http://magazine.caijing.com.cn/2011-09-12/110856638.html
光線傳媒與華誼兄弟、華策影視完全不一樣。9月2日，光線傳媒董事長王長田對《財經》記者篤定地表示，他們是一家真正意義上的「傳媒」公司。
一個月前，北京光線傳媒股份有限公司（300251.SZ下稱光線傳媒）登陸A股創業板，在光線傳媒之前，華誼兄弟（300027.SZ）、華策影視（300133.SZ）均已在創業板上市。而在王長田身後，小馬奔騰等影視公司也已接近上市。
8月3日，光線傳媒上市首日收盤價74元，漲幅達到41％。其後連續下跌數日，至9月6日收盤，光線傳媒市值仍達75.5億元，市盈率66.92倍。
這並非最好的上市時機。大勢低迷，傳媒業未能倖免。自2010年四季度以來，傳媒行業指數持續下行，目前估值處在歷史低點。長江證券的報告顯示，2011年以來傳媒行業的PE均值為36倍，「遠低於2004年至2010年間的55倍」。
與華誼兄弟、華策影視純粹依靠電影、電視劇內容賺錢的商業模式不同，光線傳媒的業務已經觸及廣電傳媒的核心領域。
在過去數年間，通過「以內容換取廣告時段」的合作模式，王長田建立了一套獨特的「時段聯供網」「頻道聯供網」。
在這兩個平台上，光線傳媒製作的《娛樂現場》《音樂風雲榜》等節目在上百個電視頻道播出，光線傳媒也從這些電視台獲得相應廣告時段，銷售廣告。
「我是一家真正意義上的傳媒公司，不是純粹的娛樂公司。」王長田說。
傳媒、娛樂兩個詞，商業模式卻勢同霄壤。時至今日，對於民營企業而言，傳統的廣電傳媒領域仍屬禁區，而國有廣電資產的上市依舊困難重重。隨著衛 視崛起，多數地面頻道難與衛視抗衡。光線傳媒在市場夾縫當中，將地面頻道、城市台價值不大的散亂播出時段，拼成一張獨特的廣電內容網和經營網。
現在，這張網絡在資本市場價值數十億元。而就在此輪的連續下跌開始之前，光線傳媒的市盈率高於此前上市的華誼兄弟、華策影視等傳媒公司。
十年前，一度由於製播分離的探討試驗，民營傳媒公司曾經看到了進入廣電傳媒領域的機會，一批民營電視節目製作公司隨之湧現並盛極一時。其中光線傳媒、派格太合、歡樂傳媒和唐龍四家公司實力最強，被譽為「民營四公子」，而今，光線傳媒之外，其他三家均已式微。
「前些年這個行業被壓得太狠了。2006年、2007年被壓得太狠了。」王長田對《財經》記者說。
而王長田認為光線傳媒之所以能撐持到今天，與其對成本的控制有莫大關係。過去幾年，他計算器不離手。
對於成本的在意直接影響到了王長田的路徑選擇：多數娛樂公司均將其生意基礎搭建在項目運作上，風險、成敗繫於一部或者幾部電影、電視劇，但是傳媒公司卻需要一個成熟的流水線，搭建時段頻道網絡和自己的發行網絡，其初衷莫不如此。
「基因比較好的蛋」
對於商業模式，王長田有一個雞蛋和母雞的理論——務必要找到基因比較好的蛋。王長田對《財經》記者說：「把它養成一隻母雞；然後你喂食，讓它自己下蛋。這個母雞其實就是商業模式。」
聯供網模式便是王長田所說的「基因比較好」的蛋。「如果我光做項目的話，那我就是個一般的影視公司。」王長田說，影視劇製作一般以項目為主，缺乏連續性，而表現於影視公司的業績，經常會有大年小年，豐歉輪迴。
王長田認為，這樣的項目公司式的做法是很難做大規模的，如果為了滿足上市要求，迎合資本市場的發展需求，則會擴大項目數量或者是單個項目的規模，而這又往往帶來更大的風險和不確定性。
積數年之功，王長田將光線傳媒從項目製作公司變成了一個傳媒產業體系。公開資料顯示，節目製作仍是光線傳媒目前主要的收入來源，2010年，其欄目製作與廣告收入佔總收入的57％。
但是，在幾套固定的節目內容的基礎上，時段聯供網、頻道聯供網和新媒體聯供網構成了光線傳媒業務的核心。時段聯供網是將單個電視節目分別與各個電視台逐一簽訂節目銷售協議，以欄目換取其中的廣告時間，再通過貼片廣告、植入廣告的時間運營實現收入。
頻道聯供網則是與地面電視台的一個頻道簽訂五年以上的合作協議，每日向合作頻道打包提供六小時的首播內容。總廣告時間的30％－40％由光線傳媒運營。
