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十二月三日，中華職棒兄弟象轉賣案終於塵埃落定，由中信金控以新台幣四億元的價格入主。

從今年十月十九日，兄弟象董事長洪瑞河宣布轉售開始，有興趣的企業一個個冒出來，從殯葬業者龍巖人本、3C通路業者燦坤，到中資背景的華誼兄弟，這一個半月以來，七家企業，從金融、營建、食品、科技到殯葬，總市值約一兆元。是什麼原因，讓這些大企業搶著切入一個總收入不到十億的職棒市場？

看上球迷回籠成績進場人次創新高、收入亮眼

一年前，幾乎同樣時間，興農牛宣布停止經營想轉手，開價三億卻乏人問津，最後由高雄市長陳菊出面，加上中華職棒聯盟會長黃鎮台強力促成，才勉強以一億三千萬的價格成交。這和現今眾家企業爭搶兄弟象、籌組職棒第五隊的熱況，簡直是天壤之別。

落差這麼大，主要是球迷回來了。

根據中華職棒聯盟的數字，二○一三年平均每場觀眾人數約六千零七十九人，總進場人數達到一百四十六萬人次，創一九九五年以來新高。業界人士估算，兄弟象今年營收應可達二億四千萬元。

但若以此最佳數字為基準，四隊加起來總收入也還不到十億，而這已是中華職棒二十五年來最高紀錄。更別提今年以前，中職票房跌到谷底，幾乎每支球隊都年虧三千萬以上。「玩職棒」怎麼看都不像是門好生意，為何這些大企業還要一窩蜂搶進？

答案是，正面的品牌形象與行銷影響力。

看準場外經濟效益義联買牛，帶旺義大世界

義大犀牛領隊謝秉育曾表示，義联集團自進軍職棒以來，旗下遊樂園義大世界的單日遊園人數最高達六萬人。同時，因簽下大聯盟前球星曼尼（Manny Ramirez），吸引了美國職棒（MLB）官網及CNN等國際媒體注意，讓台灣能見度大增。義联集團董事長林義守，也從一個鋼鐵業老闆，搖身一變成為中華職棒起死回生的關鍵英雄之一。

本次競標兄弟象的企業中，原本開價最高四億一千萬的麗寶集團，其董事長吳寶田正是看到了這個場外經濟效益。

以營建業起家的吳寶田，旗下有麗寶樂園（前月眉育樂世界）、麗寶百貨廣場，以及十四家連鎖據點的福容大飯店等休閒娛樂資產，幾乎就是兄弟飯店加上義大世界的綜合體。

對吳寶田來說，不管是飯店、樂園或商城，仍缺乏一個明確具體的串聯。若能加上一支職棒球隊，就可以把整體的企業形象串聯起來。例如，把球隊的吉祥物、球星製作成周邊商品，創造像迪士尼那樣的主題遊樂園，飯店既可結合球場娛樂，也可當成球員宿舍；購物商城可以配合球隊戰績，規畫促銷活動，三不五時還可以讓球星舉辦球迷見面會拉抬人氣，一舉數得。

看好品牌行銷力熊隊奪冠，La new走紅東瀛

目前把球隊形象與企業品牌連結得最好的，是Lamigo桃猿隊董事長劉保佑。十年前，他以棒球門外漢之姿，接手瀕臨解散的金剛隊，並且改名La new熊，原本評估一年虧損約三千萬，結果第一年就賠超過一億，被譏為「買了超級賠錢貨」。

但劉保佑把職棒當成滾動其他事業發展的催化劑。一場打贏兄弟象的比賽，順勢祭出全台兩百多家La new門市八折優惠，業績增五倍、營業額破億，創下La new單月銷售紀錄。

二○○六年，劉保佑把事業版圖擴展到日本，剛好該年La new熊隊打下首座中職總冠軍，代表台灣到東京參加亞洲職棒大賽，雖以一分之差輸日本，但已讓「La new」品牌傳遍東瀛。

當時劉保佑受訪時曾滿意的說，「光是電視新聞、電視轉播提到La new，至少得花一億日圓，而且，就算有錢也不見得買得到，廣告效果相當好！」

但眾多企業想進軍職棒，最根本原因還是台灣人瘋棒球。「台灣人對棒球，有一種深藏在血液中的情感，」黃鎮台說。今年三月世界棒球經典賽，對日本一戰，瞬間收視率突破二十二，等於全台灣有八百三十六萬人在看球。「你去哪裡找一個更能凝聚全台灣人心的活動呢？」黃鎮台說。

