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迎戰電子商務與房地產泡沫挑戰 王恒：有些事情能做成，靠的是機會

2013-01-07  TWM

歷經一九九三年到九八年的艱辛經營期，金鷹集團總裁王恒更加堅信，「做強」比「做大」更重要。他直言，企業一旦做大而不強的話，就會像浪淘沙，每三年就會被汰換一次。 撰文‧周岐原 當中國經濟面臨巨大的轉型壓力，專注發展中國百貨市場的金鷹集團總裁王恒，仍絲毫不鬆懈地為下一波消費力道成長儲備動能。身為經營者，王恒對中國內需商機的細微轉變有什麼觀察？曾經在台灣、美國、中國三地生活的王恒，認為台灣未來還有哪些產業契機？二○一二年十二月，《 今周刊》發行人謝金河率團赴南京專訪王恒，在這場近四小時的專訪中，王恒為我們一一解答。以下是訪談摘要。 《 今周刊》問（以下簡稱問）：你當年考察中國各地，最後為何選擇南京？在新街口鬧區興建第一棟大樓時，曾遇到什麼困難？ 王恒答（以下簡稱答）：南京真是得天獨厚。第一，這裡學校多、人才供應比較穩定；第二，以前南京沒什麼工業，應酬很少，你可以專注在事業上，因為當年實在也沒人找我們應酬。 九二年初我們正式落腳南京，當時中國金融業轉投資公司，命名必須以「金」字開頭，我心想美國正好有一種很威武的老鷹叫金鷹，所以公司就取名為金鷹。結果宏觀調控之後，工商銀行脫鉤（不再合作）、不參加了。大樓蓋起來，因為定位太先進，當時平均房價一平方米才四千元人民幣，我們光造價就達七千元人民幣，你當然不能賣，一賣就要破產了，只能想其他辦法。 餐飲、娛樂比重將增加 從一九九三年到一九九八年，這段期間經營得比較辛苦，直到九九年公司的資產與現金流才開始好轉，進入比較快速發展的階段。有這段經歷，讓我們在方向上還是認定「做強」比「做大」更重要。做大而不強的話，就會像浪淘沙，每三年就會被汰換一次。 問：你提到未來金鷹百貨將朝「全生活定位」經營，屆時新店面與現有店面會有怎樣差異？ 答：在餐飲、娛樂業比率會特別不一樣。現在這兩者面積太少，餐飲、娛樂業面積大概平均只有五％，未來應有二○％。 業態與業種範圍也要放大，像我參觀很多國外的百貨，「生活用品」氣氛很重，我們則是「禮品」居多。人的消費習慣正在改變，通常冬天這個季節來逛街，在國外的百貨裡圍巾、帽子、手套琳琅滿目，到我們的商場，沒有一個Function（部門）代表這種氣氛。 問：引進ＥＲＰ（企業資源規畫系統），是你在美國經商得到的觀念嗎？網購對百貨業衝擊很大，你怎麼看電子商務？ 答：我們是中國第一家所有流程都採用ＥＲＰ規畫的百貨公司，原來在考慮引進ＩＳＯ認證時，發現零售業管理的標準流程從理論變成日常工作流程，還是有很大距離，加上看傑克．威爾許（前奇異集團執行長）的著作，書上也談到這概念，才委託ＳＡＰ（思愛普）做這個東西。 現有的電子商務最難解決的，是這些公司基本上沒有商品部門，全都是工程師；採購人員相對弱，所以對客戶需求沒有分析，亂買了之後再用廣告、折扣去亂促銷，我覺得現在這個電子商務模式無法產生客戶忠誠度。消費者不認識網站只認識商品，只是瀏覽網路時被觸動而已。 台灣優質服務業仍有機會 問：你認為百貨業未來發展趨勢是什麼？ 答：業態上的轉變，可能是購物中心和百貨會慢慢結合，其他公司已經出現這個趨勢，他們的分店都大得像購物中心一樣。另外，零售業目前線上、線下（實體）的經營模式一定會出現創新，兩者效益應該進一步整合；也許兩年後，無論客戶在線上或離線，都可以來購物。 問：你考慮過接班問題嗎？ 答：我有兩個女兒，但我不會請第二代來跟我一起打拚。他們都在美國成長，在中國，管理我們這種傳統企業最難，在這個基礎之上，他們可以去延伸、去創業，不見得要接班。 問：在你規畫中，未來十年的金鷹集團會是什麼樣子？ 答：我想，至少可以維持地區性佼佼者，特別是南京的布局，房地產、商業百貨是領先。假如日後，我們沒有受電子商務及商業房地產泡沫影響，還能夠維持現在獲利的話，十年之後，應該還可以維持全國性的地位。 長期來看，我們作為地區Leader（領導者）與全國佼佼者是有把握，但有沒有可能做得更好？真的要看運氣，到了我這年紀，我看有些事情能做成，原因就是時間與機會。 問：你認為台灣產業還有哪些機會？ 答：近來我每兩、三個月會回台灣一次，我發現台灣很多商業模式越來越有啟發性，未來兩岸交往越來越密切，台灣一部分有服務概念、有品牌包裝的服務業，相當有機會。

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時間回到1999年，那時戴珊整晚都在馬云的家裡收發郵件，回答來自美國買家的問題，但是沒有人知道這是一個來自中國的小姑娘。戴珊是阿里巴巴18個創始人之一。雖然當時由教師馬云創辦貿易信息網站阿里巴巴剛剛起步，這家網站已經將一些中國的小生產企業和潛在的買家連接起來，戴珊服務的這些海外買家也在其中。這間公司的員工都是馬云的朋友和學生，每個月領550元的微薄薪水。

但那時的馬云已經有了很大的夢想。早在1999年，他就說：「美國人擅長硬件和系統，但是在信息和軟件上面，我們的腦子跟他們的一樣靈光。有一天雅虎的股票會跌，eBay的股票會漲。或許等eBay的股票漲了，阿里巴巴的股票也會漲。」

從那以後，阿里巴巴漸漸開始引領中國的互聯網零售。在不久的將來，中國將成為世界最大的電子商務市場。阿里巴巴從最早的B2B業務進入到讓企業直接向消費者進行銷售的B2C業務(比如天貓)以及會員個人之間的交易的C2C業務(淘寶網)。去年，淘寶網和天貓實現了11,000億的交易額，高於亞馬遜和eBay交易量總和。這家在馬云的舊公寓裡創立起來的公司目前有24,000名員工，總部位於杭州。戴珊目前是阿里巴巴集團副CPO。幾年前阿里巴巴開始盈利。截止2012年9月30日財政年度，阿里巴巴的利潤達到4億8千5百萬美元，總收入為41億美元。

在最近期的一次重組中，阿里巴巴將旗下業務拆分成25個事業部。今年5月10日，阿里巴巴集團新CEO陸兆禧將正式上任，馬云將繼續擔任阿里巴巴集團董事局主席。

市場規則

與1999年相比，有一點沒有變：阿里巴巴集團仍未上市。但是這一狀態將不會持續太久。外界將25個事業部的重組認為是為IPO做準備，集團的大部分業務將通過此次IPO上市。與雅虎的股票回購交易意味著如果IPO可以儘早進行，阿里巴巴就可以盡快買回雅虎手中剩餘的股權，從而結束這段風雨飄搖的關係。雖然最終的時間表仍然未知，但當被問到IPO時，馬云說：「我們準備好了。」

分析師預測阿里巴巴IPO時的價值將在550億美元和1200億美元之間。騰訊目前的市值是620億美元，比Facebook略低。科技諮詢公司Marbridge的Mark Natkin表示，阿里巴巴將輕鬆超過騰訊，因為「他們的業務在中國還有巨大的成長空間。」

雖然估值的上限意味著阿里巴巴的市盈率非常高，但是如果投資者認為公司仍具有高成長性，這一高市盈率對他們來說就是合理的。從某種意義上來說，亞馬遜就是一家類似的公司。雖然亞馬遜的市值高達1170億美元，但公司仍未盈利。況且，阿里巴巴還將為那些垂涎中國蒸蒸日上的互聯網經濟的投資者一個非常具有吸引力的投資平台。

當然也有一些警示。阿里巴巴集團的B2B業務於2007年在香港上市，但是最終被私有化。Facebook的IPO也在提醒人們提高對互聯網股票的警惕。但是很多人認為，阿里巴巴將會不同。「阿里巴巴IPO會比Facebook大很多。」中國互聯網資深觀察人士Bill Bishop說。馬云也同意這一說法。雖然他只說阿里巴巴IPO將會「非常非常大」，但當被問到Facebook時，他忍俊不禁：「我們的收入和利潤會為自己說話。」(Facebook2012年最後1個季度的收入是16億美元。)