公開資料顯示，截至2010年末，該網絡覆蓋了142個電視台，307個電視頻道，每日首播1200餘頻次。近三年公司的貼片廣告、植入廣告和冠名廣告總收入年均複合增長20％。
「我們雖然沒有電視頻道，但是通過與別人合作擁有了一個媒體平台。」王長田對《財經》記者說，「然後我往裡裝內容，它就連續地產出。而這個平台 收入的上漲並不同比帶來成本的增長。」招股書顯示，光線傳媒電視欄目的毛利率由2008年的32.95％，上升至2010年的51.42％。
業內人士認為，製作公司以欄目換取其中廣告時間的運營模式並不罕見，但能夠與各級電視台合作，形成網絡化運營規模的競爭對手卻寥寥無幾。
此前幾年中，曾經有民營傳媒公司變相獲得衛視的經營權，其中典型莫過於青海衛視。對此做法，王長田一直抱以謹慎的擔憂，衛視節目的運作成本或許是王長田所忌憚的。但是，現在王長田正在重新評估與衛視的合作。
時下，遼寧衛視一檔名為《激情唱響》的娛樂節目，正在與湖南衛視老牌的《快樂女聲》正面PK。《激情唱響》的版權方fremantle也是《中國達人秀》的版權方，而節目的製作方正是光線傳媒。
《激情唱響》之外，另外一檔名為《大牌生日會》的節目早已經在深圳衛視播出，此外，名為《生活魔法師》的節目也在陝西衛視開播。
王長田透露，《激情唱響》的模式是純粹的節目委託製作收取製作費用，接下來，光線傳媒將會與央視在某一個節目上開展合作。而在《生活魔法師》的節目中，光線傳媒則已經開始以內容換取廣告時段的模式。
上市之後，光線傳媒獲得10億元的超募資金。9月2日，王長田對《財經》記者透露，會將部分資金用於探索新的電子商務模式的嘗試。而這在此前招股書中，並未太多提及。
除了在電子商務領域的嘗試，對於其餘超募資金的使用，王長田已有計劃。當下，互聯網視頻漸漸成為趨勢，光線傳媒也希望能在這一市場有所作為，包括製作專供視頻網站的節目內容。王長田還考慮過參股甚至收購一家視頻網站的可能性。
力保電影市場前三
影視劇是光線傳媒近年來逐步拓展的另一領域，也是此次上市募資的重點投資方向。這是否會成為光線傳媒下一個利潤增長點？
目前，光線傳媒在影視劇方面的業務以國產商業影片的投資、發行為主。王長田認為，從發行切入影業是一個「正確的選擇」。
廣電總局電影局數據顯示，截至2010年末，光線傳媒累計發行了20部電影。票房總額從2008年的0.51億元增長到2010年的3.14億元，三年內增長超過了5倍。
王長田指出，從製作角度切入營業，難以形成規模。「大多數電影公司是從製作開始切入的，但是這種模式風險非常高。」王長田對《財經》記者說，「數量也很難上去，每一家每年最多做兩三部、三四部，做不成大公司，全球的電影公司都是如此。」
他認為，以發行公司的身份切入可以與院線、購買版權的媒體相互平衡風險，並結成更好的關係。此外，光線傳媒本身擁有的傳媒平台既可以為電影提供宣傳，也可以對沖掉一部分電影業務帶來的現金流的波動。
投資製作依然是提高影視業務的終極階段。「走到一定程度，不投資製作，好片子拿不著，所以必須投資。」王長田對《財經》記者說，「你有很好的發行能力，能夠支撐投資製作的時候，主動權還在自己手裡。」
光線傳媒的電影發行網絡以本地化營銷為主。「我們進入到了終端影院。別的公司大部分是幾個人到二十幾個人之間，主要在北京運作全國的市場，主要是跟院線打交道，而不是跟終端影院打交道。」王長田說。
王長田認為，院線是影院的集合體，但僅與院線溝通，無法瞭解到影院的排片方式和營銷手段，也無法熟悉當地的習慣，因此必須「進入到終端影院。密切聯繫影院，為它們提供服務，根據它們的特點進行推廣」。
光線傳媒招股書顯示，其網絡覆蓋的50個城市票房收入佔全國電影票房總額的85％以上。光線傳媒在國產片領域的市場份額逐年上升，目前發行總數 與票房收入佔國產影片的比例也穩定在5％左右。從2010年業績來看，光線傳媒的電影發行數量和票房收入進入行業前五、民營電影公司前三。
據瞭解，目前光線傳媒的發行團隊分佈在全國60個城市人數超過80人，而其他公司則僅有幾人。其可覆蓋城市超過100個。