因此，即使比較難讓球迷立刻與品牌形象連結的龍巖人本、曾經收掉味全龍讓球迷傷透心的頂新集團，以及近年來經營績效不佳的燦坤，都不願意在這波棒球熱潮中缺席。不管是說真的還是玩假的，都搶到一定的媒體版面，塑造正面話題。

至於被點名半年，至今仍在「審慎評估」的宏達電，對是否成立職棒球隊，始終不願把話說死。在台中擁有威達成棒隊，事業版圖橫跨五金零件、營建、有線電視與通訊領域的午陽集團董事長賴富源，則被視為是進軍第五隊的潛在人選。

兄弟轉賣大戲落幕，但「第五隊」話題仍延燒，企業瘋職棒，搶的不是裡子，是面子。

【延伸閱讀】從做殯葬到做五金，都對職棒有興趣——曾表態進軍職棒之企業

企業╱產業別 ：頂新╱食品業市值 ：4,747億元動作 ：表態說可能收購兄弟象，或讓味全龍以第5隊身分復出

企業╱產業別 ：中信金╱金融業市值 ：2,847億元動作 ：1996年以中信鯨加入職棒，2008年退出，2013年再買兄弟象備註 ：兄弟象爭奪戰得主

企業╱產業別 ：宏達電╱手機業市值 ：1,273億元動作 ：評估加入職棒可能性，但從未有實際行動

企業╱產業別 ：麗寶集團╱營建業市值 ：500億元動作 ：開價4.1億搶買兄弟象備註 ：考慮自組中職第5隊

企業╱產業別 ：龍巖╱殯葬業市值 ：300億元動作 ：最早喊買兄弟象，但雙方董事長未碰面

企業╱產業別 ：燦坤╱3C通路業市值 ：65億元動作 ：臉書上放話搶兄弟象，無實際動作

企業╱產業別 ：午陽集團╱五金零件、營建、有線電視、通訊市值 ：N/A動作 ：在台中擁有威達超舜成棒隊備註 ：隨時可以成為第5隊

整理：鄧麗萍

要知道美國升息影響有多大，看看全球規模超過兩兆美元高收益債市場就知道。這場正在上演的帶量下殺撤資戲碼，更被稱為二○○八年金融危機以來，美國共同基金行業最大黑天鵝事件。

由於美國升息效應，逃離的資金相互擠踏，流動性出問題。十二月十日到十四日間，華爾街接連出現高收益債基金清算消息，像是第三大道資產管理公司 （Third Avenue）和對沖基金石獅資本（Stone Lion Capital Partners）旗下高收益債基金，因為手中持有的債券違約，只好被迫進行清算，同時禁止投資者贖回，結果引爆市場陷入恐慌。

在價格走勢上也是潰不成軍，例如追蹤高收益債市行情的SPDR巴克萊高收益債E T F(指數股票型基金)目前報價已經創六年新低，並一度創四年來單日最大跌幅。另一檔規模最大、高達一百五十億美元的高收益債券指數型基金—安碩iB0XX 高收益公司債券ETF價格也創二00九年七月以來最低。

流出資金創近十二個月新高根據投資銀行美銀美林統計十二月十六日當週為止，全球高收益債券基金流出資金共達五十三億美元，創十二個月高點，而美國投資級企業債券共同基金及E T F遭投資人贖旦局達五十一億美元，創一九九二年以來單週最大撤資潮。

這賣壓究竟怎麼來的？

首先，要先知道高收益債是怎麼一回事。高收益債顧名思義，就是企業所發行高利息債券，平均動輒六％王八％。

之所叢局利息，在於這些公司信用評等未達投資等級或未經信用評等的債券，因此市場稱它們為垃圾債券;但在基金業者行銷上，把它們跟一般國債或信用好的公司債都列入叫作「固定收益型」商品。

