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滬新天地策劃人 住宅項目融入文化

1 : GS(14)@2010-10-25 21:40:55

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20101025/News/ec_ecb1.htm


時尚生活中心集團總裁黃瀚泓，將在上海虹橋區發展住宅水都南岸，興建500幢獨立屋，並會招攬創意文化人成為住戶，營造該區為創意空間。（陳健佳攝）

【明報專訊】上海旅遊書必定重點介紹的地標「新天地」和「八號橋」，都是港人黃瀚泓策劃的物業改造項目。他的能力獲得認同，內地政府機關爭相找他再施魔法活化舊區。正當眾人認為投資內地房地產等於賺大錢時，他則希望成為最具影響力的商業平台打造者。

自己創業前，黃瀚泓是會計師，曾在嘉里集團負責財務工作和出任瑞安集團新天地項目經理。現在他經營獨立公司，找來外國基金合作，把上海汽車制動器的老廠房，改建成創意產業園區「八號橋」，吸引了本地及海外的廣告、室內設計、服裝設計等創意產業，租用進駐。今年1月，國家主席胡錦濤到上海考察時，也到八號橋參觀，黃的名氣更響。

項目「八號橋」獲胡總參觀

黃瀚泓承認，得到內地政府要員認同八號橋的成績，對發展商業地產項目幫助很大。他指地產項目不止是利潤，也可以糅合地區發展，保留本地文化。以八號橋為例，他們加強及維修一些基本結構，保留廠房原有的風貌，跟新天地的改造方程式一樣。他指出，有很多城鎮希望策劃類似項目，也有主動聯絡他們。而他最新的項目水都南岸，也因此而起。

水都南岸鄰近上海虹橋機場的朱家角鎮，今年地鐵將開通。他稱第一期的500套3層洋房，每平方米1萬元人民幣以上，除了住宅概念，他注入創意文化元素。他稱其中100套會以較優惠的價格，吸引創意人購買，營造創意文化園區，例如地下闢作畫廊，一樓是工作室，二樓是住宅。由於朱家角鎮是著名的旅遊區，他稱「部分洋房成為度假屋，周末可以吸引遊客來遊覽，創造商機」。未來還會發展第二、三期，預計2014年完成，屆時全個項目會有逾1000套洋房。

