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互聯網如何變革農產品流通渠道？會有怎樣的創業機會？ 作者：直抒己賤 目前，我國每年有超過80%的農產品經由遍布全國的約4200個農批市場組成的網絡進行流通。農批市場既是農產品流通鏈條上不可或缺的基礎設施，也是既得利益者，筆者作為從業者深有同感。根據某官方背景報告，蔬菜在進入銷區批發市場到零售市場的流通環節中，市場管理費和攤位費占總流通成本的約45%，接近一半。如果再加上中間商的利潤，那麽菜價中流通環節占比超過70%。 然而，隨著經濟體制改革不斷深入，又逢新一輪土地改革啟動，加之信息化浪潮猛烈沖擊，生鮮電商浪潮越發洶湧，農批行業已然感到強烈不安。那麽互聯網如何影響我國農產品流通渠道變革呢？流通渠道變革又帶來了怎樣的機會呢？ 時逢互聯網經濟大爆炸，生鮮電商藍海浩蕩，各路資本奮勇搶灘。與農批市場平臺不同，電商平臺相對較輕，模塊化程度高，社會化程度高，加之當前經濟轉型，房地產企穩，社會各路資本紛紛湧入被稱為電商最後藍海的生鮮電商領域。 報道稱，我國涉農電商平臺已經有三萬家，農產品電商平臺三千家。無論數字是否確切，已足以證明生鮮電商的火爆程度，且不同於上一波粗放投資浪潮，亞馬遜等巨頭開始引領生鮮電商進行精細創業，大有不破樓蘭終不還的氣勢。 一、平臺之爭？ 一時間，生鮮電商似乎成了來不及完成現代化的農批市場的掘墓人，農批市場則以其人之道還治其人之身。北京新發地在京東設官方旗艦店；壽光農產品物流園很早就在嘗試拍賣模式；重慶香滿園電商平臺被譽為農批市場轉型電商的標桿；深圳農產品公司更是建立了涵蓋多個層次的電商平臺，還邀請前阿里巴巴CEO衛哲一起籌劃農產品B2B電商大平臺。 與各類主體相比，農批市場搞生鮮電商更有資源優勢，各類農產品聚集在此，各級販運商聚集在此，全國超過80%的農產品交易在這里完成，其中不僅有大眾消費農產品，也有優質的基地產品和進口產品，聯想佳沃都在北京新發地掛了一個大大的廣告牌。坐擁如此優越的資源，農批市場自然也不甘於收租和收進門費這種粗放和不可持續的模式，更不想被產業淘汰，紛紛試水電商，試圖與農產品流通鏈條發生更多關系。然而，目前並沒有哪個農批市場搞出顛覆效果，也沒有成熟模式，大都處在趕時髦或應激反應的段位。 再看生鮮電商，雖然農業上遊的種植企業、中遊的流通企業、下遊的分銷企業紛紛涉足生鮮電商，更有各路跨界精英奮不顧身。可是業內稱，全國的生鮮電商幾乎沒有盈利的，說明生鮮電商並未產生新的價值，並未形成成熟模式。平臺之爭並未形成，大家面對的更多是產業變革帶來的共同煩惱，如食品安全無保證、冷鏈物流不完善、標準化缺失等。行業變革不是一招一式之變，有必要從產業鏈角度去觀察，結合跨行業的因素，從系統學的角度去分析，才能有更全面、更清晰的視野。 二、相輔相成 農批市場是農產品從產地到銷地的驛站，並通過商貨聚集形成價格，處在農業中遊，是我國農產品流通的主要途徑。農批市場在服務農產品流通的同時，與販運商一道，盤剝了農產品大部分利潤，壟斷了供需信息，市場坐地漲價情況屢見不鮮，食品安全問題則無從下手，對於農產品滯銷和炒作更是愛莫能助。 電商作為新型平臺，一定程度上減少了中間環節，保障了食品安全，方便了消費者的采購，但生鮮電商平臺大都處在下遊分銷的環節，對於農業中上遊的問題幾乎沒有貢獻。農產品流通的問題與農業生產方式休戚相關，相對於下遊銷售，農業中上遊的問題更為突出，例如生產破碎化，食品安全問題，批發販運環節過多，標準化缺失，品牌化缺失…… 生鮮電商還包含著大量的新元素，如冷鏈物流、人口結構、互聯網科技、社會心理等，已然成為一個新的商業領域，需要以新的模式生產新的價值。