而這些商品在美國還沒有升息前，一直都是投資人尋求資金收益最渴望的去處，目前在台灣包含國內本土投信發行和代理的相關基金，規模合計超過一兆元。

高收益債價格重挫，除了跟聯準會升息有關，未來如果升息加快，跌幅會更大，但這次聯準會升息幅度也才一碼，影響為何那麼大？

推波助瀾的還有華爾街大師們先後發表悲觀看法，更加深投資一人賣壓。

美國：能源業占比高，推升違約風險像是華爾街投資大老卡爾.伊坎(CarI ICahn）在個人推特上警告，「我認為高收益債的暴跌才剛剛開始」;德國金融集團安聯首席經濟顧問、前太平洋資產管理公司(PIMCO）共同執行長伊恩 艾朗(Mohamed EI－Erian）也警告投資者，要對高收益市場持謹慎態度。他預計由於缺乏流動性，高收益債券市場將會有更多贖回。不過追根究柢，還是這些垃圾債的基本 面出現很大疑慮。以美國高收益債來說，許多發行垃圾債的公司都集中在頁岩油等能源行業，占比大約一五％至二0％，因此當這波油價持續創下金融海嘯以來新低 時，投資人自然會擔心這些能源業企業債券可能違約，進而導致整個高收益債券價格崩跌。

另一層遠因是許多高收益債為了全球平衡布局，也長期投資新興市場債券，比重甚至超過兩成.碰上這兩年新興市場因中國經濟放緩和美元走強雙重夾殺下，股、匯、債三殺的局面，因此累積不少套牢賣壓，正好在這次美國聯準會升息議題中一次大筆宣洩。

歐洲：貨幣寬鬆、復甦加溫有利投資但極度悲觀中總有被錯殺的標的，像是歐洲市場就是被低估。歐洲資產管理巨擘安本(AbCdCCn）亞洲區業務發展部董事 安斯岱（DOned AmStad）便指出，歐元高收益債中能源公司占比較低。同時就信評而言，根據彭博資訊與美銀美林的統計，美國高收益債信評在B B級以下者就超過一半，信評CCC級占整體市場規模的比重更是歐洲高收益債市場的三倍，相比之下歐洲市場安全許多。

加上美、歐貨幣政策步調不同，美國已經啟動升息循環，歐洲歐元區量化寬鬆時間才剛剛宣布再延長半年，加上負利率政策尚未移除，在整體低利的大環境下，歐系 資金自然會再度湧進這些高收益商品，且隨著歐元對美元維持相對弱勢，歐洲經濟復甦動能也在加溫中，因此，此時進場下檔風險相對有限。

撰文者 蕭勝鴻

全球物聯網應用產值，2020年預估將跳升到約一兆美元，這是台灣加大GDP的最好機會；台灣有優勢也有挑戰，新政府應該好好把握機會，戰勝難關。

台灣經濟須走出新產業內容，GDP（國內生產毛額）、稅收才能雙增，股市才有活力，新政府責任重大。

二○一六年三月二日（三）應好友謝董事長金河之邀，向李前總統請益、討論台灣GDP未來發展與物聯網產業（IOT， The Internet of things）浪潮，李前總統特別點出物聯網產業將是人類繼蒸氣機、電氣、電腦後的第四次產業革命，是台灣產業走向創新，加大GDP內容最好的機會。

全球物聯網應用產值，預估將從一四年一千八百億美元，跳升到二○年約一兆美元，智慧家庭為最大貢獻來源。

本文由我及工作夥伴施旭澤撰述，與讀者共勉。

物聯網讓所有物品通過射頻識別等信息感測設備，連接了人和信息內容，讓我們生活擁有「連接一切」的特點。提供標準化服務，再通過各種有線和無線網路與互聯網融合，將物體的訊息準確傳遞。

物聯網從資料提供端的感知層，經過資訊處理端的網路傳輸層，再抵達知識應用端的應用層，有三層面：一、感知層。所有物件上加入感測晶片，將各類感測器（sensor）裝在生活周遭各種家電、設施、用品上，藉此偵測環境變動，對生活中物理量（溫度、溼度）、聲音、影像，感測到的數據透過RFID（無線射頻技術）、群峰無線網路（ZigBee）、藍牙（Bluetooth）、嵌入式技術（Embedded systems）、GPS、二維條碼標籤等技術傳送至網路層。