國際諮詢公司麥肯錫的高級合夥人Gordon Orr認為一個健康的IPO估值僅僅只是一個開始。他說如果阿里巴巴可以保持目前的市場領導地位，並且強力進入金融、供應鏈管理以及其他服務領域，「阿里巴巴將在5年內成為世界上最有價值的公司之一，阿里巴巴旗下平台上的年交易額將有望超過1萬億美元。」

這些是通過阿里巴巴平台達成交易的金額而不是阿里巴巴的銷售額。智庫麥肯錫全球研究院的最新報告發現，在美國，消費者在獨立的自營零售商上的購物金額佔到在線零售總額的76%。但是在中國這裡比例只有10%。剩下的90%是通過讓買賣雙方自由交易的在線集市完成。阿里巴巴之所以能發展到今天的這個規模離不開馬云最早的兩個洞察。

第一，中國人精打細算。因此，阿里巴巴平台上的基礎服務對買賣雙方免費開放，公司從在線廣告和其他增值服務中掙錢，比如網店裝修等。淘寶網上超過600萬的賣家構成一個熙熙攘攘的虛擬空間。很多賣家認為花錢把自己的店舖弄得好看些，投一些在線廣告可以幫助他們脫穎而出。

第二， 很多中國人不願意相信陌生人。所以，阿里巴巴推出工具來促進買賣雙方的信任。比如通過第三方認證機構對賣家進行驗證。賣家需支付驗證的費用。另外一個就是支付寶。與PayPal不同，買家先將錢付給支付寶，由支付寶進行保管。賣家也因此相信他們將最終收到貨款。支付寶處理的交易中有一半來自於阿里巴巴的平台。非阿里巴巴的業務部分增長迅速。

阿里巴巴的市場領導地位為其帶來了優勢。在西方，消費者通常是通過Google搜索商品，然後通過一個鏈接，通常情況下是廣告連接，進入到零售商的網站，或者是亞馬遜。這些廣告是Google的收入來源。在中國，淘寶的規模意味著它完全可以對搜索引擎比如Google和百度進行屏蔽。淘寶能這麼做的原因是消費者多半最終還是會到淘寶上來。這樣一來，淘寶上的廣告價值就更高，也搶走了搜索引擎很大一塊收入。

這只是集市模式比自營模式好的一個原因。買家越多，賣家就會越多。賣家多了，就會有更多的買家來買，不管是全在線的噹噹和京東還是擁有線下實體店的蘇寧和國美，淘寶的模式讓國外和國內的競爭對手感到頭疼。

網絡女裝品牌7格格的聯合創始人在開網店前曾經嘗試開過實體店，但是沒有成功。之後，他們在阿里巴巴的平台上開店，且取得了成功。公司曾一天花10萬元投放廣告，配合競價排名以及特別的推廣活動。去年，7格格的銷售額超過了3.5億人民幣。

消費洪流

國際品牌，如阿迪達斯、三星等仍持續在天貓上進行投入。有的品牌將天貓作為中國的獨家網絡銷售渠道，其他的則同時擁有自己的網站和天貓店舖。迪斯尼的Günther Hake表示，迪斯尼對於在天貓上投放廣告和銷售商品的結果很滿意。迪斯尼在上海的主題公園將在兩年內開園，他預計商品銷量將增加10倍。類似的現象將在天貓持續上演。

當然阿里巴巴也未必都能得償所願。騰訊成立了單獨的電子商務業務。騰訊拍拍是淘寶網的直接競爭對手，而最近收購的易迅網則與天貓成為競爭對手。Marbridge的Natkin認為，騰訊是阿里巴巴潛在的競爭對手，因為騰訊的其他業務，如遊戲，會對電商業務提供很好的資金支持。阿里巴巴或許需要進行更多的投資來維持市場領導地位。這也許也解釋了阿里巴巴為什麼要融資80億美元。阿里巴巴集團CFO蔡崇信稱，大部分的借款會用來以更好的條件償還之前的債務，剩下的大約30億美元將用於收購。

要說公司的前景怎麼樣?他們的前景很好，一定程度上僅僅是因為他們所處的環境。根據麥肯錫的報告顯示，從2003年起，中國的電子商務市場每年以120%的速度增長。並且，今年中國的網絡零售額將會超過美國，達到2830億美金，約佔零售消費品總額的7%(摩根士丹利數據，見表三)。中國的網購人數正在迅速飆升，三年內翻了一番多。並且，依然有很大的增長空間。2012年中國的網絡滲透率是43%，遠低於經濟發達國家的70%或更高。同時，中國網民中的網購消費者比例也低於其他國家。

麥肯錫預測，隨著更多的非網購互聯網用戶開始在線購物，以及更多的中國非互聯網用戶開始使用網絡，中國的電子商務市場交易規模將在2020年達到4200億至6500億之間。馬云說，中國線下零售業的不發達將導致中國的電子商務的發展速度比在發達國家更快，走得更遠;他說，在發達國家，電子商務只是「甜品」，而在中國，它是主菜。尤其是在一些小城市，消費者的購買能力已經超越了當地的商場所能提供的貨品。

中國經濟增長性質的改變，給阿里巴巴提供了新的可能。劍橋大學Judge商學院的Peter Williamson認為，阿里巴巴最初的B2B業務平台之所以能蓬勃發展的原因，是平台幫賣家和買家解決了信息缺乏及搜索成本高的關鍵性問題，這個完美的定位，使得阿里巴巴從中國融入全球經濟的第一次浪潮中獲得收益。現在，阿里巴巴已經為進入下一次浪潮做好了準備。「中國消費者的崛起、中國遊客、走向世界的中國企業等等，這些都將提供很多新的機會」他說。

但是，阿里巴巴還打算做更多，而不是僅僅隨波於中國經濟的增長。公司的戰略之一，就是利用在電子商務中積累的數據擴展至新的領域。「我們有世界上最好的使用數據的心態」阿里巴巴首席技術官王堅說。阿里巴巴首席戰略官曾鳴指出，在金融領域，數據可以給公司帶來很多優勢。

三年前，阿里巴巴開始以平台上積累的交易數據為依據，為網商提供小額貸款(平均貸款額為8000美金)。蔡崇信稱，2012年公司的累計貸款額為6億美金，到2013年底，累計貸款額將達到20億美金;不良貸款率低於2%。他指出「我們的主要貸款對象，是那些大銀行完全不會考慮的企業」。公司也在將貸款轉化為產品出售給投資者。公司的金融業務種類也在不斷擴大，為個人提供貸款、擴展至保險業務，比如前不久宣佈的，與騰訊和平安保險成立合資公司。

另一個增長的機會，中國現在是世界上最大的智能手機市場。手機的銷售額從2010年的20億元人民幣增長至2012年的530億元，佔電子商務消費總額的4%左右。一家致力於服務這個市場的企業，很可能會成為這個市場的強有力的競爭者。馬云最近調集了一大批工程師轉公司的移動部門。王堅說，「移動是一個新的遊戲，我們還沒有什麼優勢」，但他認為估計別人也還沒有。

走出國門，有機會也有風險。但阿里巴巴毫不掩飾他們走向世界的願望。但那些能讓他們在中國取得成功的因素，未必走出去也好用。比如說，支付寶，在銀行和信貸服務更加完善的國家，可能就沒有什麼優勢了。這種沒有倉庫及其他有形資產的平台式公司，還沒能在除了中國的海外市場，證明自己的模式是一個成功的模式。

其最有前途的海外市場，將是低信任度、銀行業不發達的新興經濟體的市場—比如非洲、拉丁美洲及其他中國先驅企業，如電信業巨頭華為，開拓過的國外市場。在這些國家，做一個零售平台，而不是做一個零售商，可能更加成功;但這也不是確定的事。並且，在中國以外，還有類似於亞馬遜、eBay這種強勁的競爭對手。

這些競爭對手所擁有的一個優勢，就是他們提供的商品的可靠性。當然，這不全是阿里巴巴的問題，中國是有製造和銷售假貨的歷史的，淘寶上的賣家們也不例外。

直到去年底，淘寶才從美國政府的「惡名市場」名單中摘除。這也反應了阿里巴巴在打擊假貨上做出的努力，包括跟跨國公司的合作，以及跟美國電影協會的合作。但一些通過天貓銷售自己商品的西方品牌還抱怨，在淘寶上銷售假貨仍然太容易了。比如，能很快的在淘寶上搜索到僅賣12美金的Manolo Blahniks。麥肯錫的Orr講述了一個中國的製鞋商，通過淘寶和天貓上的多家店，與那些販賣未經授權或者假冒的貨品的賣家競爭，而很多賣家又都是在該製造商的供應鏈內進行採購。 「淘寶還沒能改變在中國的買賣假冒偽劣的傳統」 他說，如果想成為全球性的具體，她必須做更多的「清潔」工作。

