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科學的管理：管理的常識

劉爽與veryls 2017-01-09 20:45

本文由劉爽與veryls（微信ID:veryls1983）授權i黑馬發布，作者劉爽。

我這幾年的經歷比較起伏，經歷了幾家完全不同的創業公司，從JD到我自己創業的NOP，再到互聯網消費金融和生鮮O2O，領域不同；階段不同；風格不同；結果不同。這些公司有過程很好結果也很好的；有過程可以但結果不行的；亦有過程不好但結果不錯的；更有過程失控導致結果崩潰的。每家公司的每段經歷，都讓我不斷刷新了一遍對創業和管理的認識，於是逐漸的我開始想把它系統的總結出來，由於篇幅過長，所以隨寫隨發，大概分為七個篇次，每周爭取來上一篇。

開宗明義，我們先弄清楚三個問題：管理是什麽？有沒有成熟的管理？管理有沒有常識？我自己的答案：

首先，管理是服務業務發展用的工具，它與業務的關系好比皮膚和骨骼血肉，一定是骨骼血肉先生長，皮膚再延著骨骼血肉跟著生長。所以管理總會比業務慢上半拍。也就是說是業務發展倒逼管理水平的提升，來解決隨著業務發展帶來的新管理問題。

其次，成熟的管理，只適用於成熟行業下的成熟企業，業務已經很穩固定型，不會在出現什麽新的管理問題，在這種情況下是有所謂最佳的管理範式的。但是其對於高速發展的新興行業，可借鑒參考的部分是比較有限的。

我曾經有幸聽過以某位以管理著稱的商業大佬的一次閉門管理分享，聽完後我問了他兩個問題：他是如何看待並解決高速增長中出現的管理問題？以及他是如何管理不同行業不同背景的空降兵高管的？

他的回答很坦誠：這是兩個很好的且相互存在關聯性的問題，但是他也沒有答案。因為他從創業第一年起每年的增長率就沒超過25%，所以他也不知道如何解決高速增長中出現的管理問題；而他的生意又很傳統，只要把模式跑通然後不斷複制就可以了，所以他沒招過用過空降兵，管理層都是自己帶出來的子弟兵，也不知道如何與不同背景的空降高管相處。

所以，對於新興行業下的創業公司乃至大公司，都不存在成熟的管理和最佳的管理範式，管理是要與時俱進的，是要不斷升級打補丁的，是要不斷解決新問題的，是要自己趟出來的。不過，雖然對於大部分企業尤其是創業公司，不存在成熟的管理和最佳的管理範式，但是管理本身作為一門科學，它是有常識的。

接下來，我們就來看看都有哪些管理的常識：

1.管人還是管事？

我發現，大部分創業公司的管理者，受一些管理雞湯和政治正確的誤導，都會陷入管人還是管事的誤區。其實兩種管理風格如果方向對了做到極致，都可以很成功，但實際的問題是大部分創業公司由於思路不清爽，處於左右搖擺兩邊不靠的境地，反而把公司困住了。

應該管人還是應該管事？其實特別簡單，不取決於創業者個人的管理理念，而取決於所屬行業的行業特性，競爭烈度和利潤情況。

對於以谷歌和騰訊為代表的創新制勝類行業企業，鼓勵的是員工的創造力，所謂三年不開張開張吃三年，因為一旦有了爆發性的創造力產出，足夠其企業占據市場壟斷地位吃掉整個行業利潤。所以能夠容忍員工一時的無產出和高成本，這也是為什麽這些高大上的互聯網企業會提供各種令人羨慕的各種員工待遇和福利，管理上相對寬松自由。

而對於以亞馬遜和沃爾瑪為代表的執行制勝類行業企業，鼓勵的則是員工的執行力，組織結構軍隊化，通過低成本和高效率在強競爭中取勝，在低毛利下生存，不追求凈利潤率而追求規模經濟下的凈利潤值。說白了賺的不是溢價而是從自己身上賺錢，所以要用強管理來管出刀片般薄的利潤。所有有人力密集型屬性的行業和企業，包括電商/團購/O2O等，大多在此範疇內。

PS：建議那些PR和招人時張嘴閉嘴要改變世界的菜鳥創業者，說話前先想想你做的事情有沒有機會改（壟）變（斷）世（暴）界（利），能不能付出通過創新改變世界的高昂管理成本。

2.講公平還是講平等？

管理雞湯毀人不倦，經常告訴我們現代企業要講求平等，尊重每個員工和每個員工的想法，滿足每個人的需求，傾聽每個人的聲音。真正做過企業做過管理的人，往往都是對這種高論嗤之以鼻的，只是礙於政治正確，不太會公開出來反駁。

大到社會小到企業，每個參與者的能力不同價值不同態度不同貢獻不同，這是個基本的事實認知。社會可能更包容一些，但對於商業企業，我們首先要尊重權責利，承擔不同的責任，行使不同的權力，享受不同的收益，不能把平等置於公平之前。