不同感測器有不同設計方式，去感測外界變化並轉換為電子訊號；目前也有許多技術是將這三種整合到一個微小的IC中，如用於光感測的CMOS IC，以及用來測量物理訊號的微機電系統（MEMS）。

在這樣內容裡，我們看到了台灣產業中的IC設計與封測產業充滿了機會，光感測IC與G-sensor廠、感測器廠、MEMS檢測廠站在優勢點上（根據國家實驗研究院數據，一九年感測晶片產值將達二四○億美元，台灣在全球半導體IC設計產業市占率達一二％，但在感測晶片設計產業中的市占率卻不到一％，機會無窮）。

二、網路傳輸層。把感知到的數據信息，傳送彙整到物聯網專屬的資料中心，資訊傳輸技術主要有WiFi、LAN、WiMAX、4G-LTE，在這樣內容裡，我們看到了台灣產業中的光纖、網通設備有了往上翻轉內容(功率放大器、基地台微波╱毫米波元件、天線模組)。

三、應用層。當大量資料被蒐集後，透過雲端運算後被發掘的各種應用，應用小至個人手機提醒功能，大至國家交通運輸規畫，都能完成各種服務提供。

在這樣內容裡，我們看到了台灣產業中的資訊安全、消費性電子產業的創新時機（安全監控、資訊安全、終端產品RFID自動感測、自動化元件、穿戴式裝置）。

從IT產業進入物聯網產業，台灣有機會也有挑戰，都需新政府全力投入支持：

一、台灣機會：

１、產業鏈完整：從矽晶圓製造（如環球晶圓），到光感測IC設計（如矽創），到晶圓代工（如台積電），到終端應用產品，如安全監控、電子門鎖等，台灣不乏優秀廠商，整體產業供應鏈架構完整。

２、硬體製造能力強：台灣電子產業在PC、NB的OEM、ODM代工領域，實力雄厚，也帶動工業電腦產業鏈發展。台灣公司軟體設計能力雖不及歐美矽谷等大公司，但物聯網所需技術橫跨軟硬體，台灣以硬體製造為強項，工業電腦客製化勝於中國，交期、成本、品質優於韓國，台灣相對有利。

未來台灣若能透過「軟硬整合」，打造軟硬體整合解決方案，成為系統服務者，有機會站上物聯網生態系制高點，翻轉台灣產業。

３、擅長少量多樣客製化服務，具彈性與高度適應性：台灣靈巧生產特質，能提供客戶少量多樣的利基型產品。而物聯網終端應用多樣，初期的少量多樣、客製化程度高，提高台灣很好的切入點。

二、台灣挑戰：

１、人才外流嚴重：以IC設計龍頭聯發科為例，飽受中資挖角之苦，人才流失威脅日益加劇，台灣未來無論是硬體生產或是軟體開發，都亟需人力資源，尤其物聯網未來終端服務，將是大幅提高附加價值的商機，缺少相關人才為一大隱憂。

２、遊戲規則被界定，須搭配政府才能突圍：傳輸協定大都底定（RFID無線射頻技術、ZigBee、Bluetooth、Embedded systems、GPS、二維條碼標籤等），僅能跟隨歐美規格，產品開發時程受箝制，若要開發新協定，台灣內需市場小，需要政府全力扶持。

３、缺乏系統整合設計能力：台商強項皆僅局限某一應用，如開關家電設備，或局限某一區塊，如家用安全監控與白色家電，但物聯網最終精神是連結各個裝置，發揮綜效，才可降低消費者選購複雜度，增加購買意願，這些，台商很欠缺。