王長田相信，未來一兩年之內，光線傳媒將穩居電影市場「民營前三」的位置。但是，王長田也有遺憾，光線傳媒「沒有大製作、高品質、高票房的電影」。
「高品質的影片不是沒有，但是數量上、比例上沒有那麼多。有些片子的品質不是特別的理想，其實這些片子主要還是由於代理發行造成的，因為代理發行的品質不是很好控制。」王長田對《財經》記者說。
一度，光線傳媒曾經對《精武風雲》寄予厚望，而在該片上映之後的最初幾天也曾經帶來驚喜，但是其影響和收益增長卻未能持續。
王長田表示，目前代理發行已經不能滿足光線傳媒的需要，未來將逐漸轉向投資加製作為主的方式。「投資發行和製作發行意味著我們有更多的掌控權，定位、主創、投資規模、市場營銷方案，檔期安排，我們都有控制權。」
招股書顯示，2010年光線傳媒的主營業務中，電影業務佔比32.19％。王長田透露，這個數字在2011年會有所提高，「去年影業和電視劇加在一起是30％左右，今年可能達到40％」。
王長田的大片夢想很可能在未來半年之內實現，有一部大製作影片的雛形已經非常清晰。
唯一的疑問是時間，2011年「賀歲檔」競爭過於慘烈，《金陵十三釵》《大魔術師》《龍門飛甲》多部大製作影片搶奪「賀歲檔」份額，王長田有意將其大製作影片留待明年。
製播分離懸念
廣電傳媒行業一直受到國家有關法律、法規及政策的嚴格監督、管理。1999年11月，國務院下發82號文件，釋放製播分離信號。這一度成為民營傳媒公司迅速發展啟動的時機，也正是在這一文件的影響下，光線傳媒等一大批民營傳媒公司應時而生。
源於英國的製播分離改革，在英國推出之時便鼓勵市場化節目製作的特點，普遍以「委託製作」的方式運作，其中明確規定部分電視台的市場化節目製作的採購比例。因此，這一改革普遍被認為有利於民營傳媒公司的發展。
包括王長田在內的多位民營傳媒人士，均曾經對製播分離改革抱以厚望，期待製播分離改革能夠帶來更為廣闊的市場空間。但是，就在過去十年當中，這一體制改革措施幾度生變，爭議重重，至今仍不十分明朗。
2004年7月，廣電總局「34號令」，首次將體制改革與產業發展的有關措施闡述清楚，明確鼓勵民營機構參與電視劇製作，文化體制改革試點企業可以實行三分開和三分離，其中三分離之一就是製播分離。
此後，廣電總局的態度雖幾次反覆，但前一波體制鬆綁仍為民間製作機構帶來了增長空間。興業證券研究報告指出，在此幾年間，電視劇年產量仍以每年1000集的速度遞增，2003年產量首次超過1萬集，2007年則超過1.4萬集。
2008年7月，廣電總局下發了關於製播分離試點方案，原定12家地方廣電先行試點，此後又將這一方案改為全國推廣。2009年8月，廣電總局正式出台《關於認真做好廣播電視製播分離改革的意見》（下稱《意見》），首次針對製播分離改革發佈指導性文件。
《意見》進一步提出了改變電台電視台單純的自制自播模式，充分調動社會力量，發展壯大節目內容生產能力，提高規模化、集約化生產水平，為製播分離改革進一步明確了方向。
但是，就在業界盼望廣電傳媒改革取得突破之時，被當做突破口的製播分離改革卻悄然止步。2010年初，有決策層領導明確表態「製播分離」將僅限於影視劇領域，最為核心的電視節目製作不在製播分離改革範圍內。
光線傳媒等電視節目製作公司將無法分享製播分離改革的成果。雖然如此，當下，中國電視傳媒現有的競爭格局卻依然使得民營電視公司有深入參與機會。
當下，中國電視節目的供需缺口大，重播率高，電視節目內容資源嚴重缺乏。公開資料顯示，2009年，電視節目播出總量為1577.68萬小時，電視節目製作總量為265.36萬小時，播出量是生產製作量的5.94倍，平均重播率達到83.18％。
也有樂觀者認為，製播分離實際上是不斷向好的過程。決策層所不認同的是電視台內製播分離的形式，而對於推進與社會化公司的製播分離則未有明確說法。
興業證券分析師劉勇指出，「之前的改革只是把製作部分的事業編制轉變成了企業編制，電視台採購時還是向體制內傾斜。」劉勇說，「未來隨著競爭越來越激烈，電視台也會慢慢傾向於購買高質量的節目。像光線傳媒，或是東方風行這些做綜藝類節目較多的企業份額也在不斷上升。」