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ofo 、滴滴、小米的投資人，他說「投資人投的是錢，創業者投的是命」

野草新消費 2017-04-25 19:37

創業是一場殘酷的遊戲，不僅對時機、賽道、商業模式的選擇非常重要，勝者還同時要兼具戰略、信念和運氣，或許還要加上一位好的投資人，他/她在提供資金的同時能夠幫助創業者梳理戰略、拓寬視野、補齊短板，無疑會幫助創業者大大增加成功概率。

劉毅然奉行「袖手於前，疾書於後」的投資風格，投資一個項目之前會進行周密的調查和判斷，以及單體模型和市場前景的深入研究。一旦思考清楚，就會迅速出手。盡管作風雷厲風行，但從業 10 年，他始終對風險投資持有一份敬畏之心，畢竟，在他看來，「投資人投的是錢，而創業者投的是命」。

4 月 21 日，劉毅然在「2017 創新中囯春季峰會」上發表演講，以下為這場關於「投資新銳，如何亮劍創投江湖？」主題演講實錄：

大家好，我是元璟資本的劉毅然。我們的「元璟」取自「願景」兩個字，我們有個口號是「助力願景，探索未來」。我們希望找到很有理想的創業者一起實現一些長遠的願景，偉大的變革。

今天這個話題，我講三個過去的成功案例，講一下自己對投資的領悟。 

尋找風險和價值的平衡，考量上行潛力和下行風險

投資永遠不是賭博，而是風險和回報的博弈。以 ofo 為例，在做出投資決定前，我們整個團隊花了三、四個月的時間觀察出行市場，研究自行車到底是一個怎樣的業務模式、發展前景和市場潛力如何。我舉 ofo 的例子是想說，我們主要投 A/B 輪，除了看人之外這個階段我們一定要有一些思考，我們是要思考這個團隊現在的背景、現在做的事情、業務模式以及發展方向？如果團隊的學習能力很強，他們還可以發展什麽業務，有什麽潛力。

如果一年以前有投資人跟你講共享單車他完全看明白了，這其實是不現實的。在我們去年準備投的時候還有很多的不確定性。在 ofo 方面，元璟早於滴滴是 C 輪第一個出價。在此之前，我們花了 3、4 個月的時間來觀察這個市場。這個自行車到底是一個怎樣的業務、有一個怎樣的發展？對我們來說投資永遠是一個風險跟回報的博弈。

在我們準備投資 ofo 的階段，我們是這麽思考的：ofo 在校園市場的模型和領先位置明確，然後進入城市市場。ofo 從校園起來，在那個時點對我們來說是一個更能理解的模式，校園走出了很多很成功的模式，中國國外都有，舉個不恰當的例子，Facebook 天使投資人說它當年在哈佛校園的市場份額是 100%。小黃車在校園處於一個領先位置，也讓我們看到了一個投資的基礎。

我們的風格是什麽？用一句話總結就是「袖手於前，疾書於後」。開始階段我們思考了很久，但一旦想清楚這個事情了，我們就會出手。我們出手的時候，滴滴還沒有出手。可以簡單地說，當時很多投資機構都在猶豫，但沒有人真的願意下手。這是我們對風險跟回報的一個體會。很多東西我們要同時思考上行潛力和下行的風險。一旦我們思考清楚了，無論什麽階段、什麽估值，我們都會很快動手。

關註可持續發展的業務基礎

關於這一條可以講講滴滴。過去幾年大家看到，滴滴在資本市場上很活躍。我覺得這對創業者來說不一定是一件很好的例子。大家要仔細想一下，當年滴滴和快的雖然燒了很多錢，在補貼這一塊，也不全是他自己融來的股權的錢，也有阿里騰訊補貼做支付的錢。而且做成一個平臺的機遇是千難萬難的。我鼓勵更多的創業者思考，我做這個業務長期發展的基礎是什麽？單體模型是什麽？如果沒有融資，是否可以持續做下去？

我想講的是，即便是滴滴這樣的案子，我們當年也進行了很詳細單體模型分析。在我們當年投資的時候，滴滴和快的還沒有合並，專車也還沒有出來，但是美國矽谷那邊已經有了對 Uber 的充分討論，說 Uber 可以顛覆汽車產業。我們就問自己，究竟為什麽是這樣？

我們花了很多的時間去思考，滴滴未來如果出現專車，它的定價是怎樣？定價高讓司機受益，定價低讓乘客受益，但這兩個定價空間有沒有重合？當時的滴滴有很多戰略上的選擇，比如在補貼、定價點上會偏向乘客端或者是司機端，但當繁華散去的時候，也就是說這個沒有補貼之後，這個業務是否還成立？我們當時算的是大概有 5 到 10 塊錢的重疊空間，在這個空間之內，滴滴平臺、乘客跟司機三個人是共贏的。這就是這個業務持續做到很大很大的基礎，可以切下個人出行市場很大一塊市場。

總結一下，我覺得我的風格是傾向長線投資，我們可以等很久，但同時我也希望創業者可以想清楚，這個業務持續發展的動力是什麽。很多早期的 VC 可能會想說，我投這個案子會有人可以繼續投下一輪，這固然很重要，但是更重要的是，最終這個業務是要能夠成立，這個投資才能夠最終退出。

推演產業發展長遠格局

最後，我講一下小米。2011 年我們在投小米的時候，小米團隊的幾個合夥人剛到位，連第一代產品還沒有，還只是一個概念。回頭看我們很幸運，我覺得參與了一個很有時代意義的公司的發展。但回頭問自己，除了運氣之外，我們做對了什麽？我們想對了什麽？