除了發展創意產業，他更將這些創意方程式開班教授。問他不擔心抄橋？他笑言「創意無限」，歡迎後來者加入，將創意無限擴充，讓外界知道發展房地產並非只講利潤。

撰文：陳健佳

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冒泡：又一个Foursquare学徒

1 : GS(14)@2010-10-23 13:42:57

http://www.cb.com.cn/1634427/20101021/158255.html
    　　不久前，北京活力天汇科技有限公司的一位股东去美国出差，在当地用餐时发现一个服务员不停地摆弄着手机，问她玩什么呢。“先生，我正在签到(Check-in)。”服务员告诉他。这位股东立即明白了，她正在玩Foursquare，一款基于手机的移动位置服务产品。这正是活力天汇正在做的事情。
　　回国后，这个股东把在美国的所见所闻告诉了活力天汇的CEO王江，感慨道，“连服务员都抢着在自家饭馆签到，可见这个服务有多么火。”产品在美国火，模式必然在中国火。“目前国内至少有几十家类似于Foursquare模式的创业公司，像街旁、玩转四方等，”王江说，“活力天汇的产品叫冒泡。”现在冒泡的用户大概是1万人左右，而Foursquare在美国的用户已经突破300万。“这个模式在中国才刚刚起步，没有霸主，大家基本还处于同一起跑线上。”王江说。
　　准确地说，活力天汇算是王江的二次创业。2001年，王创办岩浆数码;2005年，这家游戏公司被当时的华友世纪收购，王江获得第一桶金，从此开始了天使投资人的生涯，UCWEB便是他投资项目中的一员。
　　现在的活力天汇有三款基于移动互联网的产品，分别是冒泡、航班管家和搜吃搜玩，后两个最初由王江所投的两家公司分别开发。“最初投资这两家公司，一是看好他们的项目，二是我和它们的老总都是清华校友，彼此太熟悉了。”王江说。
　　2009年，王江从幕后走向前台，开始整合这两家公司并出任CEO。但他差点就错过Foursquare模式在中国的早班车。
　　在冒泡之前，活力天汇的布局是搜吃搜玩。这是一款手机软件，用户可以随时搜寻附近的各种吃喝玩乐场所，并能直接电话订位。“它的核心是什么?是商家，”王江说，“这就产生了一个问题：通过搜吃搜玩，某家餐馆我去过一次，接下来可能就不用这个应用了，因为我把餐馆电话收藏到通讯录里面就行了，用户没有粘性。”
　　这就意味着用户下次去的时候可以不用搜吃搜玩，而是直接从手机通讯录里给餐馆打电话，当然，如果还想了解商家的进一步信息，包括地图信息和简介信息，还可以再回到搜吃搜玩，但它只是一个工具性的产品。
　　这并不能让王江和他的创业伙伴们感到兴奋。王江对于搜吃搜玩的思考，集中在两个关键点：一是位置服务;二是人际关系。但由于前两年一直住在澳洲，远离创业第一线，王江当时还没有听说过Foursquare，他只是想到了这两个点，并不清楚怎么切入。“移动互联网很有意思，看似在提供同类的服务，一旦切入点不同，那么你吸引的用户就会不同，而不同的用户就会带来不同的价值，最后肯定会产生不同的商业模式。”王江说。
　　2009年11月，王江正式从澳洲搬回北京。一天晚上，王江和清华大学的小师弟、先后创办饭否、校内的王兴一块吃饭。席间，王江谈到了搜吃搜玩的发展方向，一个是人际，一个是位置。“那不就是Foursquare么?”一直低头吃饭的王兴很淡定地说道。随后，有“C2C大王”(Copy to China)之称的王兴给王江从头到尾讲了一通Foursquare模式。听罢，王江问，你为什么不做这个?王兴答道：“我已开始做一个团购网站，类似美国的Groupon。”最后，王兴把早已注册好的域名送给了师兄，并为这款产品起了一个更上口的名字：冒泡。
　　冒泡的基本功能与Foursquare类似：用户可以随时随地用手机“冒泡”(Check-in)，记录自己的足迹、留言，与好友分享自己的心情、计划等，还可以基于位置信息给自己喜欢的场所(比如餐厅、影院、商场等，甚至月球广寒宫等)添加信息、评价等。这也是国内的街旁、玩转四方等同行的基本模式。但是，冒泡的切入点不同，它强调的是熟人社区，也就是说，在冒泡里，你的好友都是现实生活中的熟人，相互信任和了解。
“虽然都与人际关系有关，但冒泡强调的是有质量的人气，不是陌生人社区。每个人都有两个圈子，一个是朋友圈子，一个是生活圈子，这两个圈子合在一起就是去哪儿看电影、去哪儿吃饭，去哪儿洗澡，只要你有这两个圈子，你一定会是冒泡的用户，因为你愿意在朋友圈子里去共享，你愿意在这个生活圈子里去享受或者消费。”王江说。
