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风暴眼里的比亚迪：王传福“四种能力”等待考验


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成功有时候要的仅仅是“与众不同”。凭借成本、资本、产品、渠道的独特能力，短短五六年间，比亚迪（1211.HK）在中国这个竞争最激烈也是最具潜力的汽车市场正迅速成为一股新势力。

从 被巴菲特相中，以每股8港币共18亿港元入股10%后仅仅13个月，10月16日，国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股。新能源及 汽车的双重概念下，比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍。持有27.83％股份的比亚迪股份公司董事长王传福，因此一跃成为中国新首富。

新首富在外界看来，似乎来得过于突然，但是对汽车产业，王传福自己早早显露了超乎寻常的自信——“2015中国第一，2025世界第一”，这是王传福三年前放出来的狠话。

资本故事延续新能源

26日，在比亚迪自称最重要的战略车型之一——G3的上市会上，行动低调的王传福依然没出现，他最近一次的媒体公开露面是今年初的底特律。

王传福在这次北美国际汽车展上向美国消费者介绍了F3DM，并吸引了业内资深人士和投资者的注意﹐此前的2008年9月，巴菲特便以2.3亿美元购入了比亚迪10%的股份，但这桩交易起初并未引起人们的关注。

巴菲特在4月份接受媒体访问时称，合作伙伴及多年的朋友特克希尔·哈撒韦公司副董事长Munger对王传福推崇备至，称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。

现在随着巴克莱的高位增持，巴菲特的2.3亿美元迅速变成了23亿美元。帮助巴克莱入股比亚迪的团队核心人物，当年曾操盘过仰融的项目上市。

比亚迪还在积极重启A股回归计划。9月份召开的比亚迪股东特别大会，已通过向中国证监会申请发行A股在深交所上市的动议。所得款项主要用于发展新能源车及相关研发，包括锂离子电池生产、深圳汽车研发生产基地项目以及太阳能电池二期项目等。

来 自比亚迪新能源的好消息正在增加。最新工信部出台的《新能源推荐目录》中，比亚迪双模电动车成为了首批唯一一款被推荐的轿车。8月底，比亚迪电动车核心技 术“铁电池”生产基地在广东惠州落成投产。但也有外界专业人士质疑称，铁电池生产过程中的污染及耗电问题仍然很难解决。

此外，比亚迪汽车销 售有限公司副总经理王建均早前曾透露，只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个人市场销售,但行近11月，F3DM仍没有进一步商业化的 迹象。对此，王建均26日接受本报专访时称，在没有明确政策补贴前，这是为消费者负责任的态度。王也是比亚迪汽车的新闻发言人。

也许是出于展示信心和稳定股票的需要。王传福此前已在多个场合放言，“我们能够在电动车技术上超越通用、丰田等全球性汽车商！”但目前比亚迪汽车销售收入几乎来自于传统汽车。

通吃供应链

比亚迪2003年通过收购进入汽车业，2006年扭亏为盈，此后每年的增长率分别高达414%、51%、77%。今年上半年同比增幅高达176%，汽车业务也首次占据比亚迪整体营业额比例的55%。2009年上半年，比亚迪汽车销量的排名中国第七。

与 其他类似自主品牌一样，比亚迪采取的是一种低价渗透策略。F3——目前比亚迪最成功的一款B级轿车，最初上市曾以7万多元的低价冲入市场，短短一个月 内，F3就接到了9000辆的订单，今年9月它的销量更高达2.73万辆，成为当月销量冠军车型，最低市场价格已跌至5.58万。

然而支撑这一策略成功实施的背后，是其以垂直一体化为核心的产业整合战略及“造人、造设备、造产品”的企业文化。

汽 车业是一个高度复杂、分工精细的产业，由于核心部件技术能力不及，非核心部件专业厂商又有成本优势，此前自主品牌汽车厂家均向外采购大部分零部件，而为维 持低价策略，则大都简单依靠降低人力成本或压缩利润空间的做法。但从电池业开始，产业垂直整合就一直是比亚迪扩张的模式，“手工+夹具”，更是比亚迪传颂 一时的低成本制造故事。

收购了陕西秦川汽车后，比亚迪很快又并购了北京疾驰汽车模具，此后迅速建立了自己的研发中心、检测中心，在1.8升 F3上市时，就已经采用了自己的发动机。比亚迪汽车总经理夏治冰曾表示，比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造，其他所有零部件都将是“made in byd”。事实上，在供应链方面，今年7月，比亚迪还与山西河津鑫星实业公司签订了四年承包经营合同，用以生产汽车轮毂零部件。去年底又并购了宁波中纬。

