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掛在樹梢的麵包

你們成天掛在嘴邊的“資源整合”，很可能是個偽命題

中歐商業評論 2017-04-14 09:07

本文由中歐商業評論（微信ID：ceibs-cbr）授權i黑馬發布，作者穆勝。

互聯網時代到來之前，沒有企業意識到龐大、靈活的資源池如此重要。它們認為，只要在內部儲備了自有資源，在外部連接了合作資源，就能夠確保滿足用戶所需。而互聯網帶來的變化在於，用戶的需求無限細分且變化太快，要求企業的資源供給必須“跟得上用戶鼠標點擊的速度”。此時，企業才開始發現自己捉襟見肘。

對於企業的自有資源而言，每類資源自帶的動機是“服從上級”，當某些職能模塊發現了用戶需求，“協調不動”資源卻是常態。海爾在改革的進程中就遇到了這個問題，當某產品部門希望做一款創新產品，要求和一個評級不高的代工商合作時，采購部門、質量部門、售後部門集體不配合，因為這樣的模式會影響自己的KPI。但事實上，基於產品部門的苛刻要求，只有這家代工商願意進行深度合作。如果按照這樣的決策機制，產品部門就只有放棄這款產品。

另外，這種組織模式還是封閉的，外部的資源很難“零摩擦”進入。一方面，因為資源難以協調而顯得不足，只能向外尋找資源。另一方面，企業卻遲遲不行動。因為企業的權力（權）和預算（利）是固定的，引入外部資源方就意味著會引入更多的人來“分蛋糕”，所以才會出現資源難以動態優化的局面。

我輔導的若幹企業，都希望基於主業發展相關多元化的輔業，但一旦被問到“有沒有足夠專業的人來做？”回答往往是：“還缺專業人才”。我再問：“為何不去引入呢？”這時，老板和專業部門都回答：“就是很急，正在引呢”。但實際上老板是真急，專業部門是假急。除非老板給專業部門下死命令或壓硬指標，否則這個僵局就一定解不了。換句話說，企業是封閉的科層，而不是開放的平臺模式。

對於外部資源而言，企業特別喜歡提“整合”二字。企業往往以為自己建立了一個名義上的協會、聯盟、生態，就可以完成“整合”。而其中最好整合的，非貿易流通型企業莫屬了。於是，各領域的線下貿易流通企業都曾經試圖共同搭建一個線上平臺，它們認為，只要把自己的線下流量往線上“趕”，就可以打造成為一個最大的線上平臺。

但現實情況是，人人在為這個平臺貢獻流量時，都有自己的私心——“這究竟是誰的平臺？我為什麽不等別人貢獻流量，自己坐享其成？”為了解決這個問題，大多數發起者會采用“流量換股權”的模式解決這個激勵相容問題。可彼此間的利益還是不一致。這個線上的平臺要形成，必須要所有線下貿易流通商一致行動，共同完成對用戶線上購買行為的教育。

所有參與者都清楚，在大家共同推動用戶往線上走時，只要有任何一個參與者允許用戶“體外循環（不走線上）”，不習慣線上的用戶就會走向這個不守規矩的參與者，其他人就會吃虧。所以，這是一個“囚徒困境”式的博弈，表面上的協議沒用，大家的最優策略選擇都是“先保線下”，最終的結果是走向雙輸。

所以，松散的“整合”都會以失敗告終。真正的“整合”只有兩類情況：一類是你把別人買下來；另一類是你有獨特的資源，別人必須和你換。進一步看，只要別人需要和你換資源，你也願意換資源了，這才能算雙贏，這才能算外部的資源進入了企業的資源池。

將資源編碼化

當企業厘清了上述思路，且已經明確了用戶需求，該用什麽樣的界面來引入資源，將其變成對用戶的解決方案呢？

其一，在“機制”上盤活內部資源  

這意味著企業應該賦予資源方經營的動力。具體來說，一方面，應該將財權、人權（用人權）、事權（決策權）下放給資源方；另一方面，應該賦予資源方經營的風險和收益。

互聯網化的組織結構中，交互用戶的部門都擁有很強勢的權力，它們手握考核權，負責分配，而其他部門則由它們來調配。例如，海爾交互用戶的部門以前叫（產品）型號經營體，現在則叫用戶小微，它們負責組織研、采、產、銷、服等資源方（即節點小微），通過談判確定各自分配比例。再如，華為消費者事業群（主要產品是手機）交互用戶的部門是產品部門，它們負責組織職能部門、平臺部門和銷售部門，在它們之間分配“獎金分”，而“獎金分”乘以集團下發的“獎金包”就等於實際收入。

