外派人才重國際化或在地化？
|
|
|
台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：全球化與在地化，是許多跨國企業經營上的兩難挑戰，滙豐的鮮明定位在提供「環球金融、地方智慧」，你們是如何能 做到兩種優勢兼具？
滙豐銀行亞太區行政總裁王冬勝（以下簡稱王)：我先講一講，我做為CEO的哲學有三方面。第一方面就是，我要最好的人才幫 我的企業做事，第二就是我們一定要獲利跟市占率，第三就是在每一個區域裡面我們品牌一定要很好。這三個哲學，它們都會加強彼此。在這些哲學後面，有一個價 值，這些價值就是怎麼支持我的哲學。
第一個價值是有關於人。我們對於人才方面比較注重的，第一就是不論你的性別、種族還是什麼國家的人，我們都一定要對他們很公道。第二個，在人才發展方面， 管理上一定要能始終如一、用公平的方法（對待他們）。第三個有關人的方面，我喜歡的管理是，不同的人本身有自己一個創意，有他們自己做事的方法。
第二個價值是關於商業。關於商業，我們胸襟要寬點……，在全世界用我們的網絡去看，有什麼競爭對手做的比較好的地方，我們應該要盡量去吸收他們的經驗，再 把這個經驗一路再發展，不應該一天到晚就是要自己做，才算是好的。 第三個，就是有關於改變。我覺得改變是常態，現在這個世界，每天都在改變，我們應該不要怕改變……，應該去引領改變（lead a change）而非跟隨潮流改變。
李：我覺得你提的這幾個點都非常好，我們要用創新跟改變來創造自己的格局。另外一方面，可以跟市場和競爭對手學習。但這裡面很重要的是允許員工去創新，但 銀行產業又非常重視風險控管。你怎麼讓創意與風險控管這兩個文化，同時在組織裡存在？
王：我在花旗銀行做過十七年，在渣打銀行做過八年，再到滙豐現在第七年……，（銀行）風險控制有一個（嚴謹的）程序，還有 本身的政策……，這些風險在我們銀行方面應該非常注重。這個風險，是不可以妥協的。
但在銀行方面，我們怎麼做得比較好？最重要的還是怎樣跟客戶溝通。給你一個例子，我每年都要我們的客戶關係經理跟大客戶、大企業，每年開始，就跟客戶先聯 絡，跟他們溝通未來兩年計畫是什麼？計畫需要什麼樣的借貸？或者是（發行）債券、首次上市什麼的。我們也幫他做諮詢，他應該怎麼去做？我們早一點做、跟他 們有很好的（共同）計畫。
跨國經理人常輪調，如何深耕當地？
李：據我所知，跨國企業的當地負責人常是有任期的，你如何確保在地深耕策略可以持續被執行？
王：你問的問題很好，有關於（在地經營）策略的持續性，我們有一個做法，叫作「中期目標」（MTO，mid -term objective）……，要預測未來三年營利是怎麼樣、有什麼計畫去達到營利的目標。在中期目標裡面，最重要的是什麼呢？當一個總經理做這個中期目標 時，一定要跟下面的人一起溝通……，做了以後，這個總經理一定要在這個中期目標裡面做滿任期。
李：對跨國企業而言，重要職位經理人的定期輪調，也有培養經理人歷練不同經營情境的目的。你們如何評估一個地區總經理何時該要輪調？
王：我覺得你講得對，所以為什麼我們說這個總經理一定要做滿「中期目標」的任期呢？如果沒有這個（設計）呢，如果我到一個公司裡……，第一年，我要花最低 限度六個月認識這個國家，認識監管單位是誰、客戶是誰？好了，摸完以後慢慢的就做一些業務。等到第二年年底了，我已經在想，「三年要來了，我要去另外一個 國家。我怎麼有辦法去一個好的國家？」慢慢跟上頭溝通怎麼樣去一個好的國家。那（工作）重心已經不在業務上。
還有，如果你是短期（的想法）的話，你不會投資長期的東西，像人才、制度。所以為什麼我們要一個「中期目標」？還有其他一些要求：你一定要投資在人才上、 你一定要投資在系統上。這些就是保障不會因為三年一個短期的任期，導致他們不投資、減低成本達到他的獲利，讓他們到別的國家去。
如何評估地區負責人有無投資人才？
李：滙豐培養高階主管人才，是比較傾向從當地培養上來、還是透過全球人才培育計畫去輪調養成。另外，要如何評估地區負責人 有沒有投資在人才上？
王：我們最重要有一個功能就是，滙豐是一個國際企業……，我們一定要維持滙豐的國際特性。 所以我們不可以所有職位都是本地人，但不等於我們不培養當地人才，因為我們每年都會有接班計畫。
每一個高層的職位，有什麼人做為接班人，他們的名字每一年我們都會做，我們知道誰有沒有一個人才庫。如果你每一年都沒有人才（名單）的話呢，那就是你沒有 培養你們的人才。
李：每個地區總經理都要思考自己的接班計畫嗎？
王：對。這些接班計畫裡面每一個職位可以有國際經理人，也可以有當地人。但是你也不要忘記一件事情，國際經理人也可能就是那個地方的當地人。
一個國際公司，不能沒有國際特色。還有國際經理人，可以把不同經驗帶到不同國家。這很重要。所以我們在計畫裡面，好像是中國，我們行政總裁是香港過去的黃 碧娟，但我們中國副行政總裁，是一個英國人。有不同組合，在一個國家（指市場）裡面有國際的特色。
多元化團隊，如何管理出合作綜效？
李：國際化團隊，雖然可產生多元化好處，但誠如你剛才提到的，你很尊重每個人的獨特性，這樣一來，多元化管理是否也需要付出滿高的溝通協調成本？
王： 在亞太區，我的文化很簡單，就是執行委員會（executive committee）裡面，所有人都可提供意見。但是我們對的是「一件事」，不是對「一個人」，他們的意見很重要。你想，在我的執行委員會裡面，有差不多 十幾、二十個人，他們平均銀行的經驗，不低於二十年。二十年我有二十個人，我有四百年的銀行經驗，我為什麼不去問他們？為什麼不讓他們表達他們自己的意 見？
李：但除了經驗，是否有真正綜效產生？你們有什麼具體設計，讓各市場間產生合作綜效，而不是只各抒己見？
王：我們客戶很多都是大的跨國企業。我舉個例子，在香港，長江（指長江實業），它的業務是全世界的，在這個過程中，就把我們下面的人連在一起了。他們如果 不連在一起，去溝通、去合作的話，他們不能夠去服務這個跨國企業的客戶……，所以因為業務是這樣子，你的執行委員會，大家不是團隊合作的話，就跟你的商業 模式有衝突。
結論：跨國營運需要兼具在地優勢與區域整合效能，對金融服務業而言，區域經營人才的養成，更需要兼具當地經營能力，以及跨區域、跨單位的輪調歷練，方能支 持企業雙元競爭優勢的形成。滙豐銀行透過各地區三年的「中期目標」管理循環、人才多元化、分層接班計畫、區域執行委員會的 團隊協調等管理機制，讓各國經理人能平衡深耕在地服務的策略要求，以及人才歷練培養的需求。
|
爭人才輸入醫生 左丁山
2011-5-16 AD
|
|
|