2010 年底、2011 年初的時候，我們對全球互聯網做了一個研究。橫向比較全球各種模式，得出 3 個結論：

1、移動互聯網發展的早期，利潤池還是在硬件，而不是在軟件。當時很多軟件服務還都很不成型，很不標準；

2、蘋果代表的垂直整合模型才是最優的模型，才能給用戶帶來最佳的早期移動互聯網的平臺。當時有很多傳說其他嘗試的合作模式，比如說 Facebook 跟 HTC、騰訊和深圳手機廠，等等，都是松散的合作模式，各種屏幕規格 / 內存大小等，難以統一。

3、手機通信錄是最好的社交。今天大家可能覺得這些事非常的簡單，非常的顯而易見，但在 5、6 年以前可能只是在全球剛剛冒頭，whatsapp / line 這些剛剛出現。那個時候小米的米聊也是讓我們眼前一亮的產品。我們覺得是有一個機會做成一個非常大的跨 OS 的平臺，移動互聯網的平臺。那個時候騰訊的微信還沒有開始。只不過騰訊反應很快，我們投資後兩個月騰訊就推出了微信。

投資人看案子通常會說我的一個基礎假設是什麽？樂觀假設是什麽？我們很少看到樂觀假設在投資後完美發生。但是小米在我們投後面幾年幾乎完美的做到了我們的樂觀假設，但是做到的形式不完全一樣。大家知道最後米聊因為微信的原因沒有做出來，但是小米在移動互聯網、在硬件上的成就遠遠超出了我們的預想。

我們問自己說，什麽是運氣？運氣一定還是做對了什麽事情，還是想對了這個產業發展的趨勢，這個大方向跟你最初的設想很難是完全一樣的，但是你一定是設想對了什麽東西，在一些設想上你可能是超水平發揮了，有一些是沒有思考到的。但是如果一開始沒有想過這個大方向，都不知道怎麽走，你肯定不會有一個大的成功。

我記得很久以前，紅杉創始人講過一句話，風險投資總體來說還是一個令人沮喪的行業。我個人覺得是一個興奮和沮喪並存的行業。風險投資的特點決定了你一定是投很多的案子，然後一小部分案子大成，大部分案子是小成或者是不成。我覺得市場上成功的案子算很少，市場上成功的案子也算很多，我們很難為了一個錯過的案子而沮喪。我覺得我們可以做的是，思考什麽事情是可以複盤的，什麽事情是可以重複的。

比如當年阿里巴巴成立的時候，Joe 蔡放棄香港高薪事業加入馬雲，這是一個很有代表性的事件。他一定是比投資人看到了更多的東西，而馬雲在那時候就能把包括 Joe 蔡在內的十八個創始人團結在身邊，展現了過人的視野和領導能力。

這個也許是可複制的投資考慮，回頭再看當年投滴滴的時候，柳青的加入讓我覺得也是很驚人的相似，她的視野看了那麽多公司，願意親自投入這家公司，你投資人做再多的 DD 也沒有她願意把自己的生命投進去重要。程維為了吸引柳青加入滴滴，團隊跑到西藏去拉練，在山上一起唱歌，唱到動情之處抱頭痛哭。盡管那個時候程維還是一個非常靦腆的人，但是他確實是有這樣的視野和行動力。他在很早就預見到公司未來需要一個柳青那樣的人，也付出實際行動爭取。這又是一個可投資的點，道理其實也簡單，投資人投的是錢，創業者投的是命。

總結起來，我對自己的期望是說，不必為錯過一個案子而沮喪，但是要永遠打磨自己對機會的把握，怎樣可以更多的抓住案子，有些機會可能屬於你，有些機會可能就不屬於你，對於創業、創投都是一樣的。

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在看了上千家企業服務公司之後，他說企業服務的爆發點在這兩個行業 | 投資人看To B

B2B圈 2017-08-01 10:33

「投資人看To B」是B2B圈的全新欄目。我們尋訪行業內投出過明星項目的投資人，繪制他們眼中的To B格局。以下為「投資人看To B」第002篇。

文 | 常皓靖

來源 | B2B圈（ID:b2bcyj）

前幾年的獨角獸公司，如快的、蘑菇街，背後都有家早期基金阿米巴資本。但共享單車、共享充電寶、直播等這兩年的投資熱門標的，阿米巴資本卻沒有出手。不是它消失了，而是阿米巴資本將二期基金的一半投給了企業服務。

不追爆款表面看是阿米巴對風口的謹慎，背後是對企業服務前景的篤信。“我們沒有投很多C端所謂的好東西，也不知道他們會不會留下來，但是我知道我們投了的企業服務公司，成功的概率非常大。”趙鴻表示。

趙鴻，阿米巴資本創始管理合夥人，專註於企業服務、消費升級等領域的投資，不僅投出了快的、蘑菇街、TIKI等2C公司，同樣也投出了二維火、聚水潭、豬之寶等2B公司。在創立阿米巴資本前，趙鴻是阿里巴巴集團副總裁、投融資負責人。