除了要解決老問題，還有新的難題要克服：高層的權力分享。馬云並沒有離開公司，他將留任董事局主席一職。但是從集團CEO的崗位上退下來顯然會有改變一些事情。微軟就是一個明顯的例子，Bill Gates當年作出類似的決定時，微軟已經是一家成功的全球大公司和上市企業。在中國以外瞭解阿里巴巴的人還不多，就算知道的人最關心的也是這位充滿活力的創始人。

這一變化其實一早就已經在阿里巴巴的計劃之中。在三年前一次鮮為人知的討論中，阿里巴巴將公司的最高管理層制變為合夥人制的結構。蔡崇信說這一決定就是為了確保最高管理層的持續性和順利交接。當被問到這樣的合夥制在公司上市之後是否還會持續時，蔡崇信很快舉了高盛的例子。作為一家上市投資銀行，高盛保持了一套緊密的合夥制結構。博思艾倫諮詢公司的Edward Tse認為這樣的合夥制(博思艾倫也是合夥制公司)無法依賴規章制度和自上而下的管理進行快速決策。對於價值觀的共識尤為重要。

改變中國，改變世界

阿里巴巴將企業文化看的很重。對於包括誠信和團隊合作在內的價值觀的考核佔到了業績考核的50%。馬云將花1/3的時間管理企業文化建設。作為少數備受尊重的中國企業家之一，馬云將價值觀推廣到企業之外。他認為阿里巴巴要改善人類的生活，要比Google 的「不作惡」更進一步，是「做好事」。 2年前，當阿里巴巴發現個別銷售人員有欺詐行為時，B2B 的CEO 和COO為此引咎辭職。

阿里巴巴有望繼續成長。就算不成長，阿里巴巴建立起來的關於建立信任、促進經濟向消費轉型、以及推動零售產業整體效率的影響將一直持續下去，直到惠及整個中國。任何公司如果能夠超越阿里巴巴，那是因為它在一基礎上繼續發展，而不是去顛覆。這也是為什麼哈佛大學中國商業專家William Kirby稱阿里巴巴為一家具有變革性的公司——「一家對中國經濟貢獻比大多數國有企業都要多的民營企業。」

附文：

阿里巴巴現象

如果各項政策放手支持阿里巴巴發展，這個中國電子商務巨頭將會創造巨大財富。

中國在逐步向世界最大經濟體邁進的同時，也在超越另外一個里程碑。中國的電子商務市場正在趕超美國，而在這個市場中佔有主導地位的公司就是阿里巴巴集團，根據若干衡量標準，它已經是全球最大的電子商務公司。

去年，阿里巴巴旗下兩個平台的總交易額突破人民幣1.1萬億人民幣(1,700億美元)，超過eBay和亞馬遜兩家公司的交易總額。阿里巴巴將有望成為全世界第一家一年可處理1萬億美元交易的電子商務公司(請參閱此文)。儘管已取得如此耀眼的成績，許多中國以外的人們對這個巨擎的崛起仍鮮有耳聞。

這一切將發生改變。阿里巴巴的創始人、曾是英文老師的馬云，在不久前宣佈於今年五月將CEO一職交棒給一位值得信賴的員工陸兆禧。

雖然沒有明確的時間表，但我們依然期待這家公司會在不久之後公佈首次公開招股的細節，這將是繼上一年Facebook上市之後最受關注的IPO計劃，說不定規模更大。Facebook上市時的估值為1,040億美元(之後其市值一路下滑到630億美元)，而對阿里巴巴的估值預計介於550億美元至1,200億美元上下。

這個IPO計劃將會讓全世界都注意到阿里巴巴的驚人崛起，當然，還有其他的原因足以讓你密切關注這家公司。其中一點就是公司未來的增長潛力，如果阿里巴巴可以避免發生Facebook那樣的慘劇，幾年之後，它便將成為全球最有價值的公司之一(傲居全球榜首的蘋果現估值約為4,200億美元，而2009年時卻僅為900億美元)。另外一個原因是，隨著阿里巴巴不斷擴張進入新的市場，它絕對具有改變中國的能力.

揚子江的鱷魚

迄今為止，阿里巴巴的故事算是較為讓人耳目一新的，同時也讓我們對如何在中國獲得競爭優勢這一點有很清晰的認識。馬先生曾說過，「eBay是海裡的一條鯊魚，可我是揚子江裡的鱷魚。如果我們在海裡交戰，我會輸，但如果我們在江裡對峙，我穩贏。」這位為人熟知的揚子江裡的鱷魚，在1999年創立了以B2B業務為主的公司Alibaba.com，為中國的製造商和海外買家搭建了溝通的橋樑。阿里巴巴成立的另一家公司，淘寶，是與eBay類似的C2C網站，擁有近10億件商品，已成為全球瀏覽量最高的20大網站之一。天貓，阿里巴巴旗下較為年輕的一家B2C網站(類似亞馬遜)，讓中國的中產消費者可以買到全球各大品牌，比如迪斯尼和Levi's等。

阿里巴巴還可以成長的更快。在2020年之前，中國的電子商務市場預計會超過美國、英國、日本、德國和法國市場規模的總和。儘管並不是要挑戰亞馬遜州美國的地位，但阿里巴巴正憑藉幫助海外華人購物和開始新興市場來逐步拓展國際市場。支付寶，則在拓展海外市場方面功不可沒，這個網上支付系統是以第三方擔保交易為基礎(即買家對商品滿意之後，款項才會由支付寶轉給賣家)。在法治相對薄弱的社會，這種支付方式能夠有效地建立信任。

阿里巴巴尚未完全利用的資源恐怕要數客戶數據了。在中國，阿里巴巴旗下平台所產生的快遞包裹量佔到全國總量的60%以上。這家公司比任何人都更清楚中國中產階級以及數百萬中國商家的消費習慣和信譽。阿里金融已然是一個規模較大的小微信貸公司，而且現在正計劃將借貸範圍由微小企業擴大至普通消費者。實際上，它正在用一些細小的改革來推進中國金融政策在面對小微企業時的靈活度。中國的大型國有銀行習慣於將低成本的資金貸給國有企業，而忽略了其他有需要的人。阿里金融還將保險產品引入他的平台，這樣的創新之舉時有發生

因此，阿里巴巴是現實主義政策的最佳實踐者，這家業務廣泛的私有企業比中國的國有企業更有效率。阿里巴巴旗下的平台集中了600多萬賣家，而它所有的努力，都極大地推動了效率低下的零售及物流產業的生產力。此外，跟其他公司相比，阿里巴巴更多地促進了中國經濟發展模式由投資驅動型轉變為消費推動型。

無限風光在險峰

整體看來，風光無限好，但即便是這只揚子江裡的鱷魚，也有可能碰到無法避免的風險，有三件事情或許會讓阿里巴巴偏離軌道。

最明顯的一點是有可能因成功得意忘形而導致失敗。要效仿一位退位的、有著奪目光環的創始人CEO，絕非易事。根據中國不高的水準來看，阿里巴巴在企業管理方面做出了不錯的成績，但仍然需要更加透明。在成為上市公司之後，阿里巴巴必須要面對這類事情，對產品也是一樣，需要有透明度。就中國的標準而言，阿里巴巴在打假方面已付出了很多努力，最近美國政府也對淘寶這方面的工作和貢獻公開表示讚許。但是，淘寶上還是有一些假冒商品。在中國，製造假貨是一個存在了20多年的社會現象，但淘寶必須更加努力。

除了公司管理之外，還有第二個風險，那就是外國政府將可能壓制阿里巴巴。海外各界常帶著懷疑的目光審視中國公司的行蹤：對資源渴望的國有企業在非洲已遭受打擊(請參閱此文);在北美交易所上市的中國公司因財務醜聞而被懲罰;而中國的電信巨頭華為，則被美國國會議員視為敵人。如果阿里巴巴也陷入類似的境況，結局會很悲哀，不過阿里巴巴與中國政府的關係並不算密切。

最後，阿里巴巴未來面對的最大威脅是國內市場。與亞馬遜和eBay一樣，阿里巴巴需受到反壟斷機構的監管，但中國的政策的不斷變化也會讓企業存在一定的風險。如果沒有一個正當的理由就無端折斷翅膀的話，這會是個錯誤的決定。阿里巴巴有潛力成為全球最有價值的公司，並正在塑造一個更好的中國。

把事情做到極致

http://www.yicai.com/news/2013/05/2729146.html

不想創業失敗？那就千萬別做這16件事情!

