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一個企業內部報紙的小編輯，竟能 變成手握營收近人民幣千億元的上市公司董事長。

這個小編輯叫方洪波，今年四十五歲，一九九二年進入美的，十七年後，他從美的集團董事長何享健手上，接下美的電器董事長大位，去年，這家公司營收人民幣九 百三十一億元（約合新台幣四千三百億元），規模相當於張忠謀領軍的台積電。

方洪波的傳奇故事，美的員工每一個都能琅琅上口，它更讓每一個階層的員工都相信，只要是人才，有一天能被看到，被重用，不管你的出身為何。

傳奇的故事在美的俯拾皆是。

機電集團總裁蔡其武原本是大學教授，所學的跟電器一點也扯不上邊；來自四川窮鄉僻壤的農村青年姜德清，在這裡工作十七年後，不僅成為香港上市公司總經理， 薪水還成長五十倍、年薪近新台幣千萬元，平步青雲的可能，在美的集團永遠存在。

出身低、學歷低、創業資金低的「三低」頭家何享健，會看人、敢用人，在家電業是出了名的。

美的日用家電集團首席執行官黃健回憶，前年何享健到日本參訪時，東芝（Toshiba）家電社社長、現任顧問的中川惇，就當著何享健的面前直說，「你是穿 西裝的劉邦！」稱讚他廣納賢才的本事。

何享健當場笑笑、不置可否，一旁的黃健心中直呼：正是如此！

美的集團從鄉鎮企業起家，看似有政府背後撐腰，實則資源遠不如規模龐大的國企。早年，美的連採買原物料都沒處買，還是何享健大街小巷給走出來的。但他也清 楚，要把企業做大、做長遠，光靠文化水平不高的創業團隊是做不到的，因此他比多數創業者更早、也更重視人才。

有遠見！開鄉鎮企業首例，聘用博士員工

一九九一年，何享健開了鄉鎮企業首例，聘請了第一位博士員工，這件事情還上了當時全國性報紙的頭條，也成了美的的活廣告，很多大學生相繼投上門來。員工規 模還只有幾百人時，每一位高學歷的工程師到美的報到，何享健都會親自請他吃頓飯。

何享健吸納人才的方式，說穿了就是「人性」兩個字。人性要的是什麼呢？他看得透徹，一要物質回報，二要發展空間，三要信任與尊重。

何享健告訴我們，「我為了人才，可以犧牲自己的利益。我明白沒有人才，什麼都幹不出來！」

這可不是說說而已。成立初期，美的沒有研發人才，何享健就偷偷摸摸的到國營事業裡找「兼差」工程師，每週末到美的協助開發產品，號稱「星期六工程師」；他 們原本月薪人民幣六十元，到美的一次就能拿人民幣八元到十元。

夠大方！曾開出五倍高薪水，與國企爭才

「用人才，到國有企業叫人家來幫忙，偷偷摸摸（笑）。以前的中國，廣州人晚上在北滘（美的企業本部）住都不行的，要介紹信，要到當地派出所登記的，那個時 候黑市，不合法的，」何享健回憶，為了找人才，險招也照用。

九○年代初期，中國大學畢業生人數增加，但工作採分配制，美的規模小、拿不到配額，乾脆開了五倍於國營企業的薪水找人，現在好幾位集團子公司的總經理，都 是當時被高薪「引誘」來的。

美的重視人才的企業形象，也逐漸在中國社會建立起來。

早年它靠高工資吸引人才，九七年改制為事業部後，又加上分紅獎金。這是年度例行、全面性的，當該事業部達成績效目標時，以獲利為分母，再乘上由規模、達標 比率綜合而成的百分比係數，就是整個事業部共享的分紅獎金。外界估算，年薪加上分紅、獎金，美的一級主管的年薪，應可超過新台幣一億元。

沒私心！暢通升遷管道，要妻兒退出公司

方洪波的故事激勵了基層員工，一群年輕的美的新鮮人告訴我們，感覺未來充滿了無限可能。

為了建立這個充滿希望的平台，何享健第一件事，就是對自己的家人開鍘。

何享健的太太與他一樣，同為公司二十三位創辦人之一，一家人包括兒子何劍峰與女兒，都曾在美的工作。

九○年代，何享健為了「去家族化」，要求家人全數離開美的集團；當時，何太太只是一位倉庫管理員。兒子、女兒後來各自創業，從事金融投資等工作，兒子據說 現在自己也掙到了人民幣上百億元身價。

之後何享健明文規定，所有高階主管的直系親屬都不能在美的工作，徹底杜絕只憑血親用人、通暢升遷管道。

「我的理由就兩點，家族管理，回家很容易爭吵，家庭不和，這第一。第二來講，家族企業不搞制度、不搞規範，所以企業一做大，有障礙，」何享健分析，不實行 家族企業最關鍵的原因，「人才不可能留住發揮，什麼都你家族自己搞的，我有本事也沒機會。」

二○○○年前後，市場傳言何劍峰將回來接班，但最後卻是，何享健將集團規模最大的上市公司，在○九年交給了方洪波；現在，集團裡三家上市公司：美的電器、 威靈電機、小天鵝，何享健都全面退出管理層與董事會，留給專業經理人發揮。

「首先給人家感覺是，來了美的是有機會的，不光是何家人才有機會，你只要有能力，你就有機會，」黃健分析，這會有宣示作用，讓人才願意留下來。

去了血緣，還要去地緣、親緣。

很多鄉鎮企業只用本地人，但何享健對美國採取開放政策、吸收全世界人才，進而成為全球大國的模式，非常嚮往。九○年代初期，美的員工來自五湖四海，尤其是 湖南、湖北，本地人只有三分之一。

給尊重！約見屬下，三天前請秘書敲時間

大方與高階主管分享，何享健對工廠作業員一樣細心照顧。前幾年，在中國製造業還停留在流血輸出的階段，他就意識到員工福利是留住人才的關鍵。

他先是要求給作業員「包吃包住」，宿舍配備空調、彩色電視機、運動中心；去年，廣東最低工資還不到人民幣一千四百元時，何享健又要求集團員工「實拿到手 （扣除保險、稅金等）」的工資，至少要有人民幣二千五百元；而且工廠車間全面加裝空調，維持夏天最高溫度不能高於二十八度。