跨國獵頭公司 Heidrick & Struggles發表一個全球人才指數報告，指世界前十名國家/地區之中，美國第一（74.2），新加坡第五（60.2），香港第八（59.1），到二 ○一五年，美國仍然第一（74.5）、新加坡就跌落第六（61.9）、而香港就跌落第十（60.8），睇數字就話香港有進步，但增幅不及他人，故此排名下 跌，亞洲只有新加坡與香港入到前十名，但香港在好多方面輸俾新加坡。
歐美人士嚟亞洲落腳，往往就想起新加坡與香港，不會想到印尼與印度，中 國近年雖然經濟極之興旺，但限於語言與政治文化環境，外國人才即使向錢看，仍然不會以中國為首位。睇到呢個人才競爭報導之時，剛好收到餐廳羅電郵，通知去 年先至由法國移居香港嘅法國S，已決定舉家遷往新加坡，成班老友會為法國S辦一個惜別BBQ紅酒晚會。想當初，法國S來港，興致勃勃，估唔到咁快就認為新 加坡比香港更有吸引力，香港唔通真係唔夠新加坡鬥？
與基金F講起呢個問題，原來佢對此有過一番研究，非常肉緊，指香港對外開放程度不夠，往 往受制於本地一啲專業團體，行保護主義，阻止外國人才來港，最佳例子就係醫生。新加坡容許外國醫生入境就業（在公立醫院打工），同時加緊培訓新加坡醫療人 才，與此相反，香港約十年前削減兩間大學醫學院學額，兼嚴格不准外國醫生來港掛牌，不少本港永久居民在英國著名大學（如劍橋）取得醫生資格，在英國公立醫 院行醫嘅，如要回港執業，一定要考試，基金F就懷疑港大中大醫科畢業生係唔係叻過人地在劍橋、牛津、澳洲、加拿大大學畢業嘅醫科生！香港應該自己知自己 事，唔夠醫生護士嘅話，就向外招聘，如新加坡與泰國。香港因為大陸產婦來港，逼爆醫院，實施外來產婦限額，主要係從抑制需求入手，但既然不少私家產科醫生 月入過百萬，點解我地唔輸入英國外國醫生呢？難道本地產科醫生每個月賺錢降低到四五十萬元就會餓親？基金F話英國政府財赤不止，公立醫療系統大量裁員，香 港效法新加坡，去英國搶醫護人才，此其時也！
|
獎金我在發人才卻跑去聯發科
|
|
| 一條全球獨一無二的精密機械走廊，吃下全球過半的iPhone加工設備訂單，還接連超越韓國、義大利成為全球第三大的工具機出口國，但挑戰卻正要開始。往前看，台灣必須追趕日本、德國；往後看，則有中國緊緊追趕，要複製台灣的精密聚落。 台中精機總經理黃明和說，雖然全球有這麼多的東西要靠台灣的精密機械加工，但其實台灣也不過是搶下了全球精密機械中階的那一塊市場，跟金字塔頂端的日、德相比，台灣還落後很多年。 然 而，金字塔底層卻有個國家正在快速的成長，那就是中國，它正在各地複製精密機械聚落，又在今年開始的「十二五」（編按：二○一一至二○一五，中國第十二個 五年計畫）規畫中，把精密機械列為未來重點行業，準備投入的研發經費逾人民幣一百億元，換算約新台幣五百億元，然而，對比台灣的研發經費，卻僅三億元（以 科專研發為主）。 上銀科技董事長卓永財說，台中大肚山精密走廊的優勢是，全世界沒有一個這麼密集的地方，方圓六十公里內，搞那麼多機械加工，所以中國現在一直要發展產業聚落，每個省都在拚。 危 機一：中國複製台灣模式 雲南目標年產萬台，台商已進駐 北方的瀋陽，最早向台灣零組件招手到當地建廠，緊接著，連海西特區的福建也大力拉攏台商；現在，發展最快速的則是內陸的雲南省政府，由玉溪市主導，投資蓋 機械園區，目標年產一萬台工具機的聚落（編按：台灣目前年產三萬台）。最可怕的是，雲南打算從鐵礦砂開始做起，到整台工具機出來，要建立一個完整且垂直整 合的聚落。 而雲南玉溪，原本只是一個產菸草的地方，但在一家叫作台正的台灣工具機業者落腳之後，竟然帶動了當地的精密機械業，發展歷程跟台灣聚落剛起步時很像，有了領頭企業之後，零配件業者也跟著進來了。 中國官方投入資源協助，除了台正之外，大肚山精密走廊的業者也有人進駐這裡了，上銀，則是中國下一個極力拉攏的對象。 為什麼中國要這麼做？看看去年中國的工具機市場，總產值達二百零九億美元，幾乎是日本的兩倍，但別以為中國已是全球工具機市場的老大，因為，產值不代表競爭力。 再看進出口金額，去年中國工具機出口金額為十八億五千萬美元，進口金額竟然高達九十四億二千萬美元，這超過七十億美元的大逆差，代表的是，中國現在只能生產廉價、低層次的產品出口，卻要進口昂貴的工具機。 中國官方看出嚴重性，把精密機械列為十二五規畫，不能讓中國工業之母過度依賴日本、德國，甚至台灣。 當全球最大的機械市場要進步，他往上爬的第一個衝擊，就是卡在中階市場的台灣。 面對來勢洶洶的中國，台灣一定要往更高端的技術走。但台灣引興董事長王慶華分析，精密機械行業從科學的角度來看分成三層，最底下那層是基礎科學，中間是應用科學，最上層則是高科技，是航太、核武領域。 台灣強的，正是中間那一層，就是應用科學，簡單的說，台灣擅長做精密機械，靠的是加工技術提升，但缺乏基礎科學的支持與高科技。 危 機二：本科生不願加入 缺研發人員，削弱基礎工業實力 因此，要繼續往上爬，台灣會面臨兩個問題，一是人才願不願意投入精密機械這個行業？每年用最高一百萬元獎金辦機械論文獎的卓永財，講出了他最氣憤的事情， 那就是學生領了他的上銀機械論文獎學金，畢業後卻跑去聯發科上班，變成了「傳統」行業花錢替電子業養人才。 機械業者砸大錢，但真正願意投入行業的人才還是少，逼著卓永財喊出年薪百萬找人才。 相 對日本，被稱為全球精密機械控制系統龍頭的日本發那科公司（Fanuc），四千多名員工中，有一千五百名研發人員，研發人才比率高達三七．五％，光研發人 員就比台灣任何一家工具機廠的總人數多。百德機械董事長謝瑞木補充，發那科的兩大研究所，有博士一百三十人，台灣不可能有這樣的公司。 雖然台灣業界倡導，精密度要追上日本與德國，但指揮機器運作的核心控制器，還是只能用這兩個國家的，實力其實有相當大的落差。 再看學界的投入，卓永財批評，現在台灣不僅電機系寫半導體的論文，連機械系也一窩蜂往半導體領域走，願意投入基礎科學的太少，基礎工業實力就更難提升。 根源就在於，一個國家對高科技的定義，如果大家認為只有半導體、面板等產業，才是高科技、才能帶來高成長，而精密機械卻是傳統產業，只能低成長、低獲利。那麼，這樣被扭曲的傾斜價值觀，也將讓台灣的工業喪失更上一層樓的推力。 在這場全球基礎工業實力的競賽中，台灣正面臨嚴酷的競爭，當中國往前跑時，我們更要加倍的往前衝。 |
台灣麥當勞總裁談服務業人才關鍵六力 李明元：熱血是推動夢想的引擎
|
|
|
據統計，在台灣，曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人；麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇，台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。