　　“我们公司有位同事，每次去餐馆都把点的菜单记下来，放在冒泡里这个餐馆的留言板上。”王江说，“不知道大家是否有这个感觉：我们不但要决定去哪个靠谱的餐馆，进了合适的餐馆之后还需要知道如何点菜，菜又如何搭配?这对大多数人来讲都是比较困难的。但如果有一个我信任菜能力的人留下了合适的菜单，我就可以直接让服务员copy一份，又省事又保证了质量。”王江总结道：“这就是不同所在了。”
　　与众多Foursquare中国学徒另一个不同的地方是，活力天汇并不是仅仅只有冒泡这一款产品，除了之前的搜吃搜玩，王江手里还有一款名为“航班管家”的产品：同样基于手机、为高端商务人群提供从订票到查询，再到接机的全程服务，“用户数已达到100万左右”。王江说，活力天汇接下来要做的就是把不同产品线打通，让冒泡与航班管家更为有机地结合。不出意外，活力天汇将于近期完成新一轮融资。

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貴公子 鑽錢術 DSC珠寶營運長 顧奇明

1 : GS(14)@2010-11-21 15:13:46

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/19381

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铁腕董明珠：专业化就是背水一战

1 : GS(14)@2011-06-19 13:41:39

http://www.iceo.com.cn/renwu/35/2011/0619/221061.shtml

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宝宝理发家长发愁 婴儿理发成新商机

1 : GS(14)@2010-12-31 23:50:28

http://www.cb.com.cn/1634427/20101229/177153.html
    
　　美发行业竞争越来越激烈，在大多商家拼装修、扩店面来争夺顾客恶性竞争的时候，儿童理发成为沈阳理发店一种另辟蹊径的新商机应运而生，而且呈现了十分火爆的趋势。
　　宝宝的头发愁坏家长
　　给宝宝理发是每个家长的烦心事，市民刘女士说，每次带宝宝去理发宝宝都不配合，去年二月二为了给宝宝“剃龙头”，他们不得不出动了夫妻二人，还带上了爷爷和奶奶，全家四个人围着一个孩子转才算把孩子头理完，最后孩子还哭闹得一塌糊涂。“宝宝一见到剪刀就害怕，而且他一会也不老实，连理发师都无从下手了。半天理不完耽误时间又不赚钱，我发现有些理发店都不肯给孩子理发了。”
　　而刘女士带着4岁的宝宝到儿童商场内的“婴儿理发店”，宝宝坐在打造成玩具车形状的理发椅上不哭不闹，集中精神摆弄着手中的“方向盘”，时不时地再瞅几眼电视里的动画片，忙得不亦乐乎，早就忘了理发师明晃晃的大剪刀。
　　宝宝美发源自日本
　　这家儿童商场设置了有趣的儿童专业理发店，这里的理发店别有特色，乍一看上去好像游乐园一样：理发店的理发镜被打造成了米老鼠头的形状，橱窗里面摆放着许多小朋友最喜欢的布偶玩具。每个洗发池前都播放着动画片，理发座椅被打造成了巨大的玩具车型，宝宝坐在玩具车里，可以驱动小车，让它鸣笛、亮灯。墙上有很多国内外最流行的儿童发型造型，连最难打造的火辣“小贝头”、盘发，在这里都能够轻松搞定。
　　据这家理发店负责人说，这家理发店店名寓意“宝贝的头发”，这也是东北第一家为0到8岁儿童开设的专业理发店。该商场在建设儿童商场前就考虑到了引用日本的宝贝理发概念的想法。
　　宝宝理发店生意火爆
　　这个理发店里的小顾客还真不少，小顾客都乖乖地坐在小车里玩，小顾客的妈妈们也都放心地顺便给自己盘个发、染个色。而店方介绍说，每天这里的小客人都不断，到了周末这里都推不开门，除了沈阳人外，很多周边城市如辽阳、抚顺的小顾客也来光临。
　　与一般成人理发店不同的是，儿童理发店的投资成本较高，一把儿童理发椅成本要3000多元，而一般的成人理发椅仅800多元，另外，儿童理发椅也比成人理发椅占地空间大，因为要考虑到三四位家长站位的空间。因此儿童理发的价格要比成人理发价格贵50%。据这里的理发师讲，给儿童理发一定要手把利落，速度要快，因为儿童的注意力只能保持15分钟。