「你知道我們全中國有多少工廠？設備一年要增加上億元，運行費用也是幾千萬、上億，我們當時就覺得過分了。」方洪波為了這件事，幾次跟何享健起過爭執，但 何仍堅持執行。

方洪波說，在爭執不下的時候，有一天，何享健丟了一本奇美集團創辦人許文龍的書《零與無限大》給他，要他看看幸福企業是如何愛惜員工，他才體會了何享健的 深意。

大決策如此，何享健小細節更是用心。

他從不認為老闆有對屬下呼來喝去、隨傳隨到的權力，如果要約見誰，一定提前三天請秘書幫著約時間。

美的家用空調事業部總經理吳文新說，今年三月，何老總要見他，還得搭配吳的時間，足足約了三次才約成。抵達碰面地點，何享健總是早已坐定、等待對方。

尊重現任員工，對離職員工則有濃濃情分。儘管創業團隊與早期的經理人，因為無法與時俱進、早已陸續離開公司，但每年農曆春節前，何享健都會請他們吃一頓豐 盛大餐，再給大家一個大紅包；對長年辛勤工作的高階主管，何享健每年也會邀請他們的家眷，到他高爾夫球場內的住家聚餐、招待旅遊，謝謝她們獨力持家。

蔡其武說，「他（何享健）教做人教最多，總是真誠處理各種關係。」員工晉升大會上，他特別注意的不是上台員工的笑容，而是那些距離拔擢最近、卻未上榜的台 下員工。

何享健愛才、惜才的態度，也透過美的高管層層向下傳遞。在微波爐事業部裡，我們見到美的最有活力的一個團隊。

惜能士！花五年時間，挖來LG設計主管

與歐美家電產品相較，美的的產品強調實用性多於美觀，但微波爐是少數例外，它的外觀設計，已多次拿下紅點（red dot）、iF等國際大獎。

美的微波電器總經理朱鳳濤告訴我們，他為了提升微波爐產品的檔次，特別成立了一家工業設計公司，花了五年的時間，從樂金（LG）北京總部挖來設計主管金在 壎擔任總經理。

金在壎用濃濃韓國腔的中文，帶我們穿梭在他現代感十足的設計總部裡，從玻璃印飾到整機設計都在這裡完成。今年底，這家公司將有來自韓國、日本、美國、德國 等十位外籍工業設計師，是美的國際化比例最高的單位。

近兩年美的微波爐屢獲國際大獎，朱鳳濤得意的說：「可能是所有佛山企業得獎數的總和了。」他們從塑料、玻璃印花、調色等基礎功做起，讓設計整個翻新。

過去，美的微波爐只能打價格戰，但現在，現代感的外觀，與東芝的技術合作之後，讓產品檔次整個向上跳升，朱鳳濤甚至在四月宣布，全面停產人民幣四百元（約 合新台幣一千九百元）以下的低價機種。

除了用高薪吸引國際人才外，朱鳳濤去年獎勵了金在壎一輛BMW五系列房車，並致贈團隊裡績效九十五分以上的員工，每人一張價值新台幣兩百多萬元的高爾夫球 證。辦公室也任由這個數十人的小團隊發揮想像創意，自行設計，用餐時，則另闢單獨的空間以示尊重。

採訪終了，朱鳳濤吆喝團隊一起讓我們拍張團體照，雖然很多人彼此語言不通，但臉上都掛著充滿朝氣的笑容。他們來自不同的國家與城市，一起為微波爐小小的空 間激盪新的創意。

【延伸閱讀】美的大將談老闆

廣東的老闆已經算是包容性最強的了，他又是出類拔萃的。他的分享是財散人聚，給股權，是希望大家把這部分拿去增值。方洪波年齡：45歲現職：美的電器董事 長暨總裁、無錫小天鵝董事長美的年資：20年

他對人性的把握非常準確，對下屬的優缺點都掌握很清楚。應該整天都在琢磨人，不是琢磨事了。蔡其武年齡：49歲現職：美的機電集團總裁、威靈控股董事局主 席美的年資：20年

他提倡的就是以人為本，績效導向，在美的這個企業，會擦鞋、會讚美，是沒用的，人家很討厭，總覺得這些人的讚美是有目的的。黃健年齡：45歲現職：美的日 用家電集團首席執行官美的年資：20年

國內生技新藥公司雖然少有高獲利企業，但在國際新藥市場已逐步打出口碑，其中台灣微脂體在研發出身的董事長洪基隆帶領下，結合矽谷財務背景的總經理葉志鴻，為台灣新藥產業闖出新商機。

撰文‧林宏文

四月初，全球第一大學名藥廠Teva宣布，與台灣微脂體及安成國際藥業簽定三方合作協議，將攜手推出癌症用藥，搶攻全球龐大的癌症治療商機。透過此次合作，台灣微脂體將旗下治療癌症的學名藥授權Teva在美國販售，未來也有機會擴大至其他國際市場。

這個跨國合作案，可以說是國內新藥產業的創舉，也開發出創新的商業模式，在耗時費力的新藥開發，以及只有微薄利潤的學名藥製造外，找到台灣生技業第三種藍海商機。

成立於一九九七年的台灣微脂體，是國內以微脂體等脂質藥物傳輸平台為研發方向的新藥公司。創辦人洪基隆早在公司成立前，就已在微脂體領域研究了三十年，研發實力雄厚。

產品達國際水準

「生技巴菲特」入股 吸金力強「微脂體」是指奈米大小的微型物質，可以包覆在藥品上，隨著血液流到腫瘤部位，再讓藥物釋放出來攻擊癌細胞，既保護正常細胞不受抗癌藥的毒害，也 讓藥量保持一定濃度打擊腫瘤，不至於在血液中被稀釋。包覆微脂體的新藥，在功能、效果甚至適用範圍方面，都有新的突破。

在台灣微脂體擔任總經理已十年的葉志鴻，今年才四十歲。於此之前，他在矽谷美商萬通銀行負責投資業務，專長是財務調度與創業投資。

葉志鴻說，他會加入台灣微脂體，主要是洪基隆的邀請，而兩人會認識，背後則有一段有趣的插曲。洪基隆是加州大學柏克萊分校的化學博士，有一次回母校演講， 當時還在柏克萊念書的葉志鴻前去聆聽，因而結識。由於洪基隆一直對人文社會學非常關心，也用英文寫過兩本談台灣歷史文化的著作，所以，當時洪基隆演講的主 題不是生技，反而是談「媽祖的由來」。

葉志鴻說，在矽谷工作時，他與許多創業家接觸過，也看過很多公司最後活不下去，「因為創業家都太堅持要控制公司，擔心自己的股份被稀釋；但好的專業經理人 想的是如何把餅做大，靠績效募進更多的錢，才能讓公司走向國際舞台。」就是秉持這樣的理念，葉志鴻將他拿手的財務與管理經驗，用到台灣微脂體的募資上。他 引進美國生技創投業的正規投資作法，每兩年募集一次資金，而非一次募很多錢，但每次都要達到一個新里程碑。

