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可口可樂、肯德基 放棄母國驕傲勝出

2013-04-22  TCW  
 

 

廉價的「中國製造」如今正轉型為「中國創造」!

《經濟學人》指出,「低勞動成本的中國正在轉型,中國的商業創新已經是一股不可阻擋的力量」。中國廣大的內需市場紅利,讓跨國企業在當地掀起了自己的行銷革命。

十三億人口的廣大市場,幾乎每一項日常消費品的需求量都以人民幣百億元起跳,然而,中國也是發展不到三十年的年輕市場,穩定性不足、南北差異大,迥異的消費習慣成為跨國企業較勁的實驗室。日本松下(Panasonic)行銷經理孝文菊池曾說:「如果無法在中國建立更強大的營運實力,就會在世界上其他市場面臨落後的風險。」

可口可樂破例改配送系統連九年中國銷售成長破10%

早在一九二七年,第一任執行長伍卓夫(Robert W. Woodruff)一聲令下,可口可樂在上海設立第一家裝瓶廠。一九四八年,中國成為美國海外第一個銷售突破一百萬箱的市場,正準備打開通路之際,共產黨上台,可口可樂被迫撤出最大的海外市場。

三十一年後,可口可樂抱持著收復失土的心情重返中國。「沒有一家在中國的跨國企業,在地化的程度,比可口可樂更加徹底。」中國商務網站|中國營銷傳播網如此評論。

眾所皆知,可口可樂和麥當勞一樣,向來採取「無差別行銷策略」,所有廣告、形象一律和美國本土一致。

一九九九年,港星謝霆鋒首次擔任中國區本土代言人,象徵著可口可樂終於願意放棄美國人身分,融入中國市場。

北京可口可樂副總經理韓承平表示,最初,可口可樂堅持「全球一貫」的行銷理念,採取店頭直接銷售到零售點的做法。然而,北京做為政治文化中心,時常因大型活動採行交通管制,這對需要快速流通的消費品來說,是無法逾越的通路限制。

因此,可口可樂在中國的通路改弦易轍,一切從實際出發,北京總公司開始與各省縣市批發商合作,利用批發商的網絡、交通資源,以最快的速度上架鋪貨,這也是可口可樂首次在海外大規模更改配送系統的嘗試。

二○○一年,北京申奧成功的消息傳出不到半小時,首批三萬箱可口可樂奧運金罐,立即從生產線上,透過批發商網絡,連夜送到各省級城市店鋪中,一天完售。

目前可口可樂在中國連續九年銷售成長一○%以上,二○一二年,中國占可口可樂全球市場七%,同時是第三高成長國家。兩年前,可口可樂宣布將在中國加碼投資四十億美元(約合新台幣一千二百億元),寄望重返美國以外的最大海外市場。

他們的產品包裝也更加五花八門:十二生肖、中國隊足球版、春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝,都顯著的提高了銷量。這也就是說,可口可樂在美國本土永遠不變的紅底白字,在進入中國後,也因地制宜的產生了變化。

歐萊雅分眾滲透中小城市打敗P&G,坐上中國彩妝龍頭

法國歐萊雅(L'Oreal)公司表示,未來兩年內,中國將成為歐萊雅高檔化妝品最大的消費國。董事長安鞏(Jean-Paul Agon)認為:「中國最大的挑戰是物流,而非對經濟成長率的擔憂。」對於歐萊雅來說,大規模進軍中國中小城市的滲透計畫,這才剛起步。

歐萊雅在中國的行銷策略很簡單,中國區總裁蓋保羅(Paolo Gasparrini)將它形容為「金字塔戰略」。歐萊雅用二十個不同價位的品牌搶占每個分眾市場,每個品牌都有自己的使命,也被分配到在金字塔中不同的助攻位置。從競爭角度來看,歐萊雅主打狼群戰術,無論是上海灘的名媛貴婦或是鄉村荳蔻年華的女學生,歐萊雅十個不同的產品線,皆各司其職的抓住不同顧客。

「其他公司會把一個品牌的產品線拉得很長,這不是歐萊雅的做法。不能說哪個方法好,但我們的策略在中國驗證了是非常成功的。」蓋保羅驕傲的說。金字塔由三大品牌蘭蔻、碧兒泉、赫蓮娜領軍,搶下頂級市場一九%市占,再主打旗下子品牌形象,打動不同客層。

