremantle也是《中國達人秀》的版權方，而節目的製作方正是光線傳媒。

　　《激情唱響》之外，另外一檔名為《大牌生日會》的節目早已經在深圳衛視播出，此外，名為《生活魔法師》的節目也在陝西衛視開播。

　　王長田透露，《激情唱響》的模式是純粹的節目委託製作收取製作費用，接下來，光線傳媒將會與央視在某一個節目上開展合作。而在《生活魔法師》的節目中，光線傳媒則已經開始以內容換取廣告時段的模式。

　　上市之後，光線傳媒獲得10億元的超募資金。9月2日，王長田對《財經》記者透露，會將部分資金用於探索新的電子商務模式的嘗試。而這在此前招股書中，並未太多提及。

　　除了在電子商務領域的嘗試，對於其餘超募資金的使用，王長田已有計劃。當下，互聯網視頻漸漸成為趨勢，光線傳媒也希望能在這一市場有所作為，包括製作專供視頻網站的節目內容。王長田還考慮過參股甚至收購一家視頻網站的可能性。

　　力保電影市場前三

　　影視劇是光線傳媒近年來逐步拓展的另一領域，也是此次上市募資的重點投資方向。這是否會成為光線傳媒下一個利潤增長點？

　　目前，光線傳媒在影視劇方面的業務以國產商業影片的投資、發行為主。王長田認為，從發行切入影業是一個「正確的選擇」。

　　廣電總局電影局數據顯示，截至2010年末，光線傳媒累計發行了20部電影。票房總額從2008年的0.51億元增長到2010年的3.14億元，三年內增長超過了5倍。

　　王長田指出，從製作角度切入營業，難以形成規模。「大多數電影公司是從製作開始切入的，但是這種模式風險非常高。」王長田對《財經》記者說，「數量也很難上去，每一家每年最多做兩三部、三四部，做不成大公司，全球的電影公司都是如此。」

　　他認為，以發行公司的身份切入可以與院線、購買版權的媒體相互平衡風險，並結成更好的關係。此外，光線傳媒本身擁有的傳媒平台既可以為電影提供宣傳，也可以對沖掉一部分電影業務帶來的現金流的波動。

　　投資製作依然是提高影視業務的終極階段。「走到一定程度，不投資製作，好片子拿不著，所以必須投資。」王長田對《財經》記者說，「你有很好的發行能力，能夠支撐投資製作的時候，主動權還在自己手裡。」

　　光線傳媒的電影發行網絡以本地化營銷為主。「我們進入到了終端影院。別的公司大部分是幾個人到二十幾個人之間，主要在北京運作全國的市場，主要是跟院線打交道，而不是跟終端影院打交道。」王長田說。

　　王長田認為，院線是影院的集合體，但僅與院線溝通，無法瞭解到影院的排片方式和營銷手段，也無法熟悉當地的習慣，因此必須「進入到終端影院。密切聯繫影院，為它們提供服務，根據它們的特點進行推廣」。

　　光線傳媒招股書顯示，其網絡覆蓋的50個城市票房收入佔全國電影票房總額的85％以上。光線傳媒在國產片領域的市場份額逐年上升，目前發行總數 與票房收入佔國產影片的比例也穩定在5％左右。從2010年業績來看，光線傳媒的電影發行數量和票房收入進入行業前五、民營電影公司前三。

　　據瞭解，目前光線傳媒的發行團隊分佈在全國60個城市人數超過80人，而其他公司則僅有幾人。其可覆蓋城市超過100個。

　　王長田相信，未來一兩年之內，光線傳媒將穩居電影市場「民營前三」的位置。但是，王長田也有遺憾，光線傳媒「沒有大製作、高品質、高票房的電影」。

　　「高品質的影片不是沒有，但是數量上、比例上沒有那麼多。有些片子的品質不是特別的理想，其實這些片子主要還是由於代理發行造成的，因為代理發行的品質不是很好控制。」王長田對《財經》記者說。

　　一度，光線傳媒曾經對《精武風雲》寄予厚望，而在該片上映之後的最初幾天也曾經帶來驚喜，但是其影響和收益增長卻未能持續。

　　王長田表示，目前代理發行已經不能滿足光線傳媒的需要，未來將逐漸轉向投資加製作為主的方式。「投資發行和製作發行意味著我們有更多的掌控權，定位、主創、投資規模、市場營銷方案，檔期安排，我們都有控制權。」