然而全國生鮮電商幾乎都不盈利，說明目前的生鮮電商還不足以作為新的農產品流通模式，它還需要優化運營，需要繼續整合產業鏈條更多環節，整合更多關聯板塊。 縱觀我國農業和農產品領域，結合世界經驗，中上遊的問題最為突出。無數的生鮮電商失敗案例反複印證著一個事實：生鮮流通的根本問題並不在“最後一公里”，而在最初的“一畝三分地”；電商不僅是一種銷售渠道，更是一種全新的商業組織模式，針對標準化產品，互聯網對產業組織形態進行了再造，而針對農產品，還需再造產品本身。面對行業再造，農批市場和生鮮電商其實是相輔相成的，我國農批市場龍頭企業已經開始探索現代化流通設施和世界先進的電子拍賣交易模式，而擁有互聯網基因的新型農業公司也開始布局農業中上遊，發力全產業鏈。 其實，單純討論兩類平臺到底是競爭關系還是合作關系意義不大，單純討論兩種模式的天然不可調和意義也不大，關鍵是一個具體的企業應該如何根據自身的特點做出最優抉擇，從而在行業變革中生存下去，而且活得更好。 三、雙劍合璧 在農產品流通的中下遊，一個本地化的農批市場可以充分結合生鮮電商，更好地解決行業問題，最終完成傳統行業與互聯網的結合。下面分析一個本地化市場與不同電商平臺的可能合作方式： 1、本地市場與垂直電商 生鮮垂直電商無疑是眼下最“性感”的商業模式，但是由於其體系複雜，依仗效率，系統性風險很高。在現階段，倘若沒有強大的資本壓陣，沒有專業的團隊團結奮戰，一般都會死得很華麗。即便錢和人都不是問題，單個農批市場仍然無法保障產品品質穩定，更不用說價格。 市場內上遊販運商稂莠不齊，產品品質不一，品控成本太高，利用批發市場為根據地的優菜網的失敗就是鮮明案例。丁景濤所列的第一個失敗原因就是，把新發地作為產品源頭不可靠。其它有點兒名份的案例，如沱沱工社、甫田網等，產品都比較高端，單城運作，而且包裝食品很多，與農批市場內大眾化生鮮產品差異很大。目前，擁有較高品牌溢價的高端產品才可能抵消高配送成本，而大眾消費農產品在現階段很難平衡物流成本。 本地化的垂直電商看起來很美，但是對於沒有人才儲備、沒有互聯網文化的農批市場來說，太過複雜，產品差異太大，貿然轉型風險太高。但是，本地化的農批市場可以與本地化的垂直電商合作，出租或提供基礎設施，共同搭建跨線上線下的銷售體系。 甚至可以利用本地知名度共建品牌渠道，把市場輻射範圍內的零售終端收編為共同品牌的線下終端，讓零售終端在自營的同時，承擔配送站點的角色，把線上訂單導流給客戶臨近的零售店，實現就近配送或者客戶線上支付，就近自提。垂直電商的配送任務分散給無數的零售店或者消費者自提解決，甚至可以搞社會化快遞，將某個零售店周邊的小範圍密集配送任務外包給附近的閑散勞動力。 以上合作中，本地市場的基礎設施和品牌知名度降低了電商平臺的硬件建設成本，配送節點建設成本，以及品牌營銷成本；而電商平臺良好的線上運營能力和客戶維護能力又進一步豐富了農批市場的品牌內涵，減少了中間環節，延伸了其與本地客戶的關聯面，增強了對本地市場的控制力。 2、本地市場與B2C平臺 這兩年，各大電商平臺紛紛上馬生鮮項目，如天貓的大閘蟹、煙臺蘋果等。但是在天貓親身體驗後發現，產品標準化還是做得不好。京東今年也湧入了一大批第三方生鮮企業，經過目測，銷量一般。綜合電商平臺進軍生鮮品類主要依靠其先發優勢，有其他品類做支撐，導流容易，而且不涉及除了展示促銷外的其他環節，其它環節由商家自己解決或外包給第三方物流解決，平臺則只承擔自己熟諳的營銷環節。對於它們而言，農產品的生產-營銷-配送產業鏈已經成為“啞鈴”式成本分布，它們只取中間環節，邊際成本低。 農批市場巨頭做B2C平臺的話，既沒有先發優勢，又沒有流量優勢，需要投入太多資源去培養市場知名度，而且有天貓、京東、順豐等巨頭擋路，成功獨樹一幟的可能性不大，所以B2C平臺不是一個起步的好選擇。