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王振堂 換將第一手告白

2011-4-11 TCM




謝謝各位媒體朋友,今天早上宏?祫 行了臨時董事會,通過了蘭奇辭去宏?眥鶡瑼齯峊?球總裁的職務,那麼這個職缺就暫時由我來兼任。

我們事實上已經進行了一段時間的所謂調整組織的作業,我們請了一家顧問公司,已經做了一個多月。在蘭奇離開之後,我們會繼續調整組織的作業,但是就沒有包括蘭奇。

我們分開的原因, 每一個字都和蘭奇確認

我們預計在四月底時,跟各位報告新的組織。目前大概就是打算四月底的時候,我還是保持執行長的職位,但是呢,我們會找一個全球的總裁,然後跟他合作。

我們分開的原因啊,這個是蘭奇堅持要這樣寫的,我們也很小心的(大聲),每一個字都跟蘭奇確認。

因為我們是一個非常平和的離職,所以在這一個禮拜內,我除了跟蘭奇談所有離職的合約、所有離職的安排,他也幫我安撫了全球各個地區的最高主管。他說,如果公司出什麼問題,也是他個人的部分。

這幾個月以來,整個市場起了很大的變化。我們連續兩季miss了indication(財測失準),就是我們給分析師、法人投資機構的,我們所提出的預測,最近連續兩次沒有辦法達成。

我了解在投資圈裡面,這個是非常重大的負面結果,是很嚴重的。我在這個事情的分析上,我覺得我們要趕快做這個非常有效的改正、調整,對於這兩次的沒辦法達成,我個人對於投資大眾也感到抱歉。(哽咽)

我們過去太成功了,iPad使原來非常有效的方式失靈

我分析這個原因,就是因為產業起了非常大的變化,我們過去可以說是太成功了!我們在歐洲、在美國、在消費市場,很多的通路,我們占有率到三○%以上、四○%,可以說是超高的市場占有率。

可是最近這些iPad啦、平板電腦啦,整個的衝擊,對於消費性市場,特別是消費性的Notebook(筆電)、Netbook(小筆電),衝擊最大。

這整個的變化,使得我們原來非常有效的方式(失靈了)。因為(過去)十年來蘭奇就是設定比較高的目標,前方驅動叫大家衝,後方也是叫大家衝,每次都成功,用這種市場把宏?眻a到有好幾季都是第一名。

他對這種模式,或者應該持續這種方式,一直還是認為(這樣)對公司最好,可是無奈這個市場變化,整個去年第四季,歐洲、美國的暴風雪,iPad的盛行,對 Notebook和Netbook打擊很大;特別是在消費性市場的通路,宏?皏i以說是首當其衝,就造成了第一季沒辦法達到原來所提出的目標。

今年第一季,我們還是想要盡量能夠做更好的成績,當時也是做了很多研究、很多計算、很多模擬,才做這樣子的財測出來。但是因為第四季的銷售不好,所有歐美這些通路的庫存,是特別高;接著呢,從二月下旬,媒體又開始炒作iPad2……。

我們也一直在做Android的平板(電腦),可是就算是摩托羅拉(Motorola)被選為最優先的,也是拖到三月底才開始出貨。我們雖然是僅次於 Motorola,第一個通過所有測試、而且現在開始大量出貨的廠商,可是第一季,還是沒有辦法達到比上一季成長三個正(%),我們就在上個禮拜五(三月 二十五日)宣布說,我們營收可能只能比上一季,大概負一○%左右,結果那個股價呢,就連續三天(大跌),前兩天是無量跌停嘛。

蘭奇一定要設高目標,但達不成的壓力已累積太多

事實上,我們在這幾個月當中,一直對於規模已經成長,創造客戶價值、加強品牌定位的優先順序,這些都是好事,都應該做,可是哪一個優先呢?關於哪一部分優先、然後資源分配要多少,執行的方法要怎麼樣,我們有進行了廣泛的交換意見。

這幾個月以來啊,蘭奇跟多數的董事,一直有不同的意見。

一直到了禮拜一(三月二十八日),大家來開董事會,因為我們上個禮拜五宣布(下修第一季財測),然後股價大跌,我們就溝通說,可能這個事情不能再等了。

到底未來這個公司要走什麼方向,因為有不同意見,所以事實上我也觀察到,這樣大家要追求高目標,前方sales(業務)的人壓力很大,後方的做產品的啦、在運籌的、在交貨的,大家壓力都很大,已經大到一個我感覺不得不調整的時候。

