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匯銀家電VS百思買:邊緣的力量


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 2009-04-23 14:39 《商界評論》4月刊

商界導讀:匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣
商界導讀:在家電零售領域,匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣,但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面,卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。


在家電零售領域,一個是地處中國一隅的區域性公司,一個是雄踞全球的第一大企業,匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣 營的邊緣,但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面,卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。

低下了頭的張大中終於將大中電器賣給了國美,換來36億元身價奔赴新理想;不肯低頭的張繼升在痛苦與無奈中失去三聯,被迫走上了路途遙遠的官司拉鋸戰;早已低頭多年的陳曉,終於有機會駕駛國美的命運之船,然而在其背後主掌大權的仍然是龐大的黃氏家族。

這些曾經在中國家電零售市場呼風喚雨的大腕,都在2008年中經歷了角色的切換。而作為始作俑者,在完成這一切謀劃之後的黃光裕,卻突然一個轉身,陷入無 邊黑暗的牢獄之災,只留下一個倉惶的國美。2008年,因為黃光裕一個人的率性而為,整個中國家電零售市場都在不斷劇烈震動。

在強悍者的主導下,家電零售市場正處於秩序崩塌和規則重建的進程中。而以國美電器“類金融”擴張為代表的舊有秩序,顯然不是這個行業的未來。

還好,有另外一種力量,雖然他們還不夠強大,他們還沒有在這個領域形成絕對的影響力,但是我們看得到他們正在進行的努力與嘗試,並且不斷地被整個產業鏈上的各個角色所認同。

江蘇匯銀電器連鎖有限公司(以下簡稱匯銀家電)和百思買,在家電零售領域,一個是地處中國一隅的區域性公司,一個是雄踞全球的第一大企業,不在一個量級而 少有人放在一起對比。然而它們之間卻有非常微妙的相同點和競爭關係,在主流電器連鎖企業和商業模式面前,它們都小心翼翼地扮演非主流革新者的角色。在對於 產業鏈的修繕和推動中,在對消費者的理解與關懷中,甚至是對於自身商業模式探索的節奏上,兩家企業所展現的姿態又是出奇的相似。

模式:出擊藍海與理性回歸

匯銀:激情奔赴新藍海

2001年,在黃光裕的國美電器已經統一品牌、建立連鎖並打通了產業鏈向廠家直接進貨的時候,曹寬平和他的匯銀家電也意識到家電賣場必須走連鎖擴張的路 線。然而,曹寬平帶著在揚州地區已經小有成就的匯銀家電,前往上海、南京等地考察的時候發現,大城市中的家電零售競爭十分激烈,在資本實力並不足夠雄厚的 前提下,大城市昂貴的場租、人才、行銷成本會很容易將自己拖垮。

城市擴張道路已經被對手們封死,曹寬平一個轉身,發現了一直藏在自己背後的農村市場,他開始用目光小心翼翼地打量起這片廣袤的土地。

國美和蘇甯都曾在不同的時間點發表過進軍農村的豪言壯語。然而,農村市場消費者分散、產品利潤率較低、物流成本較高、盈利水準弱等客觀原因,都制約著這些先見者規模性進軍的步伐。

越是被廣泛當作雞肋的市場,越具有藍海的特徵,關鍵取決於誰能找到藍海的入口。此後的兩年時間,曹寬平不斷地到農村走訪與研究,思考如何把三四級市場做好。經過兩年的研究,匯銀家電於2003年啟動了三四級市場的挺進戰略。

解決農村消費者的便捷問題,最為直接的方法就是把電器店開到農民的家門口;而解決三四級市場消費者的信任問題,最有效的方法就是用統一的品牌、統一的商 品、統一的定價、統一的服務開設連鎖店,由容易被消費者信任的當地人來管理。匯銀的一個特色就是讓員工回老家開店。在匯銀工作過的人,自己便成為連鎖店的 老闆,充滿創業的激情;農民消費者經過比對,發現在家門口開的這些匯銀家電店,是城裡來的連鎖店,賣的是和城裡一樣品牌、一樣價格的產品,可以迅速地送貨 上門,而且維修服務也十分便捷,自然十分買帳。