以下為阿米巴資本趙鴻的口述，經B2B圈整理：

要切信息化程度足夠大的領域

阿米巴資本是2011年成立的，那時候智能手機在國內剛起來，金融風暴也剛過去，企業對企控、升級沒什麽感覺，對“幫企業優化內部管理流程、降低成本”的需求不太旺盛。

所以，阿米巴資本一期基金只投了很少的企業服務公司，我們那時候投的公司當時商業模式還在探索，需要依靠融資才能活下來。

5年以後，隨著經濟的增長、政策的導向，企業必須要提升自身效率。企業服務的機會這才開始，阿米巴資本二期基金接近一半都給了企業服務這個領域。

我是這麽判斷一家企業服務公司的：

第一，切的是否是足夠大的細分市場，比如教育、電商、物流、汽車、醫藥、餐飲、金融、農業等都具備這樣的屬性。

第二，切的領域信息化程度要足夠大，信息化程度大不大要看產業鏈是否複雜。SaaS最大的功能是打通整個產業，審視指導產業的上、下遊。

比如，我們投的一家企業叫做聚水潭。據艾瑞2017報告指出，2016年中國網購市場規模已達到4.7萬億元，在大量需求的推動下,越來越多的企業將電子商務作為業務重點，這也為聚水潭提供了賴以生存的土壤。

而對於一個電商企業而言，在日發單量超過500單或具有2、3千以上的SKU數量的情況下，光憑人工管理是很難維持企業的持續發展的，信息化管理是絕對剛需。因此，電商ERP作為電子商務的衍生類產品，其存在的根本價值就在於能夠滿足企業不斷發展電商業務的需求，這也要求其擁有足夠完整的信息化產業鏈。

聚水潭SaaS ERP就是這樣的產品，它包含複雜的業務鏈、冗長的流程鏈、繁瑣的邏輯鏈及豐滿的資金鏈一整套全程式服務體系，基於SaaS模式打通供銷端上下遊，實現生產供應、倉儲物流、銷售平臺之間的高效協同，以需求驅動生產，快速靈活的響應市場需求，輸出最大化的服務價值。（B2B圈註：阿米巴資本是聚水潭天使輪和A輪的投資方，聚水潭定位於為商家提供基於SaaS模式的信息化解決方案。）

反之，產業鏈和傳達的信息越簡單，越難信息化。如果只有上下兩層，加個微信群不就可以了？

前幾天，我看到一個項目做的事情是，把學生卡對應的信息做了一個軟件，對接到中學的數據控制中心，告訴管理人學生充值的數據。

當然，學校還沒有這樣一個軟件，全靠手工操作記錄數據。全國這麽多高校，看起來有很大的需求。但是這軟件太單薄了，只有一個信息、一層關系，解決的是非常簡單的需求，對做產品的要求非常低，企業以後可能會遇到天花板。

第三，數據，數據的重要性不言自明。

總的來說，是選擇好足夠大的細分領域，打通行業信息化，創始人要非常熟悉整個產業鏈。

企業服務行業存在的通病與商機

從阿米巴資本創立開始到現在，我看了上千家企業服務項目，看了這麽多項目後，我發現了企業服務公司存在一些通病。

一是保守，思想不靈活。

這些創始人大都在行業里面待了很久，有經驗，對自己的想法很堅持。這是好事。作為投資人，我看過各種各樣的坑，最大的職責是跟創業者分享我看過的坑，但有的創始人對包括投資人在內的任何人的建議都聽不進去，這就代表他思維老化、有自己的天花板。

一家公司的增長和創始人有很大關系，你不提升自己，你的團隊也不會優秀，你的公司也不能成長起來。

二是很多創始人是做產品、做開發出身，所以在營銷上很弱，需要互補的合夥人去幫他做這塊。要不然，不管產品做的多好，公司也是死。

現在，我不太建議創業者再做CRM了，因為已經有幾千家公司在做。可是像很多做得挺大、融資也很成功的公司，但對覆蓋的行業並沒有know how，或者是產品做的太輕，只能依靠資本去統領、覆蓋，但實際上用戶卻沒有留存。

在我看來，非常多的行業存在巨大機會，比如教育和醫療。但這兩個行業由於政策導向性極強，且上下遊關系鏈複雜，需要團隊有足夠的行業積累和耐心。

教育市場上目前很多公司做的都是C端產品，比如現在很流行的知識付費，這個領域的爆發其實是趕上了支付紅利的時間節點，但進入門檻不高，導致市場上相同的競品太多，賽道過於擁擠，只有頭部的幾家可以賺錢，其余的都是賠本買賣。

反觀在2B領域，由於政策的導向，現在擁有的機會是推動教育系統的信息化的升級，以曉羊教育為例，它切的是幫老師做排課這個市場，從排課里面做一些溝通，線上工具等。它切的其實是很平常的領域，但是算法和編碼邏輯非常複雜。

這個賽道上也有很多玩家，產品都有自己各自或者相近的定位，2B的特點是每一個團隊都有自己所在區域的資源優勢，可以在自己所擁有優勢的區域推廣的很好，也有成熟的商業模式。但很難像2C的產品一樣，很難在短期內擁有規模效應，需要團隊不斷的積累區域資源進行整合。

企業服務難出爆款

共享經濟今年都有幾十家投資機構入局，但阿米巴資本都沒投。不只共享單車，上門服務、送水、送餐、直播，我們都沒投。

共享經濟的需求是存在的，這些公司找到了需求，並告訴給了用戶；而做企業服務的公司是用戶還沒找到或者不太清晰地知道自己的需求如何被滿足。企業服務市場起來得慢的原因也是在於這點，讓潛在客戶接受產品需要一段時間，不像做共享的公司需求那麽明顯。