撰文‧林筱庭
鮮少人知道，台灣每一百人中，就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工！就連ＳＢＬ超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉，他們都曾經在麥當勞服務過，很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條！麥當勞有什麼神奇之處，可以讓這些人爭相來此取經學習？
在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義ＣＥＯ論壇」中，由台灣麥當勞總裁李明元以「ＣＥＯ的第三堂課：沒有倫理的新鮮人out！」為題，同時邀請知名媒體人王文華主持，與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。
論壇甫開始，李明元一上台隨手脫掉西裝外套，露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫，「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎？答案是五十七歲，但我們仍然要 forever young（永遠年輕）！」李明元說，麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家，擁有三萬兩千個門市，每天服務六千七百萬人；在台灣則有三百五十個門市，每 年服務近兩億的消費人次。
然而一個五十七歲的企業，要如何與消費者的需求及偏好與時共進？靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。
集體作夢的企業
李明元指出，第一個就是「夢想力」，「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日，一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權，然而相隔不到二十四小時，就發生九二一大地震，震毀剛開幕的餐廳。「一星期後，我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他，讓他繼續作夢。」李明元說，公司自 己承擔了損失，因為我們是集體作夢的企業。
把每個步驟做到完美
「夢想力」可以讓自己清楚要什麼，但光有夢想是不足以實現未來的，「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋，廚藝本身是個複雜的工作，麥當勞透過流程 管理及流程標準化，把複雜的事情化成一個個簡單的步驟，然後再把每一個簡單的步驟做到完美，這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候，還能 維持三十秒做出一個漢堡。
「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元，當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機，○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說，麥當勞順應改變作法，股價也逐漸起死回生，「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業，餐點改成現點現做，將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼，才有找到解決的機會，這叫「修煉力」。
然而光有這樣是不夠的，李明元坦言，會做事也要會做人，廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合，既要與時間競賽又要團隊合作，「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成，之前周俊三在麥當勞工作時說過，餐廳服務就像打球，該你傳球的時候給一個好球傳出去，但機會來的時候就不要放棄，轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程，從念台大化工系二年級開始，在餐廳裡面工作了十四年，現在是台積電研發部副理。李明元說，當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同，但為什麼可以擔任副理？「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄，讓他比其他人具有表達能力，比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場，舉起手臂說：「夢想是拉力，但有拉力還不夠，我們需要推動的引擎，然而引擎能夠長遠續航，就要用熱血推動。」李明元笑說， 麥當勞的人都帶點瘋狂，對工作都很有成就感，工作本身舞台就能給我們快樂，每件事在執行時都有推動的力量，加上你做事做人後面再加上一個引擎，讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。
整場演講座無虛席，現場提問十分踴躍且深入，李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶，又有統一超商推出漢堡商品夾擊，麥當勞要如何應對？
完整產品鏈鞏固市場
李明元一一舉出麥當勞的產品，「各位想想看我們的牛肉策略，有雙層的、三層的、大麥克，還有無敵麥克，甚至季節性的田園培根漢堡，另外在雞肉產品上，從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡，完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言，當初看到統一超商推出漢堡時，其實是非常興奮的，因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人，甚至異業都想競爭。