４、認證時間長：台商切入國際大廠需較長認證期，以車聯網為例，要經過比較長時間認證（車用約需三∼五年），才能將產品放入一線國際大廠的車中，須早著手進行，方有勝算。

撰文 / 呂宗耀

這是價值一兆日圓的八堂課，傳授者是索尼（Sony）歷屆的十任CEO。

索尼過去在科技迷心中地位猶如今日的蘋果公司，在管理上，他們在日本企業裡，也一直走在時代尖端。

比如說：起用首任的外國CEO，可以讓CEO住在國外。

比如：他們的企業治理。在封閉的日本，率先引入獨立董事，打造薪酬委員會，打造奇異（GE）前執行長威爾許（Jack Welch）願意加入的董事會。

這家企業在轉型面臨的挑戰，都比我們預先遭遇，從公司政治，創辦人跟專業經理人的角力、權力鬥爭、文化衝突，他們都碰過了。

更不用提，其在創新管理的收穫。

我們把索尼七十年最寶貴的經驗，濃縮成轉型五堂課與創新三堂課，提供給正面臨轉型挑戰中的企業與個人參考。

轉型吳堂課

開講人：

素尼最受爭議的執行長出井伸之（任職期間一九九五年至二〇〇五年）大概很少有人能如出井伸之般，有這麼大起大落的職涯。一九九五年他接任時，索尼有一半機會虧損破產，他計畫處分金融事業，引進企業治理制度，強調透明化管理，並積極發展硬體與內容同時整合的業務。

他的論述今日看來仍合乎潮流，在他的自傳裡推論，未來隨著網路的發達，電腦或是手機成為個人媒介將更為盛行，人們會根據自己的時間安排，在不同「媒介」閱讀不同內容，「正因為如此，只要能完全掌握硬體和內容物就足夠……。」「比如說，一部達文西密碼的電影，可以在電視播、發行DVD，還可以在網路播……媒體越多樣化，管道更多元化，銷售額都可以增加。」出井有很棒的願景，被美國《商業週刊》評選為最佳經理人，但公司的執行力卻跟不上〇〇二年第四季，索尼虧損一千一百一十一億日圓，被稱為「索尼神話破滅」，隔年，他從最佳變最差經理人。

在《迷惑與決斷：Sony十年格鬥記錄》一書裡，出井伸之自爆，轉型的壓力之大，讓他一度很倚賴藥物，「我從許多跨國企業的CEO，包含奇異前執行長威爾許身上，學到如何挑選安眠藥以及服用的方武……。」「坦白說，當時我每天進公司的時候，都是一副若無其事的表情，其實有數不清的夜晚，是整夜失眠的……。」改變很難，身為改變的領導者更難，出井遭遇的難題，現在全球企業也正面對.

這是閂水無止境的修練功課。

轉型第1課

都說老人占位，面臨大轉型，新人接棒真的比較好？

用新人，可以大刀闊斧，但內部反彈強；找創辦人回鍋，有信任資產，但難大開大闔。

當大家都一面批評，在轉型時刻，台灣企業主都不交棒，因此無法帶來新氣象時，出井伸之的經驗，或許可以給予大家另外的思考面向。

出身早稻田政治經濟系的出井伸之是索尼第一任「專業經理人」，前面四任CEO，都是出身自創業班底。

《哈佛商業評論》在「索尼翻身了嗎？」裡寫著「任命出井，象徵索尼跟過往的自己分手。」在案尼員工眼中，管理出身的出井伸之就像是外來者，為了讓索尼公司治理更透明化，出井伸之上台後，將三十八位董事減少到十位，請走了那些認為技術至上的董事，並聘請獨立董事。

只是，美國發生九一一事件後，占營收六成以上的消費性電子事業衰退。

把出井伸之推上執行長之位，索尼的創業元老大賀典雄對他失去信心，直批：「少在我面前說大話，CD規格是我制定的，你說說看，（你）到目前為止開

發過什麼產品？」

在此壓力下，出井事後回想，這讓其推動一些創新方案時，不敢義無反顧。

他以當時出售索尼保險公司一案為例，他當時判斷，這並非索尼要發展的核心事業，所以決定出售，但是內部反對聲浪高，「（前任執行長）盛田成立的公司，為什麼要把它賣掉？」出井伸之自承：「我曾經因為眾人反對而想要妥協。」他說，《財星》（Fortune）雜誌曾批判此事：「出井做了正確的決定，但是因未確實去執行，因此失去公司內部的向心力。」出井說，媒體的評論一點都沒錯。他事後回想，自己如果能夠更無情，內部的向心力還會逆勢成長。

有人批評出井因此短視近利，只會用績效制度降低成本。但，這確實是最多專業經理人會選擇的做法，否則，只會大位不保。

到底，怎麼做才對？

找新人，如IBM請來毫無科技背景的葛斯納上任，可以大刀闊斧，但內部反彈強，溝通成本很高。請創辦人回鍋如星巴克與戴爾，有信任資產，但難以大開大闔。

決定方案前，先釐清改革模式政大EMBA執行長邱奕嘉指出，這取決於改變是漸進武或激烈改革，前者適合由創辦人擔任，後者則需新血。如星巴克是產品重新定位，並沒有改變原本營運模武，但索尼則是由硬體轉向與內容聚合的模武，比較適合找新人。

