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「力」用大陸人才 該用胡蘿蔔或鞭子?

2011-9-5  TWM




台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱 湯):兩岸同文同種,台商似乎有管理上的優勢,但事實上,因為六十年的分離,兩邊文化不太一樣,價值觀也不同。過去二、三十年,台商在管理在地人才時遇到 很多困難;即使是現在,台商與其他外商相比,在地人才用的比例還是比較少。

但無法融合在地人才團隊, 大概無法在這樣的大市場擁有競爭力。台玻在大陸十八年,布局已達華南、華中、華北等五大經濟圈,走的又是內銷市場,這表示在地程度很深了。本期要請教你的 就是管理兩岸人才上的異同,還有如何解決管理大陸在地人才上的兩難。

台玻集團總裁林伯實(以下簡稱林):管理經驗當然還是台幹比較豐富,但現在,我們是能用大陸幹部盡量用。台玻集團目前經理級、課長以上的幹部大概有一千多 人,三分之二是大陸人,像是青島壓花與浮法(兩個廠)只有一個副總經理是台幹,其他都是大陸人。

兩岸文化差異,如何取得員工信任感?

湯:你怎麼做到?一般台商與大陸員工之間的信任感不容易建立,用採購為例,應酬與「回饋」在大陸是很正常的,但台灣企業一定不容許。

林:靠企業文化。要讓大陸員工了解,不是晚上出去喝酒才能做生意。剛開始我們要帶台玻企業文化進每個廠,還是要靠台幹。第一個廠最難,後來你越成熟,十 七、十八個廠了,人可以從別的廠調。大陸員工就能告訴新進的(員工)台玻是怎麼樣的企業。

接下來要靠制度。採購與人事要透明、上網。每個廠都知道每個採購案花多少錢,所以每個廠都知道別廠的採購價格在哪裡,也知道這個廠賺多少,照績效分獎金。 如果有送禮,我統一讓他們送到辦公室,年終分給員工抽獎。有貪的,知道就開除,還上網公布。

你看現在有很多的路段上有二十四小時錄影,(還用牌子寫著)「此處有攝影機」,但到底有沒有機器你不知道,但你說這在錄影,人家就不敢偷雞摸狗;每個(行 政)環節, 公文上還有層層勾稽。因為大陸員工的心態與台灣是不一樣的,大陸員工的人文素養,跟台灣還差了兩代左右。企業文化要先建起來。 湯:透明化、制度化,以公司文化潛移默化,這聽來是理所當然,尤其台玻是上市公司?

林:沒有。很多上市公司也不願讓大陸員工知道(企業賺多少),但我們認為應讓他們知道,台玻不是來吃我、 壓榨我的。

對手高薪挖角,如何找人並留住人才?

有的(台商)公司要弄兩本帳,像我們只有一本,當然省事很多。台商不是每家都模範生,很多做三角貿易, 盈餘從香港出去。還有,大陸員工薪水雖然較便宜,但我寧可用人少,把(員工)薪水拉高。 就是說,我在大陸用員工的人數標準和台灣是一樣的。不會因為人工便宜就多用,這樣(人少管理)問題也比較簡單。

湯:我的理解是,台玻在總部有一套嚴謹的管理制度,就像台塑靠制度管理人的行為,在制度中推動企業信仰的誠信價值。但這套在大陸有效嗎?他們會不會因高薪 就跳槽?

林:我們員工薪水不是最高, 但我們照顧他們生活。假使你能做到對方出的薪水沒有高二○%,絕對拉不動你的員工,就是說,如果我給的(月薪)是(人民幣)三千元,對方沒有三千六(百 元)是拉不動的。如果能做到,就算成功了。

其實,我們也有幹部從別的大陸企業來,我問他為什麼來找我?他就說,他願意到較乾淨的環境。大陸十幾億人口,這樣的人有○.一%就夠了。

湯:你怎麼找人?找合格的,再教成合乎企業文化的?或找價值觀近的,進來再教?

