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謝謝各位媒體朋友，今天早上宏?祫 行了臨時董事會，通過了蘭奇辭去宏?眥鶡瑼齯峊?球總裁的職務，那麼這個職缺就暫時由我來兼任。 我們事實上已經進行了一段時間的所謂調整組織的作業，我們請了一家顧問公司，已經做了一個多月。在蘭奇離開之後，我們會繼續調整組織的作業，但是就沒有包括蘭奇。 我們分開的原因， 每一個字都和蘭奇確認 我們預計在四月底時，跟各位報告新的組織。目前大概就是打算四月底的時候，我還是保持執行長的職位，但是呢，我們會找一個全球的總裁，然後跟他合作。 我們分開的原因啊，這個是蘭奇堅持要這樣寫的，我們也很小心的（大聲），每一個字都跟蘭奇確認。 因為我們是一個非常平和的離職，所以在這一個禮拜內，我除了跟蘭奇談所有離職的合約、所有離職的安排，他也幫我安撫了全球各個地區的最高主管。他說，如果公司出什麼問題，也是他個人的部分。 這幾個月以來，整個市場起了很大的變化。我們連續兩季miss了indication（財測失準），就是我們給分析師、法人投資機構的，我們所提出的預測，最近連續兩次沒有辦法達成。 我了解在投資圈裡面，這個是非常重大的負面結果，是很嚴重的。我在這個事情的分析上，我覺得我們要趕快做這個非常有效的改正、調整，對於這兩次的沒辦法達成，我個人對於投資大眾也感到抱歉。（哽咽） 我們過去太成功了，iPad使原來非常有效的方式失靈 我分析這個原因，就是因為產業起了非常大的變化，我們過去可以說是太成功了！我們在歐洲、在美國、在消費市場，很多的通路，我們占有率到三○％以上、四○％，可以說是超高的市場占有率。 可是最近這些iPad啦、平板電腦啦，整個的衝擊，對於消費性市場，特別是消費性的Notebook（筆電）、Netbook（小筆電），衝擊最大。 這整個的變化，使得我們原來非常有效的方式（失靈了）。因為（過去）十年來蘭奇就是設定比較高的目標，前方驅動叫大家衝，後方也是叫大家衝，每次都成功，用這種市場把宏?眻a到有好幾季都是第一名。 他對這種模式，或者應該持續這種方式，一直還是認為（這樣）對公司最好，可是無奈這個市場變化，整個去年第四季，歐洲、美國的暴風雪，iPad的盛行，對 Notebook和Netbook打擊很大；特別是在消費性市場的通路，宏?皏i以說是首當其衝，就造成了第一季沒辦法達到原來所提出的目標。 今年第一季，我們還是想要盡量能夠做更好的成績，當時也是做了很多研究、很多計算、很多模擬，才做這樣子的財測出來。但是因為第四季的銷售不好，所有歐美這些通路的庫存，是特別高；接著呢，從二月下旬，媒體又開始炒作iPad2……。 我們也一直在做Android的平板（電腦），可是就算是摩托羅拉（Motorola）被選為最優先的，也是拖到三月底才開始出貨。我們雖然是僅次於 Motorola，第一個通過所有測試、而且現在開始大量出貨的廠商，可是第一季，還是沒有辦法達到比上一季成長三個正（％），我們就在上個禮拜五（三月 二十五日）宣布說，我們營收可能只能比上一季，大概負一○％左右，結果那個股價呢，就連續三天（大跌），前兩天是無量跌停嘛。 蘭奇一定要設高目標，但達不成的壓力已累積太多 事實上，我們在這幾個月當中，一直對於規模已經成長，創造客戶價值、加強品牌定位的優先順序，這些都是好事，都應該做，可是哪一個優先呢？關於哪一部分優先、然後資源分配要多少，執行的方法要怎麼樣，我們有進行了廣泛的交換意見。 這幾個月以來啊，蘭奇跟多數的董事，一直有不同的意見。 一直到了禮拜一（三月二十八日），大家來開董事會，因為我們上個禮拜五宣布（下修第一季財測），然後股價大跌，我們就溝通說，可能這個事情不能再等了。 