李明元樂觀看待麥當勞發展，計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳，「我們一直試圖在紅海中找到藍海，提供全面而多樣的服務，以 滿足各種外食族群的需要，同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力，麥當勞不斷追求「forever young」，築起一道競爭對手難以跨越的高牆。
李明元
出生：1958年
現職：台灣麥當勞總裁
東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷：麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷：德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系
|
| |
IT業西遷引爆人才荒 成都轉戰五城「招兵買馬」
http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-30/wMMDcyXzM1NDAwMw.html
「這裡是園區配套的員工公寓，租金600元/月，旁邊是美式教育的中學，這一帶房價目前是7000元/平米。」7月23日上午，在上海頂級寫字樓環球金融中心，翟國辰指著展板上圖片「循循善誘」。
作 為成都天府軟件園公司副總經理，近段時間，翟國辰和他的人力資源團隊輾轉在北京、深圳、大連、上海等地為入駐該軟件園的企業當起了人才紅娘。他們的下一站 是廣州。而包括騰訊、TCL成都分公司在內14家IT企業參加此次成都在上海的中高端人才招聘，提供崗位超過200個。
從2009年以來，隨著IT產業西進趨勢加強，成都在中高端人才的需求也越來越大。雖然成都在基礎IT人才方面供給充裕，但相關人士估算，中高端人才需求目前缺口起碼在3000人以上，並且還在動態增加。而聚集了眾多業內精英等北上廣等地，自然是成都挖角的首選。
不過據記者瞭解，儘管四處出擊招兵買馬，但成都依然面臨人才成本快速上升以及人才適用度低等問題的挑戰。
中高端人才飢渴
中高端人才的缺口，源自IT產業近些年不斷向成都轉移
70後的張方（化名）拎著電腦包來到會場，裡面放著簡歷和部分參與項目的資料。在IT業摸爬滾打8年多的他，現在上海一家中外合資的電信設備企業任職研發管理崗位，平常工作是負責其研發團隊的項目管理。
前不久，他接到一個來自成都的電話，電話那頭力邀他到招聘會看看。經過一番思考，長期關注中西部IT產業發展的張方，還是決定來看一看有沒合適的崗位。
類似張方這種中高端人才，正是成都目前所渴望的對象。
對於中高端人才，成都高新區軟推辦副主任勒文瑞有自己的定義，即中端人才是從業經驗4-5年以上，有參與中型項目開發的經驗，職位是項目經理或項目主管，年收入在8萬-20萬之間；高端人才則要求要麼博士學歷，或者有海歸經驗；要麼從業5年以上，並且有高級職稱。
「粗略估算，這一塊成都目前缺口起碼在3000人以上，並且隨著相關產業發展，還會動態增加。」勒文瑞告訴記者。
中高端人才的缺口源自IT產業近些年不斷向成都轉移。截止到2010年底，世界500強中有50餘家、全球軟件20強中有11家、服務外包20強中有5家，都已經在成都高新區紮根。整個園區的登記註冊企業共23000餘家，其中外商投資企業900餘家。
今年上半年，僅成都高新區便累計完成產業增加值786億元，同比增長25.1%，累計實現全口徑財政收入107.1億元，同比增長24.39%。
翟國辰表示，在很多IT企業中，人才成本佔總成本的80%左右，整個產業可謂是以人為主的產業。他也一直通過飯卡數量變化來觀察人才需求的變動，「以軟件園為例，以往在1.6萬人左右，而眼下已經增加到3.1萬人」。
不過，令人費解的是，成都方面一直以自身IT人才資源豐富的特點為驕傲，為何仍然要四處出動挖人才？
翟國辰的解釋是，在成都IT人才的金字塔中，基礎人才數量充足，例如，五年前電子科大的應屆畢業生中，僅有20%留在成都發展，而現在60%-70%都有意願留下。
「產業的快速發展需要中端人才，而他們大部分聚集在北上廣深等沿海發達城市，現在我們就是要這部分人才引回成都。」翟說。
「以互聯網為例，人才最集中的是北京，成都在這方面還是比較缺。」參加招聘的國內某知名互聯網企業的人士表示。
兩道難題
怎樣找到這些人才，又如何將其吸引到成都？
但是怎樣找到這些人才，又如何將其吸引到成都，這是擺在他們面前的兩道難題。
在成都的計劃中，從2005年開始工作的中高端人才是最容易動員的群體，一方面是因為這部分人才正好處在沿海房價開始大漲期間，生活成本開始被迅速抬高；另一方面，經過5年的打拚，在職場上也會面臨上升的天花板。在地域方面，則是瞄準以老家在西部的人才為主。
「去年底，我團隊中的一個80後小夥子就回成都了，他們現在在上海承受的生活壓力比以往都大很多。」張方告訴記者，其所在公司基本都要求重點大學的研究生，普通員工年收入在11萬元左右。
如何才能準確找到這部分人？這是翟國辰及其團隊面臨的第一個難題。
2006年畢業於四川大學計算機專業的張成，一直在上海從事軟件開發工作。從去年開始，他就有意回成都發展，並且在一些招聘網站投了簡歷，但一直沒有找到合適崗位。
當他在接到來自成都的邀請電話時，一度很驚訝。「不僅知道我的詳細信息，還瞭解到我的工作需求，但我又沒和他們聯繫過。」他當時疑惑地想。
這正是翟國辰及其團隊的方法。首先，與各大招聘網站合作，將近三個月以內正在找工作的求職者，以上述時間和區域作為標準進行篩選。
其次，與電子科大校友會進行合作，每到一處，都會將其在當地工作4-5年的校友組織校友會，對成都的IT產業以及人才政策進行宣傳。最後，對往年遞交簡歷的求職者進行回訪，密切瞭解其目前是否有新的求職意願。
「通過這些途徑收集聯繫方式後，再組織後方的人才呼叫平台，由經過IT專業培訓的客服人員進行產業介紹和相關公司職位介紹，最後再邀請對方來參加招聘。」翟國辰說。在此次上海的招聘中，就儲備了3000多人，最後約有三分之一的人到場參加。
多位求職者告訴記者，未來職業發展空間、薪資水平以及生活成本的高低，是決定他們是否選擇西遷的關鍵因素。
翟國辰認為，就發展空間而言，隨著大批IT產業的轉移，未來在成都的職業空間未必就比東部沿海差。
在生活成本方面，成都總體要低30%-40%左右。拋開眾所周知的房價不談，僅交通費用一項，上海平均一天的公共交通費在14元，而成都是5元左右，每月可節省270元開支。
再如停車費，在成都的軟件園，地上停車費每個月50元，地下車庫停車100元，而相應在上海起碼則是300-500元左右。
「中高端人才的薪酬一般比沿海低10%-20%左右，並且很多企業都是全國性的，同樣的崗位相差並不會太大。」上述國內某知名互聯網企業的招聘人員表示。