http://www.iheima.com/archives/42744.html

編譯:Jensen

要如何避免犯了走向失敗的錯誤呢?Mashable 作者Lauren Drell 蒐集了來自於創業公司創始人、 CEO 和投資者的意見，整理出了16 點新興新創公司最容易犯的錯誤。創業者們要時時檢視自己是否犯了這些錯誤，從前人的錯誤中學習，就是避免失敗的關鍵。一起來看看這16 項要點：

1. 別把事情搞得太複雜

開發產品就是像是在打包行李一樣，把你覺得需要的都放進皮箱裡，然後把再其中的一半拿走。

— Jonathan Wegener，Timehop​​ 和ExitStrategy創始人

2. 等到天荒地老才決定要發佈產品

別小看「最小化可用性設計(Minimum Viable Design)」的重要性。產品的初步面貌可能會有點醜醜的，但那沒關係，只要讓產品能夠盡快地進入市場，才能瞭解客戶對你產品的看法。

但也不要急著推出產品，而忽略了要達到讓產品看起來還不錯的基本門檻。我第一間公司開發的產品，在當時獲得使用者的喜歡，但因為設計和視覺表現太差了，使用者們都不願意將我們的產品分享出去。當我們發佈The Muse 的時候，經過之前的教訓，這次有25% 的使用者，通過過社交媒體分享The Muse 給他們的朋友。

— Kathryn Minshew， The Muse創始人兼CEO

3. 不願意招聘人才

有些新創公司會認為請一個有會計、金融或其他專業的人材是件花錢的事，但請不要害怕在公司早期時投入行政資源的投資。

如果沒有人來處理這些事情，那就會是「你」來處理，最終你都把時間花費在不是公司發展最重要的事務上。

— Matt Salzberg，Blue Apron 創始人兼CEO

4. 死腦筋，不靈活

很多創業公司都在早期就設定了一個明確的最終目標和如何達成的步驟，這不是不好，但這不是創業公司早期該做的事;反而應該是保持開放的心態，靈活的隨機應變。

— Jeff Jackel，BuzzMob CEO

5. 產品概念是個秘密

有許多新創團隊都將他們的產品概念保護的死死的，都認為這個想法只有自己有，是個寶藏，如果被別人知道，就會被搶走。

其實第一，你的想法一定有人想過了。第二，有個想法不表示能夠成為產品，把它變成產品，去執行才是真正的開始。最後，你會非常需要那些有經驗的人的幫助和指導，所以請開心地將你的想法分享出去吧!

— Jeff Jackel，BuzzMob CEO

6. 不夠專注

我想許多的新創團隊都很難達到專注這一個要求，因為在同時間有太多事情在進行了，你們有數不完的決策要決定，還得要保持快速的發展。

要從第一天開始就專注於你的產品、目標客戶和策略是非常難的;但你必須要學著去適應，並記得你的初衷。

— Alexa von Tobel，LearnVest 創始人兼CEO

7. 以為產品能輕易地被發現、分享

很多的創辦人都覺得只要我開發了一個產品，使用者自己就會靠過來用了。但我要和你說，如果你不去營銷產品，使用者是不會來的。

要讓服務、產品能夠像病毒傳播般散佈出去，從早期的產品設計就得開始著手計劃了;花點時間好好思考為什麼人們會想瞭解和分享你的產品，然後照著那樣去做。

— Jeremy Fisher，Days and Wander CEO

8. 過份把注意力放在找資金上

很多年輕的創業家都把找到資金作為是否成功的標準，這不是件好事;應該專注在建立一個可行性高，有發展性和獲利能力的企業才對。

— Brian Garrett，StyleSaint 及Venture Capitalist 聯合創始人

9. 接洽投資者的方式錯誤

創業公司普遍會犯的錯誤就是無策略地追著VC 跑，這絕對不是個好方法!

你應該透過那些已經獲得投資的創辦人們，去認識投資人;而不是不斷地寄Email 或是LinkedIn VC。那些受投資的新創公司的認同和推薦，對投資者具有重要的參考價值。

— Sam Teller Launchpad LA 總經理

10. 過度完美主義

許多新創公司的創始人都力求每個決策必須完美，但這會讓公司前進的步伐變得緩慢。

我和我的共同創始人也犯過這個錯誤，有時候只需要打個電話，下決定，然後讓事情快點有新的進展。

— Matt Salzberg，Blue Apron 創始人兼CEO

11. 被其他人的意見、回應搞得無法專注

將會有一大群人不斷地和你分享他們對你公司、產品的看法，接著你會很想快點就那些回饋來調整公司或產品。

但請記住，那些回應、意見都是根據那些人的知識和經驗，而你的工作是要接收這些訊息，再加入你自己的看法，才能做為調整公司的建議。

— Allison Beal，StyleSaint 聯合創始人兼CEO

12. 找到錯的聯合創始人

在早期，你很能找到對的聯合創始人、投資者和工作同仁;理想的合作夥伴是能夠和你互補或是擁有你沒有的專業，但最重要的應該是你們是否能夠分享一致的價值觀。像是願意共同承擔多少的風險、能夠同意對方的道德判斷嗎?

— Kathryn Minshew，The Muse 創始人兼CEO

13. 想討每個人的歡心

我早期犯過最大的錯誤，就是想要把每一個非用戶都變成我們的死忠粉絲，試圖說服每一個不認同我們Greatist 的人。但我很快就學到了，去尋找那些已經肯定你產品的投資人，並思考怎麼讓他們變成我們最大的擁護者，才是有意義的。

— Derek Flanzraich，Greatist 創始人兼CEO

14. 不聽使用者的聲音

新創公司在早期都會很沉溺於他們的產品想法，難去接受市場的反面聲音。如果你的產品無法得到市場的接受，你將無法真正擁有一間公司，或是擁有一間讓你無時無刻都處於掙扎狀態的公司。

— Nicole Glaros，Techstars 總經理

15. 草率做決定

在你還沒面試完應徵同一職位的十個人前，不要決定你要錄取誰;保持客觀，不要沉溺於某事。

在你決定把有潛力成為聯合創始人的人帶進團隊前，一直要好好地瞭解他。我看過太多因為和聯合創始人有問題而搞得公司分崩離析的例子了。

— Jay Levy，Zelkova Ventures 和Uproot Wines 聯合創始人

16. 不維護關係

要時時地和那些能夠給你指導或是對公司發展有益的人士保持互動關係，把你的行事曆設定好，並執行它;不管是短至每週或是長到每季都安排固定的會面。

每次當你出現想要取消這些會面的念頭時，請想想取消的結果就是寄出一封在信首寫下「自從上次和你見面，已經過了一段很長的時間……」這種讓你頭痛不己的Email，還有之後重新建立關係的過程吧!

— Ally Downey，WeeSpring 聯合創始人

 

原創 關於毛利率的一點點事情 流風回雪VV

http://xueqiu.com/1249249306/24608924
關於毛利率的一點點事情

文/流風回雪

據說，人生不是做飯，不能等材料都齊了才動手。咩，本著人如文，文如人的古訓，看看寫一篇文，是否也可以突發奇想滴完成，毫不收集啥就……一揮而就？

試試看，僅為慶祝近期攢RP成功，你懂的。

毛利率的計算公式，據說至少有倆：

A （收入-成本）/收入×100%

B （收入-成本-稅金）/收入×100%

為簡約起見，本文選用公式A。為嘛捏？不回答。

好啦，公式A，倆要素：收入、成本，只要把損益表拿來，誰都能算出一個。既然如此簡單，那我們也就不用理論先行或者段子搞笑，直接開8是王道。

一  高或者低，有啥要緊？

財務數據，或者說資產負債表損益表現金流量表這三表，時不時的要被捧著到處恭送，比如送給銀行送給客戶送給供應商送給稅局送給發審委，含笑請人家過目，於是人家輕敲計算器略微一算，看見你家毛利率了。

人家看見了，人家就要動心思了。太高了，有人喜歡你賺錢本領好，有人嫌棄你賺到太猛，有人懷疑你這數字假的；太低了，有人喜歡你踏實只賺辛苦錢，有人嫌棄你不會做生意，有人懷疑你這數字假的。

咩，人家要是只動心思，也還罷了，可是人家是有動作滴，比如撕掉你的貸款申請不讓你投標禁止你銷售他家產品或者直接來個全面稅務稽查或者，嗯，否掉你的IPO申請，都是再容易不過的事情，有木有啊有木有啊～～！我說的可都是真的。