到底未來這個公司要走什麼方向，因為有不同意見，所以事實上我也觀察到，這樣大家要追求高目標，前方sales（業務）的人壓力很大，後方的做產品的啦、在運籌的、在交貨的，大家壓力都很大，已經大到一個我感覺不得不調整的時候。 但是呢，在溝通的時候，蘭奇有一個概念說，我們是領導廠商，我們一定要設定高目標：雖然高目標會達不到，但是總比你設定低目標（還好）。他認為設定比較低（的）目標，會形成一個惡性循環，可是（設定）高目標（卻）達不成（的）這個壓力，已經累積太多了。 所以我是覺得說，可能已經到一個真正要做決定的時候。 那後來呢，我們就覺得，可能他離開對公司比較好。 所以後來我們談了以後，就開始談相關的安排。但是最重要的就是說，這公司的運作要讓它能夠維持住，不能說蘭奇離開了，然後一直跟著他很多年的這一些重要幹部，也跟著離開，這個問題就大了！ 所以我也跟蘭奇談好這件事情，然後他也幫我跟這些主管講，我這幾天就一個一個，包括行銷長Gianpiero、泛歐地區營運總部總經理Walter，中國 區總經理Oliver，還有泛美營運總部總經理Emmanuel Fromont，還有亞太區主管林義萬、台灣區總經理林顯郎。 今天我很高興能夠跟大家報告，這團隊、六種國籍，他們都答應留下來，跟我們一起解決目前的困境。我是覺得整個基礎都還不錯，只是因為產業的變化，因為整個在追求更高目標的過程，形成無法消化的這種壓力。 屢次討論都沒共識，可是效率、準確度就出問題了 三月十一日的大地震，使得iPad2的廣告效益、媒體的廣告效益大大降低，老天在幫我們。然後呢，（iPad的供應）斷鏈了，它用的材料是比較高級的，比較獨特的，很多都是獨家供應的。所以我們要修復，比它（蘋果）容易；我們要供量，也比它容易。 但是呢，還是有各種挑戰，只是我覺得說好好做的話，這裡是很有可為的，我們要重拾我們的實力、我們的優勢。只是說現在我們也不能夠，在沒有更進一步的確認 之前，隨便改任何的預測。今天是希望讓大家安心說，雖然蘭奇離開，是全球的一個震撼彈，事實上蘭奇在全球有很好的名聲，因為經營宏?眱D常成功……，我們 很快的會調整。 我不能再透露，這每一個字都跟蘭奇 confirm（確認）過了，我們要保持良好關係，我們是一個很平和的分開。 因為我們現在有困難，像我們討論這些已經討論好幾個月了，這個部分是屬於董事會的職權。有時候我們談一談沒有共識，我們就放著，再談一談，還是放著，一直沒有談出共識，我們不敢隨便動，可是整個的運作、效率也好、準確度也好，就出問題了。 那我就跟他（蘭奇）談說，這個不能再等了。那你總是要選擇嘛，你堅持的方法董事會不能夠同意，那或許對公司最好的就是，我們來談，所以我想也是大家互相談的啦，不是說誰要誰怎麼樣，因為大家都是很專業、很成熟的人嘛。 （宏?痐策~）恢復增長？我想現在的目標是今年底以前，就是盡快。但是現在我講如果我沒有做到，那我要下台（眾人笑）。我現在不能隨便講，我今天來第一天，你要讓我多做幾天嘛（笑），我們沒有太多執行長可以這樣換。 我要重新創造 很開放的溝通運作模式 目前，我是重新回到駕駛座，所以要很小心的開車。 我覺得我再重新回到執行長，至少有兩個事情會改變：第一，就是團隊的緊密合作跟運作，在過去分工底下，有一點前方跟後方，這整個溝通跟合作，並不是那麼理 想。（過去）因為整個市場所創造的壓力，沒有很有效、很即時的來解決問題的話，問題是不會消失的，所以在過去這個上面，我覺得有很大的改善空間。 第二，我們會強化高階主管會議的功能，要讓重要的公司決策，這些高階主管都有比較充分的介入、討論，然後大家一起來決策，一起來形成共識。 