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當產業面臨瓶頸時,有勇氣打破既有利益與成規,就可能拿到制定新遊戲規則的主動權。 前線媒體,就是這樣的一間公司。 結合人臉辨識、大數據找出「含金路人」,投其所好 這家年營收僅約一億元、成立七年的數位看板廣告公司,今年十一月被全球科技巨擘英特爾投資部門(Intel Capital)看上,成為全球十六個投資標的中,唯一雀屏中選的台灣公司。不僅如此,他提供的新服務,還吸引7-Eleven、全家、星巴克與屈臣氏等通路龍頭合作。 這些成績,靠的是六千多套新品種的「數位看板」。 數位看板,大至小巨蛋外的LED牆,小至便利商店或商業大樓電梯旁的LED廣告螢幕。過去,數位看板廣告商,都是以估計的人潮流量,做為收費基準,但這種估計,缺少精確數字支撐,也很難證明其有效,市場一直難有重大開展。 前線媒體換了一種做法,他們在數位看板上裝設攝影機及人臉辨識系統,透過辨識系統,能判斷路過的民眾,是否確實有將眼睛盯在螢幕上收看廣告,當系統確定收看者是廣告主指定的目標族群,才計費。這套系統不僅可偵測人臉,還能判斷過路人的年齡與性別。 靠著這套結合人臉辨識與大數據的系統,前線媒體得以建立全新的「收視計費機制」 (CPV,cost per view),從此數位看板廣告成效不僅可被追蹤,更可提供客製化的廣告內容。家外媒體代理商博仕達總經理張景星表示,自己曾在海外的年會上分享前線媒體這套商業模式:「老外特別感興趣這種人頭計價方式,因為這人頭是有價值的人頭。」 視氣溫做出差異紫外線過高,改播防曬廣告 透過長期蒐集的顧客消費資料,前線媒體能精準知道哪間店、什麼時段會有什麼樣客群,再結合天氣、地區別等變項,主動播放適合的廣告,一改過去數位看板統一由中央伺服器播放內容、無視差異的做法。 前線媒體總經理馬志堅舉例指出,例如紫外線量過高時,女性常出沒的便利商店,店內就會自動播放防曬乳廣告;聰明的系統在都會區以外的地區,還會改播台語口白的影音廣告,曾經有一支台灣大哥大的廣告,就因為改播台語,結果讓廣告的每秒瀏覽人次,比國語版本增加了五倍。 前線媒體也曾花了四個月,在藥妝通路測試,五個同樣規格、不同味道的女性私密處清潔用品,其中三種品項在數位看板上廣告,結果硬是比其他兩種沒播廣告的品項,多賣了二○%。 顛覆收視計費機制提出報酬率,廣告主甘願埋單 前線媒體建立起這整套收視計費機制的做法,聽起來並不難,但他們顛覆的,是數位看板產業長久以來的沉痾。 過去,數位看板曾經是千禧年後被看好的新媒體之一,中國的數位看板商分眾傳媒,甚至一度在美國上市。但到兩千年末期後,大家卻發現,數位看板並沒有如預期中的蓬勃發展,原因就在於資訊不透明。 過去,數位看板廣告商向廣告主宣稱,一天有二十萬人次經過,但追蹤機制一建立,廣告主會發現,實際將目光停留在看板上的人,可能連百分之一都不到。「真實的數字會很難看、很難看,」馬志堅坦言。 「(買廣告)投資報酬率要能算,不然為什麼不投(預算)到電視或網路?」提供數位看板硬體解決方案的研華智能副總經理余金樹指出。 就這樣,廣告主砸預算在數位看板的意願明顯降低,卻一直沒有人願意揭開潘朵拉的盒子,一直到二○○九年時,前線媒體決定成為產業中發起變革的那個人。 張景星表示,前線媒體不是第一個想到建立追蹤機制的人,卻是第一個認真執行的數位看板商。