但是可以先利用已有平臺開發B2C業務，進一步豐富品牌內涵，增加客戶關聯面，為以後搭建平臺做準備。 業務模式其實才是“小而美”的輕模式，可以邊幹邊改，低成本積累經驗，培養用戶認知度。在宏觀環境不成熟的情況下，樹立標準，培育品牌，教育客戶才是側重點和可以有所積累的內容。一個本地化的農批市場，可以利用第三方平臺和第三方物流，選擇市場內優質產品，最好是海外產品或基地產品，利於穩定貨流和品控，做爆幾款單品，形成品牌後，進而再擴大選品範圍，培養更多供貨商穩定供貨能力，進一步增強品牌知名度和供應鏈控制能力，最後再自建平臺導流。 先低成本聚集流量，形成品牌，再重金重構產業鏈，從而形成不可複制的護城河，這是互聯網模式的精髓。對於農產品而言，現在還沒有品牌化，農批市場還有的是機會，但是打造品牌不可能自己去做，又要掌控品質，最好的辦法就是樹立標準，這才是聚集流量的輕模式。 無論最終建成何種線上交易模式，都應以品質如一的好產品作為前提，而知名的交易平臺品牌和完善的追溯機制也不是一日之功，直接上平臺，再培育客戶，難度太大，成本太高。以優質產品的電商業務輕模式作為切入點成本最低，而且一個大型農批市場在本地往往是有相當的知名度的，本地化的B2C業務是最好的切入點，可以以較低成本持續積累品牌認知度。 3、關於B2B平臺 深圳農產品公司搞了幾個大宗產品的B2B電子交易平臺，但都是針對白糖、繭絲等容易標準化的產品，白糖交易平臺每年倒有幾千萬利潤，其它的還都沒起來。生鮮方面，國內比較成形的B2B電子交易品類就是鮮切花的電子拍賣，但也是對手交易和現貨拍賣兩種方式並存，並未實現產品遠程交割，需當場看貨估價。原因就是，產品的標準化程度依然不高，追溯體系依然不完善。 農批市場搞B2B電商平臺，自身就有難以逾越的悖論，而且大多數農批市場連電子結算都沒有，何談其它。但是，不可否認B2B電商平臺是龍頭農批市場轉型的重要方向，可以先利用電子結算工作培養用戶習慣，回過頭來還得繼續研究產品標準化。實力雄厚的龍頭企業不妨放手一試，但前提是先聚攏一批優質基地作為上遊客戶，把產業鏈上標準勞動集中起來，放開種植和餐飲等多樣性勞動，這是整個模式的最大努力所在。 四、農業創業的重要問題 1、我想知道我將死在哪里，這樣我將永遠不會去那個地方 這是巴菲特的搭檔芒格最喜歡的諺語之一。同一產業內，每個具體的企業所在的生態位不盡相同，需要結合自己的微生態環境和獨特優勢不斷拓展產業鏈控制能力，雖切入點各異，但殊途同歸。創業也一樣，生鮮電商似乎是眼下農業創業的最大熱點，但是在行業成熟前，創業者們拼的不僅是速度，更是卡位是否合理，以免淪為“馬太效應”的犧牲品。 眼下，阿里和京東盤踞大部分電商流量，後面還有一堆資本大鱷駕駛各式平臺在追趕，真不知道平臺型創業者的未來在哪里。而那群所謂“小而美”的垂直電商也紛紛揚言要解決“最後一公里”的痛點，可是系統浩繁，京東和順豐的十年耕耘豈是所謂跨界精英能夠比肩的，更不要提“菜鳥”動輒百億的投資。 不知道沱沱工社們還要扭捏多長時間才肯投入巨頭懷抱。垂直企業無非是在農產品電商尚不成熟的窗口期改造了部分高端產品的銷售形態而已，與大眾生鮮電商業務距離還遠。隨著產業趨於成熟，產業鏈上所有環節都將最低成本運營，巨頭還要打各種組合拳，甚至對整個生鮮大類進行補貼，垂直電商遲早要被巨頭收編。 2、深耕上遊才是創業者的最佳姿勢 互聯網巨頭搞農產品電商有很強的先入優勢和較低的邊際成本，無非就是為綜合平臺增加一個品類而已。營銷和物流環節都有巨頭在深耕，新進企業已經很難形成氣候，最好的方向是沿上遊單刀切入。我國農業的上遊很多基本問題仍未解決，如集約化生產，農產品的質量標準化，產地註冊和追溯。