商業模式創新是當今企業獲得核心競爭力的關鍵。沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業都是因為它們獨特而具 有競爭力的商業模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業成為領袖。在過去十年成功躋身於財富500強的27家企業中，有11家都是通過商業模式創新而取得成 功。
雖然商業模式創新很重要，但挑戰也很大。首先，商業模式是無形的，遠不如產品創新那麼具體，而且它也是一個相對較新的概念。所以，圍繞商業模式的討 論缺乏統一性和準確性，造成了很多認識上的誤區。比如，有人認為它就是輕資產和取代產品創新的便利方法。事實上，很多總裁對本企業的商業模式都缺乏充分的 理解，更談不上創新。本文的目的就是解釋商業模式的基本概念，並探討進行商業模式創新的四種具體方法。
按照IBM商業研究所和哈佛商學院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點，商業模式就是一個企業的基本經營方法(method of doing business)。它包含四部分： 用戶價值定義(customer value proposition)， 利潤公式(profit formula)， 產業定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources &processes)。
用戶價值定義是為目標用戶群提供的價值，其具體表現是給用戶提供的產品、服務及銷售渠道等價值要素的某種組合(product/service /value mix)。利潤方程包括收入來源，成本結構，利潤額度等。產業定位是企業在產業鏈中的位置和充當的角色。關鍵流程包括企業的生產和管理流程，而關鍵資源則 是企業所需的各類有形和無形的資源。
商業模式創新就是對企業以上的基本經營方法進行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業模式(enterprise model)改變產業模式(industry model innovation)和改變技術模式(technology-driven innovation)。
改變收入模式就是改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要 企業從確定用戶的新需求入手。這並非是市場營銷範疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任 務或要實現的目標是什麼(consumer's job-to-be-done)。其實，用戶要完成一項任務需要的不僅是產品，而是一個解決方案(solution)。一旦確認了此解決方案，也就確定了 新的用戶價值定義，並可依次進行商業模式創新。
國際知名電鑽企業喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，並重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建築行業提供各類高端工業電鑽著稱， 但近年來，全球激烈競爭使電鑽成為低利標準產品(commodity)。於是，喜利得通過專注於用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鑽，而 是在正確的時間和地點獲得處於最佳狀態的電鑽。然而，用戶缺乏對大量複雜電鑽的綜合管理能力，經常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義， 不再出售而出租電鑽，並向用戶提供電鑽的庫存、維修和保養等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業模式，從硬件製造商變為服務提供 商，並把製造向第三方轉移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業模式創新。
改變企業模式就是改變一個企業在產業鏈的位置和充當的角色，也就是說，改變其價值定義中 「造」和「買」(make or buy)的搭配，一部分由自身創造(make)，其他由合作者提供(buy)。一 般而言，企業的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)來實現。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平台向移動平台轉移，自身僅作為桌面平 台搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平台操作系統，進入移動平台領域，從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業 模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產業無利可尋，即出售此業務，並進入IT服務和諮詢業，同時擴展它的軟件部門，一舉 改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(Eli Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是採取這種思路進行商業模式創新。
改變產業模式是最激進的一種商業模式創新，它要求一個企業重新定義本產業，進入或創造一個新產業。如IBM通過 推動智能星球計劃(Smart Planet Initiative)和云計算。它重新整合資源，進入新領域並創造新產業，如商業運營外包服務(business process outsourcing)和綜合商業變革服務(business transformation services)等，力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業模式創新向產業鏈後方延伸，為各類商業用戶提供如物流和信息 技術管理的商務運作支持服務(Business Infrastructure Services)，並向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，並大力進入云計算領域，成為提供相關平台、軟件和服務的領袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業模式創新。
第四種方法是改變技術模式。正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術變革也是如此。企業可以通過引 進激進型技術來主導自身的商業模式創新，如當年眾多企業利用互聯網進行商業模式創新。當今，最具潛力的技術是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提 供企業進行商業模式創新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟並能商業化，它將幫助諸多企業進行深度商業模式創新。如汽車企業可用 此技術替代傳統生產線來打印零件，甚至可採用戴爾的直銷模式，讓用戶在網上訂貨，並在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!
當然，無論採取何種方式，商業模式創新需要企業對自身的經營方式、用戶需求、產業特徵及宏觀技術環境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業模式創新的前提條件，也是最困難之處。
(作者係劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系講師)