Dev Patnaik
青蛙設計公司(FROG DESIGN)
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幾年前，出版商要我寫本關於創新的書。多年來，他們讀了很多我寫的關於創新的文章。雖然這種被恭維的感覺很好，但我還是拒絕了。市面上關於創新的書太多了，沒必要再寫一本。然而我給了他們另一個選擇：也許這個世界更需要一本關於「同理心」的書。
在 Jump Associates公司工作期間，我和同事有機會與一些全球最棒的公司合作。如果說從中學到了什麼的話，我想就是企業只有具備了與廣泛世界的同理心後才能獲得蓬勃發展。
我們每個人都是從個體層面理解同理心的：一種能夠走出自我，體味他人生活的能力——去瞭解他們從哪裡來，去感知他們。廣泛的同理心讓組織中的每個人對於購買產品或服務的人都擁有一種本能直覺。
有多少次你盯著競爭對手的新產品然後說，「這個想法我們兩年前就有了，只不過沒採取行動罷了。」為什麼不呢？是不是你認為市場調查並不太準確？是不是 你確信當沒辦法將人們為此召集時，就認定它不是個好想法？是不是在你努力過程中有人用愚蠢和無關的問題把你的團隊拖入了分析瓶頸？
當你的組織演化出一種氛圍，對於世界上正在發生的事情積極分享和憑直覺體驗之時，你就能比競爭對手更快發現機會，比他人更早地從《華爾街日報》上讀到它們。對於新事物你擁有冒險的信念和勇氣，並且有即使最初受挫也能繼續堅持下去的激情。
擁有廣泛同理心的公司即便不全力以赴，也可確保產品品質。在耐克，製作跑步鞋的人往往自己平時就經常跑步。所以即便市場調研不盡完善，鞋子最終也表現出眾。
這與市場調研無關，也與顧客呼聲無關。這關乎戰略和文化。試想如果公司裡的每個人都擁有跟這個世界的一種直覺聯繫——不只市場和設計領域的人們，還有 財務、人力資源和法務等部門的人，公司內外的界線開始模糊——你會發現自己實現了一個真正的人應該承擔的責任，以及別人對你的期望。
面對面
許多年前，一群來自戴姆勒的高管想要瞭解如何做出吸引美國年輕人的汽車。他們擔心奔馳的品牌和富裕的嬰兒潮一代聯繫過於緊密，這可能會和新一代司機在 情感聯繫上有些問題。他們需要重塑自我，他們需要創新。考慮到這一目標，一組由20個高管組成的團隊到舊金山和創新方面的專家見面。作為行程的一部分，他 們邀請了Jump的團隊參與了一個下午的討論。
會議在舊金山的費爾蒙酒店舉行。對方剛到不久，我就快速地對Jump的工作和價值觀做了一個全面展示，並指明他們所缺少的是同理心，而並非創新。我不禁感歎為何戴姆勒團隊從德國一路來到加州，只為了把時間花在酒店會議室。如果他們真想為美國年輕一代製造汽車，應該去見見這些人。
我的同伴打開了會議室的門，介紹了10位來自舊金山灣區的男孩女孩，他們都是20多歲。我解釋說，這些人是志願者，他們願意花點時間和戴姆勒談一談，他們的生活是什麼樣的。戴姆勒的團隊兩人一組，負責和一名志願者做訪談，我要求每個組找出更多關於志願者的東西。
半小時後，我詢問高管們訪談情況。他們中有些人認為已經非常瞭解被訪者 了，還有人表示需要更多時間來更好地瞭解被訪者。一些高管稱非常驚訝，這些人和自己的思維方式完全不同。尤其驚人的一點是很多志願者其實並不關心車，其中 一兩個人還表示他們不希望擁有自己的汽車，即便有了購買豪車的能力。而這些汽車業高管幾乎每人都曾有過自己喜愛的車。在完成了捕捉這些來賓最初本能反應之 後，我們開始了第二部分的工作。
每個高管團隊擁有兩個小時，50美元現金和一張舊金山城區地圖。他們的 任務很簡單，為剛才每組見過的志願者選一件禮物。這個活動可以反映出這些高管多大程度上理解了受訪者。畢竟當你送出一份禮物時，既可以反映出你的特徵，又 可以看出你對受贈者的理解。照此而論，團隊成功的標準只有一個：你的受贈者有多麼喜愛你送的禮物。