百思買:品牌讓位消費者

這不是我們熟悉的喧鬧的家電賣場。在店內你會發現貨架代替了櫃檯,統一風格的裝修代替了各式各色的廠家展櫃;這裡很難看到其他家電賣場那種海報林立的場 面,而門口笑容親切的員工也並不會像傳統賣場導購員那樣搶著拉你去看貨;你會發現這裡的貨品並不像傳統賣場那樣按照品牌劃區陳列,在這裡基本上是電視按 “英寸”,空調按“匹”,洗衣機按“升”,冰箱按“開門”,根據購買者的需要分類;而每個型號的電器下面都掛著一個牌子,標注有該款電器適合推薦的客廳面 積、購買人群等。

這就是百思買,處處體現對消費者關懷的電器連鎖巨頭。

百思買對消費者的最大體貼之處在於,它不允許家電廠商的促銷人員入場促銷。在國內傳統家電賣場中,家電廠商派駐促銷人員入場促銷,最大限度地爭搶客戶。這 些促銷人員經過專業培訓,十分清楚應該以什麼樣的介紹方式打動消費者,而在銷售傭金的激勵下總是不厭其煩,用消費者的話說就是“永遠跟在你身後,說個不 停”。而這在一定程度上就會影響消費者自己對於需求產品與品牌的判斷,甚至最終導致購買了並不適合或並不需要的產品。

在百思買的賣場,通過無差別導購的管理模式,消費者的理性需求被最大化尊重。經過專業培訓的導購人員,會根據消費者的需求客觀地推薦真正合適的產品。

百思買提出的“與供應商採取先付款後拿貨”模式,也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴張的“類金融”模式。

百思買是紐約的上市公司,資本市場對其盈利能力要求苛刻,有嚴格的財務考核指標,要保證每平方英尺的銷售產出不能低於一定的數額。而注重績效也是百思買成 功的原因,保持低成本運營,但在資訊系統和培訓方面慷慨投入,以保證在高速擴張的同時,可比店鋪銷售,單位面積銷售和存貨周轉率一直表現優異。

家電零售連鎖的商品同質化競爭最直接的結果就是利潤大幅降低,百思買不擅長“類金融”模式擴張,甚至不擅長壓榨供應商利潤,卻善於從商品管理中尋找新的利潤空間。

手機配件、遊戲周邊產品、家居用品、視聽配件和線材,這些以往和家電關聯不大的品類,好像國內的家電巨頭們都不屑一顧,即使賣場中存在也只是作為品類的補 充。然而,這些品類在百思買的門店裡佔有相當的面積,甚至百思買還利用收購企業推出自有品牌的線材等品類產品。這些也許並不是最合適中國市場的品類,但百 思買也在做中國消費者的研究與嘗試。近幾年,百思買往產業鏈上游挺進,通過OEM模式推出自由品牌的影雅(INSIGNIA)液晶電視。

點評:

近年以來,在國美與蘇寧在一二級市場瘋狂擴張下,行業資源不斷向這兩家最大的電器連鎖銷售企業集中,家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照兩家企業的強勢 意識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷……這一切顯然不是這個行業的未來。

取悅投資者的瘋狂“圈地運動”,從反面助長了國內家電零售的“類金融”式的粗暴擴張思維。在這種瘋狂的擴張面前抵制誘惑、克制衝動,甚至是避免受到衝擊, 是以匯銀家電和百思買為代表的中國家電零售市場邊緣化力量需要面對的難題。出擊藍海,抵達他人之所不能;理性回歸,修煉他人之所不及。匯銀家電和百思買分 別從兩個方向,去淬煉自己商業模式的核心優勢。