但是呢,在溝通的時候,蘭奇有一個概念說,我們是領導廠商,我們一定要設定高目標:雖然高目標會達不到,但是總比你設定低目標(還好)。他認為設定比較低(的)目標,會形成一個惡性循環,可是(設定)高目標(卻)達不成(的)這個壓力,已經累積太多了。

所以我是覺得說,可能已經到一個真正要做決定的時候。

那後來呢,我們就覺得,可能他離開對公司比較好。

所以後來我們談了以後,就開始談相關的安排。但是最重要的就是說,這公司的運作要讓它能夠維持住,不能說蘭奇離開了,然後一直跟著他很多年的這一些重要幹部,也跟著離開,這個問題就大了!

所以我也跟蘭奇談好這件事情,然後他也幫我跟這些主管講,我這幾天就一個一個,包括行銷長Gianpiero、泛歐地區營運總部總經理Walter,中國 區總經理Oliver,還有泛美營運總部總經理Emmanuel Fromont,還有亞太區主管林義萬、台灣區總經理林顯郎。

今天我很高興能夠跟大家報告,這團隊、六種國籍,他們都答應留下來,跟我們一起解決目前的困境。我是覺得整個基礎都還不錯,只是因為產業的變化,因為整個在追求更高目標的過程,形成無法消化的這種壓力。

屢次討論都沒共識,可是效率、準確度就出問題了

三月十一日的大地震,使得iPad2的廣告效益、媒體的廣告效益大大降低,老天在幫我們。然後呢,(iPad的供應)斷鏈了,它用的材料是比較高級的,比較獨特的,很多都是獨家供應的。所以我們要修復,比它(蘋果)容易;我們要供量,也比它容易。

但是呢,還是有各種挑戰,只是我覺得說好好做的話,這裡是很有可為的,我們要重拾我們的實力、我們的優勢。只是說現在我們也不能夠,在沒有更進一步的確認 之前,隨便改任何的預測。今天是希望讓大家安心說,雖然蘭奇離開,是全球的一個震撼彈,事實上蘭奇在全球有很好的名聲,因為經營宏?眱D常成功……,我們 很快的會調整。

我不能再透露,這每一個字都跟蘭奇 confirm(確認)過了,我們要保持良好關係,我們是一個很平和的分開。

因為我們現在有困難,像我們討論這些已經討論好幾個月了,這個部分是屬於董事會的職權。有時候我們談一談沒有共識,我們就放著,再談一談,還是放著,一直沒有談出共識,我們不敢隨便動,可是整個的運作、效率也好、準確度也好,就出問題了。

那我就跟他(蘭奇)談說,這個不能再等了。那你總是要選擇嘛,你堅持的方法董事會不能夠同意,那或許對公司最好的就是,我們來談,所以我想也是大家互相談的啦,不是說誰要誰怎麼樣,因為大家都是很專業、很成熟的人嘛。

(宏?痐策~)恢復增長?我想現在的目標是今年底以前,就是盡快。但是現在我講如果我沒有做到,那我要下台(眾人笑)。我現在不能隨便講,我今天來第一天,你要讓我多做幾天嘛(笑),我們沒有太多執行長可以這樣換。

我要重新創造 很開放的溝通運作模式

目前,我是重新回到駕駛座,所以要很小心的開車。

我覺得我再重新回到執行長,至少有兩個事情會改變:第一,就是團隊的緊密合作跟運作,在過去分工底下,有一點前方跟後方,這整個溝通跟合作,並不是那麼理 想。(過去)因為整個市場所創造的壓力,沒有很有效、很即時的來解決問題的話,問題是不會消失的,所以在過去這個上面,我覺得有很大的改善空間。

第二,我們會強化高階主管會議的功能,要讓重要的公司決策,這些高階主管都有比較充分的介入、討論,然後大家一起來決策,一起來形成共識。

我跟大家講,我要再重新創造我們一起很開放的溝通,這樣子的一個運作模式,我說,大概就是六、七年前那個樣子,因為大家有一些共同的經驗,所以他們就知道說,你現在講的是什麼意思。