投企業服務的機構需要做的事情是，用資本帶著公司跑起來。

我們不追風口，投的都是埋頭苦幹的公司，投資風格也比較穩健。

如果說每個投資人的看法都一樣，那麽創業者的創業點在哪呢？

C端爆款的項目，也不知道這些會不會留下來，但是我知道我們投的企業服務公司，成功的概率非常大。

和C端產品不同的是，企業服務要做成平臺或者生態圈至少需要7、8年時間，有了時間的累積，才能建好壁壘，才能有長期穩定高速的增長。

而且，企業服務領域不像C端一樣會出爆款，出了爆款就有問題了。這行業的衍變是比較慢的。

市場衍變快，好團隊更重要

市場衍變得非常快，兩年後和今天做的事情可能就不一樣。所以，最重要的還是團隊。

我們當時就因為在意公司業務方向問題而導致錯過了優秀的團隊，在這點上，我們也在反思，這就好比畫畫一樣，你看到一個市場空間，大概知道那幅畫是怎麽樣的時候，就要去找團隊，慢慢得把這幅畫畫出來。可是你畫的過程中，要調的顏色可能會變，畫的風格會變，總體的框架也在變。

所以，投到一個好團隊非常重要。一件好的事情找一個不好的團隊去做，只能把公司做死。而一個不錯團隊在時間的洗禮當中，能夠快速調整方向捕捉到更大的機會。

*本文系B2B圈原創，作者常皓靖（微信：1015675629），如需轉載或想加社群，請加微信（YSX167348），並請註明“姓名-公司-職位”。

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曾在騰訊工作十年，一朝創業，不到兩年三輪融資，他說他很焦慮

中國企業家雜誌 2017-11-04 10:48

2017年11月2日，主攻自然語言語義理解的追一科技宣布獲得由創新工場領投，GGV紀源資本、晨興資本、高榕資本跟投的2060萬美元B輪融資，創新工場董事長兼CEO李開複加入追一董事會擔任董事。

《中國企業家》第一時間采訪了李開複。他說，此前創新工場投資了40多個人工智能項目，唯獨沒有投到自然語言方面的公司，感到有些遺憾。所以當他接觸這家公司後，從評估到確認融資只花了幾周時間。

他還分析道，追一做的不是一個通用的自然語言理解，而是非常務實的把深度學習和搜索技術兩種技術結合在一起，針對真實用戶解決問題。他很看好這個賽道。

相比李開複的興奮，追一科技創始人吳悅在鏡頭前有些拘束，他不是很習慣面對聚光燈。

一年多以前，他還是騰訊歷史上最年輕的T4級技術專家，騰訊技術工程事業群（TEG）搜索部門的負責人，帶領著幾百人的團隊為騰訊的微信、QQ、騰訊視頻、新聞客戶端等產品提供搜索功能和推薦算法支持。而現在，他是追一科技的創始人兼CEO。

這家AI對話機器人公司，主攻自然語言語義理解，從智能客服場景入手，通過為用戶提供咨詢解答的方式，逐步延展至整個企業服務場景。與行業內此前運用的關鍵詞匹配+搜索，並根據文本相關性進行排序的對話機器人相比，追一科技的產品將語義理解與深度學習算法結合，使識別的準確率等指標都大幅提升。成立一年多，他們相繼拿下了滴滴、招商銀行信用卡、攜程、ofo等許多重量級客戶。

這也讓它獲得了資本的青睞。除了剛剛確認的2060萬美元B輪融資，2016年初和9月追一還分別獲得晨興資本、高榕資本等兩輪融資。吳悅向《中國企業家》透露，2017年6月決定啟動B輪融資時，幾乎差不多叫得上名的基金都聯系過他們。

作為自然語言處理領域的專家，以及人工智能的“布道者”，創新工場董事長兼CEO李開複曾看過很多自然語言處理的項目，但他發現，不少項目只是貼著人工智能的標簽，用的卻是二十年前的技術，他此前也就未在這一領域布局。

2016年底，當采用“深度學習+搜索技術”的追一科技進入他的視野後，李開複很快就表達了投資意向。2017年9月，追一科技被他拿來作為“AI+移動互聯網”與傳統行業結合的成功案例，“我們投資的追一用AI取代客服，重大客戶調查顯示，追一的產品Yibot準確率96%，而人工客服準確率是85%，每個客戶用上這種技術就能取代1000個客服。”

在李開複看來，追一科技擁有對中美印等國2000多萬客服人員進行替代的潛力，甚至有可能成為市值超100億美元的超級獨角獸。

但這一切並沒有讓吳悅感到輕松，在自然語言處理領域，不僅有巨頭在滲透，還有創業公司來勢洶洶。而吳悅內心也很清楚，“將AI產品落地是一件挺苦的差事，沒有什麽捷徑”。

苦差事

就在吳悅開始創業時，滴滴正尋找新的智能客服供應商，替代此前效果不太好的供應商的產品。

得知消息後，吳悅迅速與滴滴取得聯系。為了獲得一個測試的機會，這位此前從來沒有做過銷售的工程師，跟同事半夜12點從北至南幾乎穿過整個北京城，當面溝通客戶需求。滴滴答應，“你們可以來試一試”。

但此時追一還沒有成型的產品方案，他們所擁有的只有團隊十多年的技術積累，要想替代掉此前的供應商，追一必須展現出明顯的優勢，但他們的第一個版本，一切完全要從0開始。

為了摸清楚客戶的需求，CTO劉雲峰索性直接坐在了滴滴客服中心辦公區里面，“就像他們員工一樣，給我分個工位，和他們一起辦公甚至一起開會。”

劉雲峰到一線客服旁邊，學習他們怎麽樣操作，怎麽樣回答，一待就是一個星期，他直觀感受到了滴滴客服中的痛點所在，也從中總結出不少規律。

對客戶需求明確後的團隊在深圳的辦公室里開始加班加點。按照約定，端午節後第二天就要向滴滴提交方案，但有個小問題還無法解決。結果撞上了辦公樓搞消防演習，空調全都被關掉。6月的深圳，氣溫已經攀升到了30多度。十幾個人就在又吵又熱的辦公室，大汗淋漓地討論方案。不久，追一正式推出對話機器人Yibot。