“ 在收购宁波中纬后，我们的供应链垂直一体化整合可以说已基本完成。”王建均说，“垂直整合可以学得来，但我们从电池产业积累的‘造人、造设备、造产品’的 能力，别的厂家很难学得来。”今后几年，公司主要工作将会投入到技术进一步提升及车型全面开发中，包括最新款中高级轿车G3。

疯狂的卖车理论

G3是比亚迪汽车第三张销售网络——A3的第一款汽车。2008年3月，比亚迪开始实行分网销售政策。新的销售网络分为A1和A2两条渠道， A1网负责F3、F6等车型的销售，而A2网则负责F3R、 F0等车型的销售。

按车型分网是比亚迪独创。事实上，另两家同为竞争对手的自主品牌厂商——奇瑞和吉利，当时都采取分网销售政策。2008年9月，由于存在内耗严重的弊端，奇瑞叫停了分网政策；而吉利实施的分网以品牌划分，这也是合资厂商的普遍做法，与比亚迪的按车型划分实际并不一样。

分 网之初，夏治冰解释，按照公司规划的产品推进速度和密度，如果只有一个销售网络，许多款车在一起卖，平均每年都有3款新车或改款车上来，经销商压力相对较 大，而且会产生相互干扰。他承诺会保证每个网都会有赚钱的车型。王建均26日接受本报采访时坚持认为，“我们从来没有分过网，我们是在建设新网，因为这几 款汽车从来没有在一张网络上销售过。”

分析人士则认为，这种网络扩张方式降低厂家风险的同时，可以迅速增加网点，刺激销量，而如果没有丰富的产品线做支持，并建立有效协调机制，经销商压力过大，将影响渠道的稳定性。

但 比亚迪当时除F3外，还没有更多成熟车型，经销商们普遍担心销售成本和运营风险。为此，分网不过一个月，便发生了比亚迪浙江经销商和厂家之间发生矛盾，以 至于一度停止预售比亚迪新车F6的情况。“有30万元就能卖车，老牌经销商情何以堪”，“目前只有3款车型，还要搞分网销售”是浙江经销商不满的重要原 因。

为此比亚迪汽车主管跑遍全国，和A1网老经销商们逐一做说服工作。据比亚迪汽车副总经理张卓称，在新建店方面，厂家提供行业最高的 300万元4S建店折扣；在单车利润方面，保持了大空间的提车差价，保持着行业极高水准；配件方面，垂直一体化的供应链体系下，基本由公司自主研发生产， 因而也可以为销售商提供高利润回报。

“我们提供比合资品牌更多的政策优惠”，张卓称年内A1、A2、A3网将分别达至400、200、200家。下半年除G3外，公司还将密集推出L3、S6和M6等4款全新车型，分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

但估计，由于很难保证各网络都能在不同车型中获得同等的利益，这样的分网如何进行利益平衡仍是一个大的考验。有数据显示，今年9月，拥有重要车型F3的A1网共销售29039万辆，而A2网只有近1.3万，不及前者的一半。

继续安全地模仿

而在现有的几款比亚迪车型中，大都选择走中庸路线，并认为多少都有丰田旗下车型的影子。如F0与Aygo、F3与卡罗拉九代、F6与凯美瑞及昨日上市的G3与卡罗拉十代均有相近之处。

王传福对此一直很坦率：“我不会从头开始去创造一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。”不过王传福强调，他也非常注意不侵犯其它公司的知识产权。

在巴菲特和巴克莱相继入股比亚迪后，在汽车业麻雀变凤凰的王传福对于赖以成功的模仿路线，采取的态度，依然是“不抛弃，不放弃”。

比亚迪的模仿策略，一直以来颇有争议。有人认为，这种策略不利于品牌的发展，会给消费者造成公司无实力造更高技术、更高级别车型的不良印象。但从销售数据来看，这样的模仿战略似乎是安全的，更是成功的。

“我们必须要推出受最多消费者欢迎的产品，”王建均说，“只有当比亚迪汽车品牌真正被接受后，我们推出的个性产品才会确保成功。”他没有直接回应本报关于为何多款车型与丰田相似的提问，“要知道，在汽车领域有很多公开的技术可以供我们使用。”

不过在一些生产技术精细化上，比亚迪还有很多需要向先进汽车厂家学习的地方。

比如有车主反映F3玻璃升起落下，有异常噪音，前后两端速率不相同，F3油门和离合器脚感有些偏重等。

但比亚迪汽车正在积极解决这些小问题。“我们拥有6000名汽车技术开发人员。”比亚迪另一位副总李思东称，公司的目标是成为“全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商”。

作为一家初入汽车业不到7年的新公司，要证明其具备发展为业内大公司的潜力，尤其是勾起更多巴菲特这样的国际资本的兴趣，比亚迪急需在新能源方面展示其独特实力。这显然是比亚迪在资本市场最重要的吸引力，也是王传福改变中国首富“短命鬼”形象的最佳筹码。



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