「當時大家都不是很認真看待這事,一是覺得新科技用下去很貴;二是很多人認為,我花那麼多錢,結果出來,數字可能還是會被廣告主打槍,」他回憶。 要當產業中的變革者並不容易,前線媒體董事長宋宗龍接受媒體採訪時透露,前線媒體一直到明年才可望全年轉盈,之前有奇菱光電轉投資支持,後來奇菱退出,由奇美食品總經理宋宗龍接手,以個人名義投資。英特爾早在投資入股前,則一直都是前線媒體的技術開發夥伴。 七年熬出海外生意日、美、上海,預計明年上線 目前前線媒體在全台各大通路裝設有六千多面的數位看板,並且開始計畫輸出海外,他們正與上海、日本及美國洽談專案,預計明年初就會在海外上線。將與海外夥伴採合資成立新公司的方式,共同營運、共享獲利。 不過,新產業仍有相當多難題。目前數位看板概念仍算新,市場也待開發,加上,數位廣告選擇越來越多,網路、手機的數位廣告,也能進行精準行銷,這些競爭,都是未來發展須克服的挑戰。 不過,當身處一個停滯不前的產業時,停留一定是死路,只有改變,才能找到機會。 |
2014-12-01 TWM | ||
滿是選手的跑道上,第一名遠在一公里外,你卻才要起跑,這是momo十年前的處境。而今,那個從金融業跨界的門外漢團隊,已經讓momo躍居台灣電視購物與電子商務巨頭之列,他們是如何做到的? 撰文‧何佩珊 在台灣,說到電子商務,多數人腦中首先浮現的是Yahoo!奇摩、PChome;若論及電視購物,則是東森。但過去幾年,有一家公司在兩大平台都得到好成績,甚至威脅產業龍頭,它就是將於十二月中旬掛牌上市的momo(富邦媒體科技)。 一九九九年,東森創辦第一家電視購物頻道,五年後momo成立,十年來竟幾度打敗東森,坐上台灣電視購物龍頭。而momo也晚了PChome八年才加入電商戰局,只花六年就突破百億元營收,今年前三季每股稅後純益(EPS)六.六一元,還超過PChome的五.五七元。 精算力拚獲利 嚴控成本,賺進口袋才算數為何momo總能後發先至?原來早在十年前,富邦集團大董蔡明忠與二董蔡明興就注意到數位匯流趨勢(即電信、網路和電視相互融合的潮流),○四年成立momo電視購物台,由富邦金控投資長林福星出任董事長,總經理則由熟悉消費與零售市場、時任富邦直效行銷公司總經理的林啟峰擔綱。 林啟峰不否認,momo成立初期,靠富邦響亮招牌很快建立起消費者和供應商的信賴,卻也面臨只能在非主流頻道播放的窘境;而且光搭建攝影棚、購買機器、聘雇人力等,開頭幾個月就燒掉大半股本。 林啟峰強調,富邦集團向來是親兄弟明算帳,除了初期的四.五億元資本額,從未向富邦拿過一毛錢。「當時大家的壓力真的很大。」林福星說。這樣的劣勢,卻更凸顯出這個金融跨界團隊經營的獨到之處。 「我的老闆都很會算。」林啟峰所說的老闆不只是林福星,也包括蔡明忠與蔡明興。據了解,momo在富邦集團的營收、獲利占比雖不高,卻是蔡家兄弟眼中數位匯流布局的重要棋子,因此常在營運上給予指點。 對成本效益的精準掌控,就成了momo經營的特點。林啟峰在成立第三個月決定,「我們要看的是賺進口袋裡的錢。」策略看似平凡,實際上很大膽,畢竟龐大金流往往被視為與廠商談判的重要籌碼,momo卻有另一套思考。他舉例,假設一顆鑽石二萬元,獲利只有一千六百元,但若一件八千元的外套,獲利比鑽石高,那momo寧可將更多資源投在外套,即使鑽石的營收容易做大。 而今年三月關掉momo購物三台的決策,更是顯著實例。