只是上遊都是苦活兒、累活兒，意氣風發的創業者哪里願意去幹，反而高大上如京東，卻開始深入基地，推廣自己的農產品標準體系，甚至直接送種子下鄉，從最源頭抓起，一抓一條鏈。 我國農業上遊改造剛剛起步，而且農產品千差萬別，加上地理氣候等天然差異，容量巨大，沿上遊發力，做最好的產品才是前景無限的真藍海。創業種地貌似沒有電商平臺項目聽起來那般高大上，但是創業者首先要活下來，幹嘛非得去跟巨頭搶食，產品品牌化是農業最薄弱的環節，做一個好產品，利用競爭白熱化的各類電商平臺和日漸成熟的冷鏈物流，高高樹立自己的品牌，直接抓住消費者才是抓住救命稻草。 3、農業創業的七龍珠 （1）控制源頭才能控制品質 要再造農產品，需要從源頭抓起，嚴格管理進行標準化種植，按照品質標準分級包裝。這些工作不是有錢有人就可以搞定的，而最大的難點是管理中國土地和農民，這是直接關系企業穩定運營。錢就不說了，人才這一關其實更難過，農業科技人才下鄉意願極低，找到技術過硬又能融入農民管理農民的人才太難了，最好的方法是從當地農民當中選拔培養人才入夥，而不是空降，以免水土不服和中途出走。 至於土地，創業公司雖然無法像佳沃一樣一擲千金，全世界買果園，但可以參考佳沃與國內農戶的合作方式。第一種是完全租地自營，有錢可以任性。第二種是與大戶簽約，要求大戶將土地委托給佳沃管理，產品由佳沃包銷，佳沃用技術和盈利預期換取產品種植管理權和包銷權。第三種方式則更適合水平較高的種植基地，佳沃提供種植和產品標準，指導基地生產，提供必要農資，並包銷產品。 京東跟基地的合作也是采用類似比較松散的方式，京東出標準，提供必要農資，基地按要求種植。未來，平臺和基地的主流合作模式應該是比較松散的，深入分工降低成本，各自擴大規模，但當前國內農戶很難按要求生產出合格產品，所以盡可能控制生產過程是有必要的。 （2）初創公司不一定非得從拿地開始 創業公司往往資金有限，無法大面積租地，也不容易取得農戶的信任，可以嘗試聯合一批先進農戶，先做平臺的合作基地，利用平臺扶持政策，代平臺管理生產，同時培育獨立品牌，品牌成熟後再涉足其它環節。若實在沒地，又沒穩定合作關系，創業公司可以先樹立標準體系，然後嚴格按照標準選品營銷，先做品牌化的販運商，品牌扶持起來後，然後再吸引大戶和基地加盟，進而增強上遊控制力。 無論如何，初創公司都應避免與尚無契約文化的散戶合作，寧可先做品牌販運商，也要保證產品品質，同時規避農戶違約風險。 （3）產品選擇關乎系統複雜性 農產品種類繁多，誇張點兒說，一種農產品就是一個產業。考慮到農產品電商的消費習慣尚未建立，冷鏈配套尚未成熟，創業公司應該盡可能選擇低系統風險的品種。例如，三只松鼠選的是幹果，自然損耗很少，給庫存周轉留出很多余地，而且容易實現標準化。當然加工過的幹果已經脫離生鮮品類了，而且三只松鼠的成功更多是因為它沒有貿然做平臺，而是有限單品切入，逐漸增加品類，做一個，成一個。對比之下，優菜網丁景濤所列的第一個失敗原因就是，新發地無法提供穩定品質、穩定數量的產品。 水果比蔬菜更容易標準化，保質期也更長一些，品牌化運作的水果已經出現了，但是蔬菜還幾乎沒有。肉類和海鮮更難標準化，更嚴重依賴冷鏈設施，更考驗運營能力。初創企業可以選擇容易標準化，易存儲，保質期較長的品種切入。 （4）本地化和體驗經濟大有可為 優菜網失敗後，丁景濤認定，平臺類公司不適合搞生鮮，垂直類公司都得死。但是，眼下本來生活網、甫田網等幾個垂直電商還活得不錯，其關鍵是利用高端產品（而且有很多包裝產品）的高價值量平衡了運營成本，而且嚴格控制規模，不跨地區運作，從而避免了跨地區運營風險的幾何增長。 本地化另外一個優勢就是，可以騰出更多精力耕線下體驗。丁景濤說自己總體是敗在了體驗上。非要讓大媽上網買菜是跟大環境在較勁兒，要轉移大媽們菜市場擇菜的快感，而不是將其扼殺。