產業鏈:合縱與連橫

匯銀家電:大朋友大生意

揚州市中心文昌中路的匯銀家電連鎖揚州店,是匯銀家電連鎖體系中的中心店,記者發現這裡與國美與蘇寧的旗艦店稍有不同。雖然店面營業面積有4000多平方米,但是家電品牌集中度較高,大多集中在國內外比較有實力的品牌特別是合資品牌。

匯銀家電連鎖集團總裁助理郭廣忠向記者介紹:“由於匯銀家電賣場從不向家電廠商收取入場費,因此對家電廠商更具有靈活的選擇權,而匯銀家電喜歡結交‘大朋友’,做‘大生意’。”

正是基於這種與“大朋友”做“大生意”的意識,早在2001年,匯銀家電在揚州首先確立了面向大品牌合作的長遠發展戰略,開設了揚州文昌商圈第一家精品家 電購物中心,面積達1000平方米。這家店的開出,不僅使匯銀家電在揚州消費者心目中樹立起了“精品家電”的形象,也標誌著匯銀連鎖的開始。

一手交錢一手交貨,本是商貿流通中天經地義的道理,但是實際上商業邏輯往往掌握在強勢資源者手中。國美與蘇甯為代表的企業,便扮演這種強勢者的角色。

百思買與供應商的良好合作建立在先款後貨的基礎上,無獨有偶,在百思買尚未登陸中國的時候,匯銀家電已經開始類似的嘗試,並且一直堅持到現在。匯銀家電直 接從供應商那進貨,最初因為在規模上並不具備太大話語權,嘗試先款後貨的交易流程,為的是從供應商那爭取到最好的價格、最好的產品。

匯銀家電通常先把5000萬元貨款給供應商,分批拿貨,待匯銀家電帳戶上只剩1000萬元的時候,就再打5000萬元貨款給供應商。相比國美、蘇寧等企業長期佔用供應商的貨款,這種方式自然更受供應商的青睞。

先貨後款的流程,表面似乎是將現金流壓力由供應商轉移給了匯銀家電,事實上並非如此。在匯銀家電修訂的新產業鏈中,不但自身與供應商採取先貨後款的操作模式,對於加盟店來講也同樣如此,在向供應商打款之前,匯銀家電已經從代理客戶、加盟店那收到了足夠的預付貨款。

“比如說我現在手上有200個客戶,其實我們在向供應商打款5000萬元之前,每個客戶我已經收了20萬元,我就已經收回4000萬元了。”匯銀家電董事 長曹寬平向本刊記者介紹。在匯銀的新產業鏈規則中,一切回歸原始的交易流程,採取先貨後款,整個產業鏈實現了更有效地運轉。

在匯銀體系中,最與眾不同的還是其旗下獨立的品牌公司。它服務於匯銀體系下的城市自營店、鄉鎮加盟店和服務維修點,同時,還游離在這個體系之外,做外家人的生意。

為了與家電供應商實現更緊密的合作,匯銀家電將運作比較成熟的電器品牌單獨拉出去成立子公司,拿出團隊與資金來運作這些品牌,獲取供應商的區域代理權,拓 展體制外的銷售管道。比如匯銀格力空調銷售有限公司,所代理的格力空調不但通過匯銀體系銷售,而且還分銷到區域內國美、蘇甯等強勢連鎖以外的銷售管道,比 如給當地的百貨商場供貨。

在2008年,江蘇全省的某品牌空調通過匯銀銷售的就占五分之一以上。而類似的品牌代理子公司,匯銀家電已經成立了11家之多。

百思買:橫向擴張

2003年,在曹寬平一頭紮進農村市場的時候,他並沒有太注意,在家電零售領域全球第一的百思買,也已經在這一年悄然來到中國;而首次登陸中國,最初僅僅 是在上海、北京、深圳設立全球採購辦公室專門採購中國品牌電子產品的百思買,更沒有注意到,中國家電銷售市場正在發生一些微妙的變化。