兩個小時後，各隊帶著截然不同的成果回來了。有些隊伍帶來的是一些普通的旅遊小擺設。當我問他們為什麼給一個住在舊金山的人買一個舊金山旅遊紀念品時，他們承認並沒有考慮這個問題。一支隊伍帶回來一個鮮紅色的腰包，同樣沒能俘獲這些平均年齡25歲的參與者的心。
一些隊伍表現相對出色。有一組訪談了一位名叫Cam的、在硅谷一間大技 術公司工作多年的人，他正準備自己創業。我們的高管們為他買了本關於創業的書，剩下的錢作為創業的種子資金來投資。當他們在表述為何覺得Cam會喜歡這份 禮物時，很明顯已經對他有了不錯的瞭解。他們細緻描述了Cam對於生活中不確定性的內心糾結。其他一些高管竊笑夾在書中的剩下的20美元，但團隊成員堅持 認為，當你出來單干的時候，任何一點幫助都是有用的。其他很多精美包裝的小禮物，也是各團隊在短時間內以同理心思考的結果。
這項工作要傳達的要點非常直接。首先，我們希望戴姆勒的高管們可以接觸 一些真實生活中的美國人。其次，我需要他們走到美國某個大城市的街道上，用各種感官蒐集信息。但最為重要的是，我需要他們開始對所製造的車進行全新思考。 從某種意義上來說，一個好的產品就如一份好的禮物。這種物理關係，既能體現送禮者的身份，又可以表現出對於受贈者的理解。
當你得到一份好的禮物時，你自然會覺得這個人瞭解你。當你得到一份極差的禮物，你會想他們是否曾考慮過你的感受。產品也是一樣。好的產品會讓你感覺好像有人知道你是誰。不好的產品讓你懷疑這個公司究竟在想些什麼，甚至懷疑他們究竟有沒有想過。
汽車高管們如果想贏得顧客關注，就需要讓他們的汽車變成貼心的禮物。舊金山之行讓戴姆勒團隊對於汽車目標人群的生活略有瞭解。這份記憶可作為長期項目 中需要權衡時的路標。換位思考推動企業在面對巨大壓力時仍然關注對客戶重要的方向。所謂感性的一面，給予了他們勇氣和力量。仔細觀察一下大腦如何運作就能 明白。
創建企業的邊緣系統
人腦是經過百萬年進化後的結果，它的結構反映了其進化過程。將大腦想像為一個蘋果，中心是一個硬核，通過最基本的感官收集信息：視覺、觸覺、疼痛、平 衡和溫度。它同時確保肺部正常呼吸，心臟保持跳動。這種爬行動物的大腦提示我們的飢餓狀態、興趣狀態，甚至是最原始的情緒——恐懼。現代爬行動物，包括蛇 和蜥蜴被理所當然地看成了冷血動物，因為他們沒有另一腦。我們是幸運的，人類大腦要遠勝過一個蘋果核。
蘋果的外皮就是我們所說的大腦皮層。大腦皮層是大腦發展最遲的部分，負責所有複雜需求。較低階的哺乳動物如老鼠，大腦皮層很薄，和蘋果皮沒什麼區別。 人類的大腦皮層很厚，占人類大腦重量的80%，其複雜的灰色褶皺肩負著語言、象徵、抽象、分析和推演系統。正是大腦皮層讓人類變得如此聰明。
這兩類大腦代表兩個極端：爬行動物的大腦僅負責維持生存，但大腦皮層意味著更高的智商。這兩者間存在著蘋果中最甜美的部分：邊緣系統。它通過收集處理 器和荷爾蒙控制器，來控制記憶和情感。邊緣系統還使我們能夠理解別人的情緒。這是大腦中需要真正關注的部分。所有哺乳動物都有邊緣系統，包括人類、馬和倉 鼠。邊緣系統讓我們結伴旅行，和伴侶更緊密，以及培育後代。保羅·麥卡特尼的大腦皮層讓他寫下《昨天》這首名曲。我們的邊緣系統讓我們在每次重溫這首披頭 士的經典歌曲時感動不已。
邊緣系統彙集了很多大腦的不同元素，來形成處理情感信息的一個總體結構。其中有兩個區域在幫助我們學習如何關心別人時有特別意義：杏仁體和海馬回。杏 仁體專門來處理我們和他人的情緒。海馬回是長期信息記憶的關鍵部分。它們共同幫助我們與他人形成持久的情感聯繫。事實證明，越是充滿情感的事件，越是對我 們的杏仁體產生生動印象，從而幫助海馬回保持對這個事件更長久的記憶。這就是為什麼大多數人最生動的情感記憶也是印象最深的：大腦對這此的記錄能力比其他 內容都強。
人類是一個社會群體。邊緣大腦讓我們對他人或動物的感受產生好奇。這一移情能力將人類和低等動物區別開來。它能夠允許我們和他人溝通合作，允許我們通過字裡行間收集那些沒有明確告知的信息。