那麼，要是你家的毛利率不高不低，也就是恰好是——「平均水平」呢？

咩，啥叫平均水平啊，您說的是中位數還是眾位數還是簡單平均還是加權平均啊？說的是大行業水平還是細分行業水平還是那誰誰自己命名的啥行業平均水平啊？說的是內貿水平還是外貿水平還是摻著來的水平啊？還是僅僅那幾個已經上市的傢伙的披露數據的數學平均數啊？還是把無論大小公司，300元每月請一位代賬會計做出來的數據和100萬年薪的財務總監做出來的數據一起平均了啊？還有您考慮地域差別了木有，商模和產業鏈情況咱就不提了，都是某陶瓷廠庫房——滿屋子的杯具啊有木有。

一句話：太高太低都討人嫌，那麼，我來個平均的，不木秀於林不拖人後腿的，又該怎麼辦呢？

二  高有高的理由

為了不出頭不落後，首先，要找到導致毛利率變高的各種因素，力求一一殺之！

都有啥捏？

（一）  價格高，收入多！

假如成本既定（假如啊，所有的假如都是不怎麼靠譜的，但還是非得假如不可），那麼價格高收入高就是毛利高的罪魁禍首了！

啥原因導致價格高捏？

不得不上點令人厭倦的小標題裡啊，有木有啊。

導致價格高的原因，單個適用或者隨意組合都行，包括但不限於——

1 彪悍的定價權

1）品牌優勢，比如女孩子們常念叨的那些大牌，據說是在成本數字後隨便加幾個0說是售價都行的那種。

2）壟斷行業，唯我獨尊別無分店，你愛來不來，你不來還不行，地域性局部壟斷也算。

3）可巧的行業週期，剛開出新大陸，門檻高低不說，還沒有蜂擁而入的同行，悶頭賺錢時刻，藍海！

4）品質過硬，極端的技術優秀，就是好，永遠被妒忌，從未被超越

5）行業龍頭地位，我一動，都得跟我動的那種，不服不行

6) 其他，不在上面的都裝這裡面！

2 附帶好處或者福利

1）長長的信用期，別人要求預付你可以答應三年後付，不貴就是不行啊

2）贈送的服務，三年維保和五年維保，那就是不一樣啊

3）未來承諾，買的多了好處多，我家積分返利什麼的比別家高兩倍，各商場促銷常用這樣的手段，最狠的可以給股權

4）非正常手段，比如給大客戶關鍵人物的私下補貼，私下給所有小客戶補貼，你懂的！

5）其他，不在上面的都裝這裡面！

總之，市場的眼睛是雪亮的！

說了收入，下面呢，（二）成本低！

成本因素就複雜啦，太複雜啦，不同行業那也不同啊，但為了說說呢，還是擇要說說吧！

導致成本的原因，單個適用或者隨意組合都行，包括但不限於——

1 外購材料便宜

介個呢，你的採購就是別人的銷售，你的成本就是別人的收入呀，於是——

1） 彪悍的議價能力，無論國內國外供應商，你想壓就壓，不服不行

2） 原料資源極其豐富，比如同業中只有你貼近原料地，或乾脆原料地都是你控制的地盤

3） 等等！

2 折舊少

介個呢，的確和固定資產有關

1） 你買的固定資產比別人便宜

2） 折舊年限長，但極其合理

3） 產能利用率高，攤薄了折舊

4） 等等！

3 外協多少

介個呢，用不用外協，各有各的想法，外協價比自產價高還是低，不同行業不同產業環節不同企業的情況可能各有不同哦！

1） 自己動手，豐衣足食，就是不用外協，因為外協貴！

2） 自己不動手，就是豐衣足食，因為外協便宜！

3） 別的原因！

4        人工便宜

人工啊，這個要素不能少，即便大量採用機器人，還得有個修理費不是！

1） 在貧困地區選址建廠

2） 各位應該高薪的成本相關的人員們少拿點（為了達到這個效果，其他好處是不可少滴）

3） 人工產能利用率高，攤薄了人工成本（啥叫人工產能？我造的詞。比如，加班不給錢，沒倒使勁干，經常組織勞動競賽等）

4） 其他！

5        會計問題！

這個麼，同行業，不同企業的記賬習慣是不同的，雖然都喊著堅決忠於財政部只愛新準則，可實際呢，實際記賬習慣那是差遠啦，比如同一個費用，有的就放在成本裡，有的就丟在費用裡，說起來那都是非常有理有據啊，有木有！

寫到這裡，回頭一看，流水賬啊。

三 低有低的霸氣！

毛利率低的公司，一定是爛公司嗎？肯定不是啊，薄利多銷的公司也滋潤著呢。好吧，為了行文的變化，爭取不再流水賬了！

一家公司如果毛利率微薄，那麼，可能的原因是什麼呢？當然可以把高毛利率的那些理由拿過來，逐一寫其反面，就行了！不過，為了養眼，還不能那麼偷懶！

（一）   盈餘管理做的到位

介個麼，很多人（含雪姐我！）說過，若不是怕稅局殺過來，若是沒有稅收徵管稽查這件事，那麼，N多企業都會是虧的一塌糊塗！憑什麼要在賬面賺？人怕出名豬怕壯，企業怕顯胖，毛利率低點，低調是王道啊！

（二）   就是為了佔領市場

藍海好是好，就怕一群人蜂擁而入啊！趕緊的加大投入，薄利多銷，讓毛利率薄到沒有誰願意來這疙瘩和我PK!我不虧就行，我不虧他們可就得虧了，先把對手和潛在對手整死再說別的！

（三）   木有上進心！

介個麼，明明環境良好，上下游乖如貓咪，額，毛利率就是高企！為啥呢？管理人和股東不一條心，反正賺多了也不是我的，乾脆我給你做平，我走成本還不行嗎？管理費你是要看的。我賺多少吃多少，反正保值增值指標我完成了，我不要你補貼就不錯了，你別的子公司還虧到擬清算呢。

（四）   管理不善

管理問題，額，這是細節問題！其實麼如果市場透明，那麼毛利率就是在拼企業效率了，同樣的經營環境，管理糟糕的毛利率就是不行。曾有案例，某公司進貨品質差，進貨時間總跟計劃對著來，進貨品種永遠不是想要的那個結構，特別的影響生產銷售等等。請專門的諮詢公司，梳理了流程步驟表單做了大量分析，木有一點用處，後來呢換了個採購經理，OK一切毛病不治而愈了。

（五）   同行的毛利率數字不對

這，有可能嗎？當然可能。有些同行為了上市融資等目的，毛利率搞的貼近他們的理想，額，這就讓別的同行難受啦！

四  管理層討論！

這個標題下，經常是據理力爭，自己的數據多麼合理，多麼有前途，等等。反正是朝著我辦事您放心那個方向說。

額，問題來了。

毛利率高的時候，從本文第二大部分裡隨便抽出幾條來那麼一說，聞者大悅，挺好。低的時候呢，說其反面，或者從本文第三大部分裡找個理由，也行。

可實際呢？

明明是無力提高毛利率，說成是高深戰略故意這麼低的。

明明是會計搗鬼做了高毛利率，非說成是管理有方效率極高。

明明是被供應商玩的要死，非說是自己傲嬌伸手賞人家一個長期合作。

明明是賣不出去不得不削價鋪貨，非說是為擴大市場特別做優惠活動一切盡在掌握。

額，諸如此類的很多。反正，我就是美女！

五 如何研究具體某公司的毛利率？

夜深了，改日再說。呵呵，歹毒一笑，飄然睡去也。

剛好快收工了，順便再多說點有關HIS的一些往事和這個行業的一些事情 onedot

http://xueqiu.com/8751729732/24675671
回覆@龔浩的微博: 剛好快收工了，順便再多說點有關HIS的一些往事和這個行業的一些事情，當然也許多年不在這個行業了，有些情況發生變化了

1.HIS系統說起來門檻極低，但做的好卻是不那麼容易，原因是這個系統涉及部門和人員太多，幾乎醫院多個部門的一線員工都要用，就是醫院的ERP了。這點就和很多公司沒上ERP不行，上了ERP怨聲載道一個道理。我說個簡單的例子吧，掛號和收費系統，當初開始做的時候沒想那麼多，居然都是鼠標操作，後來人家說怎麼可以，我們掛號收費排隊多少人啊，我們必須快，必須鍵盤操作，為此我當初挖空心思讓軟件中最後每次正常掛號收費按鍵次數減少到最少。


2.HIS系統市場不好做，尤其是小公司不好做。因為醫院是個事業單位，每個人都關心自己的位子，沒有人願意冒風險用一家不知名公司的產品。因為假設用了小公司的HIS，一切OK還好，萬一有問題就不好交差了，會被人說是不是有貓膩什麼的；反之如果是用了大公司產品，出了問題最多找廠家發洩自己不會有事，因為你可以和領導說：我已經用的是有名的XX的HIS了，沒辦法的。我們當年的幾家醫院還是依靠一些關係說服對方醫院才開始的，好在後來也沒給別人丟面，醫院上下的人都沒說系統不好用。