第二年的6月,國美電器成功完成對“京華自動化”的借殼,登陸香港證劵交易所;一個月以後的7月21日,蘇寧電器在深圳證券交易所IPO。短短一個月內, 中國市場的兩家電器連鎖企業接連上市,引起了百思買的強烈震動,原來這個一直以來被自己當作家電產品產地的國度,同樣蘊含著一個巨大的消費市場。

當年的百思買全球副總裁、中國區主席呂維民是進軍中國市場最狂熱的鼓吹者。以2002年對加拿大Future shop成功並購作為標杆,以及呂維民的強烈推動,百思買總部決定將中國開拓成繼加拿大之後的第二個海外市場。為了快速進入,呂維民首先想到的是並購,他 迅速帶隊對中國幾大家電連鎖企業,包括國美、蘇寧、永樂、五星、大中等進行了拜訪、考察。

而2004年橫貫在百思買面前的中國家電連鎖企業雖然很多,但是並購的對象已經有限。黃光裕已經開始熟悉資本市場的遊戲規則,許多後來震驚天下的資本騰挪 遊戲已經悄然開局,而國美電器正是自己的一手好牌,自然不肯賣給百思買。在國美與蘇寧的上市示範效應下,規模靠前的永樂電器已經在自己的上市道路上奔行, 大中電器也急於和永樂電器合作,搭上上市的快車,它們也都對百思買拋出的橄欖枝不感興趣。

自2004年開始,百思買盯住了在上市道路上節奏稍慢的五星電器。

2006年1月,五星電器董事長汪建國曾對外透露6月登陸H股,計畫首期融資4~6億港元。然而在國美、蘇寧以及永樂的瘋狂擴張帶動下,價格戰、品牌戰、 管道戰壓得五星電器喘不過氣來,不但不能到上海、北京、廣州等核心市場與對手一搏,就連自己的資金鏈也開始吃緊,已經越發等不及證券市場的那張唾手可得的 門票。

當2006年百思買再次出現在五星電器面前,希望進行戰略投資的時候,五星電器仿佛抓住了一根救命稻草。2006年5月百思買以1.84億美元購得了五星75%的股份,成為五星電器的控股方。

激烈的競爭也造成了對優質物業的哄搶,後果就是自2004年之後店面租金開始大幅攀升。開始房租只占賣場銷售收入的百分之二三,而後來隨著房租飆升三到四倍,已經達到銷售收入的百分之七八。這意味著家電連鎖企業必須擁有更高的毛利率才能維持贏利。

五星電器相比國美與蘇寧,本身在供應商面前的資源優勢就不強,而過度競爭的客觀環境又變本加厲地考驗著這家區域性的電器連鎖企業。因此,在資本市場的門口掉頭轉向外資企業的懷抱,看起來不可思議,其中滋味其實也不難品讀。

百思買控股五星電器以後,並沒有立即進入後者的董事會參與決策,在此後的三年內,五星電器仍然按照汪建國的意志在前進。

點評:

競爭激烈、管道強悍的家電零售業,經常領受到商品流通環節企圖駕馭整個產業鏈的逼人氣勢。然而商品流通環節的商業模式,既要服務于下游的消費者,也要得到 上游家電供應商的尊重與支持,在絕非壟斷的行業平臺上,咄咄逼人的氣勢終將釀成對自己的傷害。匯銀家電與百思買的目標客戶群、擴張戰略存在巨大差異,甚至 商業模式本身的優勢也分處在產業鏈的兩端,在產業鏈關係上的處理方式也不盡相同,但是他們對於建立健康而有序的產業鏈規則,卻有著類似的謹慎與聰慧。