此外，成都也在用各項政策來吸引中高端人才的興趣。這些政策包含創業啟動扶持、辦公用房補貼、投融資服務、項目資金補助、公共技術平台、稅收優惠、對外交流，甚至涵括高級人才獎勵、住房安家補貼、生活補貼、子女配偶安置等方面。
例如，針對急需的高層次人才，前3年按本人年度上繳個人所得稅，市和區（市）縣級收入部分全額給予獎勵；後3年按本人年度上繳個人所得稅，市和區（市）縣級收入部分的70%給予獎勵。
工資年增長18%隱憂
「如果一直保持這個速度增長，很快就會與沿海相差無幾」
不過，成都仍然面臨一些挑戰。
首當其衝便是人才成本上升幅度過快。由於在中高端人才存在缺口，並且企業入駐數量多，對人才需求量更大，大家開始互相挖角。
據翟國辰透露，近兩年成都IT業中高端人才的工資增長18%左右，雖然基數依然比北上深等地小，但是增長幅度依然過快。
「如果一直保持這個速度增長，很快就會與沿海相差無幾，到時候對企業而言，在西部的用工成本就不存在優勢了。」他說，合理的增長速度應該和CPI的增長幅度保持一致。
再者，在人才適用度方面，成都也面臨挑戰。
人才適用度是指在100名應聘者中，適合企業需求的比例。在成都的IT業，目前這一比例為18%，提升至30%才能更符合產業發展的需要。
針對上述兩個問題，翟國辰認為，首先應該投入更多的資金，將跨城市的人才招聘盡快形成規模化和標準化來操作，以緩解入駐企業對中高端人才的需求；其次，政府在組建相應的人才培訓平台後，應該利用諸如稅收等優惠政策，鼓勵企業加強對員工的培訓。
「力」用大陸人才 該用胡蘿蔔或鞭子？
|
|
|
台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：兩岸同文同種，台商似乎有管理上的優勢，但事實上，因為六十年的分離，兩邊文化不太一樣，價值觀也不同。過去二、三十年，台商在管理在地人才時遇到 很多困難；即使是現在，台商與其他外商相比，在地人才用的比例還是比較少。
但無法融合在地人才團隊， 大概無法在這樣的大市場擁有競爭力。台玻在大陸十八年，布局已達華南、華中、華北等五大經濟圈，走的又是內銷市場，這表示在地程度很深了。本期要請教你的 就是管理兩岸人才上的異同，還有如何解決管理大陸在地人才上的兩難。
台玻集團總裁林伯實（以下簡稱林）：管理經驗當然還是台幹比較豐富，但現在，我們是能用大陸幹部盡量用。台玻集團目前經理級、課長以上的幹部大概有一千多 人，三分之二是大陸人，像是青島壓花與浮法（兩個廠）只有一個副總經理是台幹，其他都是大陸人。
兩岸文化差異，如何取得員工信任感？
湯：你怎麼做到？一般台商與大陸員工之間的信任感不容易建立，用採購為例，應酬與「回饋」在大陸是很正常的，但台灣企業一定不容許。
林：靠企業文化。要讓大陸員工了解，不是晚上出去喝酒才能做生意。剛開始我們要帶台玻企業文化進每個廠，還是要靠台幹。第一個廠最難，後來你越成熟，十 七、十八個廠了，人可以從別的廠調。大陸員工就能告訴新進的（員工）台玻是怎麼樣的企業。
接下來要靠制度。採購與人事要透明、上網。每個廠都知道每個採購案花多少錢，所以每個廠都知道別廠的採購價格在哪裡，也知道這個廠賺多少，照績效分獎金。 如果有送禮，我統一讓他們送到辦公室，年終分給員工抽獎。有貪的，知道就開除，還上網公布。
你看現在有很多的路段上有二十四小時錄影，（還用牌子寫著）「此處有攝影機」，但到底有沒有機器你不知道，但你說這在錄影，人家就不敢偷雞摸狗；每個（行 政）環節， 公文上還有層層勾稽。因為大陸員工的心態與台灣是不一樣的，大陸員工的人文素養，跟台灣還差了兩代左右。企業文化要先建起來。 湯：透明化、制度化，以公司文化潛移默化，這聽來是理所當然，尤其台玻是上市公司？
林：沒有。很多上市公司也不願讓大陸員工知道（企業賺多少），但我們認為應讓他們知道，台玻不是來吃我、 壓榨我的。
對手高薪挖角，如何找人並留住人才？
有的（台商）公司要弄兩本帳，像我們只有一本，當然省事很多。台商不是每家都模範生，很多做三角貿易， 盈餘從香港出去。還有，大陸員工薪水雖然較便宜，但我寧可用人少，把（員工）薪水拉高。 就是說，我在大陸用員工的人數標準和台灣是一樣的。不會因為人工便宜就多用，這樣（人少管理）問題也比較簡單。
湯：我的理解是，台玻在總部有一套嚴謹的管理制度，就像台塑靠制度管理人的行為，在制度中推動企業信仰的誠信價值。但這套在大陸有效嗎？他們會不會因高薪 就跳槽？
林：我們員工薪水不是最高， 但我們照顧他們生活。假使你能做到對方出的薪水沒有高二○％，絕對拉不動你的員工，就是說，如果我給的（月薪）是（人民幣）三千元，對方沒有三千六（百 元）是拉不動的。如果能做到，就算成功了。
其實，我們也有幹部從別的大陸企業來，我問他為什麼來找我？他就說，他願意到較乾淨的環境。大陸十幾億人口，這樣的人有○．一％就夠了。
湯：你怎麼找人？找合格的，再教成合乎企業文化的？或找價值觀近的，進來再教？
林：我想是後者。
湯：舉例，一個人的忠誠是五分，能力是十分，另一個忠誠十分，能力五分，加起來都十五分，你升級時會用哪個？
林：用能力高的那個。忠誠度是這樣，只要他不是去拿回扣，是乾淨的，但唯錢是問，只要能力夠，那就升給他。
湯：但對手如果用兩倍薪水挖角呢？就是說，他永遠不滿足，錢再多他都覺得不夠？
林：那我也沒辦法，只能說台玻的廟不夠大！如果這個人可以創造價值，他的報酬絕不是用薪水算！其實，良駒也得遇到伯樂，如果這個馬駕馭不了，就讓他去找更 會騎的人。
台幹陸幹分歧，如何融合出一個團隊？
湯：還有一個問題就是，台幹與在地幹部之間的融合。我們常聽到台幹被排斥，兩岸員工可以成為真正的團隊嗎？
林：大陸人自己猜忌也很重！業務管業務，財務管財務， 還有各個省自己，但我會去想辦法把他們弄成一個團隊。
我常跑去工廠沒（事前）通知的。比如我明天去漳州，第一件事就是把幹部找來吃飯，早上六點半七點，一起吃早飯開會。有去和沒去，即使只待一天，也是差很多 的。如果他們排斥台幹， 我也會知道。
有員工就告訴我，他在別的集團，連副總級的都不容易，一個月都見不到一次。 湯：聽起來，台玻的管理風格一方面是說績效衡量、數字管理，是很嚴格的；可是另一方面，你做大老闆又走到第一線每個廠去跟員工碰面，關心這、關心那，這在 管理上是講威權式嚴格管理？還是……？
林：帶有感情式的嚴格管理（笑）。吃飯的意義，（留才）是工作環境、工作效率與工作待遇相互加乘的，假使我給你待遇很好，但講話要你罰站，你也不幹對不 對？但如果我不用給你這麼多錢，但我鼓勵你，說不定錢少點你也願意幹呀？