在滴滴，與競品第一次PK，Yibot的準確率達到85%，比此前的版本提升了10個百分點。7月，追一開始小流量的測試，不斷優化調整，引入深度學習算法，準確率逐漸達到客戶要求的90%，跑了4個多月後產品最終落地，被滴滴正式接受。

也是在滴滴的項目中，追一將互聯網基因充分發揮，方案提供給客戶後，一直不停的叠代更新算法，同時與滴滴的團隊定期進行技術交流。高榕資本合夥人嶽斌的感受是，他們幾乎每隔兩三個星期就能做出新東西來，而且少有他們這樣的技術公司在A輪階段就前瞻性地考慮商業化的事情。

更重要的是，追一在提供給滴滴的系統中，加入了輿情分析、情感分析、新知識庫運營等一系列模塊，將客戶服務中心從接納用戶的吐槽、詢問等成本中心，變成了直接面向客戶的用戶研究中心。

智能客服產品的落地，也讓吳悅決定放棄另一個業務——企業智能廣告助手，它可以依托先進的算法，提升企業廣告在各大廣告投放平臺中的投放效果。這其實是吳悅一直想嘗試的方向，在他看來，這樣可以使公司相對容易獲得現金流，也是他最有把握的事。但早期跟投資人聊時，投資人覺得廣告這件事太小，不甘心的吳悅提出一定要做廣告，同時做對話機器人。

雙線並進。追一在滴滴進行小容量測試的七八月份，廣告業務也賺到了一些錢，但此時吳悅也看到廣告業務的天花板。在晨興資本合夥人程宇看來，“廣告業務的確成長空間有限，而且會分散創業團隊註意力，要堅決地去掉廣告業務，把全部精力押註在一個未來的更大的事情上。”9月，吳悅決定關掉廣告業務，在企業智能服務上全力以赴。

隨後的一年里，追一與ofo、攜程、小米、美團、餓了麽、招商銀行、國美電器等達成合作。然而每一個客戶的獲得，都意味著前期多次的溝通、艱難獲得的測試機會、耗費很大精力的測試以及實施。

對於吳悅而言，商務拓展是個不小的挑戰。2016年底，追一跟進一個金融項目，今年7、8月份進行招投標，這時吳悅才發現之前的銷售不給力，對客戶的需求沒有足夠的理解，客戶也沒有對追一的產品優勢有足夠的認識。

吳悅馬上跟客戶高層領導去溝通，但此時主要的流程已經進行得差不多了，後續的彌補基本沒有什麽作用。

“在這個過程中，我一下子認識到銷售的過程應該怎麽去管理，對銷售有了一些感覺，幾個很關鍵的節點，前期跟客戶的溝通非常重要，整個測試的管理也非常重要，之後測試結果的落地，再到後面更深度的溝通，每個環節都非常重要。”吳悅反思。

他也在盡其可能的開拓著外部的資源，在創新工場的投資流程還沒有走完前，吳悅就向李開複發去了幾個請求，第一件事希望李開複幫忙說服一個候選人加入，另一個就是希望他給追一介紹大客戶。

抉擇

從追一所在的寫字樓向西南遠眺，能清楚地看見直線距離1.5公里的騰訊大廈，即便步行過去也只需要20多分鐘。但這條路，吳悅走了幾個月。

離開騰訊不是一個輕松的決定。吳悅2006年碩士畢業後就加入了騰訊，到2016年初決定離職創業，他在騰訊差不多待了十年。

剛剛進入騰訊時，他恰好趕上QQ空間進入快速叠代時期，這個產品當時在騰訊內部備受重視。除此前的純文本內容外，騰訊開始鼓勵用戶上傳照片等多媒體內容，這直接導致了數據量的幾何級的增加，加上此前對於底層設計面臨的壓力估計不足，速度開始變得非常慢。騰訊決定搭建一套適合互聯網業務發展的存儲技術架構，吳悅成為了這一項目最早的三四個創始員工之一。

這一件事，吳悅做了五年，他們搭建起來世界級的存儲架構，最後管理的數據規模接近1EB（約合10.7億G），幾乎達到全球領先的水準。團隊也擴張到三百多人。

正是因為這個項目，吳悅在2011年成為騰訊T4級技術專家。這幾乎是一個工程師當時所能達到的最高級別，它不僅需要在某些技術領域有著開創性的貢獻，也需要主導過公司級的重點項目，可以說是百里挑一。而吳悅“跳級”升至T4時，只有28歲，這一紀錄至今未被打破。

2011年底，騰訊負責搜索業務的高級副總裁吳軍萌生去意，按照公司的安排，吳悅帶著三十號人轉做搜索。

但在2013年9月，騰訊將搜索業務賣給了搜狗。吳悅選擇留在騰訊，他將騰訊內部的搜索業務以及搜索周邊技術產品進行了整編，接過來了騰訊微信、音樂、視頻等產品的搜索業務，成為了騰訊技術工程事業群的部門負責人，升到部門經理。

QQ空間、微信、搜索、網絡硬盤、遊戲、新聞客戶端、天天快報等等產品他都帶著團隊服務過，看著他們一鳴驚人，抑或是淪為棄子，他偶爾也在心里想，“我們的技術在外面到底有沒有價值？服務了這麽多很牛的產品，有沒有可能服務騰訊之外的那麽多企業，能不能用技術服務好它？”

