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知識付費的三個要點：一個機會，兩種能力

三節課 2017-04-18 11:39

本文由三節課（微信ID：sanjieke）授權i黑馬發布，作者黃有璨。

一、“知識付費”是機會麽？

這一波“知識付費”是一個怎樣的機會？或者說，是不是機會？

所謂“知識付費”，其實如果對標到過往的商業世界中，會涉及到“出版、教育、傳媒”三大行業——在傳統世界里，這三大產業都是實實在在靠“內容”和“知識輸出”在掙錢的。

2017年3月，羅振宇在那次宣布羅輯思維改版的閉門會議上，曾經提到過一個觀點：

這一輪“內容付費”和“知識付費”’，本質上是我們原有的教育、出版、傳媒三大產業之間的邊界和邏輯發生松動之後所出現的一個機會。

這個邏輯，我個人傾向於認同。具體來說，或許可以總結為以下2點：

第一點，傳統的“內容產業”或“知識產業”，習慣通過某種實體產品（如紙質書、報紙、雜誌等）或服務（如線下課程等）來為用戶交付“內容”，而今天，人們已經越發依賴於手機、PC等終端來處理和接受一切信息。

傳統的“內容”產品可能需要適應用戶們新的使用習慣和場景，轉變為一種新型的在線內容產品——這種轉變可能不僅僅只是從實體內容產品到在線內容產品的簡單轉變，甚至包括用戶的付費邏輯和使用邏輯，可能都需要被重構。

舉個最簡單的例子，傳統人們在線下閱讀的場景，可能是在書房里泡杯茶關上門無打擾的場景，這種場景下的用戶天然是容易專註、容易產生沈浸感的，你可能無需考慮“如何對用戶的使用負責”的問題。但當你在手機上消費內容時，你勢必會面臨閱讀過程中一會來了一條微博推送說誰又出軌了，一會微信又有人給你留言了等等的不斷打擾，這個時候的用戶天然是不容易專註的。

因此，可能“如何讓用戶更好更持續的使用我的產品”也會成為了你在內容產品設計中必須要考慮的一個問題——這就是互聯網環境下的“內容產品化”所需要面臨和思考的新問題。

第二點，用戶的“學習動機”和“學習習慣”開始發生變化，也導致需要有許多新形態的內容產品來滿足人們的新需求。

在原來，人類對於學習的基本假設都是“階段性”的，例如20多歲以前上小學中學大學，然後此後事實上是把上學期間獲得的知識來進行變現，又或者報個什麽職業證書班，然後拿個證就可以去上崗工作了。所以過去有“學成歸來”這樣的說法。可是到今天，已經不存在“學成”的概念，學習已經是一個所有人都知道，必須是終身從事的事業。

此外，過去我們的學習往往會采用分科治學的方式，即學物理的鉆研物理，學化學的鉆研化學，搞文學的專註搞文學等等。但到了今天，因為技術革新和各種產業重構層出不窮，甚至誰都不知道未來將會如何，這個時候，再采用“分科治學”的方式對待“學習”，無疑是危險的。

對應的，大家都不得不開始進行大量跨界學習，尤其是在許多前沿知識面前。例如，今天幾乎每一個稍稍想要在未來走在前沿的人，都一定或多或少會想要了解和學習“人工智能”相關的諸多東西。

包括，對於現在的許多傳統行業來說，當他們不得不考慮要通過互聯網來做生意的時候，類似互聯網運營、新媒體營銷這樣的東西也會成為他們不得不去學習的東西。

以上兩點，導致了原有“內容產業”的模式和產品，可能已經漸漸無法滿足當下用戶們的需求，也導致了所謂“出版、教育、傳媒”幾大產業間的邊界開始發生松動。

邏輯上，當一個行業開始發生松動，可能需要被重構之時，往往意味著有諸多新機會將會出現。因此，關於它是不是一個機會，我的答案是肯定的。

二、知識付費會成為一部分人的噩夢？

為什麽說這一波知識付費，註定將會成為一部分人的噩夢？

上面其實說到了，新時代的內容產品，可能需要去適配新的用戶使用場景和習慣。這當中，可能包括用戶的購買、使用、交互等邏輯都需要去徹底重構。就像，把傳統的線下課程直接錄下來放網上就想賣錢這個事，註定是行不通的，這個在過去幾年里已經在在線教育領域被無數次驗證過了。

所以，想要擁抱這一波“內容付費”，你可能首先需要具備“線上”環境下的內容產品設計能力。邏輯上，一定會有一些傳統的內容工作者因為不夠熟悉在線產品的邏輯和特性，沒有能力設計出來新的“內容產品”而慢慢被淘汰。

而另一些原本就是互聯網出身，又正好懂內容的人，則可能更容易抓住這個機會。除此之外，還有一個特別重要的邏輯：傳統內容產業在產品流通和分發方面所長期依賴的某些關鍵“渠道”也正在發生松動。這里要再次引用我在《運營之光》里提及的一張圖：