3.很多HIS軟件廠家其實壓根不重視產品研發，一般都是一個產品修修補補，甚至聽說他們（只能說當年）居然維護很多版本，每個版本對應一些醫院，頭痛醫頭腳痛醫腳地對付著。而研發人員很多就是招一些剛畢業1-2年的人來做這些擦屁股的事情。

4.HIS其實是賺錢的，無論一次性賣HIS的費用還是每年向醫院方收取的升級和維護費用都是能保證較高毛利潤的，而且還很持續，因為總體上這些年國家對公立醫院這方面預算還是給的很足的，如果當年不是衛寧的影響我應該還會繼續做這塊，起碼也有醫院人脈看並不愁啊，呵呵。

5.HIS還是地域性很強的東西，因為涉及醫保計費和一些各地對醫保費用控制等問題，幾乎每到一個地方都需要做一些改動，而且遇到強勢客戶也就是大醫院，還需要對一些具體業務方面做改動，所以這個行業不具備所謂的快速複製擴張的特性。更重要一點是地方保護主義和政府衛生部門關係的因素，很難一家通吃，所以看研報說衛寧打算做全國性的什麼什麼，我只能呵呵了。

手機頑童黃章那些不為人知的事情

http://www.iheima.com/archives/50500.html

左林右狸第一次聽說黃章，應該是2002年(汗，11年前也，那年黃章也才28)，那時的黃章還是愛琴總經理的黃章，但很快黃章就變成了魅族的創始人黃章。

黃章怎麼離開愛琴的，一直是個迷，當時愛琴的產品很暢銷，在電腦報上廣告也不小，斷然不是因為經營不善離開的。黃章的辯白是新加坡老闆逼著自己去接受各種採訪，於是憤而離開。另一個更接近事實的版本則是，愛琴的新加坡老闆看著生意不錯，把沒有股份純打工的總經理黃章給踢了出去。不論哪個版本，最後都是不歡而散。

黃章之後創辦魅族，是他嫁給澳門人的大姐給的錢(黃章一家人住在一起，除了大姐)，愛琴的悲催經歷和至親投資的起源使得魅族一開始就是個家族企業。

黃章梅州人，按照左林右狸的朋友前盛大現同創偉業投資總監韋海軍的提議，哪天要單八下梅州走出來的那些神奇的人物：除了黃章，還有李興平以及賴霖楓，這些人有著幾乎相同的特徵，產品極簡，人都很宅，都喜歡構建屬於自己的世界。都是超級大PM，都接地氣但因為太自我而不夠大氣，或者在梅州幫裡，大氣這詞太奢侈太迷離太飄逸，倒不是說不需要，但確實不是自我修煉的一部分。

和李興平一樣，黃章基本不到外地去，唯一的出省是魅族做手機之初去湖南衛視去投標。魅族公司的新員工也基本不見他人，黃章在魅族大廈五樓的那間目測有400、500平方米帶豪華臥室的辦公室也基本空著。

但魅族大小事情都依舊要這位閉門不出的老闆點頭，黃章掌控魅族的手段有二，一是要高管去他翠園的別墅匯報工作，二是在魅族的論壇裡一起廝混，久而久之，黃章在論壇上開始自我神話，開始口無遮攔，這真的就是他的地盤。

生活中黃章其實也是一個類似的人。左林的第一個老闆電腦報的創始人、名譽社長陳宗周曾親自敘述過一個段子：珠海高新區為給魅族站台，專門做了一場面向全國媒體的高峰會，但會議開幕，主角黃章卻不見蹤影。打電話去催，黃章說我不是什麼名人，在場很多名人，也不缺我一個黃章，推脫不來。直到珠海高新區的領導直接打電話罵娘並派人去接，黃章才姍姍來遲。

這個段子廣為流傳，最多的一種解讀是黃章有個性，真極客。但私下裡黃章會和朋友抱怨其他廠家走私漏稅的問題，會大談珠海政府給的樓以及其他政策條件一般般，說到底，黃章還是一個活在自己世界裡以外部的事務是否對自己有利做判斷，知道怎麼把自己B格拔高的人。黃同學智商很高，膽商極高，情商也很高，但更多是為B格所驅。

黃章B格的例子在與TD合作這個事情上也體現得淋漓盡致，在這個事情上，競品公司的猶豫不決曾經給魅族大機會，但黃章的口無遮攔和來回反覆讓運營商很是光火，相反紅米本只想著給米3發佈暖場，反而一把殺出，於此可以想見黃章的懊惱、沮喪以及無奈，又一次禍從口出。

也就是因為珠海市政府的搭橋，雷軍和黃章相識，雷軍的金山總部就在珠海，雷軍也把YY的遊戲運營部門搬到珠海，因此，雷軍與珠海高新區關係一直良好。

雷軍和黃章有著很多共同點，都喜歡電子產品，都是極客，都是大PM，都琢磨著在移動互聯網做點事情，因此一拍即合，相談甚歡。

但兩個人接觸深後才發現，兩個人其實同床異夢。雷軍當時是希望天使投資的身份進入，是想做董事長的，黃章則希望請雷軍做CEO，高薪可以，分紅可談，但股份免談，魅族是黃章的魅族。如果說一開始是一起做中國的蘋果的夢想讓兩個極客中青坐下來談合作，但不出一個月兩個人就不歡而散了。

左林右狸的一位老友電腦報華南辦事處總經理趙紅軍與雷軍和黃章都很相熟，當他當年在黃章辦公室裡看到雷軍時很是詫異，當黃章多少有些得意的給其介紹雷軍會和他一起做魅族的時候，趙紅軍從雷軍臉上並沒有讀到興奮。事後趙紅軍和左林右狸討論起此事，一致結論是這不會成為一個好合作。趙紅軍的論據是黃章事必躬親，極其有主見，脾氣又很犟，很難合作，魅族歷任營銷總監都幹不長就是明例，雷軍很強，但如果僅僅以打工身份進入，那出現分歧聽誰的?左林右狸的論據則是雷軍和求伯君合作堪稱經典，但實在太長，比雷軍的女兒都要大，所以雷軍不太可能與黃章再次進入類求伯君的合作。黃章雖強，但畢竟不是老求。事後果然被說中。

小米崛起初期，諸如論壇和飢渴營銷有的地方確實學習借鑑了魅族，只是一個1.0,一個2.0。但黃章一遍遍的像祥林嫂一樣的敘述，配合其銷售段的存貨積壓和渠道反水，就很滑稽了。黃章自己也知道，所以從來不以真面目見人。

5年過去了，黃章依舊是那個黃章，雷軍卻成雷神。

性格即命運，同樣的風口也需要下意識做出選擇，這個選擇由心而生，由性格而定。

汽車之家CEO秦致致員工公開信：把60分的事情做到極致！

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57070.html

親愛的同事們：

當你們迎著今天的晨曦走進公司的時候，「汽車之家」已經完成了成長過程中的重要一步——我們上市了! 我們於美國時間12月11日上午9點30分，在紐約證券交易所完成了IPO(首次公開募股)，「汽車之家」(股票代碼: ATHM)的發行價17美元，融資1.3294億美元。

首先我要恭喜並感謝大家，作為一群最普通的互聯網人，我們用無數汗水澆灌出如此精彩的收穫季，做成了一件了不起的事。其次，這只是一個階段性的小成功，未來我們要獲取更大的成功，這需要我們保持自己的態度，繼續作為一群普通人埋頭工作。

看看我們的成績吧。截至今年9月底，每天平均有570多萬人訪問「汽車之家」，日均PV 1.04億，是行業第二名的3倍，而用戶的總在線時長則高達整個行業的46%，是行業第二名的4倍。我們已經和超過80%的汽車品牌建立了合作關係，並同時服務於22800多家註冊經銷商。

回想2005年6月「汽車之家」首次上線時，國內已有若干個強大的門戶及垂直汽車網站，我們在高手的叢林中獨闢蹊徑，以自己獨特的定位、信念和價值觀走出了一條艱難而堅實的路。我們經歷了最初被人「看不見」的尷尬，被人「看不起」的屈辱，憑藉被人「看不懂」的倔強，快速而瘋狂地成長，直到後來讓他們「學不會」，也「攔不住」，最終「追不上」!用了8年時間，我們登上行業的巔峰。