林:我想是後者。

湯:舉例,一個人的忠誠是五分,能力是十分,另一個忠誠十分,能力五分,加起來都十五分,你升級時會用哪個?

林:用能力高的那個。忠誠度是這樣,只要他不是去拿回扣,是乾淨的,但唯錢是問,只要能力夠,那就升給他。

湯:但對手如果用兩倍薪水挖角呢?就是說,他永遠不滿足,錢再多他都覺得不夠?

林:那我也沒辦法,只能說台玻的廟不夠大!如果這個人可以創造價值,他的報酬絕不是用薪水算!其實,良駒也得遇到伯樂,如果這個馬駕馭不了,就讓他去找更 會騎的人。

台幹陸幹分歧,如何融合出一個團隊?

湯:還有一個問題就是,台幹與在地幹部之間的融合。我們常聽到台幹被排斥,兩岸員工可以成為真正的團隊嗎?

林:大陸人自己猜忌也很重!業務管業務,財務管財務, 還有各個省自己,但我會去想辦法把他們弄成一個團隊。

我常跑去工廠沒(事前)通知的。比如我明天去漳州,第一件事就是把幹部找來吃飯,早上六點半七點,一起吃早飯開會。有去和沒去,即使只待一天,也是差很多 的。如果他們排斥台幹, 我也會知道。

有員工就告訴我,他在別的集團,連副總級的都不容易,一個月都見不到一次。 湯:聽起來,台玻的管理風格一方面是說績效衡量、數字管理,是很嚴格的;可是另一方面,你做大老闆又走到第一線每個廠去跟員工碰面,關心這、關心那,這在 管理上是講威權式嚴格管理?還是……?

林:帶有感情式的嚴格管理(笑)。吃飯的意義,(留才)是工作環境、工作效率與工作待遇相互加乘的,假使我給你待遇很好,但講話要你罰站,你也不幹對不 對?但如果我不用給你這麼多錢,但我鼓勵你,說不定錢少點你也願意幹呀?

徒法不足以自行,所以經營者本身很重要。我每天早上四點回e-mail(電子郵件),我的幹部,都可以給我mail,哪怕是個經理,都不可能把事情給 block(封鎖)掉,但我不鼓勵底下通通都給我,只是怕萬一有事發生。就是你管理一定要即時。

管理精華

台商在管理大陸員工時,遇到很多問題,有的是真的文化差異,然而,更多是管理迷思。台玻的例子告訴我們,第一、利用資本密集代替勞工,可以減少員工的問 題;第二、要找符合公司文化和價值觀的人才;第三、管理要有制度,獎賞要透明,以績效導向.要管理好在地員工,讓他們覺得與台籍幹部有一樣公平的待遇;第 四、老闆可以扮演融合不同地域團隊的角色,如果加上企業文化做為彼此合作共同語言, 組成真正的工作團隊才有可能。

【延伸閱讀】台玻集團在地人才管理學

5個經濟圈 台玻1993年進入大陸市場迄今18年,涉足5個經濟圈,已有25個廠與分公司;相較競爭對手常因省的地域管轄不易做全國擴張,台玻反而在中國地理上具競 爭優勢。

用人成本占營收比3-4%台玻兩岸用人成本占營收比都維持在3%至4%,不同於許多台商布局大陸,是為了便宜人力、減少機械設備固定投資,台玻相信,人用 得精簡,管理更有效率。

員工獎金占薪資比20% 台玻員工薪資與獎金可提升到和對手相比的水平,獎金占薪資比約20%,可有效穩定人力。

陸籍中層幹部占2/3台玻大陸中層以上幹部三分之二是大陸籍,但由於台玻將技術與營運中心留在台灣,所以第一線的副總職級,仍以台籍幹部為主,但陸籍幹部 未來會逐步進入高層管理層。


大陸 人才 該用 胡蘿蔔 鞭子
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