可以看到，在過去，我們整個社會的信息傳播分發模式都是高度“中心化”的，信息的傳播和流通高度依賴於關鍵節點，這件事在傳統內容產業內也是一樣的邏輯。

在傳統內容產業里，有一些核心的渠道，其價值是非常巨大不可替代的，比如說我出了本書，它能不能進入到中信在全國各個機場的書店，這件事在很大程度上可能就決定了我的銷量。包括你辦一本雜誌，這個雜誌發行方面能不能進入到全北京80%以上的報刊亭，往往也決定了這個雜誌的銷量；以及你拍一部電影，院線的排片量怎麽樣，可能也很容易決定了這個電影票房的上限在哪里。

這就是過去的邏輯——我能占住關鍵渠道才足夠牛逼，占有不了核心渠道就沒辦法了。

但現在，形勢卻出現了很多變化。簡而言之，在社會化的環境下，信息的傳播和分發越來越呈現出一種“分布式”的情況，每一個用戶個體都在這個時代被“賦能”，人們也越來越依賴於朋友圈、群組、知乎等社會化媒體來獲取信息，而不再一味依賴於“核心渠道”。

換句話講，原有的“核心渠道”，價值正在不斷被削弱，就像現在看電視新聞和看門戶網站的人已經越來越少是一樣的道理。於是，這樣的背景下，很多時候能否撬動大量用戶為你背書，才會成為成敗與否的關鍵。

舉兩個小例子。

其一，我去年出版了一本書《運營之光》（請註意，增補了7萬字的《運營之光2.0》正在接受預訂，京東可購），上市之初其實我並沒有特別想要說去做多麽大的推廣動作，基本就是在三節課和我個人的微信公號發了一篇公告，除此以外什麽事都沒做。但公號發文幾天後，出版社就來跟我說，這本書在京東上的預售在短短幾天內已經達到了數千本，引起了京東官方的高度關註，於是決定要給更多資源，加強這本書的推薦和售賣的力度；

其二，《大聖歸來》，一部眾所周知爆款的電影，也是類似的邏輯，最早院線排片極少，但上映後引發如潮好評和呼籲，無數人呼籲給它更多排片，於是導致院線不得不加大排片，最終成為一部爆款。

在以上兩個例子中，你都會發現，我們與中心渠道間的關系被翻轉了——我們可以先從一種分布式的環境里達成某種效果，再回來反推原本的核心渠道向我們發生傾斜。

換句話講，過去的時代，“核心渠道”擁有至高無上的話語權，它就在那里，你要麽想辦法占有它，要麽就錯過它。但今天，你有了第三種選擇：如果你能撬動用戶的力量，你也許可以讓自己就成為一個高勢能的中心節點，甚至以此去影響到很多原本的“核心渠道”向你靠攏。

因而，這一波浪潮中，我認為，有能力去“撬動’用戶’的力量”的內容機構必然會擁有更多的機會。

但相反，如果你作為一個內容機構，現在還高度依賴於某些“核心渠道”的話（例如一個仍然還依賴於傳統發行的出版社，或者一個還在高度依賴於渠道廣告投放的培訓機構），你很容易變得越來越難受。要麽就是你占有渠道的成本變得越來越高（就像百度廣告費用年年都在水漲船高），要麽就是你正在依賴的這個渠道指不定哪天突然就不好使了。

以上，算是回答了第二個問題。

三、如何抓住這波“知識付費”的機會？

到底具備什麽樣的能力和條件，或者說需要做對哪些事，才能抓住這波“內容付費”的機會？

其實上面第二個問題已經隱隱給出了第三個問題的答案方向：內容產品化和運營，將會是這一波“內容付費”浪潮中至關重要的兩種能力。下面我會分別展開來具體講講。

所謂的內容產品化，說起來輕松，其實真的還挺不容易的。我理解的“內容產品化”應該是：把內容當做一個你跟用戶互動的手段，通過內容帶給用戶某種特定的體驗，或幫助用戶實現特定的目的。

這當中，用戶在觀看體驗你內容的每一個環節需要有什麽樣的體驗和感受，都是需要你來控制和影響的，而絕對不是一個視頻放上去，你愛看不看這樣的感覺。設計一個內容產品要考慮的東西其實非常非常多，我挑三個最重要的說。

1、考慮用戶的預期

第一是要考慮用戶的預期，這個直接影響到用戶的付費意願。

就我的感受來說，可能兩種內容型產品用戶是特別願意付費的，一是“幫你節省時間或成本類”的（至少是看起來節省了時間），比如說看一本書要3天，一個人花20分鐘給你把這本書最精華的部分講清楚了；比如說李翔商業內參或當年徐達內老師的《媒體札記》這種，一個巨牛逼的人幫你把最新的資訊都看了一遍，挑著最有價值的給你說。