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拉夏贝尔渠道之变背后

1 : GS(14)@2011-01-22 18:05:09

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-24/1OMDAwMDIxNzg1OA.html
       引入新股东后，邢加兴先和联想投资“吵了”一架。
2010年上半年，拉夏贝尔宣布接受联想投资千万美元级别的投资。这是这家女装品牌的第二轮融资，“一开始我们并不积极。”当时很多机构看上了拉夏贝尔；何况作为拉夏贝尔董事长兼CEO的邢加兴当时“只知有联想电脑，不知有联想投资”，觉得做高科技的公司看不上拉夏贝尔这样的传统企业。
然而老邢提出的“高增长模式”，联想投资却出乎意料地表示质疑：拉夏贝尔凭什么实现在大型购物中心开大店的转型？在此轮投资前，拉夏贝尔旗下有la chapelle、 la chapelle sport和la chapellen angnes三个新淑女品牌；在全国各地的大型商场中有700个专柜以及门店组成的销售网络。
“这又是一场抬头看路的历练。”2010年春天的一天，邢加兴与他的团队和联想投资“吵了一下午”，却为他自己梳理清楚了渠道变化背后的”必要性”与“可行性”。
转战Shopping Mall
“目前国内规模化的少淑女装品牌还很少”。
“我们虽然很多城市都铺到了，但每个城市店不多。”拉夏贝尔更像是ZARA,在少淑女装领域走“品牌+渠道”的模式。“前年我们在北京只有20来家店，去年增加到40多家，结果北京的业绩有了非常大的提升”，邢加兴认为：这就说明有规模效应的时候就会降低成本。
联想投资副总裁王勇解释说：“从行业上看，现在成熟的单一男装品牌有接近2000家店。”拉夏贝尔无疑要加速“开店”。截至2010年底其门店数量达到900家，今年则计划达到1400家。
实际上，拉夏贝尔看到的是“万马奔腾”的格局。与其形成竞争的优衣库、ZARA、H&M都在加速开店。以ZARA为例，其门店数量从2008年的20家左右飙升到2010年底的超过60家。
但新增门店要放在哪里？
邢加兴将眼光放在Shopping Mall，而联想投资却有疑问：Shopping Mall这种新模式有多少成功机会？事实上当时拉夏贝尔的高管团队“也犯嘀咕”。
相反，百货是拉夏贝尔“做熟的”：无论是店面布局还是对租金等成本的覆盖，成熟的人流也比Shopping Mall有优势：后者可能还有几年养熟的过程。何况若参照韩国的发展趋势，未来几年“中国百货业的客单价也会大幅提升”。虽然拉夏贝尔2004年开始尝试在Shopping Mall做专卖店，但此前“一直在亏损”。
“但单纯依赖百货商店也存在风险”。比如持续上涨的进场费、百货强制的优惠活动等等。邢加兴则看到了另一个趋势：Shopping Mall正越来越受欢迎。一个征兆就是：以前恋人们总约在百货商场见面，现在则转移到了Shopping Mall。
此前Shopping Mall的实践，邢加兴则视之为“交学费”，“到2008年我们已经掌握了其中诀窍”，包括对专门店的设计、品牌和服装搭配等都积累了经验，同时还形成了“谈大型专门店的议价能力”、分摊装修等主体成本的经验。
“国内许多同行还没有这类经历，但如果要做也必然会经历一样的痛苦期。”邢加兴说。
何以做大？
更大的变化，是拉夏贝尔要做“大店”：开面积在1000平方米以上的专门店。此前其销售网络除专柜外、大多是100平方米到200平方米的“小店”。
这变化看似简单，却蕴含着可能让拉夏贝尔伤筋动骨甚至走向危机的所有变化。邢加兴自己也深刻意识到：小店和大店所要提倡的文化就是不一样的，大店的“服务”文化都要求现有的销售团队、销售模式乃至门店摆设作出变化。
问题还不仅限于此：其采购体系、库存管理、售后服务能否都相应跟上？比如店面面积增加后，拉夏贝尔能否有足够多的商品、设计团队又能否跟上这种更新换代的速度？同时又何以保证每平方米产生的业绩不降低？单位面积的销售额，ZARA是4719欧元，而国内水准比较高的体育平台也不过8000到10000元。
“实现这类跨越，实际上是每个企业每时每刻都在面临的问题。”联想投资王勇说，他们对此抱着“相信团队”的态度。
H&M的客单价比ZARA低，H&M的盈利水平为何却比ZARA高？答案是H&M的品牌、产品种类比ZARA多。
“如果要开大店，就必须要有足够多的商品。”100平方米的专卖店做一个品牌，200平方米就需要有两个品牌，因此在自有的三个品牌之外，拉夏贝尔也在启动收购以及其他类型的合作。同时其内部实行设计师加买手的双重机制。
但能否跟得上更新换代的速度？拉夏贝尔要的并不是一两个季度做得特别出色，而是能持续成长。
       这更“有赖于好的市场调研，以及基于此的数据分析”。
大概四五年前，邢加兴就发现做服装是个“靠天吃饭”的行业：历年间的天气、重大活动等数据都是当季货品销售的重要参考。其具体的生产订单也是参照这些数据倒推而来：测算出每家店的大概增长，然后再下订单。
“大店模式目前看来，结果出奇的好。”其在Shopping Mall的门店在开店后不到12个月就能盈利。同时大店也带动了“小店”，其旧有门店每平米的销售收入增长达到了30%-40%，是上一年的一倍。