青年菜君針對都市白領提供切好配好的凈菜，不僅降低了年輕工薪族的就餐成本，又提升了生活體驗感。往大了說，買菜只是吃飯的一部分，吃飯只是生活的一部分，都是可以轉化和改造的。本地化的生鮮生意可以利用便捷的互聯網，發展參與式、娛樂化的商業模式，城市里買菜做飯的更多是退休大媽，有的是閑暇，有的是社交欲。 如果上遊產品穩定住了，在品類不全的情況下，可以嘗試與零售終端建立B2B業務，一來避免最後一公里的成本，保證高效運營，二來借助成熟渠道推廣品牌，又不至於過早樹敵，同時騰出精力進行線下營銷，摸索更好體驗感的模式，模式成熟後又可以迅速導流。 （5）打假是個技術活兒 品牌打響後接著就是打假。有報道稱，昆明市場上90%的褚橙是假貨，一定程度上影響了這個品牌。雖然做了二維碼驗證系統，但是仍然無法保證消費者最後拿到的是真品，因為二維碼包裝也可以造假。打假要根據產品的特性來進行，小米手機的辦法是嚴格限定渠道。其實褚橙品牌已經打響，產地固定，產量有限，完全可以限定渠道了。如果利用二維碼鋪一條從產地到消費者的“通路”，那麽假貨問題就迎刃而解了。 以褚橙為例，建立褚橙官網，每一箱甚至每一個橙子都打二維碼，碼內附上交易信息，比如，某月某日從新平金泰公司批發給本來生活網，然後消費者在網上購買的時候，本來網也將交易信息編入二維碼，這樣消費者只要一掃這個二維碼，就被指引到褚橙官網信息庫查看這箱橙子的所有交易信息，消費者就知道這個橙子怎樣從果園到了自己手里了。褚橙官網來認證哪些渠道商擁有二維碼編輯權，即使二維碼可以造假，但是二維碼指向的支付信息不會改變。消費者一掃就知道這個二維碼對應的橙子被誰什麽時間在什麽地方買了。而目前，褚橙的二維碼可以輕易複制，塗層也能造假，只有由官網發布的信息無法複制，無法造假。 （6）產品也是一種連接方式 互聯網思維強調人與人的連接、物與物的連接、人與物的連接。設想，如果消費不僅是消費，而是一種新的人與人的連接方式會如何？很多好產品賣不出大山，如果讓生產者的個人信息或者故事直接反應在產品包裝上，消費者拿到產品後不僅可以享受好品質的產品，而且可以直接溯源至某個特定的農民、園丁、企業主，還了解了這個產品背後的那個特定的故事、特定的人的特點，並與他建立聯系。這些信息都可以載入二維碼，有問題直接打電話給這個產品的第一生產者。這樣既解決了誠信缺失的問題，還可以利用這種連接做額外的增值，比如推廣基地旅遊、精準公益等，進一步增加平臺的品牌價值和用戶粘連度。 （7）標準是根本，品牌是靈魂 褚橙應該是目前最經典的電商式運作生鮮農產品的案例，同一個操盤手隨後又推出柳桃、潘蘋果，但效果不佳，因為營銷無法真正解決行業大問題。後來柳桃公開征集推廣方案，其中以雕爺牛腩創始人孟醒的思路最佳：利用聯想的世界品牌和海外種植基地的優勢，在世界範圍內推廣獼猴桃的聯想標準，走“聯想品牌即行業標準”的浩蕩大路，而不能模仿立足哀牢山的褚橙的個人品牌。 無論什麽品牌策略，品牌是產品的最終價值增長點和差異化競爭的途徑，而標準化是品牌的骨架，沒有具體標準的品牌都是虛的。一套品牌化的農產品標準被市場認可後，註定要被整個行業借鑒。幻想一下，當同種產品都執行同一個標準，那麽任何形式的電商都不在話下，而標準制定方和品牌擁有者則具有了對行業的控制權。相信互聯網將對人類組織方式產生深遠影響，在互聯網浪潮的帶動下，更多的農產品將實現標準化、品牌化，控制標準就是控制整個行業。 最後，筆者想說，行業變革既給傳統企業造成了危機，也為新型企業帶來了機會，然而當代中國正經歷最深刻、最複雜的變革，一個企業有必要及時全面掌握先進的生產力和生產工具，充分認清自身特點，清晰分析環境和形勢，做出符合時代趨勢的最優選擇，以求在激烈競爭中立於不敗之地。 來源：虎嗅網 |