因此，公司從成立的一九九七年至今，總共已募資六次，每次的金額都愈來愈高，最近一次是去年以每股六十八元的高溢價完成。「這樣的作法，可以讓股東更安心，溢價逐步增高，大家也比較不會受傷。」葉志鴻說。

與其他新藥公司相比，台灣微脂體是少數取得國際一流生技創投資金的公司。股東除了東洋、上智、啟航及波士頓等創投，還獲得有「生技巴菲特」之稱的博樂創投入股。

能獲得這麼多國際級資金挹注，背後當然還是因為技術與產品都已達到國際水準。目前台灣微脂體擁有三大產品線，其中包含專利學名藥兩種、新配方三種、新藥一 種。這些產品都已耕耘十多年，且已有授權收入，例如，二○○二年就授權給東洋的新劑型力得(Lipo-Dox)，以及最近授權給Teva的專利學名藥，都 已開始貢獻收入，這也是讓國際資金願意高價入股的原因。

興櫃股價破百

投資人看好小而美的研發力台灣微脂體開發的新劑型，可以讓藥物透過不同的設計，達到「長效緩釋」的效果。也就是效果期拉長、釋放速度減慢，讓病患減少施打藥物的次數。這種新劑型帶來的效益，不比新藥研發低，但風險則降低許多。

例如ProFlow的改良乳化劑型，可將儲存穩定期自一年提升至兩年以上。此外，台灣微脂體還針對老年性黃斑病變開發新劑型，得到這種病的人，眼睛會出現 斑點，並逐步擴大導致失明，傳統療法是每月打一針，從眼球直接打進去，這種侵入式療法經常造成病人極大的恐懼與痛苦。台灣微脂體已開發出半年打一次即可的 劑型，預計年底就可進入臨床，為病患帶來好消息。

至於新藥則以治療原發性肝癌為主，是台灣微脂體在接受外界委託做劑型設計時，發現這種藥不錯，於是把它買下來，並獲得新劑型上的專利突破。目前一期臨床已在美國及台灣完成，正進入二期臨床。

儘管去年台灣微脂體每股稅後純益（ＥＰＳ）大賠七元，無法名列未上市一百強的高獲利榜單，但在興櫃股價還是維持一百元以上，比大部分有獲利的電子股都要 高。原因是投資人已逐漸接受，新藥公司雖然很燒錢，但當技術及產品發展好後，未來可以持續賣十年的觀念。而且，由於台灣微脂體股本不到四億元，市值約一． 三億美元，這在美國同級新藥公司中算是很小的。

誠信創投生技事業群總經理沈志隆說，台灣微脂體創立之初，先從比較容易產生現金流的學名藥切入，再逐步發展難度較高的新劑型及新藥；在人才組成上，則結合生技研發人才及金融財務管理人員，讓台灣微脂體生技新藥的夢想，得以實現。

台灣微脂體

股本：3.91億元

主要股東：美商博樂創投、上智創投經營團隊：董事長洪基隆、總經理葉志鴻主要業務：研發微脂體等脂質藥物傳輸平台的新藥公司

成功 3關鍵

1. 擁有國際一流微脂體研發人才。

2. 結合矽谷一流財務金融操作。

3. 先發展現金流較佳的學名藥，再發展難度較高的新劑型及新藥。

當女性在職場的影響力持續提升，在此次與未來一期，我們的論壇主持人將是專長于女性領導的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟，以環繞女性為主的領導議題做探討。

這一期主談的「剛性文化，還是柔性文化好？」緣起是，台灣過去習于剛性文化，強調競爭，快速達到成長目標，缺點就是人才容易因壓力流失。但是，當女性就業 率提升時，另一種以人為中心，強調包容、尊重、溝通等軟實力的柔性文化開始受到重視，但是卻可能流于縱容。到底該怎麼抉擇？

全球第六大直銷公司玫琳凱（Mary Kay），創辦人玫琳凱．艾施（Mary Kay Ash）以「豐富女性生活」為創業使命，九九％獨立銷售顧問都是女性。此企業強調包容的柔性文化，「你希望別人怎麼待你，你就要怎麼樣待別人」。倡導包 容，管理學上的P（profit，獲利）和L（loss，損失），在玫琳凱企業文化代表的是People（人）和Love（愛）。

強調柔性文化，讓玫琳凱連五次蟬聯中國卓越僱主。

玫琳凱亞太區總裁蔡慶國在對談中將討論，如何與女性員工相處卻不流于縱容？要實行這套柔性文化又得具備什麼條件呢？以下是對談摘要。

中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問（以下簡稱李）：你們的柔性文化，強調使命、尊重、愛、包容，沒有一個企業敢這樣講的，典型企業就是競爭成長，為何你們會有這樣的理念？

講文化，更勝競爭！想生存，打動人心才能長遠

玫琳凱亞太區總裁蔡慶國答（以下簡稱蔡）：第一、玫琳凱文化是黃金法則，聽起來在商業社會根本不會成功，但是如果仔細想，企業用愛與關懷對待顧客，顧客也會用愛和忠誠度回報。

第二、生活優先次序是信念優先，家庭，然後是事業。每個人都要有信念，有信念才會有道德原則，懂得對錯，做決定才不會走偏。家庭對婦女很重要，有平衡生活 才可能事業成功，男人和女人的處理方式是不一樣的。女人很追求她們老公的欣賞及贊美，老公們如果懂得怎麼欣賞和贊美太太，這個家庭是非常溫暖的，家里才會 支持你，你的事業才會成功。

我反倒覺得我們的文化和價值觀，是競爭的秘密武器，因為一旦能夠打動人心，客戶、員工對你的忠誠度會比較長遠。

不過，要達到這樣的目的，是需要很多時間的，不是一天之內就可以做得到的。我們在美國已經有近五十年曆史了，還生存著，不簡單了。

重包容，但不縱容！看優點，用贊美幫助人成功

李：玫琳凱的價值觀就是愛跟包容，其實跟你們創辦人很有關係的，還有跟他的行業、產品與商業模式有關。你們是美容產業，商業模式是透過人去做，服務業是以 人為本，所以對人的需求敏感度要高。企業價值、目標與商業模式一致就變成很有效的模式，但是柔性文化講求包容，會不會變成縱容？

蔡：努力的人，在贊美的環境當中會做得更好，一個不做的人，你再怎麼贊美他，也是不會成功的。我們的預算、銷售目標，這些都是能夠衡量自己做得好還是壞，跟其他公司是一致的，做不好就是淘汰。