只有這樣，資源方才不會緊盯預算包和KPI，掉入本位主義的陷阱，才會主動去尋找市場的機會，才會配合交互用戶的部門去為用戶提供解決方案。也只有這樣，資源方才會在本地資源不足時主動引入外部資源，道理很簡單，如果它們的資源不能滿足用戶交互部門的需要，它們就會被放棄。

其二，在“接口”上導入外部資源  

在企業發展的過程中，資源永遠是不夠用的，因為，好的資源可以帶來更大的市場空間，而更大的市場空間，又必然需要更多的資源。能夠更有效率地取得資源的企業將具備更大的競爭籌碼，所以，企業一旦從重度垂直的小市場跳出來，就需要有一些資源的“接口部門”。

阿里的物流接口部、海爾的專業平臺，如海達源，都是這類“接口部門”。即是在用“大資源”換取“大資源”，相當於B2B的“拼單”。海達源是一個供應商平臺，會對外連接諸多的供應商，並匯總海爾各個產品型號的采購需求進行談判，獲得最具優勢的集采價格、付款條件和其他條款。這樣一來，負責相應產品型號的用戶小微就可以直接到這個平臺上去抓取資源。只不過，這類接口部門只有權把資源抓取到平臺上，而不能強制要求用戶小微必須使用。換言之，如果資源的價格和其他條件不具備優勢，也會被用戶小微放棄。

其三，用“強IT系統”對資源進行編碼  

不少企業並非內外部資源不夠豐富，而是無法將資源“推到”供應鏈中，變成產品或服務。換句話說，這類企業的資源是無序的，無法“隨需調用”。不少眼光獨到的企業已經在進行這方面的努力，即打造“產業互聯網”。它們認為，如果資源無序，就只是打造出了一個營銷界面，企業依然是沒有核心競爭力的，或者說，是“硬生生地造一個商場出來”。

這種事情BAT早就做了，其他企業根本沒有任何優勢，何況獲客成本高昂。與其如此，不如基於自身供應鏈的獨特資源，將資源編碼為數據，形成一種快速調用資源響應用戶的“算法”。如果資源真的能夠快速組合為具備核心優勢的產品，企業則不用直接面對C端，只需要尋找合適的B來幫自己賣貨（分銷）即可。進一步看，一旦這種“算法”形成，其本身就成為構築“產業互聯網”的平臺，即外部資源也會湧入，更多的用戶隨之而來。

華夏航空就是一個典型的、瞄準產業互聯網的企業。作為全國唯一一家定位於支線航空的航空公司，它們有很多獨飛的航點（四五線城市，沒有其他航空公司進駐）。通過“幹支聯程（一段支線+一段幹線）”的形式，能夠將四五線城市的人運到全國任何一個地方。但是，影響四五線城市旅客出行的最大因素是價格，而航班價格又是隨著季節、供需等因素而波動的，如何尋找到聯程價格低到足以吸引旅客的“組合”？

進一步看，如果考慮旅客的旅遊出行需求，如何尋找到聯程價格夠低、同時目的地對於始發地旅客足夠有吸引力的產品？這些都需要將資源進行編碼，並設計相應的“算法”。試想，如果設計出了這類“算法”，華夏航空本身豈不就變成了一個航空運力資源調配的平臺？到那個時候，它擁不擁有運力（飛機）又有什麽關系？

抓取資源的誤區

然而，即便明確了抓取資源的界面，盤活了資源，也容易陷入以下幾個誤區：

誤區1：資源與平臺的匹配性問題  

有的企業追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案。這種想法是天真的，平臺搭載資源的核心能力是有限的，當平臺太弱，而資源方太強時，就會形成資源方跳過平臺直接對接用戶的情況。所以，平臺並不是在一開始就是“全開放”的，一定會從“半開放”走向“全開放”，而開放的程度，則由自己的核心能力（對於資源的吸附能力）來決定。

