經濟觀察報 記者 胡蓉萍 朱小黃沒時間等待，他也不願意等待了。
中信銀行迎來這位新行長之後，在2013年拉開了銀行業最受人矚目的中信銀行內部架構整合的大幕。
朱小黃的霹靂手讓中信銀行內部感覺太快。中信銀行一些中層管理者和分行行長向他匯報工作，他聽完之後就決定了人員調整，有些人希望朱小黃再多給他們一點時間匯報或者改進工作，但是他回覆道：「我給你時間，誰給我時間？」
2012年8月份從建設銀行副行長位置上調任中信銀行行長的朱小黃一出手就是大手筆，2012年中信銀行提取貸款減值準備128.04億元人民幣，比上年增長123.30%。這樣的手筆必然要接受外界的評價。摩根大通4月2日降低中信銀行至減持評級，主要擔憂點在於資產質量的下跌和管理層預測淨息差在年內將受壓。
組織人事調整的陣痛必然發生，中信銀行一些中層人員告訴經濟觀察報，預計調整、陣痛期會持續到今年二季度末。
大動刀
去年年底到今年年初，中信銀行的內部調整就已經啟動。從總行部門總經理副總經理、分行行長副行長的人員調整開始，到分管副行長的分工的重新分配，從分拆部門到增減部門，朱小黃開始對中信銀行的人事和組織架構進行了大刀闊斧的改革。
事實上，朱小黃並不僅僅在中低層管理崗位上動手術，在高層分工上也做了較大變化。原先分管辦公室、風險管理部的副行長曹彤，調整後開始分管網絡銀行部和信息技術部、運營管理等後台部門，網絡銀行部總經理仍由零售銀行部總經理楊曉兼任，信息技術部總經理為原建設銀行信息技術部副總經理王燕，新任運營管理部總經理則為原來中信銀行會計部總經理。
而風險管理部、法律保全部、信貸管理部、授信審批部則由副行長蘇國新分管，風險管理部總經理由原來的授信評審部總經理史原擔任，原信貸管理部一位副總經理擔任授信評審部總經理；儘管蘇國新分管風險條線，但風險管理委員會主任則由另一位副行長孫德順擔任。「朱行長行事雷厲風行，經常是剛匯報完第二天就被告知要換崗位。有的任命當事人本人都是上黨委會之前幾個小時才知道。」中信銀行一個部門的負責人對經濟觀察報說，目前他疑惑的依然是朱行長的「用人邏輯」，他表示「尚未看出規律來」，沒有被調整崗位的中層表示「很忐忑」。
零售板塊依然由副行長孫德順分管，零售板塊包括零售銀行部、消費金融部、財富管理及私人銀行部、小企業部、信用卡中心，總經理分別是楊曉、奚國光、康靜（主持工作）、孫鵬和陳勁，除了陳勁，其他都是新調整到位的。除零售板塊外，孫德順還分管理財部，這一部門是全行設計和運營對公對私理財產品的部門，有一部分業務和投行部交叉，總經理為原來零售銀行部副總經理李潔怡。中信銀行黨委委員朱加麟被委派協助孫德順分管零售。
副行長曹國強所分管的財務部門的組織架構及權限也有所調整，增設了資產負債部，一部分原來計劃財務部的權限被納入到了各業務條線中，而資產託管部也由原來蘇國新分管改為曹國強分管。「很長一段時間以來，中信銀行的計劃財務部太強了，整個銀行都財務化了。陳小憲時代太倚仗計劃財務對全行資源的劃分，對業務的需求重視不夠。」中信銀行一家分行的負責人表示。
中信銀行的公司業務條線也有較大的變化。公司部新成立了集團客戶部和機構客戶部，這些職能有一部分是從原來的公司銀行部中分出來的。原中信總行營業部副總經理李冬被任命為集團客戶部總經理。集團客戶部、機構客戶部、公司業務部和國際部、投行部一起，仍由副行長張強分管。
資源傾向零售