選對人，也不保證一定成功。出井伸之改革慘敗後。其後績欽定美國人斯金格接任，是期待遠在美國的斯金格以類「局外人」的身分，甩開內部包袱。

可惜的是，斯金格也未成功，他看出索尼的問題就是各事業部獨立運作，彼此競爭而非合作。隨後，他提出「團結的索尼」口號，裁減十分之一的員工，要求過去獨立運作的PayStation遊戲事業部搬回總部，但因為其有一半的時間不在日本，無法如葛斯納一樣，檢查成效，而功敗垂成。

選對人外，其還必須有耐力，去打這場與組織的持久賽，也是關鍵。

轉型第2課

處處講求KPI，它，會不會是壞了創意的元兇？

嚴的KPI提振效率，但易造成短視；鬆的KPI又可能營造「大鍋飯文化」。

一九九九年索尼引進的事業部制，各事業部門自負盈虧，決策時間可縮短，權責更分明，相對應也必須使用新的績效制度EVA（economics value added），各事業部必須衡量投資與回報率，EVA 的結果跟員工薪資與紅利連結很強。

成立事業部確實在短期內讓公司運作更有效率，但是長期而言，索尼的前常務董事天外伺郎曾批評，事事衡量，反而扼殺了索尼的創新。技術人員為達到績效，寧願選擇風險低的短打，而不願意做長期研發與創新。

然而，若無績效管理，創新的成效難以被衡量，養成員工吃大鍋飯的心理，該怎麼選擇？

設檢杳點，不同階段訂不同KPI 政治大學企業管理系教授管康彥認為，關鍵績效指標（KPI，key performance index）的目的是，企業為了實現策略，確認策略意圖有沒有被達成的指標，創新管理也可以用KPI，但創新的KPI，要視之為check point （檢杏點）。

例如，做創新一開始的KPI可能是研發的時間，中期是降低商品化成本，到後期，可能是商品化後販售的成果，這就形成check point。

邱奕嘉指出，台灣企業做創新，太早把KPI跟財務指標掛鉤，這才是扼殺創新的主因，通常，創新後期才會放入財務指標。

管康彥認為，KPI應該隨著企業的策略地圖而改變，如，今年IBM放棄幫員工做績效排名，不幫員工打分數，改為評價「達成預期」、「超越預期」，同時允許員工改變年初設立的工作目標，因為環境變化快速，個人目標也會改變，才不至於讓員工被目標給綁架。

設立KPI不僅費時且成本高，領導者最重要工作不是緊盯KPI，而是先確認策略方向與目標為何，才可能設對KPI，不讓員工白忙一場。

轉型第3課

有理想，但組織能力跟不上，還是該勇敢往前衝嗎？

如果夢想超過現實，才可能進步，但可能更快失敗；反之，卻難以開創新局面。

出井伸之跟大賀典雄，都看到「內容+硬體」的趨勢，他成立SO-net寬頻，成立網路應用跟內容服務部門，把內容提高到跟硬體一樣重要的地位。只是，追求數位化的夢想還沒帶來實際營收，就得被迫下台。

當CEO有遠見，但是組織跟不上時，該不該勇敢轉型？

先在體制外做出成績，再融入總部內部創業是一種方法。此外，邱奕嘉直指，若企業內部還沒準備好，貿然投資，失敗率高，可先讓其擺在企業體制外，等做出初步成績，再融入總部，可解決原本組織文化跟不上改革的問題。