我們只是（管理）方式跟別人不一樣，別人是你不做我打你，我要贏就是你要輸，我們是談雙贏，你可以贏，我也可以贏，是鼓勵和贊美，直到他們成功。

我們有句話，「praise people to success（用贊美幫助他人成功）」，好的經理人會去看人的優點，不是他們的弱點，我們（過去）談管理都是看弱點，因為我批評你，你會更好，更有效的 方法是看優點，讓他們瞭解優點在哪里，我們常用「三明治」的贊美方式，先講優點，再講弱點，最後再贊美，說我知道你會更好，我們的目的是，不是要把人送離 房間（時）是頭破血流、自信盡失，而是讓他知道，我可以更好。

李：企業初期都很有理想，一旦大了，各種人才會進來，一定會碰到外在價值理念挑戰，特別在中國這種「狼性環境」，大家都在搶啊、爭啊，你怎麼辦？

蔡：這要看管理階層的決心，一定會有人要爭要搶，我們曾經開除一位業績很好的獨立銷售顧問，因為她上網打折賣（公司內部）產品。

如果我今天只談利益、利潤，（其他）我就不管了，銷售給我就可以了。今天我們不是談這個，我寧可保護大衆的利益。

我可以今年有這樣的銷售（業績），明年有這樣的銷售，第三年旁邊的人（指其他美容顧問）就不要玩了，就跑掉了。所以這是「 the short-term gain the long-term pain（為短期利益長期受害）」。

玫琳凱中國總裁曾經畫出一個文化的圖，他說文化是地，豐富女性人生是天，策略和計畫就是樓梯，能讓我們爬上去；如果樓梯不是建設在地，你怎麼爬也爬不上，如果員工認為文化是口講而已，行不通的，三個月之內，你花了五十年所建的平台，都會被拆掉。

李：建很慢，毀掉很快。

蔡：所以為什麼我在玫琳凱這家公司談包容文化的公司理念，我們找總經理、管理人員要很小心，不但只是講他的能力，更重要的是，要講他的人格和他人生的價值觀是不是和公司一致的，如果不是一致的很容易出事。

李：柔性文化有的特點就是領導者是以使命去激勵員工，萬一你同業用剛性競爭成長的方式，他的銷售員賺的比你（的銷售員）多，你的美容顧問也可能會受吸引出走啊？

蔡：人才的流失是很自然，我們有很多人也曾經離開過玫琳凱，不過很多回來，為什麼？女人光財富還不夠，女人還要談感覺，在這個環境中是否受到重視、覺得很快樂，還可以賺錢。其他公司可以給你很多錢，不過感覺不一樣。

打長戰，或打短戰？做決策，先盤點底線與資源

我們公司是豐富女性的人生，做網路販賣，我們直接能夠賣給消費者，根本不需要付錢給美容顧問，不過我們公司做了一個對的決定，就說豐富女性人生是我們的使命，無論如何我們不能夠跳過這關。所以說這班獨立銷售顧問更穩固，對公司更忠誠，所以我們能一直這樣走下去。

在一九九八年，中國說禁止直銷（編按：直到半年後有條件開放），有很多家直銷公司開始裁員，不過我們做了一件非常對的事，就是我們相信我們是豐富女性人生，這段時間沒有裁過一個人員，還是維持著每一個員工，而且用這個時間培訓他們，雖然我們因此虧損了很久。

但是到了（中國）直銷窗口一開，人家拚命找人，我們已經人馬到位，可以很穩定的發展，我覺得這也是一個滿好的例子。當時，很多公司裁員讓費用減少，之後再找人，這種做法我覺得短期是有利的，從長期來講是滿笨的。

李：要能這樣做，首先，企業要知道自己在打長戰還是打短戰？知道自己的底線、資源在哪里？第二，員工相信公司很有希望，知道你能夠建立一個完整的體系。不過，柔性文化養成不易，其實走得比競爭者慢吧！難道利潤真的不是你最重視的目標？

蔡：會走得慢，不過會走得比競爭者穩。很多公司一進入市場，打很多廣告，他們銷售會像火箭直線上升，但是會平穩下來。玫琳凱的方式是一開始比較慢，不過飛翔的時候就一直往上飛。這樣發展比較穩。

當時進入中國，我跟大家講，我不想做最大，我想做最好，因為如果我做最好，總有一天我會做最大。如果你以二十年來算，你可能今年賺比我多，可是我 sustainability（持續力）比你強，到最後我賺的錢比你多。我們相信利潤和錢是結果，如果做對的事，成績自然會好。

【延伸閱讀】名師觀點 激發女性戰力，先破除「心理天花板」

在職場里，男性員工傾向理性分析，而女性工作者更重視感覺，玫琳凱講求包容、尊重的柔性文化，以傳達使命的價值觀也正適合女性，因為她們不只重視金錢地位的報酬，更重視此事業是否賦予自己意義，但是對於喜歡競爭、理性的男性就很難適應。

其實成功的能力並沒有男女之別，但是在商場上女性比較容易「掉隊（指選擇退出職場）」，原因有3：

1.企業並沒有給予女性平等而充分表現的培養機制，《華爾街日報》（The Wall Street Journal）稱之為女性職場天花板。

2.女性本身也會產生「心理的天花板」，在東方教育中，女性是謙恭、不張揚，漸漸變成自信不足，怕自己沒有能力承擔大任，或者害怕被否定，無法正確認知到自己的優勢。

3.第3個原因就是家庭因素，如果先生不支持，無法兼顧家庭，女性很難在職場上獲得成功。

所以建議，如果想充分發揮女性工作者的戰力，主管必須讓她得到工作和家庭的平衡，更需要去傾聽與瞭解她的心聲。而任何一個想在職場成功的女性都應該建立起自己的社會網絡，例如朋友、好姐妹，以平衡各種角色帶來的沖突，實現每個角色的期望。

口述：中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟

【延伸閱讀】華頓商學院MBA女性學員比率增至45％

華頓商學院2009年MBA女性學員比率為36％，2012年成長為45％，表示有更多女性進入商業界。

【延伸閱讀】東亞女性就業率高達65.2％

過去10年全球女性就業人數大幅上升，2008年東亞女性就業率為65.2％，且年輕女性就業率也高于年輕男性，居全球最高。

管理全球約二十三萬名員工，企業王國遍及兩岸三地的潤泰集團總裁尹衍樑，他坐鎮台灣，卻能號令天下，靠的就是一批能征善戰的將才。

他將人才分為四品，這些人要如何選？如何用？

口述‧尹衍樑 整理‧燕珍宜我時時刻刻都在看人。企業最寶貴的資源就是人，企業的「企」，把人拿掉就是停止的「止」。企業拿掉人，就什麼都沒了，剩下破大樓、破電腦和車子而已！總之，企業主體就是人，企業沒有人，就會停止、關閉。