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矽巷啁啾：忘記學校生存模式

1 : GS(14)@2011-03-12 13:08:41

阿鵬記性一向不強。短記還可以，稍遠的不敢恭維。每次舊同學聚會，總驚訝其他人對舊事如數家珍。但阿鵬事件，令我想起剛畢業那一段不快日子。

實戰經驗　勝人一籌
本來想加入美國科網公司，卻剛巧畢業那年遇上泡沫爆破（那四年為了讀大學而錯過了第一次科網熱，學費認真不少）。回來香港找工作，難在讀的不是專科，好像甚麼也可以做，又好像甚麼也不可以，到處見工，沒有方向。自己停滯不前，感覺其他人走得特別快，很不好受。試過上班時間坐在一旁看人來人往嗎？大概是那種滋味。雖然這樣的日子不足一個月，但身處其中不知何時完結，明明看着光陰似箭，感覺卻偏偏度日如年。
漫長的讀書日子，沒有所謂方向問題，最多是選科傷腦筋。上課考試求分數，怎樣耕耘怎麼收穫，一關過完下一關，遊戲規矩清楚固定。試卷稍為出得跟慣常有出入，同學馬上抗議，可見一斑。習慣了十幾年的填鴨式餵飼，畢業後一下子要自己作主，怎會不迷惘？
這二十年來沙紙濫印，學位不斷貶值。以為學校所教的，對於出來工作很有用處，出來卻發現不符現實。
我們團隊請軟件工程師，要求的技術和經驗，大學的課程大多數沒有提供。一位同事讀書時已兼職替人寫網頁寫程式，原意是賺外快，日子有功竟累積了實用經驗，面試時，我們很快就決定邀請加入。同屆的畢業生，就算成續再好，學歷再高，單靠上課學習，機會也會差一截。
如果遇上當年剛畢業的自己，會告訴他：從今天起，忘記學歷成績，不要等待其他人賞識你的滿腹經綸，要爭取學習有需求的技能。忘記在學校的生存模式，要重新認識現實世界怎樣運作。
有得做總好過沒事幹，政棍喜吸納迷惘青年，爭取令青年失業的政策（教人想起沉默的羔羊系列裏警探被誘吃自己腦袋一幕），別上當。開了第一扇門，會發現有更多的路，世界原來很大。
宋漢生




http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15067603

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崇尚怀旧 “织女”奔向纺织自助店

1 : GS(14)@2010-11-27 19:02:36

http://www.cb.com.cn/1634427/20101125/169485.html

    齐珏是崇尚怀旧的女子，特别喜欢那些古老的绸缎、绣品。一次偶然机会，在报纸上读到一篇记叙纺织之乐的文章，她为之陶醉不已。突然灵感涌现：为何不自己开家纺织自助店呢?
               
         
　　齐珏是崇尚怀旧的女子，特别喜欢那些古老的绸缎、绣品。一次偶然机会，在报纸上读到一篇记叙纺织之乐的文章，她为之陶醉不已。突然灵感涌现：为何不自己开家纺织自助店呢?
　　首先，齐珏在城市繁华的游乐休闲集聚地租了一套100平方米的门面房，店面装饰不必豪华，但突出了“纺织”的特色，透露出浓郁的民间风俗气息。然后，从民间购置少量旧的大木架子织布机、手摇纺车等工具，采购一些来自全国各地的手工布料，如苗族蜡染、民间纺织的土布等，供顾客参观欣赏或购买。同时，她还邀请了一位来自民间的年轻纺织能手，穿着民族服装，做顾客的指导老师，让来到这里的人们手拿梭子，听着老织布机发出的吱呀作响的曲子，仿佛回到“自己动手，丰衣足食”的时代，心甘情愿地当一回织女。
　　由于齐珏的店铺独特、怀旧，给人返璞归真的感觉，所以吸引了很多女顾客，尤其以年轻学生或白领为主。
　　开店心得：店面选在文化市场或大型商场内，装饰要有新意，附属设施要齐备，如薰香、背景音乐等，要让顾客感受到一种浓浓的温馨气氛。可以在墙上挂一些成品，展示柜上摆几个竹篮，里面放满各色丝线。条件允许情况下，可以设立制作区，一张桌子两把椅子足矣。还可以在桌子上摆放几本时尚杂志，在椅子上摆放一些布娃娃等女孩子喜欢的饰物。专营店要突出特色，也可经营鲜花、贺卡等。