如本刊專欄作家、城邦媒體集團首席執行長何飛鵬所言，他每年就是固定提撥獲利兩成做新事業投資，而且直接認列費用，先不想回收，才不王於縮手改變。

勇敢夢想才有出路，關鍵思考點是自己能不能堅持下去，並把失敗放在可控的範圍。如果還不敢做夢？邱奕嘉丟出建議，可以這樣想:被自己取代，總比被別人取代來得好。

轉型第4課

一加一小於一怎麼辦？小心掉入『合作』的幻想陷阱一加一可能只剩下〇.八，因為，你贏得了規模，但卻失去了更寶貴的彈性。

「這是集團企業的負面綜效範例」，出井伸之曾這樣評價索尼的硬體與內容結合。

二〇〇一年，蘋果推出iPod，威脅索尼的隨身聽業務。其實，早在蘋果推出產品的兩年前，索尼就推出記憶體隨身聽，但是索尼在「One Sony」的策略下，卻擔心推出記憶體隨身聽大賣後，反而會對索尼的音樂事業部門造成影響，因此裹足不前，讓iPod成為大贏家。

在硬體的設計上，索尼也因為自家擁有內容，顯得綁手綁腳，如，當蘋果用iTunes讓使用者容易下載音樂、編輯音樂清單，索尼為了保護音樂著作權，把音樂下載過程變複雜。

案尼明明是CD光碟的發明者，但一加上一的結果，不僅沒有超過二，反而只剩下〇.八。兩個業務彼此拖累下，最後都被市場淘汰。

分清楚「管理綜效」與「策略綜效」政大科管與智財所教授李仁芳指出，索尼的例子顯示，不是所有集團都得要求綜效，在技術變動快的消費性電子產業，「聚焦」並且集中一個點發展，快速反應市場，更具有價值。

邱奕嘉指出，綜效分為兩種。一種為管理的綜效，指財務，採購的合作達到規模經濟效益，一種為策略綜效，部門合作鞏固跟獲取市場，這時，領導者得先想清楚，部門合作目的是什麼？別把兩種綜效邏輯混一起，更別認為綜效只能在家裡發生。

蘋果沒有內容產業，卻懂得跟五大唱片公司合作。賣出越多iPod，五大唱片公司的數位下載收入就會越高，這才是綜效。

不為了合作而合作，並低估失去彈性所需付出的代價，是索尼給我們的最大提醒。

轉型第5課

太成功是警訊，它為何讓你做不了決定？

過去，我們說失敗為成功之母：現在，要小心，越成功，反而可能越失敗。

二〇〇〇年對索尼來說是個大勝利，其推出特麗霓虹（Trinitron）映像管平面電視。在當時，一般電視都是球面圓形時，索尼卻做出全平面電視，讓其市占率三年內，由二一％上升到二五％，坐上電視第一名寶座，卻也種下衰敗的因子。

出井伸之坦承，「因為特麗霓虹映像管太成功了，導致要切換新技術的過程變得更為困難，結果是造成索尼落後其他競爭者。」隨時模擬思考，喚起急迫感成功經驗導致失敗的頻率正在增加，因為環境變太快。

此外，企業多獎賞有戰功的人，當持戰功者登大位後，自然對於將會推翻自己的新技術產生遲疑，不敢貿然投入，這是結構性的問題。

目前，企業找到的解決之道是，隨時喚起急迫感，華為創辦人任正非寫了「華為的冬天」公開信，讓員工模擬思考，當有一天，利潤下滑，公司倒閉怎麼辦？

管康彥認為，喚起危機意識不是只有喊狼來了，而是讓員工真的看到狼的足跡，拿出例證證明危機正來臨，否則難讓員工埋單。

另外董事會如果能事先提醒經營團隊，也可避免因為自滿而滅亡，不過，這有賴公司是否能遴選身分獨立、企業管理經驗豐富的董事參加。

創新三堂課

開講人：

創辦人井深大、盛田昭夫，「指揮家執行長」大賀典雄索尼是日本最有創新能量的企業，創辦人井深大跟盛田昭夫希望建立「能讓技術者發揮王極致，自由闊達、愉快的理想工場。」而提升索尼品牌力的則是柏林藝術大學畢業的社長大賀典雄，他用設計眼光與顧客觀點，讓技術者也想市場。至今看來，索尼累積的三項創新心法，今日看來仍頗具價值。