因此，經營者的工作就是要會識人、用人，且樂於被人所用。用人要得其所，否則企業就會衰敗，就跟國家一樣。

有一個故事，國王與聖人，曾經有一段對話。國王問聖人：「我喜歡美食會導致亡國嗎？」聖人回答：「吃喝不會亡國。」國王又問聖人，「我愛女色會亡國嗎？」 聖人回答：「好色不會亡國。」國王問聖人，「那如何才會亡國？」聖人回答：「不知人才在哪會亡國；知道人才在哪不用也會亡國；用了人才卻不得其所會亡 國。」很多經營者抱怨沒有人才，其實問題是出在他把人才當奴才一樣看待、使用，犯了「不知人才在哪」的錯。其實，千里馬滿街跑，但伯樂很少。因此，經營者 最重要的任務，就是要找到千里馬，然後，讓他能夠盡情奔跑、發揮。

好的千里馬，有兩件事最重要：一、對內是操守；二、對外是能力。沒有操守，根本不用談能力。

說謊就是犯天條 能力再強也開除最基本的品德操守，可從孝順父母、友愛兄弟看出端倪。此外，恭、寬、信、敏、惠等五種品德，應用在公司治理或職場上，就是謙恭地對待顧客、 股東與供應商，寬厚地對待員工，時時以誠信為本，反應敏銳、做事才能顯出成效，待人慈惠，別人就願意為你做事。

只有具備良好操守的人，才能贏得別人的信賴與敬重，才能有舞台盡情發揮才能。品德操守不好的人，無法被人信賴，沒有經營者會聘用一個自己無法信任的人。

五種品德中，又以誠信最為重要。在我們公司，如果說謊作假，就是犯了天條，包括善意的謊言。因為一旦說了假話，就要不斷的圓謊，以至於不知哪一句是真的、哪一句是假的，很浪費彼此的時間與力氣。因此我們都要用真面目示人，錯的可以改，但絕不能講假話！

此外，金錢是對品德操守最好的觀察點，看他處理金錢清不清楚。做大事的人，帳一定要清楚。我有這樣的例子，金錢不清楚，即便他能力再強，我也會請他走，偷工減料、撒謊，就是開除。

我找的千里馬，要對工作有熱忱，真心誠懇、配合度最高、最願意奉獻心力，不管給多少錢，都盡心盡力工作的人。

我自己每天六點十五分進辦公室開第一堂會，每天工作十二小時以上，我快樂得不得了。我休假超過三天，就會很想趕快回來工作。我對工作的熱情來自我對人生的熱情，我最怕的就是淡漠的態度，凡是有大成就的人，無不是熱情洋溢的人！

任何工作皆機遇 懂得感恩能吸貴人如果員工覺得工作是一種負擔、犧牲，甚至是「賣身」，「公司付我多少錢我做多少事」，老是抱持「賣身」的想法，最後就真的會讓自己變成只有那個薪水的價值。

像我第一份工作月薪只有三百元，我還是全力以赴，沒有去計較錢，我認為工作就是機遇，機遇就是福源，就是福氣的來源，如果你把工作推掉，或者放棄幫助別人的機會，就如同你把自己的福氣推掉一樣。

我有一位長輩，年輕時在郵輪工作，薪水、小費很高，是一般社會新鮮人的三、四倍；但是，工作十年後，他的朋友們可能都已經當上總經理、甚至老闆，他卻仍然只是服務生。

因此，我希望年輕的朋友，不要太注意眼前的利益，要注意長期、未來的發展空間，把頭抬起來，年輕的時候辛苦一點，倒吃甘蔗，才是人生，不要老來後悔。

另外，要有正面思考的能力，吸引正向能量、不要壞的。感恩就是一種正面思考，要抱持感恩的心，很多人得不到別人幫助，就是因為他不懂得感恩。感恩會吸引更多幫助和福氣，最終來講就是「種因得果」。

抱怨是負向的能量，使你聚焦在你不要的事情上面。如果你擔憂、恐懼，就會吸引更多的擔憂和恐懼。

我們通常都希望別人先給我們機會，其實好的機會是要自己先「修身以待天命」。一個負面思考、態度不良的人，機遇對他是沒有用的，只有勤奮、積極、正面思考的人，才能將機遇變成真正的機會。簡言之，態度決定高度，高度決定格局，格局決定命運。

同仁與公司都需要有不斷充實自我，才能成長進步。我栽培同仁的方式，就是允許他們做錯事，犯錯是最好的學習。我一生都是利用犯錯來學習，我犯了比任何人更多的錯，但我會從中記取教訓，避免重複的錯誤，絕不在相同的地方跌倒第二次。

有話就要直接講 懂溝通才是好夥伴除了品德操守、能力外，良好的溝通，也很重要。能夠幫助彼此充分掌握資源、了解狀況，討論就是良好的溝通。溝通不是要舌粲蓮花，我對很會 講話的人，反而會有戒心，我比較喜歡平心論事之人。自由討論是最直接的方法，如果我們之間不能討論，就很難成為好的工作夥伴。

還有，像是不能團隊合作、學問太高、自視甚高、不能向別人低頭的人，也不能用。常常學歷愈高，病徵愈嚴重。例如，脊椎骨鈣化症：不能跟別人認錯，也無法跟 別人低頭。四肢不勤症：人變得很懶惰，又沒有容人的肚量，也沒有承擔風險的肩膀，還失去偉大的創意，這都是失敗的教育把人塑造成這樣。

此外，如果有人常常job（工作）換來換去，我也不太願意用他。那種跳躍式的游牧民族，太容易轉換目標，做兩個月就跑掉了，定力不好。年輕人找job一定要很慎重，要認定這個job是將來career（事業）的一部分，這樣能量與經驗才能夠累積。

總而言之，企業經營需要四種人才：「 鎮山之虎」、「叼肉的狼」、「保護的傘」、「看門的狗」。每位同仁要了解自己屬於哪一種人，經營者則要能夠分辨夥伴是屬於哪一類型的人才。例如，會頂撞 你、質疑你的、會提問題、會倒過來要求你的，通常就是「叼肉的狼」，這種人會幫公司帶進利潤與擴張，就應該好好重用。

《韓非子．八經》有言：「下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智。」最差的經營者，認為員工都是笨蛋，事必躬親，把自己累得半死。最有智慧的經營者， 則是找來千里馬或叼肉的狼，發展團隊並且敬重、信賴、授權，加上良好溝通，及時予以協助，讓他們盡情發揮，並適時獎勵，分享成功的果實，公司自然就會愈來 愈壯大！