因此，我們至今很難看到成功的“深度內容付費平臺”，原因在於，深度內容（知識）這類商品不是一般平臺能夠駕馭的，深度內容是獨特的，而平臺則是普遍的，所以，深度內容生產者在與平臺博弈時總是保持優勢。德魯克是一位內容生產者，但哪個平臺可以“整合”他？此時，平臺有兩種選擇：要麽綁定內容，以內容生產者為中心構建自己的商業模式，即與內容生產者簽訂長期經紀合同；要麽將深度內容“降維”為碎片化知識，例如羅輯思維打造的知識平臺“得到”。這樣一來，內容生產者就必須要與用戶發生高頻聯系，而平臺作為流量的聚集地就不會被繞過。

再說得清楚點，平臺在把資源引入時，一定要明確自己對於資源的持續價值，要明確自己“駕馭得住”。

誤區2：亂搶資源  

有的資源確實是優勢資源，但必須與其他資源搭配才能產出效益。這符合木桶原理，最短的短板決定了水桶里的水位。但這個再明顯不過的道理卻被企業一再忽略，或者說，企業在累積資源時，並沒有從用戶需求出發，去尋找一個“資源的組合”來形成商業模式，而是亂搶資源。

舉例來說，我輔導的某企業，通過並購搶奪了若幹的“黑科技”資源，並孵化了若幹項目，卻無一有所突破。老板不解，按理說，產品過硬，品牌過硬，沒有理由不能突破市場。結果，經過仔細的調研才發現，這是一個“後向紮根”專註於技術的企業，市場方面的人才和資源非常缺乏，所以好產品賣不出去。商業模式不是資源的樸素相加，而是有機組合，盯著用戶需求來構建商業模式，盯著商業模式來累積資源才是王道。

誤區3:內部化和專業化陷阱  

很多企業在建立資源池時，將內部資源方變成壟斷的內包商，設置一個等於或略大於市場的內部服務價格。這會降低資源方的專業化動機，導致服務水平下降。所以，在搭建資源池的過程中，用“趕孩子出門”的方式來逼資源方做強是必然的選擇。但這往往又會給資源方一個錯覺，就是使其過度追逐外部市場的盈利。資源方有這樣的“沖動”很正常，長期提供內部服務會讓自己失去競爭力，但如果變成一個外部的服務機構，其服務就會變成標準品。而企業內部需要的服務往往是定制品。進一步問，如果服務是標準品，企業從外部即可購買到物美價廉的服務，為何非要將資源池建在企業內部？

所以，資源方即使要專業化，也應該是在內部化的基礎上去追求專業化，先將自己的服務在內部化上跑通，再出去用專業化的手段證明自己。其實，在那個時候，即使是專業化，也一定是在垂直細分領域的專業化，而不是大平臺式的專業化。反映在IT上，其產品一定是SaaS類、PaaS類的平臺，而非賣場式的平臺。

不關註用戶（內部化）的“專業化”是個陷阱，這種專業化方向上累積的資源看似非常豐富，實則可用的並不多。

交互資源的底層邏輯

那麽，資源真的是被抓取進來的嗎？

企業解析用戶的需求，根據需求“抓取”協同的資源，聚集到一個商業模式上變現。這看似一個再正常不過的邏輯。但如果進入這樣的假設，我們就相當於在期待一只“看得見的手”。我們當然可以把這只“看得見的手”認為是企業家，但這樣的模式有可能走入了“另一種封閉”，依然不是生態，無法最大程度上激活資源的價值。

事實上，資源方也是理性的，也在尋覓商業的機會（用戶的需求）。一旦企業將自己變得開放，資源方可以“零摩擦”進入，並獲得“正反饋循環”，就會源源不絕地湧入企業。難怪，張瑞敏在將海爾改造為徹底的平臺時表示“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”。如果真的期待這種效果，企業就應該在核心能力允許的前提下，讓自己變得更加開放。平臺和資源方之間，實際上是一種雙向的選擇，而非單向的“抓取”關系。但很多企業始終帶著“控制思路”，力圖通過談判地位鎖定資源方，讓對方“被整合”。

如果平臺總是一副“我賞了你一口飯吃”的態度，就永遠不夠開放，永遠難以與用戶的需求同步演化。從根本上說，還是平臺主（企業老板）的價值觀問題。

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