3月29日的業績發佈會上，朱小黃坦言中信銀行業務結構存在顯著缺陷：「零售業務和對公業務在收入結構和利潤貢獻結構上嚴重失衡。」在他看來，真正的超越除了鞏固和提升強大的批發業務優勢外，還得借助零售銀行業務的超常規發展。
經濟觀察報從中信銀行內部獲悉，在新的組織架構下，各個網點的櫃檯會計人員的管理，也將從原來歸口到計劃財務條線的會計部調整到歸口零售銀行部，這讓零售條線一下子多出了1萬人左右，這些人可能會被要求擔負營銷的壓力和任務。
中信銀行一家分行分管零售的副行長表示積極支持：「以前零售做不起來可能和人力投入不夠有關係。」
這只是中信銀行推進零售戰略的動作之一。事實上，在中信「大零售銀行」框架下，將小企業部納入到零售的體系中，也是重要一步，只是這步棋相比於其他股份制銀行走得晚了一點。「小企業併入零售，符合巴塞爾的規定，又符合銀行的零售戰略。」上述分行分管零售的副行長表示。
私人銀行和汽車金融中心事實上的撤銷也表明了中信做「大零售銀行」的決心，這兩個部門分別納入到了財富管理部和新成立的消費金融部中。中信銀行還專門增設了一個一級部門消費金融部，囊括了房貸、車貸和其他消費貸款，而原來的汽車金融中心事實上已併入這一新部門中。「沒有特色的產品，高端客戶的服務跟不上，成立私人銀行到現在沒有很好的產品出來。這點是致命的。」中信銀行零售銀行部一位人士評價道。
中信銀行綜合績效的考核辦法也分成了兩塊，等級行考核和績效考核，後者以增量為主，前者佔40%，後者佔60%。本報記者從中信幾個分行瞭解到，對零售業務的傾斜在中信銀行的員工考核體繫上也有所體現。
分行行長的奶酪
「朱行長來了之後，和上面集團關係方面理順了，但和下面分行之間的關係梳理才剛開始。」中信銀行一位部門總經理對經濟觀察報表示，「這才是真正的挑戰」。
一直以來，大客戶的管理在中信銀行的分支行，是中信分行強大的主要原因。中信銀行的分行長在地方都是金融界的元老級人物，在分行內部，也如同教主一般。往壞的方面說，它像一個小王國，和總行之間管理不夠順，往好的方面說，分行行長對當地業務開展和分行團隊穩定也起到很大作用。
在新的管理構架下，對公業務重心實現上移，即總行層面由公司銀行部通過名單制直接經營全國性戰略客戶，承擔全國性戰略客戶的歸口管理職能；分行則發揮區域營銷和執行的作用。直白表述，就是總行要上收大客戶的管理權限，這原來可都是各分支行行長握在手中最核心的資源。
「上收還沒有實質上開始，總行的集團客戶部和機構客戶部人員配備都還沒完全落實。」中信銀行某分行行長對經濟觀察報表示。
「大客戶上移必然涉及到很多人的利益。支行行長認為他們最寶貴的資源就是客戶關係。這麼做，行長肯定有他的戰略意圖，但是未來執行的時候，下面的分支行行長可能不會很配合，開始甚至會反對。方向是有意義，但如果影響到分行長的利益，他們會不會認同這個方向呢？大客戶該不該上移，是公說公有理婆說婆有理，關鍵是看結果。」上述分行行長表示。
涉及到分行的核心還是財務費用資源的問題。以前中信銀行是計劃財務部決定各部門和分行的財務費用等，現在是各個條線有財務費用的決定權，而分行沒有，如果分行要獲得這些資源，則要向總行各部門進行營銷，這一定程度也說明總行權力加大了。
「以前，每個分行是一個小王國，從總行計劃財務部拿了資源之後，就開始自己分配給支行，不需要再和總行其他部門進行協商。但如今不同了，計劃財務部只負責分配對公多少和另收多少，不分每個分行多少費用，由零售和對公條線資金再進行二次分配」，上述分行副行長解釋道。但他也有疑問，「主線部門具備不具備這種轉移定價的能力，分配資源的能力？因為這是專業性很強的」。