管道:蜂窩式擴張與拉鋸戰收購

匯銀家電:蜂窩式擴張

商務部及中國家電協會統計資料顯示,2008年國內家電零售一二級市場的容量已經達到6000億元,而即便是如此龐大的市場,仍然只占全國整體市場的 32%,剩下的68%份額都在三四級市場。在相對份額較小的一二級市場,已經誕生了國美、蘇寧等大型的連鎖企業,而市場容量更大的三四級市場,仍然沒有大 的零售企業出現,更多是區域性、分散的地方銷售企業。

“假如有一家企業,比如匯銀家電,通過資本市場的支持,能夠將三四級市場的管道‘鏈’起來,就不得了了,那就是中國家電零售的‘沃爾瑪’,是未來的偉大企業。”匯銀家電董事長曹寬平面對本刊記者,無限豪邁地曝出一個大夢想。

2006年,黃光裕曾經揚言國美將實施“農村市場計畫”,聲稱將只在商品採購成本上加價1%銷售,最後也是無疾而終。曹寬平認為造成國美“農村市場計畫” 流產的主要因素,在於國美全國一二線城市佈局的銷售網路和供應鏈特性,難以支撐更大範圍、更為分散的農村市場的物流需求;而農村不同於城市的消費觀念,也 決定著只有區域本土化的運作模式才能取得消費者的信任。

正是基於對這兩個瓶頸的理解與突破,匯銀家電才實現了在三四級市場精耕細作。

匯銀家電體系中,在集團與鄉鎮加盟連鎖店之間,還有一種廣泛存在的銷售形態,那就是滲透在各個地級市、縣級市、縣城的自營店。匯銀每到一個地區發展,總是 先將自營店開到那裡,這些自營店賣場一般與街對面的國美、蘇寧、五星門店規模相當,而實際上,自營店承擔的銷售功能,遠不及更為深遠的平臺戰略有意義。

匯銀家電的自營店並不採取傳統意義上的以量取勝的佈局策略,而是作為銜接供應商與加盟店的物流平臺、針對加盟商和員工的培訓平臺以及滿足消費者體驗的宣傳平臺等作用而設立。因此,匯銀家電設立自營店,從來不瘋狂圈地,而是審慎地選取合適的地區,逐個出擊。

先開自營店,再尋加盟店,配予維修點,匯銀家電每到一個地區,都是按照這種“蜂窩式”順序由點及面的吞下整片三四級市場。

在總部所在地揚州,匯銀家電擁有一個兩萬多平方米的大物流中心,主要輻射揚州周邊地區的自營店及加盟店,其他地區的自營店庫房則扮演區域物流中心的角色。 比如在江蘇興化市下屬鄉鎮的加盟店,將進貨訂單下達給匯銀家電後,只需要到匯銀興化市的直營店去提貨,而不用等待由匯銀總部的物流中心發貨;而匯銀家電接 收到加盟店的訂單後,只需要安排相關品牌的家電供應商將貨品配送到興化市的直營店,等待加盟店上門自取。

自營店的物流平臺功能以及精准的訂單控制,既最大化地節省了物流運輸成本,也節省了倉儲管理成本,還縮短了貨品的供應流程、加快了供貨時間。

一方面,自營店作為貨品的物流中轉站,另一方面,這裡也是加盟商的培訓基地。所有的鄉鎮加盟店,在開店之前,都要接受在自營店的經營、管理培訓,家電知識、銷售技巧、經營技巧、管理方法等都從自營店開始,滲透到遍佈每個鄉鎮的加盟店。

售後服務是家電零售的重要環節,匯銀家電為了滿足三四級市場消費者的售後服務需求,每兩個加盟連鎖店之間,選取便捷的地理位置設立一個匯銀家電維修點。而這些維修點員工的培訓、日常的管理,也都納入自營店的管理範疇。

聚焦三四級市場,深化供應鏈管理,推行自營門店與加盟連鎖相結合,構成了匯銀家電最基本的商業模式架構,在此基礎上,供應商與加盟商都成為產業鏈積極的建設者。得益於這一模式,匯銀家電不斷成長,已經成為蘇皖地區最為強勢的家電連鎖品牌之一。