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青芒果：线上供应链成本压缩法

1 : GS(14)@2011-01-15 17:03:05

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180494.html

眼看春节假期临近，旅游业也进入了年关决战期。各旅游网站打折、团购等等各种手段层出不穷。　　比拼低价虽然是在线旅游业必雷的竞争手段，但这也正是其真正的痛处。
　　“虽然在线旅游给我们创造了很多利润，但是我们需要进一步优化其产业链，降低成本，这样才能打败竞争对手。因此在我们宣布新的公司战略——‘打造一站式综合旅游大超市’的背后，意味着旅游网站如今已经从中介商向服务商进行转型。而这一轮转型，或将使旅游业的产业链发生质变。”青芒果网总裁黄志文对《中国经营报》记者说。
　　青芒果网是芒果网旗下专门从事低价酒店(价格在30元～200元间夜预订)的网站，2009年3月正式运作，其主要业务是酒店在线预订，2010年青芒果网注册会员数超过100万。
　　而面对众多运营不规范的低价酒店，青芒果所面临的供应商管理问题则更严峻——如何管理家庭作坊式的旅店,进而为消费者提供更好的服务和价值,是青芒果网必须解决的问题。
　　变革转型
　　一体化平台带来协同效应
　　事实上，在线旅游行业曾经经历过一次变革。
　　2001年，携程网曾经将公司目标，从“有关旅游信息的网上百货超市”转变为“在旅客与酒店、民航间架起桥梁，为双方提供高性价比的信息交流平台”。
　　目前在线旅游网络，最原始的两大核心业务则是:机票和酒店预定，这两项业务给公司带来的收入虽然占绝大多数。但是IT新技术的应用的意义应该在于能够在改变供应链的操作模式，大量节省和整合资源，尤其是解放劳动力。但由于旅游产业产品的特殊性，在线旅游最后实现产品的方式依然需要传统旅游业的支撑，在线旅游网站的功能和效力似乎并没有预想的那么好。这背后就是电子商务与传统供应链之间对接的矛盾。
　　这种矛盾存在的一个明显体现就是，由于受资源的限制，在线旅游一般提供的都是标准化服务，这使得产品同质化现象严重，难以满足客户多样化的需求，服务缺乏差异化一直是限制在线旅游发展的瓶颈，随着市场日趋饱和，这一劣势将更为明显。
　　将着力点带回旅游服务本身，是在线旅游未来发展的趋势。“提出超市的概念，就是差异化服务的第一步，我们将摒弃以往标准化信息平台的模式，将人力物力转投入到完善服务种类上，将一名游客从出行到住宿到游玩全过程中涉及的所有服务一网打尽。”黄志文打算按照生活中的超市模式，来打造未来的芒果网。
　　一体化是这个“超市”概念的核心。
　　港中旅通过芒果网，实现了由传统旅游服务商向一体化旅游提供商的转型。所谓一体化，是指通过网络平台,将旅游供应商、分销渠道连成一体，并带来协同效应。
　　学会放弃
　　精心挑选供应商和客户
　　学生王磊是个驴友，每年假期，他都会背起行囊，奔向自己热爱的大自然。他和志同道合的朋友热衷于使用青芒果来订购旅店。“通过上网，在青芒果网定到便宜的旅店，对于我们这些学生来说太必要了。”
　　对于在线旅游网络来说，旅店的角色在产业链里是上游提供商。青芒果网站将自己定位于提供低价旅游服务的平台。这种低价服务平台有两个特点:一方面在供应链的始端，需要有低价位产品供应;另一方面，在供应链的末端,要推出符合价格敏感消费者需求的服务。这样的特点，通常决定了低价市场的产业链低利润的特性。
　　青芒果网所选择的旅店，基本住宿价格控制在每夜30元～200元之间，一般是家庭旅店、低价连锁酒店、青年旅馆等可以提供低价房间的供应商。这些供应商，主要集中在各个旅游景点，抑或是驴友们比较喜爱的自然风景区。
　　“这些散落在各个地方的小旅馆，情况很复杂。通常由于规模小，效益低，并且经营者本身素质参差不齐，难以建立统一的管理标准。”芒果网总裁黄志文对本报记者说，但不断降低整个供应链的成本，又是青芒果网赢得竞争优势的必要之举。青芒果网之所以敢走低价的路线，与其高度压缩成本的运营模式有关。
　即使越来越多的人已经可以利用网络预定，但是还是有为数不少的人，需要使用在线网络的人工呼叫中心。
　　传统旅游业曾经因为遍地设立门市部,造成人力成本支出巨大。而在线旅游网站，似乎也未能很好地解决此问题。
　　对于传统的在线旅游网站来说，线下呼叫中心的运营成本，一直是其中成本支出的重头。
　　而对于青芒果网这样掘金低价旅游市场的网站来说，建造如此庞大的呼叫中心，显然不现实。“我们致力于推动和培养在线预定习惯。”黄志文谈道，青芒果网从上线起，即致力打造100%在线预定的网络环境，以最大限度节省其人力成本。
　　对于网站用户来说，青芒果网要求用户必须通过网络预定。“我们不接受电话预定，一切的操作要求网友在网络状态中完成。”黄志文介绍，有时候有的用户可能由于旅行在外，上网并不方便，但是为了保证“100%在线预定”的推行，我们也不得不舍弃这部分用户。
　　而对于加盟的旅店，青芒果网也有两个要求：第一，要提供给客户的价格是行业中最低的;第二，必须有电脑和电话这两样标配。
　　“我们也确实遇到一些比较落后的地区，无法接入网络，但这个地方又是网友需求比较大的旅店的情况，我们会接受其以传真形式与我们对接。但这只是权宜之计。”黄志文提供的数据显示，这样的旅馆在青芒果网的系统里不超过100家，只占其销售份额不到1%。
　　系统对接
　　为酒店量身打造系统
　　王磊出去旅行很随意。有时候半路遇到志同道合的朋友，商定好一个目的地，就会准备出发。这个时候，他会通过手机登录青芒果网，立即预定接下来要去的地方周边的旅店。通常，这样的预定在半小时之内就会被确认了。
　　据黄志文介绍，青芒果的网络技术支持家庭旅馆、青年旅舍等登录网站后台，登记自己的旅社，并且随时可以更改自己的房价、房源数量的变化等等。“实际上是建立了一个旅游淘宝网，这也可以说是旅游业的自助式的类C2C网络。”
　　客户下达订单以后，将可直接发入旅店经营者的邮箱，手机会接收到提醒，店主只要通过登录青芒果网的后台进行确认，这个订单就完成了。
　　“当然，这个至少要求旅店的标配也是手机和电脑。在有些新开发的并且比较偏远的地方，那些家庭旅馆并不一定能同时具备这两样东西。”黄志文说，在这样的情况下，还是需要人工干预。“通常预定短信发出30分钟内没有回应，我们的系统就会提示客服人员，客服会进行人工干预。如果在6个小时之内没有得到确认，我们将通知客户无法确认此订单，并提示用户改订其他旅店。”
　　在线预定酒店，对于人们来说并不陌生。成熟的酒店往往有自己完善的信息管理系统，但对于遍地开花的小旅店来说，却面临着从头开始的局面。
　　目前，在线旅游网络采取的主流形式，是研发和升级自己的技术，从而与酒店系统对接。但是由于各个酒店的系统并不统一，这为在线旅游网站的接入增加了难度。
　　“我们也在致力于为这些家庭旅馆开发小旅店管理终端。”黄志文对记者说，由于小酒店或者家庭旅馆一般没有能力像大酒店那样，开发自己的管理系统，而且很多酒店由于房间数不多，店主通常认为那些系统没有必要。这样就为青芒果的旅店实现100%在线预定带来问题。
　　为小旅店率先开发终端系统，一方面可以实现与这些旅店接入功能，实行统一化管理、系统维护升级，另一方面,日后也会为双方节省成本。同时，先行建立好这样的网络，也可以实现比竞争对手更快一步控制供应链上游提供商。
　　据2010年数据统计，青芒果网签约酒店超过12000家，其中有6000家酒店是独家签约，成为国内低价酒店预订成交量第一的网站。
　　据青芒果提供的数据看，需要人工干预的订单，在实际运营过程中，不超过5%。“现在我们的业务量每月已超过几万间夜，但是所需要的客服人员数量却只有十几个人，而且未来随着业务量的增加，所需客服人员的数量也不会有更多的增长。”