徒法不足以自行，所以經營者本身很重要。我每天早上四點回e-mail（電子郵件），我的幹部，都可以給我mail，哪怕是個經理，都不可能把事情給 block（封鎖）掉，但我不鼓勵底下通通都給我，只是怕萬一有事發生。就是你管理一定要即時。
管理精華
台商在管理大陸員工時，遇到很多問題，有的是真的文化差異，然而，更多是管理迷思。台玻的例子告訴我們，第一、利用資本密集代替勞工，可以減少員工的問 題；第二、要找符合公司文化和價值觀的人才；第三、管理要有制度，獎賞要透明，以績效導向．要管理好在地員工，讓他們覺得與台籍幹部有一樣公平的待遇；第 四、老闆可以扮演融合不同地域團隊的角色，如果加上企業文化做為彼此合作共同語言， 組成真正的工作團隊才有可能。
【延伸閱讀】台玻集團在地人才管理學
5個經濟圈 台玻1993年進入大陸市場迄今18年，涉足5個經濟圈，已有25個廠與分公司；相較競爭對手常因省的地域管轄不易做全國擴張，台玻反而在中國地理上具競 爭優勢。
用人成本占營收比3-4%台玻兩岸用人成本占營收比都維持在3％至4％，不同於許多台商布局大陸，是為了便宜人力、減少機械設備固定投資，台玻相信，人用 得精簡，管理更有效率。
員工獎金占薪資比20% 台玻員工薪資與獎金可提升到和對手相比的水平，獎金占薪資比約20％，可有效穩定人力。
陸籍中層幹部占2/3台玻大陸中層以上幹部三分之二是大陸籍，但由於台玻將技術與營運中心留在台灣，所以第一線的副總職級，仍以台籍幹部為主，但陸籍幹部 未來會逐步進入高層管理層。
|
人才招募 也要包裝「賣」點
|
|
|
Q：長期和學校實施建教合作，面 臨的問題是，學生實習的第一選擇都是大飯店，不想到小餐廳實習，導致實習效果不佳，也留不住人才。請問，小型餐飲店家如何得到建教生的青睞？（御杉根鍋物 林店長問）
A：從供需角度看，人力資源形同一般商品，皆依循市場法則進行交易，不一樣的地方則在於，雇主和應徵者同時都具備了「買」家和「賣」方的雙重角色，做為賣 方時，要提高成交機率，就要有良好的行銷策略。
假設，去應徵工作，你一定會思考自己的「賣」點是什麼，據此形成自我行銷策略，例如在履歷表上，列出豐富的學經歷或抗壓等特質，好讓對方留下深刻印象增加 錄取機會；但同時，因為要找的是有發展前途的好公司，你也正在用「買」家角度，選擇投遞履歷對象。
如果，你是正在進行人才招募的雇主，除要考慮該「買」怎樣特質的員工，為吸引優秀的求職者上門，也得用行銷角度思考，清楚定位這家店，在人力市場上的 「賣」點又是什麼？
把商品行銷的理念和手法放進人力招募，看待如何得到建教合作生青睞的問題，就要從學生的角度出發，思考到底是產品定位不對（鎖定高或低年級的建教生）、行 銷手法不好（提供給建教生的學習特色為何），還是通路不對（選擇哪家學校合作），提出因應對策。
舉例來說，不同年級建教生學習需求不一。大專或技術學院一、二年級的建教生，實習主要目的是確認自己興趣所在，做為高年級選課時的方向，若對櫃台前的顧客 服務、商品銷售有熱情，日後可選修行銷學和消費心理學；若是對廚房動線設計和生產效率感興趣，則可進一步選修作業流程、營運管理等學分。至於三、四年級的 建教生，實習目的是培養畢業後，進入職場所需的就業能力，團隊合作、溝通領導等人際技巧，才是學習重點。
也就是說，想被建教生「買」家挑上，得先搞懂他們的購買動機，再自我包裝「賣」點。小餐廳能提供的，是全面實務經營，從櫃台接待、廚房作業到物料供應等都 可完整學習，這是在強調分工的五星級飯店，未必學得到的。
擬定人力招募行銷策略，進行目的性溝通，不但有助解決雇主人力需求，建教生也能清楚學習目標，成就雙贏。
店長學堂歡迎讀者提問：[email protected]
|
| |
Zynga铁腕治军引发员工不满 或致人才流失
http://news.imeigu.com/a/1322468760583.html
Zynga CEO马克·平卡斯
员工不满
Zynga CEO马克·平卡斯(Mark Pincus)上月从员工那里了解到很多不满。
在发给全公司的数十封电子邮件中，沮丧的员工纷纷抱怨过长的工作时间的和严格的完工日期。本次季度员工调查共收到了1600份回复，其中很多都持批评态度，还有一名员工表示，将在IPO(首次公开招股)后变现股票，并离开公司。
平卡斯做了笔记，认真研究了评论，并重点摘出了部分内容。在几天后的一次Zynga会议上，他当场阅读了一些最尖刻的内容。平卡斯说，他已经意识到问题，但却需要员工引导他来解决这些问题。
没有几家互联网创业公司能够像Zynga增长这么快，这家专门开发虚拟农场、虚拟城市和虚拟扑克游戏的企业正在筹划上市，并有望成为今年最受期待的IPO之一。
平 卡斯激情十足，在他的领导下，这家公司的运作方式就像是一个城市联邦：每款游戏都有一个自治团队，包括《FarmVille》和《CityVille》。 有时，它还会展开令人抓狂的攻坚战。员工经常加班加点，管理人员则对开发进度步步紧逼，表现欠佳的员工要么被降职，要么直接走人。
多位因为担心被报复而要求匿名的Zynga高级员工表示，这种文化一直以来都是Zynga成功的根基，但现在却有可能成为严重的缺陷。
随着矛盾的加剧，这种状况可能会威胁到Zynga挽留人才的能力，更何况硅谷地区的创业公司都在积极争抢最优秀的高管和工程师。这还有可能会威胁到Zynga的收购交易，这已经成为Zynga重要的增长引擎，该公司过去两年间已经在并购上花费了1.19亿美元。
“Zynga原本完全可以成为企业家精神的优秀案例。但相反，哈佛商学院对该公司的研究重点却是创始人的发展过度——这将成为一个令人警惕的故事。”美国风险投资公司Elevation Partners联合创始人罗杰·麦克纳米(Roger McNamee)说。
危险迹象
然而，危险的迹象已经显现。
今 年7月，Zynga竞购移动游戏开发商宝开(PopCap)未果，该公司当时的出价为9.5亿美元现金。知情人士透露，在听说Zynga解除了授予员工的 股票，以及激烈的内部竞争后，宝开(Popcap)创始人开始担心该公司的声誉，因此最终接受了EA总额7.5亿美元的现金加股票收购方案。按照该协议， 倘若能够达到特定的盈利目标，宝开还将额外获得5.5亿美元。
今年还有多家创业公司拒绝了Zynga的收购要约，包括《愤怒的小鸟》开发商Rovio。知情人士透露，Zynga于今年夏天给出了约22.5亿美元的现金加股票收购方案，但对方最终放弃了这一交易。
随着IPO的临近，竞争对手也开始加紧对Zynga挖角，吸引对该公司不满的员工跳槽。本月有一家猎头公司向约150名Zynga员工抛出了橄榄枝。
“在股票上市后，我预计很多游戏和科技公司都将开始挖角Zynga的人才。”EA人力资源主管加布里勒·托勒达诺(Gabrielle Toledano)说，“竞争对手的主要卖点在于，他们可以为有创意的人提供更有吸引力的机会。”