對即將申請上市的公司來說,此舉不僅可能影響營收,還會引來市場對電視購物前景的質疑。但momo精算後發現,多養一個頻道可能會做大營收,實質利益卻不如付出的成本;今年結束的momo百貨與藥妝通路,也是基於相同道理。 「金融業的訓練,讓我們的邏輯思考非常犀利。」因此不容易陷入數字迷思,這也是為什麼momo購物台成立第十二個月,就寫下電視購物業者單月轉盈的最快紀錄。 商品力飆業績 把電視購物情境搬到網路上電視購物漸入佳境,但林啟峰很清楚這只是第一步,「十年前大董找我來,談最多的其實是行動購物和三網合一。」因此,他在○八年進軍電子商務。 但電商進入門檻低,競爭程度卻很高,如何在強敵環伺中被看見,是momo的第一項挑戰。首先,他們利用二十四小時播放的購物台行銷momo購物網,並主動發送折價券簡訊給電視購物會員,引導他們轉入網路,成功打響第一炮。 當然,momo也知道不能只吃老本,更要引進新客群,而這個由電視購物人領導的團隊,打出了不一樣的戰術。「我們把電視購物那一套搬到網路上來。」momo網路型錄處處長謝友甄說,他們出借自家電視攝影棚給網路商家使用,並運用電視購物特有的銷售邏輯,不像一般電商訴求品項多,momo更強調單一商品短期內大量銷售的「商品力」。 網購女裝業者OB嚴選營運長張祐誠深表贊同,例如momo會告訴供應商,一個月商品不用準備六百款,只要五十款、甚至十款黃金商品就足夠,因為這樣不僅能放大單款商品出貨量,同時也減少刊登上架的人力成本,等於用三分之一的力氣做到相同業績。 林啟峰說,在電視購物上熱賣的商品會同步在購物網上架,反之亦然,兩個平台同步拉抬,將銷售規模快速放大。結合兩個看似衝突的通路激發綜效,就是momo短時間將網購平台排名往前拉的重要原因。林福星為團隊豎起大拇指:「我們東西賣得比別人便宜,卻賺得比別人多,確實有兩把刷子。」成立至今十年,momo的地位不可同日而語,但資策會MIC資深產業分析師王義智提醒,momo的營收規模和國際電商相比還是相對小,而且台灣電商市場會愈來愈擁擠,未來一定要走出去。這一點林啟峰也清楚,加快腳步邁向國際,就是他接下來最重要的任務。 富邦媒體科技(momo) 成立:2004年 董事長:林福星 總經理:林啟峰(左二) 資本額:12.78億元 主要業務:電視購物、網路購物、型錄購物 近3年EPS: 2012年4.36元 2013年4.39元 2014年前3季6.61元 |
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地圖日記創辦人,按部就班受教育、進職場,但卻無懼轉彎,如今,國內最快上市櫃網路公司,將出自這對兄弟的手。 由郭書齊、郭家齊兄弟與各自的另一半、四人共同創立的網路電商「創業家兄弟」,旗下包括生活市集、好吃宅配網、生鮮市集、大折扣和3C市集五個網站,是台灣最大的限時宅配團購網。 「創業家兄弟」營收在三年半內突破二十四億,毛利率平均維持在兩成以上,預計今年年底上市櫃,也將成為國內最快上市櫃的網路公司,上市後市值預估一百到一百五十億元之間。 趨勢科技創辦人張明正評論這家公司:「他們創造出一種『小失敗、快失敗』(Fail small, fail fast)的文化和模式,這個來自於創辦人轉化本身特質變成解決問題的能力。」 弟弟擅解題,待業竟創暴紅網站 弟弟郭家齊從史丹佛畢業後,進入雅虎 擔任工程師,發現無論再努力工作,升遷 卻都有限,最關鍵的是,就算自己對工作 有任何想法,也沒有討論的空間。