尹衍樑

出生：1950年

現職：潤泰集團總裁

經歷：潤泰紡織負責人、台大土木系教授學歷：政治大學企業管理博士

最討厭的NG行為

1.太常換工作、跳躍式的游牧民族，穩定性不夠。

2.舌粲蓮花、很會講話、揣摩上意，不值得信任。

3.不能團隊合作、自視甚高、不能向別人低頭。

林書豪締造的林來瘋傳奇，在七月十九日以同樣旋風般崛起的方式畫下句點。紐約尼克隊拒絕接受三年二千五百一十萬美元（約合新台幣七億五千萬元）的合約價，讓林書豪轉而加盟休士頓火箭隊。第三年的一千四百八十萬美元這個數字，是NBA球員平均薪資的三倍。

尼克隊難題留下林書豪，將擺不平其他球員

放棄一個全球矚目的超級巨星，改以一個四十歲的過氣老將基德（Jason Kidd）與知名度極低的普通球員費爾頓（Raymond Felton）代替，尼克隊的算盤是怎麼打的？

尼克隊的官方說法是，這筆合約將會讓他們在三年後多支出三千五百萬至四千五百萬美元左右的豪華稅成本，開銷太大。但事實上，做為全聯盟最有錢的球隊之一，總體薪資曾經超過一億美元，錢對尼克來說根本不是問題。

真正的關鍵，「這是一場典型的組織文化與明星人才管理的三方賽局，」台積電前人資長、現任政大商學院IMBA教授李瑞華指出。

第一個賽局，是尼克隊自己，對一個意外竄出的明星球員，該留還是不留？

原本，尼克隊是希望以年薪高達二千三百萬美元的明星球員安東尼（Carmelo Anthony）為中心，與另外兩位年薪同樣超過千萬美元的明星球員打造出夢幻陣容。沒想到安東尼先是受傷，而另一位明星又因故缺賽，尼克隊戰績九連敗， 總教練在死馬當活馬醫的狀況下起用了林書豪，意外創造出了林來瘋傳奇。

「這就像打雜小弟突然被叫入會議室，還談下了一個沒有人搞得定的大案子，」前職籃選手、現任好市多（Costco）總經理張嗣漢形容：「問題是，當正牌球員回來時，董事會就頭大了：誰可以繼續領導公司？」

組織管理：四張王牌，不見得會贏

林書豪的控球後衛身分等於是一家公司的執行長，有權決定資源（球）要怎麼分配。而安東尼的角色就像是一個業績高手，善於單打獨鬥。「兩個人都想要開這台車 （指尼克隊），但駕駛座只有一個，」《富比世》（Forbes）雜誌形容，這就是為什麼今年安東尼傷後復出，尼克戰績反而被打回原形。

「尼克當初給安東尼這麼高的薪水，說明了他才是公司的重點，但球迷想看的是意外竄起的林書豪，董事會（指教練團）的決策就會變得很複雜。」張嗣漢說。

「人才管理是管一群人，不是只管一個人，跟打牌一樣，不是拿到一張王牌就能贏，」李瑞華分析，重點是要去配出同花順。之前尼克隊的狀況，就像是同時有四張 Ace，但一次只能出一張。林書豪的存在，不只無法讓這個既有團隊加分，反倒會造成組織間的不信任，相互掣肘，造成一加一小於一的結果。

人才管理：菜鳥高薪，老鳥恐不滿

並且，以一個差一點被釋出的二線球員身分，今年不過打了短短三十五場球，平均年薪就從七十六萬跳增到八百三十六萬美元，瞬間漲十倍，也會讓組織內資深員工 心生不滿。「團隊裡面的酬勞，不患寡患不均，」李瑞華分析，林書豪以短期表現要拿這麼高的薪水，對其他人來說就是一種不均。尼克隊的管理階層必須想辦法安 撫或說服其他球員接受這件事，否則勢必影響到全隊氣氛。

但若犧牲安東尼，留下林書豪呢？「那樣付出的代價更大！」張嗣漢認為，除了全隊的重心、戰術設計都要跟著改之外，最重要的是聲望問題。

張嗣漢分析，林書豪的崛起是個純粹的意外，毫無策略思維可言，重用他，尼克隊總管等於是打自己巴掌，告訴所有人說「用兩千萬美元簽下安東尼是個笑話。」

並且，以經濟效益來說，尼克隊在過去這個球季，已經從林書豪身上得到夠多價值。美國知名投資研究機構Albert Fried & Co.分析師杜洛（Richard Tullo）認為，尼克隊母公司MSG（麥迪遜廣場花園）在林書豪暴紅期間最大的收穫，就是搞定了與時代華納（Time Warner）僵持了四十八天的有線電視合約。這筆長達三年以上的合約牽涉到二百八十萬名紐約收視戶。簽約隔天，MSG市值增加了七千四百萬美元（約合新 台幣二十二億元）。

換句話說，尼克隊如果留下林書豪，獲得的利益並不會像過去半年那樣豐厚，但卻很可能會付出組織結構重整、球隊無法整合，甚至林來瘋現象只是曇花一現等風險。這些無形成本，遠比三年二千五百一十萬美元的金額更高。

火箭隊算盤簽下林書豪，可補姚明退休後缺口

但這個金額，對火箭隊來說，卻是完全不同的算盤。過去八年，火箭隊靠著姚明，成功打開中國市場。根據《富比世》估算，從二○○二年姚明加盟至二○一○年 間，火箭隊市值成長超過一○○％、遠比起其他NBA球隊平均成長六三％為高，火箭隊老闆的財產因此增加了八千九百萬美元（約合新台幣二十七億元）。

姚明退休後，火箭隊的價值急凍。過去一季平均每場比賽觀眾人數僅一萬五千人，在三十支球隊中排名倒數第九，市值成長率衰落到二％。他們需要靠林書豪來填補這個缺口。

經濟效益：貢獻不太可能突破姚明

問題是，林書豪真的能夠帶來與姚明一樣龐大的經濟效益？

「這是拿蘋果比橘子，基礎點完全不一樣，很難去預估他未來的市場增值，」姚明經紀人、擁有芝加哥大學MBA學位的章明基委婉的說。

他分析，姚明崛起的時代，剛好是中國經濟高速增長，企業大量國際化的時代，姚明以一個土生土長的中國人之姿打入NBA，還八次獲選明星隊，幾乎是整個中國企業進入全球資本市場的縮影，大幅強化了中國人的民族自信心。

而林書豪做為一個在美國出生長大的台裔移民，在身分認同上既不像姚明那樣鮮明，整個市場環境也不若從前。「中國企業已經陸續國際化，整體體育市場在削減，李寧就是最好的例子，」章明基說：「他可能比姚明更傑出，但（帶來的經濟效益）增幅不見得比姚明大。」

如果將兩人的出身背景做一對比，的確會發現非常大的不同之處。火箭隊壓寶林書豪，雖然稱不上孤注一擲，但僅憑三十五場比賽的暴紅數據，就給了等同於明星執行長的身分與位置，寄望他能重建球隊，承接中國市場，確實是一筆不小賭注。