2015年，吳悅開始將關註的焦點放在智能計算，跟同事一起發起成立了騰訊智能計算與搜索實驗室，這在當時被認為是騰訊在AI領域最早的布局之一。

他清晰感覺到人工智能的浪潮正在逼近。AlphaGo在歐洲以5:0的絕對優勢擊敗了歐洲圍棋冠軍樊麾。在他看來，就像2011年的雲計算、2013年的大數據創業機會一樣，“AI將是剩下的為數不多的機會之一”。

就在這時，經人介紹吳悅認識了晨興資本合夥人程宇。2015年底，吳悅帶著BP去了晨興資本接受項目過會。晨興資本創始合夥人劉芹問他，“你為什麽不先辭職再去創業？”

吳悅還沒有徹底想清楚。離開騰訊，放棄的不僅僅是300名工程師組成的AI部門負責人的職位、數百萬的年薪和期權，還有穩定的環境和大平臺。拋卻所有這些投向一片未知，是否真的是正確的選擇？

但此時創業的熱情已經無法被澆滅，“我當時就想，如果我這個時候不出來，再也沒有機會出來了。不出來可能會一輩子後悔。”

2016年3月，吳悅正式提出辭職。騰訊高級副總裁、技術工程事業群總裁盧山看到他去意已決，支持了他的決定，“你是心魔，心魔要度才行。”

4月，入職騰訊滿十年後的第二個星期，時任騰訊技術職發會技術研究通道負責人、T4級技術專家的劉雲峰也正式從騰訊離職加入追一科技，擔任聯合創始人、CTO。“我們服務了很多項目，但很多東西想要做大，還是要自己站出來，才能夠把握方向。”

此外，原騰訊搜索部門產品技術總監汶林丁擔任追一的產品負責人。從事人工智能科研工作的國防科學技術大學副教授楊振宇也被邀請加入，成為首席科學家。

2016年4月1號愚人節，吳悅來到自己的新辦公室，其他同事還沒有就位，只有自己和兩個實習生。

吳悅卻沒有絲毫的落差感，反而有些“盲目樂觀”。“在騰訊里見了很多業務，一年上百億、幾十億，至少是十幾億的收入，你會覺得賺錢是挺容易的一個事情。所以我們真的很樂觀，覺得就是出來賺錢的。”

吳悅盤算著，“光是做廣告應該很快就有幾千萬的收入，我們那時估算2016年底至少要做3000萬~4000萬的收入。非常的盲目樂觀。”

而真當公司業務開始運轉起來，他才發現，並不是那麽簡單。

吳悅坦陳創業後比在騰訊時焦慮很多，“我一直焦慮的事情是公司到底能不能持續快速增長。要怎麽拓展客戶，技術能不能在市場上領先，團隊規模擴大的時候，企業文化會不會崩盤，人員會不會流失，以前在公司里面根本不用考慮這些事情。”

與巨頭共舞

智能客服行業部分產品與公司

過去一年，追一跑出了不錯的成績。如果說他們有什麽核心優勢，那就是“最早把深度學習用在Bot（虛擬機器人）客服場景的一個公司。”

據吳悅介紹，2013年計算機視覺、語音識別等領域開始引入深度學習算法時，他們就嘗試將深度學習與自然語言處理相結合。一年前，追一的Yibot采用深度學習算法，與此前這一領域的公司相比，識別的準確率獲得提升。

在技術算法上形成的“代差”讓劉雲峰有了很大的信心，“我們的競爭對手不是那些歷史廠商，和我們相比是有代差的，已經不會再是我們的競爭對手了。我們的競爭對手，是正在來的路上，或正在轉型的路上。”

盡管掌握了一定的時間差，追一也沒有放慢技術叠代的速度。“我們現在用的深度學習模型和一年前已經完全不一樣。我們線上更新了七八個模型，線下實驗的數量，估計要乘以10。”劉雲峰說。

這樣的技術優勢也讓投資人很興奮，嶽斌去年夏天見到吳悅時，一聽就明白了其中蘊含的意義，倆人中午見面聊過一次，當天晚上這位以風格穩健聞名的投資人就開始與吳悅談具體的投資條款。

“技術先進、工程化能力強、商業化能力優秀”是嶽斌界定一個好的人工智能創業公司的標準，他尤為看中前兩者的能力。

而工程化能力本身就是追一的優勢之一。在騰訊的十年，吳悅和劉雲峰帶領的工程師團隊完成了許多項目，2015年底騰訊組建AI團隊時，吳悅就是300多人工程師團隊的負責人。

有次，嶽斌與BAT其中一家做智能客服的朋友一起吃飯，他被告知，有一家創業公司叫追一做的很好，在貝貝網項目的訂單上，他們輸給了這家創業公司。“追一就是我們投的公司。”嶽斌滿是自豪。

他聯系吳悅，“在這個案例上，我們把巨頭給幹掉了，相當不錯。”吳悅回複他，“還有另外一個BAT級別的巨頭。”

盡管從智能客服切入，但吳悅想要做的不僅如此。吳悅把企業的服務劃分成四個層面：客戶服務、產品服務、整個企業的服務以及通過客戶服務實現營銷等更多價值。

以追一未來重點布局的金融行業為例，第一個產品就是傳統的客戶服務中心，通過AI提升整個中心的效率和服務水平；第二個產品，追一將會推出銀行業解決方案、證券基金解決方案等等。