【延伸閱讀】解讀一:財測失準,毀了王振堂在意的「信譽」╱文●林易萱過去,宏?痐@直是法人心中的模範生,只要說出口的目標,一定達陣。

「形象好」,是宏?皏i以享有比華碩等同業更高本益比的原因。然而,去年第四季、今年第一季,宏?眹漇蚺U修財務目標,讓所有人傻了眼。一位長期關注宏? 眭漸~資分析師就說,「宏?皉n不容易建立起的形象,一下就打壞掉了。」他更直言,接下來宏?硐﹞偵繷ㄗS用,除非公司做出成績、拿出數字。

王振堂不僅是宏?硌釣う齱A也擔任台北市電腦公會理事長,「性格保守、愛惜羽毛、腳踏實地」,是許多人對他的看法。連續兩季無法達標,等於毀了王振堂最在意的「信譽」,傷害了宏?眭漣庤H,是比股價更難以修補、更嚴重的事情。

【延伸閱讀】解讀二:員工敢怒不敢言,變惡性循環 ╱文●林易萱過去十年,宏?皉b蘭奇的指揮下高速成長,二○一○年,營收高達六千二百九十億元,營業淨利一百八十二億元,雙雙創下歷史新高。只是這一刻, 本該是宏?祤y祝打敗惠普(HP),成為全球筆電龍頭的時刻,卻沒想到,宏?痐ㄕ?市占率下跌為老三,就連蘭奇都得下台一鞠躬。

一位外資法人透露,宏?眴鴠遜麊k人表示,平板電腦要在今年搶下全球一五%的市占時,「絕對不可能!」是當時多數法人心中的第一反應。即便後來宏?祧桴蒗 陛A以拿下「非蘋果陣營」平板電腦市占三○%為目標,也就是今年要達到五百萬至七百萬台的出貨量。但分析師們的反應是,「明明達不到,卻還要定這麼高的目 標。」

一位長期觀察宏?眭漱尷R師認為,宏?皉b上位者要求高成長,居下位者沒有說「不」的權利,否則就是打包走人,這樣的強勢領導,讓許多人明知達不到,也不敢吭聲,「導致銷售端和決策者之間很嚴重的資訊斷層。」

這樣的資訊斷層,讓宏?眹漇蚳S有達成財測。更嚴重的問題是,當面對第一線的人,知道市場情況悲觀,卻不敢向上位據實以報,就此形成「報喜不報憂、敢怒不敢言」的惡性循環文化。

【延伸閱讀】解讀三:內部歧見陷內耗,無力抵抗iPad大軍 ╱文●林易萱宏?眴n拉近與蘋果的差距,竟然是仰賴「天災」造成的供應鏈斷鏈。面對蘋果來勢洶洶,宏?痐熙?顯然亂了方寸,毫無招架之力。蘭奇和董事會的 歧見,已經存在數月之久,而正是在這段期間,iPad大軍崛起;最應該齊心殺敵的時刻,執行長和董事會之間卻因意見不合,遲遲做不了決策。在三月二日,蘋 果發表iPad 2,售價竟然和第一代iPad相同,殺傷力之大,讓王振堂和董事會都認為,宏?痐ㄞ鄏A內耗。

【延伸閱讀】解讀四:不要獨斷獨行,我們重回團隊決策 ╱文●林易萱王振堂在二○○八年將執行長的棒子交給蘭奇,從此之後,宏?眭犖瑊z風格,由王振堂過去的「團隊決策」,變成蘭奇的「獨斷獨行」。平心而論, 蘭奇的確讓過去幾年的宏?痋A在效率和速度上面,有長足的進步;但長久以來,蘭奇無法接納與他不同意見的強勢作風,也讓許多高階主管,特別是宏?眭漲悁琚 A感到無法茍同,甚至和蘭奇之間的信任基礎,也非常薄弱。

重新坐上執行長的駕駛座,王振堂的首要任務,就是穩定軍心,重新凝聚高階經理人的向心力,先安內,才能攘外。從王振堂的發言看來,過去和王振堂有過共事經 驗的一級主管,對於王振堂的領導風格已經相當熟悉,也很能接受,閃電換將的人事陣痛,暫時解除警報,接下來就要看,究竟「團隊決策」的舊模式,能不能帶領 宏?痋A走出困局。

 


王振 換將 第一手 告白
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