百思買:收編拉鋸戰

2006年,百思買控股五星電器之際,五星電器曾經聲稱“新合資公司計畫用3~5年的時間,在中國市場開出800~1000家賣場,並將進軍上海、北京、 天津等特大城市市場。”百思買當時與五星電器聯合的恢宏氣勢,甚至令黃光裕感到恐慌,國美電器立即行動開設仿百思買的高端電器連鎖店鵬潤電器。然而後來, 這句話被當成業內的笑談。

百思買收購的五星電器,非但沒有納入百思買中國的管理體系,甚至百思買的第二家門店一直到2008年8月才開業。收購五星之初,或許百思買並不想立即調整 五星的管理層,也或許百思買與汪建國之間另有約定,在此後的三年時間內,控股了五星電器的百思買一直扮演一個戰略投資者的角色。百思買除了在五星導入資訊 管理系統,做市場調研和培訓之外,幾乎不插手五星的運營管理。

按照百思買的話說,自己還需要研究和瞭解中國的家電消費市場,而且也需要汪建國及其團隊完成二者的平穩對接。然而,一個不爭的事實卻是,正是這關鍵的幾年,國美與蘇寧攜帶上市融得的資金,進行瘋狂的圈地運動,屢推擴張競賽的高潮。

業內人士曾經無比期待,百思買和五星電器進行產品採購、後臺系統以及庫存管理的整合,形成家電連鎖零售市場的第三極,然而在二者之間,似乎什麼都沒有發 生。根據百思買2008財年報表顯示,百思買中國門店的採購由百思買中國統一運作,與其長期戮力經營的全球採購體系相得益彰,五星電器則依然維持其傳統的 採購模式,由五星總部統一負責;百思買在上海有一個10萬平方英尺的倉庫為其在上海門店服務,而五星電器則運作著大小50個物流基地。

在雙品牌戰略、整合過渡期、研究探索階段等諸多藉口下,百思買與五星電器的解釋似乎並不統一。而坊間更多的傳聞似乎表明,百思買早在一開始就希望與五星電器進行採購上的整合,但始終不能如願。

由於百思買第一家中國門店開業只審批到上海政府,沒有經過商務部的審批,因此第二家中國門店的審批滯後了一年,原計劃在2007年開門營業,直到2008年才得以審批放行。顯然,在開店這個事情上,百思買沒有得到來自五星電器的太多幫助。

好在2008年,百思買終於在中國市場拓展上邁出了重要一步,一口氣在上海開出了6家門店。這正體現出典型的百思買擴張方式——集中進入市場戰略,選擇在同一個城市密集開店,以節約廣告成本並更多地增加與消費者接觸機會。

與百思買陸續開店正好相反,在百思買理念的影響下,自2006年開始,五星電器不但在控制自己開店的節奏,而且主要做的事情變成了在不好的地方關閉門店。這與百思買的風格完全吻合。百思買始終宣稱不在乎開店速度,未來也不會在中國進行開店競賽。

被百思買控股以後,五星電器最大的變化還是觀念的變化,幾年間國內的家電連鎖都在想著如何圈地、如何做大,而百思買教會五星電器思考如何做強,如何提高利 潤率,如何保證門店的健康盈利。因此,儘管2008年外部環境不好,但是五星電器的利潤、利潤率都是最近六七年以來最高的。

2009年2月20日,百思買宣佈,繼2006年首次股權交易之後,已和五星電器就其剩餘股份的全部轉讓達成協議,這意味著百思買將全資控股五星電器。百 思買此番對五星電器剩餘股權的收購代價達到了1.85億美元。這對於汪建國而言,似乎是個不錯的價格。畢竟三年前,75%的股份也僅換來1.84億美元。 而對於百思買而言,實現對五星電器的獨資以後,終於終結了二者三年時間的貌合神離,種種整合工作終於可以提上日程。