在銀行業解決方案中，吳悅舉例說道：“銀行可能有一百多種功能，通過手機APP是沒有辦法觸達，根本不知道從哪里找，我們的方案可以通過對話的方式觸達，把銀行這麽多功能、產品服務通過智能交互的方式，或者是智能服務的方式給用戶展現出來。”

也就是說，它將不僅僅解答問題，也可以協助客戶解決諸如查詢余額、轉賬等問題。“這些事情都可以通過助手的方式去做的，也就不再需要APP和手機銀行。”吳悅分析，“如果我們想的更遠一點，以後每個企業應該都有一款專業的智能助手，它將可以處理所有的企業服務的事情。”

在李開複看來，追一科技處在一個不錯的賽道之中，在中國、美國、印度這三個國家中，就有2000萬客服人員，未來5-10年幾乎全部可以用機器人取代，如果一個人的成本按照2萬美元計算，將是一個近4000億美元的市場。“未來追一可以從文字客服走向語音客服，從線上客服走向新零售的線下客服，可以從中國走向世界，可以從客服走向市場、品牌、銷售等等，賽道非常長。”李開複說，“他們有潛力做到超級獨角獸。”

盡管比想象中要難，但從5個人到90多人，從方向不明到戰略清晰，又接連落地標桿客戶，吳悅覺得追一正在沿著預期發展，“至少未來一年的路能看的很清楚。等到明年這個的目標完成之後，再看看後年的目標是什麽，一步一步走。”

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從最大產品經理社區到外包大師 融資7500萬後 他說站在別人的遠方繼續戰鬥下去

品途商業評論 2018-01-26 11:42

來源 | 品途商業評論（ID：pintu360）

作者 |  尹天琦

陳建閩，人稱阿德。他是一位資深的產品經理，十余年的產品經理經驗讓他的項目最近拿到了7500萬的融資。

“阿德幹什麽，我就投什麽。”阿德的投資人多年來一直追隨他，不僅僅是因為他成功的做了世界上最大的產品經理社區PMCAFF，還因為 他開放的心態和擁抱挑戰的初心。

PMCAFF的前世今生

2007年互聯網世界風雲變幻，產品經理還是一個不為人知的新興工種。那時候不但數量稀缺，而且交流經驗很少，大多都是師傅帶徒弟的模式，沒有成體系的人才培養模式。

作為國內最早的產品經理之一，阿德發現做產品實在太難了，國內沒有產品的交流氛圍，想要提升產品體驗則難上加難。他想，倒不如自己組織一群業內人士進行交流。阿德和早期的合夥人費費組織了一群人經常交流產品方法，提升能力。

“ 體驗好並不一定能解決商業問題 。如果體驗好，對方只會說，你的體驗做得很好，然後就沒有然後。用戶不會因為體驗好而買單。”大家聚起來不僅僅討論如何提升用戶體驗，還會討論如何解決商業化問題，這便是PMCAFF的早期雛形。

PM=產品經理，CAFF=茶館 ，名字之意即PM在CAFF交流。至今為止PMCAFF已經走過了10個年頭，成為中國，乃至世界最大的公益產品社區。

10年的創業歷程充滿艱辛，早期產品社區的花銷都是由阿德和幾個合夥人自掏腰包。雖然一直沒有找到好的盈利模式，但是阿德卻發現當初不計回報的初心反而讓自己成了最大的受益者。這後來，PMCAFF不僅獲得了包括BAT和新浪等巨頭的支持，更重要的是獲得了一批優秀的產品經理。

“平臺上的35萬產品經理的最大價值是創造整個互聯網的價值。”這是阿德最有成就感的事情之一。

互聯網改變的不僅是生活本身，它把美好的初心連接起來生發出無限可能。

從PMCAFF到外包大師

2016年12月，互聯網解決方案平臺“外包大師”上線，產品經過3個月測試，完成22筆訂單，平均客單價14萬。就像張小龍創造出微信改變了人的交流方式，阿德想要改變人的“使用”方式。

每天跟產品經理打交道，德叔對產品經理有著更深刻的認知。他說，優秀的產品經理，可能會讓你的產品死的更快。因為優秀的PM往往有自身的長板，形成專業壁壘，長期精專於某一領域的工作習慣並不能平衡跨界的知識需求，當把他換去其他領域的時候，就會變得困難重重。

一個好產品的生產，並不如我們想象的那麽順暢。阿德說，騰訊內部好幾個微信團隊PK，最終張小龍才勝出，這位產品經理所創造的價值是非常具有顛覆性的。

阿德說， 精良的產品背後一定有一個強大並且有趣的團隊 。互聯網公司的CEO要打兩份工，一份是產品經理，一份是CEO。

產品經理和技術人員的角色在如今互聯網時代變得越來越重要，但是想要找到這些技術人才很不易，養活一批技術人員更是一大筆開銷。外包大師的模式正是幫助各種類型的公司解決高級互聯網人才荒的問題。在互聯網產品技術服務方面，快速成長成為外包行業里的一匹黑馬，能夠快速且專業的幫助客戶解決燃眉之急。

“ 企業面臨外包最大挑戰是不知道怎麽選，不知道怎麽管理 。”作為外包大師的CEO阿德說：“外包大師就是全天下的互聯網產品技術部，BAT級別和標準，如果你需要，隨時使用，用完即走”。

外包大師正是憑借這種共享模式快速發展，不管是大型的互聯網公司，還是成長型、初創型，甚至是傳統企業，對於外包大師這樣的模式和服務都有極大的需求。外包大師自2016年12月上線至今已經服務了超過150多家客戶，其中不乏新東方、什麽值得買、淘寶、中國銀行、B612、在行等B端巨頭企業。