　青芒果网不仅仅提供了旅馆管理平台，同时在这个平台上，纳入一些规则，从而促使这些小旅店经营者们投入更大的积极性。
　　“我们提供给商家宣传的平台，经常联名做活动来提高商家在当地的知名度，包括SEM投放，他们最后得到的实际利益是没法用金钱衡量的。这样我们在消费者和商家之间找到一个平衡点，尽我们最大的努力去最大化实现他们的利益。”黄志文介绍。
　　青芒果网在建立评分系统上，也逐渐加大了投入。这个评分体统，会结合旅馆资深的评价、客人的点评、以及店主更新资料的频率、处理订单的速度等进行评分，分数高的可获得网站的推荐。
　　“为了得到这些看得见并且免费的宣传资源，这些旅馆经营者们提高服务的积极性将大大增加。”黄志文谈道。
　　同时，这种规则的设定，在一定程度上也保证了这些私人小旅馆的服务。“我们和商家签相关的协议，保障消费者的利益，定时检查，一旦发现，就会处罚商家补尝消费者，违约商家会立马下架，而且永不续用。
　　佣金先行
　　缩小旅店跳单几率
　　与众多在线旅游网站系统不同，青芒果网采取预付订金的形式进行酒店预定。
　　跳单是在线旅游后网络常常头疼的问题。酒店在接受在线旅游网站转过来的预定后，会在客人实际入住的情况下，告诉网站客人的预定No-show，以便逃过对网站的返佣。而由于客人付款是在酒店前台直接结账，网站基本无法核实真假。
　　青芒果网并没有采用携程等平台的佣金模式，而是改为收取预订费用的策略。用户每次预订需要通过支付宝等形式，支付房费总额5%~10%的预订费用，这部分给网站作为营业收入。此后，剩余的住宿费用，客人到店办理入住时再支付即可。
　　利用垫付系统，防止旅店不诚信,同时提前收取预定费用，也是一种变相的分账模式。
　　黄志文解释这种模式的时候谈到，提前收取预定费用，一方面可帮助旅馆尽量减少No-show，毕竟选择低价旅店的人，对费用都是比较敏感的。另一方面，可以很好地解决网站和旅馆之间的一些问题，比如佣金结算的麻烦，以及跳单。
　　同时，为了维系上游分散的各个旅店，青芒果还推出了打分服务，让驴友们分享他们的经验和体会。
　　“目前，我们正在丰富网站目的地指南、游记、攻略、图片和评价的内容，实现更多覆盖、更多原创、更多参与互动、更多人气与关注的目标，打造丰富、专业、吸引和独特的专业网站。”黄志文如此表示。
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　　网络改变了“管控”
　　本期案例可以从两个层面提供给读者思考。
　　其一是如何看待商业市场行为由于互联网的影响发生的质的改变;其二是类似青芒果网的网络中介商，在线上管理供应链的技巧怎样帮助自我提升竞争力。
　　互联网影响商业市场行为的变化体现在三个方面。
　　首先是顾客消费行为的变化，从前的竞争与市场行为完全体现在实体领域，在有限的空间和时间内能够与一定数量的供应商与顾客进行交往和维护，与屈指可数的竞争者进行较量。尽管个性化的顾客消费行为被提倡，但是缺乏必要的环境和土壤，顾客的消费行为只能停留在被动接受的状态。比如，只能在固定的实体店里挑选自己的服装、在所处地区的书店购买自己想要的书籍;只能亲自前往或者打电话找一两家旅行社问询旅游产品等等。互联网的发展与应用彻底改变了这种消费行为与习惯，人人皆为卖家，人人皆为买家，抛弃了受制于实体店的禁锢，给消费者提供了极其丰富的选择方向。
　　其次是市场行为变化，让企业对于市场整合的潜力得以释放。为企业管理和找寻供应商提供了空前的便捷性。青芒果网利用互联网将数以千计的管理家庭作坊式的旅店，推荐给上百万的会员。中介的供应链管理能力由此得以完美体现和放大。
　　第三，信息获取、散射速度进一步被强化。通过网络搜寻，消费者可以方便对比众多卖家的产品价格，查阅无数买家对该卖家的综合点评以便形成自己正确的判断能力。
　　回到本案例中，青芒果网还不像其他旅游信息类综合网站具有经营管理上的明显优势。基于市场的低价格定位和旅店供应商特征，管理供应链更具有一定的风险。这也是由于供应商资质的评判性标准难以从政府行政管理部门中得到有效约束，只能根据行业管理经验去维护的原因所致。而管理诸如“跳单”的不正当行为，不仅要约束供应商，还要提防住宿客人的被诱导因素，这不得不将进一步考验青芒果网管理上下游的技巧和控制能力。