最重要的是，「中國的文化向來是成者王敗者寇，球打的好是爺們，球打不好什麼都甭說，」章明基認為，林書豪當前最重要的，就是在未來三年要穩定維持上一季的好表現，否則，「再怎麼傳奇，你也不能年年講一樣的故事，觀眾是會膩的，」他意味深長的說。

若撇開外在的市場環境，單就球員素質來看，姚明與林書豪，都屬於體型單薄，但頭腦靈光的智慧型球員。過去姚明在比賽之前，都會反覆研究對手的習性，一旦上場，他就能在○．一秒的反應時間內，預測對手的下一個動作，搶先一步干擾破壞其節奏，再進行反擊。

這正是林書豪最具潛力、但尚未完全開發的優勢。「做為一個控球後衛，心智能力的強弱遠比體能更重要，」章明基說：「NBA每一個頂尖球員都具備有鋼鐵般的意志力，接下來比的，就是誰有頭腦。」

這場尼克、火箭、林書豪的三方賽局，不只是明星籃球員轉隊的熱鬧大戲，更是一場組織管理、企業決策與職場競爭的資本主義縮影。

【延伸閱讀】林書豪可能成為下一個姚明嗎？

林書豪市場價值：1,400萬美元最高合約薪資：3年2,510萬美元成績單：2010年選秀落榜，2年來，共打64場比賽，平均得分9.2分，4助 攻，1.4次抄截特殊成就：林來瘋傳奇身高╱體重：191公分╱91公斤年齡：24歲出生地╱國籍：洛杉磯╱美國台裔學歷：哈佛大學經濟系

姚明市場價值：1.5億美元最高合約薪資：5年8,000萬美元成績單：2002年選秀狀元，9年來，共打了486場比賽，平均得分19分，9.2籃 板，1.6次助攻特殊成就：8次入選明星隊身高╱體重：229公分╱141公斤年齡：32歲出生地╱國籍：上海╱中國學歷：上海交通大學（在學）註：市場 價值為《富比世》估算 資料來源：各媒體

馬蔚華 與台金融界最麻吉的大陸行長誰是全中國最瞭解台灣金融業的第一人？如果馬蔚華說第二，恐怕沒人敢稱第一。這位最能親身體驗「台灣金融業之美」的中國金融家，巧妙運用台灣金融業的優勢，一舉將自己、也為招商銀行推向事業高峰。

撰文‧劉俞青

「在facebook（臉書）上，就有超過八億多位實名的客戶，可以做多少零售業務啊！」因為大陸至今仍全面封鎖臉書，令人不敢置信，這句話竟出自中國招商銀行行長馬蔚華口中，他的務實，讓全場印象深刻。

八月上旬，中國零售銀行龍頭——招商銀行行長馬蔚華再度來台，不只對臉書的功能侃侃而談，還在公開演講時，大談現在年輕人對Google（谷歌）的依賴程度；偏偏這兩大公司目前都未能突破官方封鎖，正式進入中國市場。

其實今年已經六十二歲的馬蔚華，一路以來，就是靠著這種無視禁忌、靈活應對的態度，才能以十三年時間，打造出全中國最大的民營零售銀行。

「零售銀行」即是以消費金融為主的銀行，招商銀行在中國創下許多紀錄，至今無人能及。

它是中國第一家由民間企業自行成立的民營銀行，也是全中國發出第一張信用卡的銀行，如今中國的招商銀行在中國金融市場的地位，有如中國信託在台灣消費金融市場的龍頭地位一般，領導創新的能力，遠超過同業。

「我已經數不清是第幾次來台灣了。」儘管掌握這家在中國擁有六百個據點的最大零售銀行，但在馬蔚華的心中，始終把台灣擺在第一位，因為在中國，恐怕沒有一位銀行家像馬蔚華一樣，與台灣金融市場的淵源如此之深。

人脈深厚

與台灣銀行巨頭皆莫逆

近二十年來，馬蔚華幾乎年年來台灣，有時一年來好幾次，公開、私下拜訪的行程不一，他在台灣金融界的友人，幾乎比許多台灣本地的金融人士還熟悉。

例如這次他唯一的私人午餐空檔，就是和華南銀行董事長林明成敘舊，雖然在大中午，但兩人喝起陳年高粱，據說連酒量頗佳的林明成都喝到滿臉通紅。喝完酒，下午行程依舊滿檔的馬蔚華，繼續氣定神閒地和媒體對談，甚至緊接著參加電視台錄影，完全察覺不出一絲酒味。

馬蔚華的台灣友人當然不只林明成，同一天的晚上，馬蔚華就是中信金董事長辜濂松家裡的座上嘉賓，而馬蔚華與辜濂松兩人從認識到現在，幾乎等於是一頁兩岸的金融交流史，交情超過二十年。

一九九九年三月，馬蔚華剛剛從中國人行調派到招行擔任行長，當時的招行只是一家不起眼的小民營銀行，沒人知道未來會如何。

當時才到任不久的馬蔚華，就接下一個「超級任務」，和台灣的中國信託展開神祕又富挑戰性的兩岸金融合作，這也是兩岸金融的「首航之旅」。

人才輸中

開啟兩岸金融首航之旅

中國信託當時輸出至少二十多位的高階專業人員和技術，把台灣信用卡的經驗複製到招商銀行，讓招行的信用卡發行量快速成長，從此奠定招行在中國金融零售市場的龍頭地位。

雖然近幾年招行因為規模不如中國工商銀行等大型銀行，信用卡的發行量被超越，不過論創新力、市場的前瞻性，馬蔚華「中國消費金融之父」的領導地位，無人能撼動。

也因為如此，儘管這項破天荒的合作，後來因故未能成局，但馬蔚華早已是全中國第一位「親身體驗」台灣優秀金融人才的銀行家。

「台灣人才太棒了！」馬蔚華說的絕對不是場面話，不只中國信託為招行打下第一根堅固的柱子，包括招行過去最重要的信用卡部總經理，就是由中信金大陸事業執行長羅聯福子弟兵仲躋偉出任多年。

雖然仲躋偉後來因身體不適退出，但馬蔚華親口證實，至今光是招行總行大樓裡，就有十幾位「來自台灣金融業的專業人才」，例如招行現任私人銀行處總監，也是來自中信銀副總的陳昆德。

尤其這幾年來，招行也跟隨台灣銀行業發展的腳步，重心逐漸從信用卡轉往財富管理業務，目前招行位在深圳的整個財富管理部門，幾乎是由台灣人撐起半邊天。

如果說，招商銀行有今天在中國金融市場的地位，信用卡與財富管理業務是最重要的兩根柱子，那麼無疑地，台灣的金融人才絕對是最重要的奠基之一；如此馬蔚華對台灣金融業的情感，豈能不深厚？