創新第1課

立志做「小」的，比較會有了不得的創新出現？

大公司有經濟規模與效率，但小公司有活力與試錯能量。

井深大與盛田昭夫創辦案尼時，立下經營方針：寧小勿大，在大企業難以顧及的領域，找技術的出路。

索尼靠著這個精神壯大，然而，成為大企業後，該給員工多少權力，以維持小公司的創新力，但又不至於失序，是其所遭遇的課題，現在所有企業也都在鑽研。

不過，邱奕嘉提供了另一觀點，大公司病的關鍵，不是公司大，而是領導者不下放權力，部屬認為老闆說了算，自然會用制度與規章，逃避找創新可能的責任，要「治療」大公司病，就須讓創辦人革自己的命，讓員工自己為自己負責。

治療「大公司」病，關鍵在領導者如，中國家電製造商海爾把八萬人公司拆解成兩千個小團體，每個小團體都有研發製造銷售成員，接多少單子，決定你的報酬，員工也可以選擇自己要被誰領導，這制度殘酷淘汰了毫無建樹的中階主管。如全球最大影音平台網飛（Netflix），在公司長大到兩干多人後，還能一直創新的秘訣在於：「把員工都當成熟的人！」公司給予最大的授權，差旅費隨便報，薪資可以每年談判，但員工要為提高自我價值負責，只做到稱職就會被淘汰。說穿了，重點是人的態度，而非公司大小。

創新第2課

投資未來，這招教你不會衝到外太空減少失敗率？不，你該提高「失敗的報酬率」！

技術走的太超前，確實曾讓索尼吃盡苦頭，瀕臨破產邊緣。我們到底該如何「投資未來」，而不致失控？

邱奕嘉建議，應該採用「精實創業」的觀念，把創新視為實驗，藉由每次投入小量資源，去確認假設的正確性，如，要開發上班族愛的咖啡口味，過往都是透過大規模市調再研發咖啡，成功與失敗高下立判，但是「精實創業」建議，先以目標客群研發咖啡，再看上班族的接受程度如何，不斷的修正原先假設的客群與口味。

不過，與其想著降低失敗機率，不如思考如何提高「失敗報酬率」。讓每次失敗變得有價值。《哈佛商業評論》在「提高失敗報酬率」一文建議：打造能分享失敗的文化，創造容易討論失敗的環境。

例如，美國國家航空暨太空總署（NASA）有推出「鞠躬盡瘁，聰明失敗獎」，鼓勵大家把失敗經驗拿出來分享。

印度塔塔集團，也頒發勇於嘗試獎。讓員工即使面對失敗，仍有願意「試誤」的雖勇氣。

創新第3課

我該聽消費者的，還是教育市場？

指標只有一個：你自己會不會因此感動，而想擁有它！

一直以來，索尼都很相信，技術至上，只要技術好，消費者就會想要。

「技術本位」的DNA深深根植在案尼研發團隊裡，在Beta與VHS錄影帶的競爭裡，即便前者技術根本已經戰敗，但多數工程師都認為BEta比較好，無論如何都不想做出VHS的放映機。直到有位工程師家裡遭小偷，家裡正好有Beta跟VHS放映機，小偷卻只偷VHS，才讓索尼的工程師們願意對Beta技術放手，連小偷都不要了，何必留戀！

幸好，過程中，索尼有位讓技術人員想市場的CE0大賀典雄。

例如，大賀認為數位錄音技術將是未來主流，但研究小組卻研發出與LP唱片同樣大小的雷射光碟交給他，被大賀批評大而無當。最後他決定，CD須有七十四分鐘，這是貝多芬第九號交響曲的長度，此為今日人們見到的CD標準規格。這要拜當初大賀典雄的堅持所賜，否則，索尼可能早被技術本位拖垮。

先看大趨勢，再不受拘束的研發到底企業該聽消費者的，還是直接創造商品。索尼曾經平衡得很好。它先看大趨勢，讓技術人員不受拘束研發，而最後衡量標準只有一個：這是否是能讓人興奮，且想擁有的完美商品。一切回歸人的直覺慼受，再複雜的問題，也會變得簡單。

轉型開講人：從最佳辯最早經理人的出井伸之“如果是創辦人，一句『這是會長說的』，就可讓公司所有人閉嘴，但作為講專業經理人，只有讓數字說話。”創新課開講人：索尼創辦人井深大“不要模仿別人，我們要做別人不做的事。”

創新開講人：

索尼指揮家執行長大賀典雄“我雖然喜歡技術，但在索尼我永遠是個生意人。”

撰文者曾如瑩