另一種，就是各種“實現理想自我”型的了，各種跟學習、成長、技能習得相關的東西都算，現在最常見的付費內容產品基本都跟這個相關，就不解釋了。

2、考慮用戶的學習體驗路徑

第二是要考慮用戶的學習體驗路徑設計，這個決定了用戶最終使用這個產品可能得到的價值感。

就我們在三節課的經驗看來，大一點講，最常見的學習體驗路徑設計邏輯有兩種。第一種邏輯可能就是上來先給你推一些容易的東西，讓你看完學完就覺得自己會了，馬上得到一個正反饋，這樣用戶就有了繼續想往下走的動力。然後，往後難度逐級提升，整個過程類似於爬坡一樣。

第二種邏輯就是上來給你一個真實的現象，或者真實的問題，是離你的生活場景非常近的，但這個現象和問題你一定解決不了，你經過了大量的思考也發現解決不了，也知道這個問題解決過後會很有價值，於是你就有非常強烈的動機想學習一下解決的方法，這樣開始進入到課程中，跟著你的操作步驟來，直到最後問題得到解決。

如上兩種學習體驗設計邏輯，都特別容易讓用戶在一開始就有較強動機往下走，且到了最後得到的價值感也還會比較不錯。

3、思考學習過程中的交互邏輯

第三則是要思考學習過程中的交互邏輯，這個決定了用戶的學習完成率和過程中的學習體驗。

簡而言之，“在線學習”本身也是需要互動的，假如只是你一味單向輸出，那整個學習過程對於用戶來說可能會是非常單調乏味的。因此，你可能需要一些交互節點和過程來確保用戶更願意往下走，以及確保用戶在走的過程中可以盡可能體驗良好。當然，交互邏輯的設計也需要依托於現有工具來考慮，所以為了讓交互邏輯盡可能良好，三節課才不得不自己開發了一套在線教室……

以上講完了內容產品化，下面來聊兩句運營。

前面已經提到了，在這個時代，能夠有能力撬動用戶力量的人，會有更大概率能夠在這一波“內容付費”浪潮下獲得收益。而能否撬動“用戶的力量”，在我看來，核心就取決於運營。請註意，我們提到的是“運營”，而不是“推廣”或“營銷”，這幾件事可能是非常不同的。

前面已經提到，在這個時代，用戶個體的話語權正在變得越來越強，因而，你最好要先能夠撬動“用戶的力量”，才會讓走得更堅實，更何況是“內容”這種本身就高度依賴於用戶個體認可、背書和傳播才能獲得成功的產品。

相對來說，如果你能先擁有了“用戶的力量”，再來通過渠道、推廣投放等方式來加註，可能會更加事半功倍，最直白的講，你的投放轉化率會顯著上升，ROI則會降低。而所謂“撬動用戶的力量”，在我看來可能包括了如下幾個要點：

你必須要通過輸出你的觀點、見解來贏得至少一部分用戶的認可和信任，尤其是如果你的“內容產品”是偏專業性質的內容產品；

你必須要找到方式來向用戶證明，你的內容產品是可以給他們提供價值的；

你要學會制造與用戶間的趣味互動，以此帶來傳播；

一定程度上，最好你還要能夠引發用戶的參與，讓用戶來推著你走；

學會依托、甚至是能夠制造某些話題，讓用戶願意加入表達和圍觀。

以上幾點，其實在“得到”過去一年多的發展歷程中，體現得是比較充分的。你會發現，得到過去一年多的用戶和收入增長，其實並未高度依賴於“推廣和投放”，或者說，即便有推廣，也更多都是高度偏向用戶互動和用戶參與式的推廣，或者是事件話題型的推廣，例如去年的“我願意幫李笑來一個忙”海報和馬伯庸的“仗義證”等，又如前不久剛剛完成的雙羅“長談”。

當然，如果你一直在關註三節課的話，你會發現，三節課也基本都在遵循著以上提到的幾個要點在行動：過去一年多，我們在推廣上面的投入費用幾乎是0。當然，我們的知名度和造出來的聲勢，肯定要比得到要小多了，這跟用戶受眾、資源、操盤能力和所處階段也都有關系。

你應該能夠感覺得到，這種互聯網環境下面向用戶的“運營”和傳統時代更多只註重轉化和渠道占有的“市場推廣”其邏輯是完全不同的。

考慮到篇幅長度，在關於“運營”方面，我就不過多舉例子了，但接下來一段時間內，無論在內容產品的產品形態方面還是在售賣、甚至服務方面，我可能都會結合一些案例來分享我更多的思考。以及，我們自己也會通過一些我們認為是“正確”、“合理”的方式來去進行一些嘗試，並在嘗試後把我們的更多思考和成果毫無保留的分享出來。

從這個層面上講，也確實不是每一個自媒體或大V都有必要去做“知識付費”，對一部分人來說，也許通過廣告來變現效率高多了。

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