今天，當我們沉浸在喜悅和榮耀中的時候，請不要哪怕是片刻忽略了我們的使命、信念和價值觀。作為CEO，我請求大家像往常一樣工作，同時還想跟大家再重複一次「汽車之家」的文化和賴以生存、成長的某些準則。這一切，不會也不能因為上市有任何改變。

把消費者的利益放在第一位

我是「汽車之家」的第38名員工，最初吸引我加入這家公司的，是李想和樊錚等創始人以一種近乎偏執的態度，將「瘋狂滿足用戶的一切需求」作為公司所有戰略、規則和選擇的基準線，我當時有一種清晰的直覺——我們會成長為一個了不起的公司。無論上市前後，這都是我們必須恪守的第一準則。

把基礎的工作做到極致

「汽車之家」有句獨特的話叫做「先把60分的事情做到100分」，就是把最基礎的工作做到極致，然後再想著創新和提升。譬如參加試駕活動必須當天夜裡就發文章等等……，這些都是所謂60分的事情，是及格線。我們始終偏執於這些任務，為此花費了太多時間和精力。這是值得的，當我們做到這些的時候，突然發現自己已經遙遙領先於那些「善於創新」、「有高度有格調」的競爭對手了。

做正確的事，不做容易的事

我們每天都面臨各種選擇，工作的壓力、利益的誘惑，以及各種層出不窮的新理念、新模式。在各種向左和向右之間，「汽車之家」一次次「詭秘」地選對了，而這些選擇最初都是看似艱難和不聰明的。恪守最基本的媒體準則和服務心態，始終銘記自己的使命和夢想，憑藉這些很容易做出選擇，並賦予自己強大的內心——只有做正確的事情，才能成就一個偉大的企業。

相信自己，相信夥伴

「汽車之家」的團隊氛圍簡單、直接而富有人情味。在這裡你只要認真做事，就會被肯定，當你因為能力和經驗而不是態度把事情搞砸時，總會有夥伴將手放在你的肩膀上，陪伴你、支持你。這樣的團隊需要每個人珍視，我們不止享受於此，更要為此負責。當夥伴需要你的時候，正如你在困境中企盼幫助一樣，信任和支持夥伴是每個員工必須立刻付諸的行動，這比完成自己的KPI更重要。

牢記我們的使命

我們所做的一切都圍繞著一個普通消費者的汽車生活，幫助他們聰明地買車，安全、文明、快樂地用車。上市前我們做什麼、重視什麼、以什麼為標準，上市之後不會有任何改變!

牢記使命，才能讓我們有勇氣缺席觥籌交錯的盛宴，而去注視繁蕪雜花覆蓋下的泥土。今天的IPO僅僅是一個開始，一個新的起跑線，我懇請大家一如既往地繼續努力工作，我們未必能成為一個巨大的公司，但一定能成為一個偉大的公司。