他從小 喜歡動手做、玩樂高,擅長觀察生活細節, 找出疑問,然後動手解決難題,諸如他偶 然發現住家附近五公里內買不到雞蛋糕,真的花兩天訪談鄰居確認需求,估算出雞 蛋糕的市場規模和市場風險(如被警察開 單),然後上網蒐集雞蛋糕做法和成本, 只差開店這一步。 「大企業上班凡事只能接受指示做事,時間全花在說服別人,」郭家齊說,「只能不停的把事情重複做、加深,總覺得被綁住、無法發揮。」 〇七年,遇到瓶頸的郭家齊離開雅虎回到台灣,當時GOOgle地圖的服務剛上線,加上無名小站帶動部落格風潮,待業中的他難得空閒,他試著做一個跟無名小站完全不同的網站,於是把網路地圖的服務結合了部落格,在臉書還沒開始之前,規畫出第一個有社群功能的部落格網站——地圖日記;「我第一次從無到有把自己的點子創造出來:那種想像力沒有框架的樂趣,是以前上班所沒有的,」郭家齊說。哥哥郭書齊決定與弟弟把點子付諸行動,成立網路公司。經營公司要找到賺錢的模式,就得熱愛冒險且執行力強。 哥哥愛嘗鮮耐挫,跟網路圈超合拍 郭書齊樂於嘗試沒做過的事,而且執行力強.他曾經在某段空檔,寫下十幾條「願望清單」,其中包括媽祖遠境,當年他真的吃睡在廟裡,實踐這個清單。他知道自己不是「天縱英明」,若要達到目標,得要經歷各種嘗試、失敗,才會遇到一次成功,也因此他心態很容易恢復:「小時候我們下跳棋,我哥輸了就會到廁所裡面偷哭,哭完裝作若無其事再找我挑戰一盤,」郭家齊回憶,「他很耐挫。」 當地圖日記面臨經營危機,郭書齊嘗試收VIP會費、賣認同商品、賣廣告、幫廠商辦美女選拔行銷,最後試團購,過程中被員工抱怨「變得太快」、會員罵「變商業化」、「愛錢」、被同行嘲弄「缺乏創意」,也會被消費者抱怨服務欠佳,郭書齊總在第一線很快接納現況,一旦發現改變無效,立刻嘗試下一個,不被負面情緒困擾。這個特質剛好在網路以秒速變化的世界裡,融入得沒有障礙。 「我會動手做東西,但是我不喜歡大組織也不喜歡管人,對商業也沒有興趣,」郭家齊說,「我跟我哥很互補,他很擅長面對人際相處,光有我把產品做出來,公司是不會成功的。」 「因為嘗試新鮮的做法很好玩,課本上都沒教過,縮短抱怨的時問才能快點往下一步前進,離成功更近一點,」郭書齊說。 一〇年GOOgle購併地圖日記變形後的「百萬網友團購網」,郭家兄弟從創業者變成專業經理人,日子突然輕鬆起來。 「以前辦公室兩坪多,現在有大辦公室,也沒有比較快樂,這樣的工作我們要做多久?」郭家兄弟仿彿回到過去,成為執行命令的打工仔,他們想念創業從無到有的感覺;半年後,決定再度創業。 第二次創業,郭家兄弟希望自己的天賦能夠更精準的運用。 天賦加上經驗、觀察,郭家齊發現賣服務的團購客層容易流失,很難建立品牌,而平台上如果什麼都賣,邊際效益非常容易遞減,因此他很快定出新網站的方向:一是團購賣高CP值的商品、不賣高CP值服務,二是打破網購平台什麼都有的迷思,以主題式電商販售限量、限時的商品。他們也調整點子執行出來的標準:快速比完美重要。不用做到一百分、六十分就可上線。增加嘗試的次數,以便在最短時間內找出獲利模式:半年之內,創業家兄弟推出十幾個網站,也收掉七、八個,目前看到的是剩下的五個對的網站。 郭家兄弟的例子告訴我們,天賦讓一個人願意投入,進發想像不到的競爭力,如果團體中發揮天賦的人越多,競爭力便會轉化為高能見度的成功。 撰文者單小懿