根據這一標準，大多數企業是蜥蜴一樣的公司——倫理上中立的野獸，專注於自我保護。他們不是不道德，而是無關道德。他們缺乏用行為影響他人的能力。而 這可追隨到他們的結構。他們用爬行動物的大腦行事，用大腦皮層去思考。他們沒有任何感覺渠道，沒有邊緣系統，公司沒有任何同理心和勇氣。
現代資本主義系統性地試圖壓制我們與他人的聯繫。管理者和經濟學家都鼓勵數字評判機制，而不是看人。當我們在工作狀態時，他們就要求我們將其他心思放 在外媒。這是看得見的代價。通過對數據和清晰事實的關注，我們可能無意中創造了這樣一代人，他們單純地認為靠PowerPoint中僅有的幾個有趣觀點就 足以瞭解了市場。他們已經失去了脫離紙面的現實判斷，這些在真實世界裡。這種恐怖的趨勢可用一句熟悉的俗語概括：「這不是個人私事，這是生意。」
描述一個佔據生活中如此之多的活動是很奇怪的，也是不真實的。所有的商業都與人有關。人不是機器——推動資本主義運轉的引擎。人不是機器，他們在購買產品及服務。不論你是賣泰迪熊還是飛機引擎，你的公司在客戶深入洞察方面的獲益遠大於直白的數字。
擁抱顧客計劃
20世紀90年代早期，IBM(微博)處 於危機之中。該集團歷史上首次因機構龐大幾近崩潰導致數千人被裁員。大多數專家認為，這個業務範圍從巨型數據中心到個人打印機的科技巨頭的時代已經過去。 事實上，當郭士納被任命為CEO時，很多人都認為他的工作就是將這個糟糕的大傢伙分拆。除了郭士納的每個人都相信這個公司需要以此求生。
為弄清問題，他讓公司的50名頂尖經理到世界各地，每人至少親自拜訪五個客戶。他將其稱為擁抱顧客計劃，這個世界五百強中最缺少人情味的公司的一個文 化移情方案。這些經理不用考慮出售產品，相反，他們需要聽取客戶意見從而思考IBM可以做些什麼，這些高管的200條報告都是如此。擁抱客戶計劃在為客戶 提供幫助方面效果顯著，同時更多關注到新的市場商機。
這種與現實世界顧客的移情聯繫幫助管理者看清，任何一個特定決定為客戶增加價值還是毀掉它們。這還關係到一些重要機會。管理者發現大企業客戶對互聯網 很感興趣卻不知道該如何面對它。除了銷售產品外，IBM意識到為大企業客戶提供基礎網絡設施來提升他們的網絡技能。這種先發制人的網絡生意結果為IBM帶 來廣泛成功，將IBM帶上一條長期增長之路。
隨著時間的推移，郭士納對於客戶的不斷關注改變了這間公司本身，使IBM變得少一些狹隘，少一些傲慢，多一些開放性。在他來到公司的第二年，公司業績全面提升，帶來了連續十年的收入和利潤的兩位數增長。領導者之所以擁有面對挑戰的勇氣，源於他們與客戶面對面對話。
互動的力量
當我們面對面互動時，邊緣系統反饋更強。如果戴姆勒和IBM沒有真誠地直接從用戶身上學習，它們不會變得像今天這麼成功。直接接觸為邊緣系統提供了一 個仔細權衡大腦皮層所做決定的影響的人文環境。決定長期記憶和個人聯繫的生物機制，面對那些沒有人文背景支撐的數字很難運作。人們很少能僅僅通過閱讀數字 獲得啟發，我們需要建立一個更全面的融入情感記憶的圖景來改變現狀。
然而，由於複雜的神經系統會檢測到他人的感覺，我們創造了一個試圖消除商業中人文元素的商業世界。公司系統性削弱了我們與他人聯繫的天然力量。為減弱 我們的關心衝動，公司做出了寫在紙上冠冕堂皇但在實際生活中卻會產生傷害的決定。他們的表現就像非常聰明卻性情冰冷的蜥蜴。他們做出聰明且自私的決定，忽 視了他人可能的感受。幸運的是，公司裡的人並不是蜥蜴，他們有感覺，他們注定了會關心他人。他們只需要通過人與人的聯繫獲得反饋。
特別在艱難時刻，同理心是一個公司不可失去的能力。它可以幫公司更快發展，更好決策和創造新商業機會以促進公司成長，它甚至會是公司未來發展的保證。所有的創新從同理心開始，人們要互相關心，是不是我們的公司也該如此呢？
(作者係戰略諮詢公司Jump Assocates的創始人，張晶/譯)