感謝你們，感謝「汽車之家」的每一個員工。

汽車之家CEO 秦致

Rovio：做你熱愛的事情 成功隨之而來

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0206/58395.html

在推出《憤怒的小鳥》之前，Rovio在遊戲和娛樂行業還是個名不見經傳的小公司，而實際上，《憤怒的小鳥》是該公司的第52次手遊嘗試。i黑馬認為，做手遊貴在堅持，本著持之以恒的精神，才能在這個行業有所收獲。那麽Rovio一路走來，到底經歷了什麽，他們才能獲得現在的成功？現在，Rovio離開了位於芬蘭赫爾辛基附近的小窩，他們的目標是把《憤怒的小鳥》做成《米老鼠》一樣的成功。隨著下載量逐漸接近20億次，很明顯該公司正在朝自己的目標靠近。《憤怒的小鳥》帝國包括遊戲，書籍，玩具，衣服，卡通和電影，Rovio的目標是通過新形式的娛樂給全球的玩家帶來驚喜和愉悅，發展成為全球的媒體和娛樂公司。Rovio的總部離諾基亞辦公室不遠，離赫爾辛基市中心只有一橋之隔。在上周赫爾辛基舉行的芬蘭初創公司科技大會上，Rovio很多人都出現在了會場，比如手遊Mighty Eagle的負責人兼Rovio的CMO Peter Vesterbacka。由於Rovio和Supercell的成功，芬蘭的遊戲正在走向全球，該地區有180家遊戲公司和3000名員工，大多數都是由芬蘭政府的科技投資機構Tekes資助成長起來的。Rovio的前身在2003年，三名來自赫爾辛基科技大學的學生成立了Relude(即Rovio的前身)，創始人分別是Niklas Hed，Jarno Vakevainen和Kim Dikert。他們曾經參與過諾基亞與Hewlett-Packard在Assembly動畫展上舉行的手遊研發比賽，Vesterbacka贏得了比賽，他們三個依靠一款名叫《卷心菜之王》的多人遊戲贏得了冠軍，之後把該遊戲賣給了Sumea，後來Sumea被Digital Chocolate收購，Digital Chocolate把該遊戲改名為《鼴鼠戰爭》，使其成為第一款移動平臺上的商業化遊戲。在2005年1月，Relude公司收到了來自Niklas Hed叔叔，Kaj Hed給予的第一筆投資，Kaj Hed成為了公司主席，隨後改名為Rovio(即芬蘭語篝火的意思)Mobile。Rovio的成功經歷就是，這三名芬蘭的學生推出《憤怒的小鳥》之前曾研發了51款遊戲，大多數的遊戲銷量在50萬到100萬之間，平均好評率超過80%。比較出名的遊戲比如貪吃蛇，還有為EA代工研發的手遊版《極品飛車》(Burnout)，但其中的大多數都已經停掉了，而且Rovio從來沒想過要進行更新，因為Java平臺的遊戲太過碎片化。在2007年，第一款iPhone面市了，當時，Rovio還只有12名員工，在2008年蘋果公司推出App Store的時候，他們嗅到了巨大的機遇即將來臨，在2009年初的時候，《憤怒的小鳥》的想法就已經形成了，一名高級遊戲策劃Jaakko Iisalo向他的同事們展示了一個沒有翅膀也沒有腿腳的憤怒表情的小鳥截圖，這使得Rovio團隊萌生了把它做成手遊的想法。該團隊很清楚，二維物理遊戲非常流行，他們需要創造一個彈弓，因為小鳥是沒有翅膀的。隨著遊戲研發的進展，Rovio現有的遊戲已經不再能夠為該公司帶來收入了，到2009年底，Rovio開始陷入了經濟困難。當時，這家手遊開發商獲得了來自Vesterbacka的市場營銷幫助，Vesterbacka是前HP員工，曾負責過Mighty Eagle的研發，後來成為了Rovio的CMO。Niklas Hed的堂兄Mikael Hed加入了Rovio擔任CEO。Mikael的父親Kaj為了拯救公司，把自己父母的房子作為了貸款抵押，這為Rovio贏得了足夠的研發資金來做《憤怒的小鳥》。iPhone配備了非常炫目的顯示屏並使用了觸屏控制，Rovio的策劃們決定利用這款設備的新功能，專門為觸屏設備和移動平臺研發了獨特的玩法。主機玩家們並不喜歡用手指劃來劃去，他們使用遙控器或者按鍵操作，而iPhone的操作更加簡單，可以面向更多的人，甚至是以前從來沒有玩過遊戲的人。在2009年12月，該公司發布了最終成形的《憤怒的小鳥》，一款加入了彈弓的二維物理遊戲，人們可以在遊戲中消遣數小時，也可以只用幾分鐘就能玩一局。第一款《憤怒的小鳥》用了6個月的時間才成為美國榜冠軍，當時，App Store還只有16萬應用，大多數的排名只持續2個周的時間，但《憤怒的小鳥》開始長期保持在了排行榜內。之後，該遊戲征服了一個又一個地區的玩家，“怒鳥”的角色成為了現代手遊的象征。Rovio隨後持續不斷的推出等級更新，就像是在運行一個服務。目前，各種版本《憤怒的小鳥》的下載量已經接近20億次。該工作室成功的部分原因是，Rovio充分利用了iPhone以及Android智能機系統的優勢，推出了獨特的觸屏遊戲體驗，這是傳統的主機和掌機所不能提供的，而且Rovio以更為便宜的價格出售遊戲，從99美分到1.99美元不等，該公司還推出了帶有IAP模式的免費版本，玩家們可以先嘗試遊戲然後再決定是否付費。這比先花20或者60美元購買一款主機遊戲更有吸引力，因為有時候玩家花了60美元購買的遊戲仍然感到失望。手遊公司的麻煩是，很快市場上就湧進了數十萬款免費遊戲，這些工作室必須冒著花錢買用戶的風險去做遊戲推廣。但是，如果一個免費遊戲玩家的LTV只有1.99美元，那麽開發商就不能在推廣方面花太多錢。然而，《憤怒的小鳥》表現脫穎而出，成為了第一個被全球認可的移動遊戲品牌。這本身就是一種無形的推廣，Rovio憑借這款遊戲成功打亂了傳統遊戲行業的秩序。《憤怒的小鳥》除了遊戲之外，還成為了一個全球性的文化現象。在一個以色列的話劇表演上，巴以和平進程的失敗被形容成“憤怒的小鳥”與小壞豬的妥協。各式各樣的視頻被傳播到網絡，電視等各種場所，甚至作家Salman Rushdie以及英國前首相卡梅倫也在玩這款手遊。在2010年，Mikael決定把Rovio的業務做的更大。2011年3月，該公司獲得了來自Accel Partners和Felicis Ventures的4200萬美元投資。2011年7月，該公司把名字正式改為Rovio Entertainment，他們決定把《憤怒的小鳥》做成一個更大的娛樂品牌，從玩具到卡通到電影應有盡有。到2012年5月，《憤怒的小鳥》下載量突破10億次。能獲得這麽大的一筆投資，意味著Accel的Rich Wong這樣的投資者們意識到，Rovio並不只是個擁有一款遊戲的公司，Rovio是一個品牌，這個品牌可以創造多款遊戲，目前Rovio已經推出了11款《憤怒的小鳥》遊戲，投資者們同時意識到，他們還可以通過投資或者並購的方式獲得新的手遊品牌。Rovio曾是個積極的並購者，通過大筆的投資，該公司不斷擴張在娛樂行業的實力，在2011年10月，該公司收購了赫爾辛基的一家動畫公司，2012年3月，Rovio收購了Futuremark Game Studios，2012年7月，該公司和動視達成協議，決定把《憤怒的小鳥》推向主機和掌機平臺。Rovio還不斷的發布遊戲。雖然《憤怒的小鳥》是2009年底才發布的，但該公司隨後就和20th Century Fox達成合作，在2011年3月發布了《憤怒的小鳥里約版》，後來又和NASA合作，在2012年初發布了《憤怒的小鳥太空版》，這是該公司首次360度發布，在該遊戲發布的同時，還推出了卡通，玩具以及書籍等等。隨著品牌知名度的提升，Rovio開始嘗試發布一些非“怒鳥”系列的遊戲。在2012年7月，該公司在多個移動平臺發布了另一款物理解謎遊戲Amazing Alex，不幸的是，該遊戲並沒有取得人們想要的表現。2012年9月，Rovio推出了《憤怒的小鳥》續作，《小壞豬》，該作品把“怒鳥”的敵人小綠豬作為了主角，發布之後3小時就成為了免費榜第一名，和《憤怒的小鳥》用了6個月相比，這是個了不起的進步。為了繼續擴張品牌，該公司在2012年11月發布了《憤怒的小鳥星球大戰》，僅僅在2012年的聖誕節當天，該公司獲得了800萬次下載，在聖誕節的一周內，Rovio獲得了3000萬次下載，而同期的移動設備激活量是5000萬。就在上個月，該公司發布了《憤怒的小鳥星球大戰Ⅱ》。“關鍵是，我們在創建一個品牌，這可以通過多種娛樂形式表現出來”Rovio的COO Teemu Suila說，“我們在遊戲系列之外創造玩家們對品牌的黏性，我們使用同一個品牌舉行不同的活動，推出不同的角色，新的品牌也可以使用這種方法”。在2013年4月，Rovio發布了自己的財報，該公司在2012年的收入為1.95億美元，比2011年的9700萬美元增長了101%。在利息，稅收和折舊扣除之前的利潤為9850萬美元，比2011年的6020萬美元增長了50%。在2012年期間，Rovio把員工增加了一倍，並且建立了多個工作室，授權周邊商品的收入占據了該公司收入的45%。但在2013年的大多數時間里，更多人關心的是，《憤怒的小鳥》是否失去了應有的吸引力。前EA公司CEO John Riccitiello曾經在一個會議上提問說，像《憤怒的小鳥》這樣的手遊品牌是否還有真正的影響力呢?五年之後能否還留在排行榜中呢?答案是，Rovio的這款手遊系列曾一度跌出收入榜。在今年的第一季度，Rovio仍然有2.5億MAU，該公司還和全球的多個夥伴進行了品牌和業務合作，比如Cheetos，微軟，諾基亞，Mattel等公司，全球55個國家和地區獲得了500多個《憤怒的小鳥》授權。作為對比的是，Rovio的赫爾辛基鄰居Supercell，憑借Clash Of Clans一款遊戲獲得了遊戲業更多的關註，該遊戲進入iOS收入榜前五名的時間已經超過了一年多。在業內傳言Rovio準備上市的同時，日本的軟銀和GungHo Online用15.3億美元的價格收購了Supercell公司51%的股份，也就是說Supercell的市值達到了30億美元，隨後GungHo還和Rovio達成了交叉推廣合作。那麽，《憤怒的小鳥》帝國會不會衰落?Antila指出，Hello Kitty已經成為了價值90億美元的業務，擁有800名員工的Rovio正在努力確保自己的地位，該公司正在和其他工作室合作推出第三方遊戲。《憤怒的小鳥》在電視上推出了動畫片，數月內的觀看次數達到了10億次，該公司還在中國建立了一個遊樂場，並準備在西班牙創建一個主題公園。同時，Rovio還在芬蘭為新遊戲公司提供了非常多的幫助，在一個只有500萬人的國家里，《憤怒的小鳥》給了人們很多的自豪感，就像昔日的諾基亞帶給芬蘭人的榮譽感一樣。Rovio的成功吸引了眾多企業家的註意，芬蘭政府也把Rovio的成功作為該國每年為初創公司提供5億歐元投資的原因之一。對於初創公司來說，Suila的建議是，“專註於做出獨特而優秀的作品，然後讓人們愛上它”。Vesterbacka說，“做你熱愛的事情，成功就會隨之而來”。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：手遊江湖 | 編輯：weiyan | 責編：韋

機構投資者（主要指共同基金，養老和捐贈基金），有一些事情是不能做的 週年洋

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闖蕩華爾街，個人投資者與機構投資者同台競爭，個人投資者只有避開自己的劣勢，大力發揚自己的優勢，才有可能不被獵殺，反而有超越機構投資者的投資戰績。
機構投資者（主要指共同基金，養老和捐贈基金），有一些事情是不能做的：
1、不能購買市值低於10億美元的公司；
2、不能持有股價低於2美元的公司；
3、基金持股總值不能超過該股總市值的10%；
4、單只股票市值不能超過基金總資產的10%。
格林佈雷特的神奇公式多年的業績表明，小盤股的業績遠遠超出市場整體回報率，我以為其原因在於，當優秀的小公司市值低於10億美元時，各類大型基金受限於其規章，不能夠買，等小公司快速發展成長為過10億美元的公司時，這些機構被其過去的成績和未來的前景鼓舞，開始大量買進，給過去買進去的個人投資者抬轎子。
個人投資者不受限，相對機構投資者，這是看得見的優勢。小盤股可以買，低於2美元股價也可以買，想買多少買多少，只要自己有足夠的資金，完全可以用上，下重注，一次做對，就可以創造出一個財務自由人，或者一個小富翁。
要獲得超出常人或者機構投資者的投資業績，利用機構投資者的限制，自然多了制勝的機會。但制勝的核心還是選擇投資標的。評估投資標的，少不了定性和定量的結合。機構投資者擁有諸多股票分析師，每個人都有非常強大的蒐集數據，建立模型的能力，在公司估值這件事情上，大多數個人投資者，難以競爭過他們。
但在定性上，可就不一樣了。機構投資者是吸納眾人的意見對投資標的下判斷。在對一個標的做定性判斷時，多人的情況下，往往意見紛紜，難以統一。眾人做決策的質量並不一定高於個人。如果一個修煉足夠的投資者，有自己成熟的投資體系，基於自己的分析和邏輯推斷，在對投資標的的定性判斷上，其正確的可能性遠大於機構，雖然估值上是劣勢，但多一點謹慎，多一點耐心，追求高一點的安全邊際，只要定性判斷是正確的，再利用機構投資者受限的方面，個人投資者的優勢是機構投資者達不到的。
在定性和定量上，我以為定性更重要。在南轅北轍這個故事裡，方向是定性，馬車是定量。如果方向是對的，加上一匹快馬，我們就很快達到目標；但如果方向錯了，就是世界上最快的馬，也只能讓你離目標越來越遠。
定性比定量重要，機構定量上有優勢，但個人更能在定性上進步。我以為，從這個角度上講，個人要提高自己的投資水平，更多要從定性研究上努力。(每天一則16)