一路走來，馬蔚華當然最是領略心頭；因此，當時空轉換，如今中國金融業早已不可同日而語，招商銀行也在二○○二年、○六年，分別在上海與香港掛牌上市，但馬蔚華始終沒有疏於經營和台灣金融業的關係。

每年定期的造訪，已經是馬蔚華的家常便飯，只要有台灣金融高層到深圳，他一定請吃飯；就連與台灣媒體對話，也不像其他行長來訪時處處小心，需要隨行助理不斷提點。馬蔚華從容不迫，要大家儘管問，談笑風生間，連台灣的媒體關係都經營得服服貼貼。

這位和台灣關係最好、也最密切的中國金融家仍寶刀未老，馬蔚華精準地掌握局勢，借力使力，將自己和中國招行一起推向高峰，也為兩岸金融的發展寫下歷史。

馬蔚華

出生：1949年

現職：中國招商銀行行長

經歷：中國人民銀行海南省分行行長學歷：西南財經大學經濟學博士

美國南加大榮譽博士

成績：中國金融零售市場之父；帶領招商銀行成為中國第六大商業銀行

人才短缺」近來成為各界討論話題，然而，每個人對「人才短缺」卻都有不同定義。企業主抱怨台灣只有碩博士卻沒有人才；官員卻說人才是有，只是都被挖角到國外了。

這些說法大多不是經濟分析。經濟學所說的「短缺」（shortage），不是像這些人說的，商品數量太少或外流，而是「在某個價格水準下，商品需求量大於供給量。」

一般人常把「短缺」誤認為「稀少」（scarcity），其實兩者完全不同。「稀少」說的是：有價值之物必有競爭，只有願意且能比別人付更高代價的人才能獲得。正因為得到須付代價，此物才顯得「稀少」。

至於「短缺」，則是因價格無法上漲，以致商品供不應求。只要商品價格上漲，買方需求量得到抑制，賣方供應量獲得激勵，「短缺」立刻消失。

例如，價格自由起落的黃金是「稀少」的，但卻不是「短缺」的，因為黃金價格將買方需求量和賣方供應量調節成一致，所以從沒聽過人們缺黃金。反之，被政府管 制價格的電力，不但是「稀少」，而且是「短缺」的，因為電價被政府壓低，每個人都想用更多，但電力業者卻想賣更少，所以就常聽到台灣在缺電。

由此來看，有些人才被挖角到國外公司去，以致台灣企業無法再雇佣到這些人，這是「人才短缺」？當然不是。國外公司出價更高，才獲得這些人才，台灣企業不願或不能出高價，就得不到這些人才。這是「人才稀少」，不是「人才短缺」。

但是，台灣許多好的學術人才也被外國挖角，這是「人才短缺」？是的。因為在公立大學或研究機構，政府規定的學術人才價格偏低，每個單位都想用更多好人才，但這些好人才卻不想賣而想轉戰國外，這就是「人才短缺」。

進一步說，如果高級品與普通品被強制以同一價格出售，這等於強迫高級品降價（相對於普通品），於是高級品就短缺，反之普通品則是被強制漲價，於是普通品就「過剩」，因此市面上見不到高級品，只剩普通品，這就是「劣幣驅逐良幣」。

目前狀況是公立大學或研究機構，學術人才不分品質，薪資被規定在同一水準，這等於強制好人才與普通人才用同一價格出售，好人才就短缺，普通人才則過剩。因 此一方面好人才被外國挖角，另一方面許多博士應徵公立大學及研究機構卻一位難求，以致有「流浪博士」之說。這都是政府對學術人才價格管制造成的。

人才是否短缺或過剩，不是取決於人才客觀數量的多寡，而是取決於其價格。短缺與過剩都是價格無法調整造成的，想知道是否有「人才短缺」，也是要從這個經濟分析的角度觀察起。

如果股市只有「好」與「壞」兩檔股票，好股票代表市場認為未來會賺很多，壞股票代表市場認為未來賺很少，你會選哪種股票？

這是價格理論大師阿爾欽（Armen A. Alchian），在其著作《交易與生產》（Exchange and Production）裡提出的問題。阿爾欽給的答案是：兩種股票其實一樣值得買。

原因很簡單：若好股票早被市場預期未來會賺很多，那麼它當下價格就會立刻反映這個事實，因為人們爭相買好股票，該股票價格就被推高，一直推高到完全反映這個好股票未來較高的報酬為止。反之，壞股票無人問津，價格就會下跌，一直跌到該股票已完全反映它未來較低的報酬為止。

因此，你買市場認為的好股票，雖然預期未來賺很多，但你現在要買進它所花的錢也多；若你買市場認為的壞股票，雖然預期未來賺較少，但是你現在要買進它所花的錢也較少。

不考慮風險，兩種股票最後的報酬率是一樣的。若兩者報酬率不一樣，那無所不在的競爭，會立刻把這兩種股票價格推高或壓低，直到兩者報酬率趨於一致為止。

股票如此，人才也一樣。有些專家認為，政府應花大錢把那些好人才從國外挖回來。但若這個好人才早已被市場認識，他的價格就已反映其未來能創造的價值。就投資報酬率來講，花大錢買好人才，不見得會比花小錢用普通人才好。

若 要讓好人才發揮比普通人才更高的報酬率，那麼除非我們在市場還沒認識到好人才價值前，就搶先在他身上下注，之後這個好人才創造出比市場預期更高的價值，他 的價格立刻被推高，我們因為提早在他身上下注，就賺到了先見之明的超額報酬。後來搶著雇用這個好人才的後進者，賺的不過是正常報酬而已。

例如，過去林書豪的價值還沒有被市場認清時，他的身價並不高，但當林書豪創造超乎市場預期的價值後，他的價格在競爭下立刻上漲，休士頓火箭隊後來花大錢標下他，賺的只是正常報酬而已。

真正在林書豪身上賺到超額報酬的人，是那些早在林書豪價值還沒被市場認清前，就已在他身上下注的人，這些有先見之明者，賺的正是超額報酬。

因 此，與其花大錢追逐那些公認的好人才，不如想想怎麼提早發掘那些被眾人低估的人才？事實上這件事由市場來做最好。因為一個有效率、能讓人才價值迅速體現的 市場，就能鼓勵伯樂四處尋找可能的「千里馬」，伯樂能因此賺到超額報酬，他們就有動機去找出更多千里馬。因此，與其寄望政府培養人才，不如去除那些不利於 人才在市場體現價值的行政干預，讓每個人有動機去找到更多被低估的好人才。