“在完成獨資之後,百思買將進一步加大對五星的投資,五星今後的發展將要提速。”據百思買聲稱,五星獨資後,百思買在中國仍堅持百思買與五星的雙品牌運 作。百思買當初收購五星看重的是其在本土的品牌力,五星有競爭力的門店主要集中在江蘇等省的二線城市,這正好與百思買在一線城市走高端路線形成差異化。

百思買實現對五星電器的獨資控股之後,在中國家電零售市場上,由僅僅七家門店的邊緣性角色,終於一躍升級成為第三大家電連鎖銷售商。特別是在全球經濟危機的格局下,百思買在美國市場都大面積虧損,而蓬勃的中國市場則為其逆勢而動提供了一種看得到的可能。

點評:

義無反顧地出發,並不一定能到達預想的彼岸,在商業領域尤其如此。匯銀家電和百思買的另一個共同之處,就是對於管道擴張的生命線延展保持難得的冷靜。

從連鎖發展速度來看,“蜂窩式”並不是最快佔領市場的模式,然而,從滲透效率來看,“蜂窩式”卻又是最為有效的擴張之路。從企業擴張來看,並購並不是管道佔領的終點,如何有效地重組,完成企業文化的整合和商業模式模型的重塑,更為關鍵。

尾聲

這是一個敬畏規則的時代,任何商業思維,即使最初賤若草芥,只要找到適合自己的規則,也可以一飛沖天;這又是一個摧毀規則的時代,當產業規則被英武者重新修訂,無論是在產業鏈上游舞蹈,還是在產業鏈下游苟且,也只能命比紙薄。

中國的家電零售行業,經歷過規則被敬畏的滋養,也正在經歷規則被摧毀的陣痛。

近年以來,傳統家電連鎖企業在一二級市場瘋狂擴張下,行業資源不斷向規模最大的電器連鎖銷售企業集中,家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照它們的強勢意 識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷、對投資者誇耀規模而不是盈利能力本身……逐漸, 在家電零售商與廠商之間形成了產業鏈上下游的對立情緒。

顯然,這一切不是行業的未來。

能不能再出另一種模式呢?哪怕它們規模還很小,哪怕它們還偏安一隅,但是它們可以修繕產業鏈的危機,它們可以洞察消費者的需求,它們即使不能改變但可以引 導,讓這個行業得以健康、穩定地向前發展。正是帶著這樣一種期待和願望,我們掃描了這個行業中被人關注和不被人關注的企業,採訪了著名和不著名的企業家。

顯然,匯銀家電和百思買並不代表這個產業的未來,但是它們在商業模式創新、產業鏈修繕和管道拓展方面湧現的新嘗試,讓我們頗感欣慰。

當然,一切都還不是終點。

多年來,匯銀家電在華東農村對各個村莊逐一探測的時候,總能隱隱感到一種從未來射向廣袤農村的目光。當匯銀家電關注它,試圖感受更多點點滴滴信號 的時候,突然間窗子洞然而開,“家電下鄉”的政策撲面而來。而在這場轟轟烈烈的激勵消費政策面前,匯銀家電已經在江蘇、安徽地區開設了22家直營賣場、 400多家鄉鎮加盟連鎖店以及137個售後維修點。

而對於百思買而言,一個比2003年登陸中國更為宏大的序幕已經展開。怎樣以一種新的力量,參與到中國家電零售市場的爭奪,並試圖成為中國家電零售真正的 第三極;怎樣以一種新的姿態,把握新的增長點,為抵禦百思買在全球面臨波濤洶湧的全球經濟危機增加砝碼。百思買既機會多多,又困難重重。

混亂中能否出黑馬,紛爭中是否有新貴,我們拭目以待。■

[編輯 胡 浩]

匯銀 家電 VS 百思 邊緣 力量
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