“未來企業的發展方向、組織形式完全產生了變化，在未來企業想要使用人才非常艱難，怎樣讓優秀的人為你服務，但不一定招募到你團隊里，你可以用更好的解決方案來做這個事情，外包大師就是要提供這樣的解決方案。”阿德說。

養40個技術一年700多萬，怎麽辦？

對於沒有組建產品技術團隊的公司來說，外包大師幫助解決技術問題。但對於已經組建了技術團隊的公司外包大師能發揮作用。

阿德笑談：“ 外包大師不小心成為了很多公司的開人神器 ”。

阿德介紹說，之前有個公司老板很苦惱：公司養了40多個技術，一年僅工資就需要700多萬，效率卻很低，希望跟外包大師戰略合作，減少技術方面的開支。

還有一家上市公司，原先300多個技術，跟外包大師合作之後，不到半年時間已經陸續開掉了200多個技術。據阿德說這家公司目前僅剩下40多個技術，主抓核心部分，周邊應用層業務線的產品技術需求全都交由外包大師提供支持。

外包大師采用新型的公司用人方式，通過系統化的方式和互聯網成熟的項目管控手段，將互聯網高級人才有序的進行組織和協調，做到社會資源的高效利用，為企業提供高效的互聯網產品、設計、技術服務。

創始人兼CEO阿德認為：“外包大師基於甲方需求提供相關人才和服務解決方案輸送給企業，正是因為企業在做互聯網化的時候，特別需要技術、公關、產品等有相關經驗的人才招募，而目前外包大師對標企業包括美國兩家，一個是UPWORK，另外的一個Catalant，通過標準化以及眾包的方式為企業提供服務”。

外包中的難點是人心

雖然外包大師已經獲得很多甲方肯定，但執行起來也常常遇到困難。

曾經有一位老太太拿著80萬找到阿德想要做一個電商平臺，阿德了解了對方的基本想法後說到，您的需求並不需要自己做一個電商平臺，只要利用有贊這個平臺就可以達成。老太太還是不懂，最終外包大師僅收了老太太8000塊錢，就幫她完成了訴求。老人覺得物美價廉，於是又介紹了很多客戶。

還有一位客戶想要開發MP3 系統，要求外包大師把MP3 ROM都寫一遍，開價1萬5。那問題就來了——那麽多大型手機廠商都不自己寫，這個事情後面加2到3個0也不一定幹得出來。外包大師團隊最終拒絕了對方的要求。

這之後，外包大師把更多精力放在了幫助中型和大型企業解決問題上。阿德對品途商業評論介紹：“ 小的公司需求不確定，很多人沒有意識到產品開發的費用。我們有專門篩選的過程 。”

除了，某些需求方的“無理取鬧”。外包工程師卷款跑路的情況也發生過。

阿德感嘆道：“我們篩選人已經非常嚴謹，但仍然有卷款跑路的，或者幹一半不幹了，說他們找到出路了。我們作為平臺方就是要幫助用戶承擔這個風險。很多時候我們扮演承擔風險的責任。”

雖然PMCAFF社區一直想做評級的事情，從而拉黑信用不良的項目外包人員，但最終沒做。

“這事情消耗的成本太高了，再一個，從人情角度講定了級別大家都帶著有色眼鏡就失去了我們做社區的初心。”

人心難以預防。但是如何解決外包人員跑路的情況，規範化工作效率呢？提高效率的工具是關鍵。最近外包大師獲得的7500萬融資也主要用於這件事上。

工具提升效率，布局人工智能和區塊鏈

目前，外包大師會通過APIHUB、ATdesigner和Project Master三個工具來確保每一個服務的效率都是最高的。

APIHUB，通過前後分離規範化代碼實施，降低開發成本，提高代碼質量，並輸出標準的API文檔，讓項目有清晰可查的研發記錄。

ATdesigner，場景瞄準在解決互聯網設計中的多方溝通和協調的問題，該工具能夠讓非專業人士非常精準的表達自己對於設計的意見，能夠有效提高雙方的溝通效率，並記錄所有修訂記錄，做到項目可查可尋。

外包大師項目組根據一年以來的項目管理經驗，通過Project Master來對服務商進行良好的工作安排、溝通和管理，通過項目里程碑和各個節點的跟蹤核查，來確保項目進度萬無一失，下一步將與其他工具及代碼托管平臺進行關聯，以提供更加精確的項目完成情況，降低項目風險。

阿德說：“我們想通過工具降低商務成本的費用，任何人的工作方式會產生新的變化，2018年外包大師也會探索新的工具。”

阿德認為，未來人類溝通方式肯定是網狀結構，這也是他十分看好區塊鏈這項技術的原因。“區塊核心把連接的方式改變了，但我們還處於研究階段。我們現在能做的是在鏈上做優化，未來開放給別人用。”

至於現在特別火熱的人工智能，阿德介紹，我們會幫助甲方找有到有工智能儲備的公司。“比如創新工場，養了一批人工智能專家，我們可以對接他們提供服務。”

開放、擔當是阿德的創業心態，如果不是這樣的心態，不會讓他堅守PMCAFF這樣的公益社區10年的時間。但更多的時候，阿德團隊在面臨各種挑戰，他的心態是——擁抱挑戰。

“創業公司無時無刻不在挑戰，甲方就在挑戰你。最辛苦、最迷茫、最痛苦的時候堅持不下去的人會選擇離開，相信遠方的人會繼續戰鬥。繼續戰鬥下去的人，會站成別人的遠方。”

“人心是柔軟的，大城市讓人心變得堅硬。”他曾在社交網絡這麽寫到。

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