一般美妝新產品上市時,只有一五%會採用網路行銷,但歐萊雅考慮中國幅員太廣大,單一店頭成效不彰,去年歐萊雅上市首發操作中,完全採用網路行銷,先用微博四十八小時訊息車輪戰打響知名度,共計達到近四億人次的曝光量,網路互動人次高達四千萬人,一舉打響全國知名度。

制定戰術和手段成功,歐萊雅在二○一三年初成功坐上中國第一大彩妝集團,擊敗了先到中國探路的彩妝龍頭P&G;該集團去年中國同期銷售額成長一二.四%,連續十二年在中國市場兩位數增長。

肯德基改變食譜賣油條分店逾四千家,是麥當勞的兩倍

肯德基是中國速食店之王,分店超過四千家,是對手麥當勞兩倍以上。肯德基深耕中國做出的改革與努力,在北京肯德基總經理揭開「向傳統致敬」的主題牌匾後,收買人心的功夫高下立見。

北京前門的中國第一家店,肯德基創始人桑德斯上校從中式大宅門中走出來,手裡端著中國人喜愛的豆漿與油條;身著各色古裝的員工們,立刻走向顧客,推銷著新推出的肯德基醇豆漿和霜糖油條。肯德基試圖透過改變食譜,與麥當勞堅持全球一致的路線做出差異化區隔。

《哈佛商業評論》分析,全球企業進入新興市場時,都會面對一個關鍵問題:產品應該本土化到何種程度?它們通常按照在歐洲或美國的營業方式,在新市場銷售核心產品或服務,由總部發號施令,但結果通常令人失望。

這一點,肯德基中國管理者顛覆了跨國企業的安全思維,他們拋下美國人身分,成為「帶有中國本土感受的品牌」。拓展策略上,肯德基摒棄穩紮穩打的成長模式,擬訂快速的擴張目標,由於麥當勞決定從中國四個最大城市建立據點,肯德基不願與麥當勞硬碰硬,轉而以鄉村包圍城市,向較小的城市進軍,提升了整體知名度和衝高分店數量。

全球化策略順應折衝搶攻「世界級難度」中國市場

根據《世界經濟論壇:二○一三全球競爭力報告》,中國的產業創新程度在一百四十四國中排名二十三,與台灣排名十五已相去不遠。這是因為龐大的內需市場紅利,讓跨國企業進入此一市場時,必須做出折衝與犧牲來落實在地化,許多創新模式也因而出現。

譬如,肯德基完全迎合中國市場,以此取得成功,歐萊雅、可口可樂則是認清當地的需求與品牌優勢,打下舊盟主,登上龍頭寶座。他們都放棄了母國文化驕傲,融入當地市場。

中國這個世界級內需市場,對緊鄰一旁的台灣來說,自然沒有放棄的理由,但即便我們擁有語言優勢,卻也更該有所認知,這市場的挑戰也是世界級難度,因為被各國菁英養刁的中國人胃口,絕非想像中容易被滿足。

【延伸閱讀】調整全球策略,深耕中國市場——6大外商在中國創新做法

西班牙ZARA 做法:中國區總部為加強對異地分店的管控,搭建中國區專屬的數據交換平台,每天數據彙集後,送到總部對中國消費者喜好立即做出策略調整 成績單:中國區展店數量6年超過100家,為全球銷售金額成長最快區域

美國Apple 做法:推出分期付款計畫,在Apple Store線上商店購買任何產品達到人民幣300元以上即可申請,此策略為中國獨有 成績單:2012年中國區營收與同期相比增長26%

日本松下 做法:改採中低價格普及路線,平均降價30%,以「高品質、合理價」打下中國市場成績單:白色家電在中國市占僅次於海爾、小天鵝

美國Dell 做法:力行中小都市擴點計畫,將營銷據點往下拓展到中國4線至6線城市,為跨國科技廠中最深耕中小城市的企業 成績單:連續10年維持中國前兩大PC廠商,中國政府採購率最高的外商品牌

瑞典IKEA 做法:首次將「娛樂家居」的概念引入中國,提供整套廉價的家居配套方案,架上黃標折扣商品比例提高,主打平價北歐時尚 成績單:連續5年銷售金額在中國呈現兩位數成長

韓國三星 做法:針對中國市場推出史上第一款藍芽百萬像素滑蓋手機。為克服幅員廣大、通訊不穩定的挑戰,三星與微軟共同合作研發,完成中國商業人士的手機專用移動辦公系統 成績單:2012年三星在中國市場營收成長近40%

整理:劉于甄


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