Zynga以仍处于IPO静默期为由，拒绝发表评论。
数据导向
尽管在局外人看来，Zynga或许是一家充满乐趣和创意的企业，但该公司却非常看重数据。无论是高管还是餐厅员工，都需要提交各种各样的业绩数据。
该 公司的总经理每周都要提交报告，对流量、用户满意度等指标进行衡量。每个季度，各个团队还要根据英特尔(微博)开创的“目标和关键结果”系统来评估各项事 宜的优先级。而对数据异常着迷的平卡斯则会亲自阅读所有的报告，并使用大量的电子表格来密切追踪Zynga的游戏和3000名员工的进展。
美国经纪公司Liquidnet分析师罗·科纳(Lou Kerner)已经关注Zynga多年，他说：“它非常像是一家纽约投资银行。它以数据为导向，内部竞争很激烈。”
这 些数据使得Zynga可以对旗下的游戏进行细微的调整，以便优化互动性，帮助该公司每月吸引到2.7亿独立用户访问量，其中很多都是通过Facebook 获得的。成立4年的Zynga已经成长为全球最大的社交游戏公司，今年前9个月实现收入8.289亿美元，同比翻了一番多。该公司还是屈指可数的几家已经 盈利的互联网创业公司，自2010年初以来，已经累计盈利1.21亿美元。
但由于过度看重数据，因此在这个已经竞争非常激烈的行业中，该公 司形成了一种不妥协的文化，不断衡量员工业绩，并迫使游戏设计师在紧张的截止日期前完成工作。虽然部分员工在这一环境中如鱼得水，但其他人却感到了挫败。 部分前员工描述了自己在那里的遭遇，包括平卡斯的大声斥责、高管的威胁以及同事的潸然泪下。
表现最佳的员工可以获得丰厚的回报：Zynga会为这些员工提供假期，或是10万美元的股票。知情人士表示，在《黑帮战争》两年前达到重要目标后，Zynga带领整个团队前往拉斯维加斯庆祝，购买了80张飞机票，并为每人提供了500美元现金和豪华酒店套房。
但表现不佳的员工却会很惨。
Zynga 于2009年3月聘用了首席人事官科林·麦克格雷利(Colleen McCreary)，他对招聘结构进行了优化，并开始解聘表现欠佳的员工。到2009年夏天，该公司共计裁员约30人。平卡斯还在起草所谓的“MIA” (missing-in-action，战时失踪)名单，用于追踪表现不佳的高级员工，或需要被安排到更有野心的项目中的员工。
同年，Zynga还通过降职削减了股权授予量。部分员工面临两个选择：要么担任另外一个薪水相同的职位，但股权授予量有所减少；要么走人。知情人士表示，这一计划仅对少数几名高级员工产生了影响。
一名Zynga前高级员工在被要求返还部分股权后选择离职，他说：“如果问题的确出在我身上，那也没什么。但这似乎是整个系统设计的问题。”
违反传统
尽管这种情况并不多见，但的确违反了传统的硅谷模式。在这里，人们之所以冒险加入地位不稳的创业公司，就是为了换取数量可观的股票。但知情人士表示，作为哈佛商学院的毕业生，曾经在华尔街打拼的平卡斯却采用了不同的模式，希望建立一种更为完美的英才管理制度。
“平卡斯正在进入一种疯狂的状态。”美国证券公司Wedbush Securities分析师迈克尔·帕赫特(Michael Pachter)说，“Zynga之所以能够这样，是因为它目前拥有强大的竞争优势。”
但Zynga可能会遭遇严重的不良反应。
2009 年春天，Zynga计划收购MyMiniLife，该公司开发的技术随后成为了《FarmVille》和很多Zynga游戏的基础。在一次会面中，重点转 向了报酬问题。据一名知情人士透露，当时有一位身着牛仔裤和牛皮靴的Zynga高级副总裁掏出自己的钱包和一叠百元大钞。他把钱扔到MyMiniLife 创始人的面前，问他够不够。
“这是侮辱。”该知情人士说。
尽管MyMiniLife最终同意被收购，并成为了 《FarmVille》的支柱，但不满情绪很快就浮出水面。两名前员工称，该团队遭到了种种刁难，包括严酷的完工日期、技术缺陷以及更多数据。几个月后， 当《FarmVille》日活跃用户达到2000万之际，该团队的一名备受尊敬的项目经理突然离职。此后不久，这款游戏的多数团队成员都威胁要离开公司， 包括刚刚通过收购MyMiniLife获取的员工，除非Zynga撤换团队总经理。Zynga最终作出了妥协。
虽然这种文化在游戏行业并不 罕见，但却会遭遇很多问题。由于工作环境过于严苛，加之经常撤销已经授予的补贴，EA和动视暴雪都曾经遭到员工的起诉。2006年，EA在一起集团诉讼中 与游戏设计师和程序员达成和解，为原告方每人提供1500万美元补偿。动视暴雪的诉讼仍未判决。
解决方案
Zynga 已经开始着手解决这一问题。该公司已经增加了数据中心并扩充了团队，以此减轻工程师的压力。该公司还鼓励管理者在各个项目阶段之间安排更长的缓冲期，以便 让团队能够在游戏发布前有充分的准备时间。Zynga还为员工提供了种种福利，包括针灸放松、周五的聚会以及提供有机食物的餐厅。该公司甚至花费数百美元 来组织讨论小组和其他项目，加强对管理人员的培训。
平卡斯还试图柔化自己的管理风格。麦克格雷利已经花了很长时间帮助他改变口吻，并采用建设性的批评方式。2010年，该公司还聘请了外部顾问公司对平卡斯展开“360度评估”。该顾问公司采访了大量的员工和董事会成员，并制作了一份包含很多反馈的报告。
不过，竞争对手认为Zynga仍需要通过很多工作来改善形象，否则就有可能在资源稀缺的形势下丧失竞争力。Zynga高企的估值或许只会导致更多员工离职，他们会转而加盟更具潜力且更年轻的创业公司。
“我们已经吸取了教训：如果企业将人才当做商品来对待，后果会很严重。需要好几年的时间才能恢复声誉。”EA的托勒达诺说。
創投挖角券商人才勢頭猛
http://news.imeigu.com/a/1329966067391.html
日前，業內傳出消息稱，華泰聯合副總裁、投行業務負責人馬衛國去職，正式投身國內創投一事讓業內備受關注。事實上，券商人才流向私募股權（PE）投 資行業並非個案。「近段時間以來，PE機構對於券商人才的需求有明顯增加的趨勢，今年以來，短短兩個月我們已經經手了多起券商人員跳槽PE的案子。」上海 某金融獵頭機構人士告訴證券時報記者。
馬衛國離開券商轉投PE的消息很快得到業內證實。「據說馬衛國將出任同創偉業北京分公司的負責人。」 深圳一位PE人士告訴記者。該人士表示，在當前的市況下，券商背景人才跳槽PE很正常，原因就在於二級市場競爭激烈，券商生存環境惡化，而國內PE尚處於 高速發展階段，對於在券商投行積累了一定人脈、項目和資金資源的人來說，轉投PE不失為一個好去處。