我舉個例子：經常聽到有人說，企業應該重視基層員工的建議和意見。好，什麽樣的建議和意見？如果是其本職工作的具體建議意見，出於改進工作的目的且思考足夠全面，那麽應該考慮聽取；如果是關於公司戰略和經營決策的建議意見，那麽對不起，一概不聽取且更不鼓勵這種行為。

為什麽？你的想法是基於你的屁股而不是能力責任，你的信息掌握不夠充分全面，按你說的來結果卻不好，你包賠麽？你負責到底麽？恐怕那時候你早第一時間跑路了吧？所以說，不為結果負責的人，沒有資格發表意見，好好輔助執行就是了。

同樣，那些有能力承擔結果有意願擔起責任的人，無論在物質上還是精神上，無論在授權上還是支持上，都應該得到更多，這樣才公平。讓不同人做不同事，創造不同的價值，行使不同的職權，掌握不同的話語權，享受不同的待遇，這才是企業正常運轉的基礎。

3.重視高管還是重視員工？

政治正確的管理雞湯認為，員工是公司的財富，應該更重視員工。對於鼓勵創造力的創新類企業和體量足夠大的執行類企業來說，也許是對的（對於後者來說，員工已經成為一項資產）。但是對於還處於創業階段的企業來說，我認為更應該重視高管。

為什麽？兩道最簡單的計算題，是高管創造價值大還是員工創造價值大？恐怕初創公司還得依靠高管身先士卒地帶領團隊把事做出來吧；是高管跑路成本低還是員工跑路成本低？通常是高管找工作相對更容易一些吧。

我個人特別反感，有些創業公司遇到了經營困難，想到的第一點就是要求高管降薪或幹脆停發工資。如果這個高管沒盡到責任或你覺得看走眼了他不值這個錢，FIRE他就是了；如果你認可高管的價值，再以“同甘共苦”為名降或停人家的薪，說不好聽的那就是一種綁架了。真遇到經營危機，該砍費用砍費用，該找錢找錢，該裁員裁員，該降薪水所有人一起降，誰願意留下來誰留就是了。

防止過或不及，我說的重視不僅在權和利上，同時也體現在更高更嚴格的要求上。一些創業公司，招來了不稱職不符合公司要求的高管，但由於能搞的定創始人或怕人走了對業務和公司形象產生負面影響的忌憚心理等各種原因，對身為一軍司命卻不稱職不作為甚至道德敗壞的高管采取綏靖態度。

而這種姑息對企業發展；團隊風氣；文化氛圍的破壞力都是持續且巨大的，所以創始人千萬不要耍這種自以為長袖舞罷安天下的“小聰明”，必須拿出零容忍的態度來，桌面上說話，開著燈過數。否則這麽燈下黑下去，只有一種結果：公司里無論壞人還是好人都拿你當SB，區別只是有便宜可占的可愛SB，還是分不清好壞的可憐SB。

第一章節就先聊到這里，由於結構所限首章內容較短，補充個我最新的管理感受小貼士吧：

創業公司的經營戰略和目標，應該傳導到哪一層？我認為需要傳導到中層，也就是經理層。為什麽？中層是承上啟下帶著基層幹活執行的人，而基層無論在工作上還是情感上，都離中層更近而相對離管理層則遠些。所以中層起到業務執行和基層風氣的雙重作用，也就需要知道要做哪些事要做到什麽程度，才能讓公司能活下去並且活的更好。而如果執行層認識不到位，自然執行結果就會有偏差。

但我卻看到大量的創業公司不要說中層，連高管都思路不清爽，或者說腦袋坐在自己的屁股上，和公司訴苦或者討價還價，找出各種各樣所謂客觀專業的理由。比如負責市場的高管經常會說行業普遍新客成本都高ROI都低，這是不是事實呢？也許是，但另一個事實你也得知道：行業95%的公司最後都會死掉！所以這時候你拿行業和所謂的專業說事都是不成立的，在創業生死面前，你需要做到的就是行業最低新客成本和最高ROI。

而創業公司對於高管的要求，是要能看到並解決影響到公司生死的業務問題。因為高管都是直接帶業務的，能夠接觸到的業務狀態和發生的問題，都是第一時間的第一手的信息。同時作為公司的最高管理層，高管是除了創始人外最了解公司整體情況的人，清楚的知道公司的現狀和目標。結合高度和深度的信息，足夠清晰的判斷業務的現狀和問題對於公司經營發展的影響，並有相應的權限和能力去解決改善。

而如果高管出於高度不夠無意識或屁股決定腦袋的原因，只“就事論事”的把生死問題當成普通的業務問題而輕視，那麽這個高管是不稱職的，同時也說明公司在用人上出了問題。如何在高管層面的引入和使用上把關，我在後面的章節會有較為深入的闡述。

好了，就說到這里，下周想聊聊不同階段的企業對業務和管理的不同要求，以及激勵制度在企業管理中的重要作用。

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