　　招股書顯示，2010年光線傳媒的主營業務中，電影業務佔比32.19％。王長田透露，這個數字在2011年會有所提高，「去年影業和電視劇加在一起是30％左右，今年可能達到40％」。

　　王長田的大片夢想很可能在未來半年之內實現，有一部大製作影片的雛形已經非常清晰。

　　唯一的疑問是時間，2011年「賀歲檔」競爭過於慘烈，《金陵十三釵》《大魔術師》《龍門飛甲》多部大製作影片搶奪「賀歲檔」份額，王長田有意將其大製作影片留待明年。

　　製播分離懸念

　　廣電傳媒行業一直受到國家有關法律、法規及政策的嚴格監督、管理。1999年11月，國務院下發82號文件，釋放製播分離信號。這一度成為民營傳媒公司迅速發展啟動的時機，也正是在這一文件的影響下，光線傳媒等一大批民營傳媒公司應時而生。

　　源於英國的製播分離改革，在英國推出之時便鼓勵市場化節目製作的特點，普遍以「委託製作」的方式運作，其中明確規定部分電視台的市場化節目製作的採購比例。因此，這一改革普遍被認為有利於民營傳媒公司的發展。

　　包括王長田在內的多位民營傳媒人士，均曾經對製播分離改革抱以厚望，期待製播分離改革能夠帶來更為廣闊的市場空間。但是，就在過去十年當中，這一體制改革措施幾度生變，爭議重重，至今仍不十分明朗。

　　2004年7月，廣電總局「34號令」，首次將體制改革與產業發展的有關措施闡述清楚，明確鼓勵民營機構參與電視劇製作，文化體制改革試點企業可以實行三分開和三分離，其中三分離之一就是製播分離。

　　此後，廣電總局的態度雖幾次反覆，但前一波體制鬆綁仍為民間製作機構帶來了增長空間。興業證券研究報告指出，在此幾年間，電視劇年產量仍以每年1000集的速度遞增，2003年產量首次超過1萬集，2007年則超過1.4萬集。

　　2008年7月，廣電總局下發了關於製播分離試點方案，原定12家地方廣電先行試點，此後又將這一方案改為全國推廣。2009年8月，廣電總局正式出台《關於認真做好廣播電視製播分離改革的意見》（下稱《意見》），首次針對製播分離改革發佈指導性文件。

　　《意見》進一步提出了改變電台電視台單純的自制自播模式，充分調動社會力量，發展壯大節目內容生產能力，提高規模化、集約化生產水平，為製播分離改革進一步明確了方向。

　　但是，就在業界盼望廣電傳媒改革取得突破之時，被當做突破口的製播分離改革卻悄然止步。2010年初，有決策層領導明確表態「製播分離」將僅限於影視劇領域，最為核心的電視節目製作不在製播分離改革範圍內。

　　光線傳媒等電視節目製作公司將無法分享製播分離改革的成果。雖然如此，當下，中國電視傳媒現有的競爭格局卻依然使得民營電視公司有深入參與機會。

　　當下，中國電視節目的供需缺口大，重播率高，電視節目內容資源嚴重缺乏。公開資料顯示，2009年，電視節目播出總量為1577.68萬小時，電視節目製作總量為265.36萬小時，播出量是生產製作量的5.94倍，平均重播率達到83.18％。

　　也有樂觀者認為，製播分離實際上是不斷向好的過程。決策層所不認同的是電視台內製播分離的形式，而對於推進與社會化公司的製播分離則未有明確說法。

　　興業證券分析師劉勇指出，「之前的改革只是把製作部分的事業編制轉變成了企業編制，電視台採購時還是向體制內傾斜。」劉勇說，「未來隨著競爭越來越激烈，電視台也會慢慢傾向於購買高質量的節目。像光線傳媒，或是東方風行這些做綜藝類節目較多的企業份額也在不斷上升。」

光線傳媒：影院投資風險已越來越大

http://www.yicai.com/news/2011/10/1165855.html