兩類PE最愛券商人才
上 述上海金融行業獵頭機構有關人員證實，從去年下半年以來，PE機構對於券商背景人才的需求明顯增加，尤其是一些規模比較大的PE機構紛紛表示，希望能引進 「對國內資本市場IPO業務比較熟悉的人才」。該工作人員介紹，這些機構大概分為以下類型：一種是國外的大型美元PE機構，考慮到對中國投資市場的工作安 排，希望引進對A股市場熟悉，有IPO運作經驗的券商投行人才；另一種則是國內陸續崛起的國有基金投資平台以及一些大型企業投資基金，也對券商人才需求很 大。但是與外資PE多需要券商投行和融資業務人才需求不同的是，本土PE還對宏觀分析、產業分析的研究人員存在需求。
上述人士透露，她目前 正在接觸的某知名美元風投機構，就明確要求尋找能判斷A股公司基本面的券商人才，辦公地點包括北京、上海和深圳三地。她認為，這是外資PE要進駐中國市場 發展的必然趨勢，隨著國內資本市場地位和份額的日益壯大，外資PE必然越來越重視國內資本市場的開拓，而想要盡快地適應內地資本市場，在用人上「就地取 材」無疑是最好的選擇，如此一來，有針對性地進行本土人才儲備自然十分必要。
和外資PE這樣的「洋和尚」不同，本土PE機構對於券商背景人 才的需求正在逐漸轉向宏觀分析和行業分析層面。據上述人士介紹，其手頭有不少本土PE希望引進宏觀分析和行業分析人才的需求。「比如北極光投資正在招募基 本面研究人員，某一線PE機構則希望能從券商行業引進一位宏觀經濟分析人才，以及一定數量的券商A股、H股、美股分析人才。」她說。而在深圳某PE機構行 業分析人員招聘信息中，記者也看到了「有券商投行工作經驗者優先」的字樣。
事實上，國內PE行業的從業人員不少原本就來自券商行業，深諳國 內資本市場運作之道。馬衛國即將任職的深圳同創偉業，該公司創始合夥人黃荔就來自券商，擁有17年證券專業經驗，歷任聯合證券投資銀行負責人兼營運管理總 經理、公司證券發行內核小組組長，國信證券投資銀行綜合管理總經理，南方證券投資銀行項目經理等職務，堪稱券商行業的資深人士。
高速發展期的PE很誘人
為 什麼PE行業忽然之間對於券商背景人才吸引力大增？有業內人士指出，PE相對更為市場化的激勵制度是吸引投行人員加盟的一個重要原因。另有投行人士分析認 為，每個人跳槽都是往高處走，在PE發展起來之前，很多券商人士都選擇去上市公司做董秘。因為在投行拿的是工資、獎金，到那邊可能拿的是股權。如今，在 PE行業的高速發展期，這一行業成為了券商跳槽人士的新寵。而且，PE和券商行業相關度高，對於在投行積累了一定人脈和資金資源的人來說，轉投PE不失為 一個好的選擇，且PE中有很多民營機構，激勵更加市場化，因此對投行人員也頗具吸引力。
「券商人才跳槽PE的具體薪酬待遇因人而易。」上述 獵頭人士告訴記者，在一般人看來，可能目前券商行業的整體薪酬水平比較高，但是從她經手辦理的幾個券商跳槽PE的案子來看，薪酬水平和有關激勵安排對目前 不少券商人員都極具吸引力。同時，她透露，國內PE和券商投行關聯度高，一些級別較高的職位甚至在與合夥人一兩次的聊天中就可能直接完成挖角；相對來說， 國外知名PE機構則程序更為嚴謹和繁瑣，往往需要經過4～5輪面談。
是什麼趕走了高潛質人才
http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/227054.html
如今，幾乎每家企業都有自己的新星人才培養計劃，因為高績效人才能對企業的經營業績產生巨大影響。然而，真正能取得成效的卻並不多。本文作者開展的一項有關領導力發展的研究表明，企業高潛質人才在內部變動工作後，近40%最終都不成功。
在過去6年中，作者所在的諮詢機構對全球100多家企業的2萬多名被稱為「新星人才」的員工進行了調查，瞭解他們對其僱主的看法、企業對他們的管理
方式，以及他們對經濟形勢變化的反應。從這些調查中，作者發現了一個普遍的事實：大多數管理團隊在努力培養下一代領導人時，都犯有嚴重錯誤。本文對六種最
常見的錯誤進行了深入分析，並通過借鑑一些組織的正確做法，說明如何來糾正這些錯誤。
錯誤1：認為高潛質人才高度敬業
如果成長中的高潛質人才得不到令人興奮的工作、足夠的認可，以及有機會過上富足生活，他們很快就會感到失意。這時候，企業管理層能做的就是經常瞭解他們的
工作狀況，付出加倍的努力讓他們保持敬業心。例如，殼牌公司專門任命了職業發展專員，負責定期與成長中的領導者溝通，評估他們的敬業度，幫助他們設定切實
的職業發展目標，並保證他們獲得適當的發展機會。
錯誤2：把當前高績效等同於日後潛質
低績效者很少具備高潛質，但若說高績效者大多擁有高潛質，卻也未必正確。作者的研究顯示，在今天的高績效員工中，超過70%的人缺乏在未來崗位上取得成功
所需的關鍵素質。所以，企業應該從能力、敬業度和志向這三個方面對高潛質人才進行檢驗。在這三種素質中，哪怕只有一種存在不足，也會大大降低員工最終取得
成功的可能性。
錯誤3：將管理新星人才的責任下放
這樣做只會限制優秀人才獲得各種發展機會，同時還會鼓勵各業務部門囤積人才。管理層應該在企業層面管理高潛質員工的數量和質量。強生公司的LeAD培訓項
目就很好地促進了員工的個人發展。強生發現，當自己將優秀人才視為組織的重要資產，讓高管層對他們加以培養，並使他們感到自己是公司管理的得力助手時，他
們為公司做出貢獻的能力和意願就會大大增強。
錯誤4：過多地呵護新星人才
由於擔心有發展潛力的人才在新崗位上失職，企業的人力資源高管和一線經理都會竭力把這些人安排到帶有培訓性質的崗位上，既能讓他們得到鍛鍊，又不會有什麼
失敗的風險。然而，這樣做反而會阻礙這些員工的發展。實際上，最有效的人才培養計劃應該是把優秀人才放到實戰崗位上去，唯有如此，他們才能獲得新的能力。
錯誤5：指望明星員工與企業「共度時艱」 在「共度時艱」方面，明星員工通常很難達到公司的期望。決定這些人敬業度的一個關鍵因素是，他們是否感到自己得到了認可——而這種認可主要通過報酬來體現。所以，企業應該給予這類員工不同於一般員工的薪酬和認可。
錯誤6：沒有把明星員工與企業戰略聯繫起來
研究表明，高潛質人才對管理者及企業戰略能力的信任度，乃是支撐他們敬業度的最有力的因素之一。因此，企業應當讓他們瞭解企業的未來戰略，同時強調他們在
實現未來戰略中要發揮的作用。公司應該給高潛質人才提供機會，讓他們和公司高管一起參加關於重大戰略問題的會議，以團隊形式幫助解決問題。
最有才華的員工可以對整個公司產生深遠的影響。然而，公司只有正確地識別出這些人才，並給他們足夠的挑戰和適當的回報，才能讓他們真正產生價值。
Next Page