我跟大家講，我要再重新創造我們一起很開放的溝通，這樣子的一個運作模式，我說，大概就是六、七年前那個樣子，因為大家有一些共同的經驗，所以他們就知道說，你現在講的是什麼意思。 【延伸閱讀】解讀一：財測失準，毀了王振堂在意的「信譽」╱文●林易萱過去，宏?痐@直是法人心中的模範生，只要說出口的目標，一定達陣。 「形象好」，是宏?皏i以享有比華碩等同業更高本益比的原因。然而，去年第四季、今年第一季，宏?眹漇蚺U修財務目標，讓所有人傻了眼。一位長期關注宏? 眭漸~資分析師就說，「宏?皉n不容易建立起的形象，一下就打壞掉了。」他更直言，接下來宏?硐﹞偵繷ㄗS用，除非公司做出成績、拿出數字。 王振堂不僅是宏?硌釣う齱A也擔任台北市電腦公會理事長，「性格保守、愛惜羽毛、腳踏實地」，是許多人對他的看法。連續兩季無法達標，等於毀了王振堂最在意的「信譽」，傷害了宏?眭漣庤H，是比股價更難以修補、更嚴重的事情。 【延伸閱讀】解讀二：員工敢怒不敢言，變惡性循環 ╱文●林易萱過去十年，宏?皉b蘭奇的指揮下高速成長，二○一○年，營收高達六千二百九十億元，營業淨利一百八十二億元，雙雙創下歷史新高。只是這一刻， 本該是宏?祤y祝打敗惠普（HP），成為全球筆電龍頭的時刻，卻沒想到，宏?痐ㄕ?市占率下跌為老三，就連蘭奇都得下台一鞠躬。 一位外資法人透露，宏?眴鴠遜麊k人表示，平板電腦要在今年搶下全球一五％的市占時，「絕對不可能！」是當時多數法人心中的第一反應。即便後來宏?祧桴蒗 陛A以拿下「非蘋果陣營」平板電腦市占三○％為目標，也就是今年要達到五百萬至七百萬台的出貨量。但分析師們的反應是，「明明達不到，卻還要定這麼高的目 標。」 一位長期觀察宏?眭漱尷R師認為，宏?皉b上位者要求高成長，居下位者沒有說「不」的權利，否則就是打包走人，這樣的強勢領導，讓許多人明知達不到，也不敢吭聲，「導致銷售端和決策者之間很嚴重的資訊斷層。」 這樣的資訊斷層，讓宏?眹漇蚳S有達成財測。更嚴重的問題是，當面對第一線的人，知道市場情況悲觀，卻不敢向上位據實以報，就此形成「報喜不報憂、敢怒不敢言」的惡性循環文化。 【延伸閱讀】解讀三：內部歧見陷內耗，無力抵抗iPad大軍 ╱文●林易萱宏?眴n拉近與蘋果的差距，竟然是仰賴「天災」造成的供應鏈斷鏈。面對蘋果來勢洶洶，宏?痐熙?顯然亂了方寸，毫無招架之力。蘭奇和董事會的 歧見，已經存在數月之久，而正是在這段期間，iPad大軍崛起；最應該齊心殺敵的時刻，執行長和董事會之間卻因意見不合，遲遲做不了決策。在三月二日，蘋 果發表iPad 2，售價竟然和第一代iPad相同，殺傷力之大，讓王振堂和董事會都認為，宏?痐ㄞ鄏A內耗。 【延伸閱讀】解讀四：不要獨斷獨行，我們重回團隊決策 ╱文●林易萱王振堂在二○○八年將執行長的棒子交給蘭奇，從此之後，宏?眭犖瑊z風格，由王振堂過去的「團隊決策」，變成蘭奇的「獨斷獨行」。平心而論， 蘭奇的確讓過去幾年的宏?痋A在效率和速度上面，有長足的進步；但長久以來，蘭奇無法接納與他不同意見的強勢作風，也讓許多高階主管，特別是宏?眭漲悁琚 A感到無法茍同，甚至和蘭奇之間的信任基礎，也非常薄弱。 重新坐上執行長的駕駛座，王振堂的首要任務，就是穩定軍心，重新凝聚高階經理人的向心力，先安內，才能攘外。從王振堂的發言看來，過去和王振堂有過共事經 驗的一級主管，對於王振堂的領導風格已經相當熟悉，也很能接受，閃電換將的人事陣痛，暫時解除警報，接下來就要看，究竟「團隊決策」的舊模式，能不能帶領 宏?痋A走出困局。 |
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