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盛大新盒子

1 : GS(14)@2010-12-25 13:26:52

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4973

游戏、视频、小说、电子书……中国最大的在线游戏公司自从“盒子”计划失败之后，一直在往自己的口袋里装入越来越多的东西，什么时候它才能让我们看到那个“迪士尼2.0”？

　　“我们认为在未来的两到三年将会迎来中国互联网最为惨烈的竞争。”11月30日，上午10点半，盛大集团创始人和CEO陈天桥坐在盛大位于上海张江园区内的总部，电话的那一头是那群爱问刁钻问题的华尔街分析师。
　　即便是曾被批评为“不懂中国网游”的美国投资者，现在也发现“神奇小子”正被他的对手紧紧追赶。
　　网游行业排名第一的公司现在是腾讯。刚刚发布全新品牌形象的腾讯游戏在第三季度获得了25.57亿元人民币的营收，并且公布了近10款新产品；《魔兽世界》资料片《巫妖王之怒》也终于为网易带来了好消息，收入12.52亿元，与上一季度相比增长6.1%，位居市场第二名。这是网易自2005年第四季度至2006年第四季度之后，又一次超越盛大。
　　在前三名中，盛大是唯一一家游戏业务营收环比及同比都出现下滑的公司。10.96亿元人民币的数字较上季度下降1%，较去年同期下降了14%。
　　盛大游戏总裁兼CEO谭群钊将此归结于产品的优化调整。新的系统鼓励低端玩家减少人民币消费，转向游戏中的虚拟交易为公司带来收益。这一调整造成活跃付费用户与上一季相比降低了4%，不过他同时解释，这也有助于游戏收入的持续增长。
　　在陈天桥眼中，社交游戏成了盛大在游戏主业上必须抓住的又一次机会，他甚至将盛大即将大力开发社交游戏的计划称为盛大“新的转型期”。
　　这的确不是盛大的第一次“转型”。2005年，靠代理韩国网游《传奇》起家的盛大曾宣布将旗下包括《传奇》在内，几乎所有的网络游戏产品由时间收费模式改为道具收费模式。这次转变获得了成功，并带动起了业界的潮流。它最终成就了后来的盛大。从2007年3月起，在后来两至三年的时间中，盛大一直被称为中国第一的网络游戏公司，直至被腾讯所赶超。现在它试图又一次寻找新的方向，而情况却已经与3年前完全不同。
　　按照这家公司自己的统计，包括游戏、文学、音乐及无线在内的整个盛大集团，眼下有7亿注册用户、1亿活跃用户、1100多万付费用户。陈天桥最想做的，就是围绕这个庞大的用户平台来搭建他梦寐以求的“网络迪士尼”。
　　几年来，仅仅一些上规模、先后通过并购成为盛大子公司的名单就已经有一长串：互联游戏平台浩方在线、手机游戏开发商数位红、休闲类游戏平台边锋网和联众、起点中文网等网络原创小说网站、无线音乐提供商华友世纪、视频网站酷六网。2009年底，盛大宣布与湖南卫视合资成立盛视影业，进入影视娱乐领地。
　　2009年9月，盛大游戏（NASDAQ：GAME）在纳斯达克挂牌，成为自盛大剥离的第一家独立上市公司；2010年6月，华友世纪将旗下的音乐及无线增值服务业务出售给盛大网络（NASDAQ：SNDA），华友世纪留下的“壳”使酷6视频实现了上市，更名酷六传媒（NASDAQ ：KUTV）。
　　陈天桥的战线正在急速拉长。它的并购速度和数量让人吃惊，甚至计划在江苏无锡建设盛大主题公园，在其中放入盛大游戏以及盛大文学中的著名角色。
　　2010年4月初，盛大集团在上海召开了自己的年会。在它的会议名单上，集团的各个子公司VP（副总裁）级别以上的人数已经超过了50位。在盛大的历史上，这样人员和机构急速膨胀的情况从未出现。
　　一切都是为了“网络迪士尼”，对于这种不断布局娱乐产业链的举动，陈天桥无数次这样说。其实在更早一些时候，陈天桥就曾经举着“网络迪士尼”的牌子出现在校园招聘会上，只是当时还没有多少人认识这个肤色黝黑、个子不高的年轻人。
　　“在所有行业中，网络游戏是惟一一个兼有恶性竞争风险、专业风险、政策风险和社会风险这四大风险的行业。”陈天桥曾经在一次行业论坛上这样表示。在运营网络游戏获得巨大成功之后，他需要摆脱那些创业初期徘徊不去的阴影：服务器宕机、外挂私服泛滥、法规政策不明、舆论环境不利。
　　一位下属曾在凌晨两点整理通讯录而误拨了陈天桥的手机，他一个激灵醒来，却迟迟不敢接听电话，因为这个时候的电话往往意味着公司将有大事发生。这是陈天桥创业早期的故事，这比迪士尼的梦想听起来要残酷得多。
　　因此自创立盛大网络以来，陈天桥一直希望盛大不仅仅是一家提供网络游戏的公司。比如他力排众议、独断专行地推行了自己的第一个大计划—盛大盒子。那是在2004年底。他希望通过这个机顶盒设备，将那些由盛大提供的网络游戏、音乐、影视下载等互联网娱乐内容接入电视机，从电脑桌转移到客厅里，使盛大产品真正接近主流人群。
　　但这一计划触碰到了太多壁垒，除了技术条件、硬件厂商、流通渠道，还包括广电、电信这样的大型国有运营商。一位参与“盛大盒子”市场计划的员工回忆，当他们在那些高楼里找到中国电信这样的运营商时，对方有意反问：盛大是什么公司？在不到一年时间里，盛大盒子吞噬了大量资金，仅披露出来的研发费用就已经超过了1亿元，但名为“盛大易宝”的机顶盒终端却大量滞留在各地经销商手中。
　　与提出过维纳斯计划的微软一样，盛大在自己的第一个硬件战略上深陷泥沼。在后来的一次公司内部会议上，陈天桥这样总结教训：盛大盒子无论是在技术和市场条件下，还是在盛大自身资源的积累上，都显得不够成熟。盛大想做渠道和硬件，但是内容供应商在战略上地位其实会更为重要。这次决策，带来了盛大后来为期三年、令人眼花缭乱的并购行动，使盛大在内容上呈现出前所未有的复杂架构。


　　到2010年第三季度，盛大集团以盛大文学、酷6视频为主的“其它业务”，收入3.12亿人民币，同比增长了136%。看起来，那些以实现多元化营收为目的的战略并购正在取得初步成效。在陈天桥的计划中，文学和视频都是未来盛大多元化营收阵营中的关键角色。
　　“未来”是一个美好词汇。不过对于盛大文学和酷六视频而言，也意味着变化莫测的市场形势和日趋激烈的竞争，它们没有陈天桥决定代理《传奇》的那一年、市场上只有少数几款网游产品的好运气。
　　陈天桥说，与中国移动阅读基地和其他运营商阅读基地的合作，在盛大文学眼下所获得的营收中“扮演了非常重要的角色”。这决定了盛大应对盗版问题的紧迫感。在接受《第一财经周刊》的多次采访中，盛大文学CEO侯小强承认版权问题是盛大走向盈利之路的最大一块绊脚石。正因为如此，他不止一次地向百度文库开炮，最近的例子是联合网络作家对百度发起的新一轮集体诉讼。

　除了必须赢得这场与百度公司旷日持久的版权战争以外，侯小强还把宝押在了“一次生产、多次使用”的全版权运营模式上。这样的版权输出，也是陈天桥计划中的占据产业链上游的行动。
　　盛大文学的前身是2004年10月被盛大所收购的起点中文网。在后来的6年间，它通过先后收购的7家国内领先的原创文学网站，占据了超过90%的中国网络原创文学的市场份额，拥有总计93万名作者、累计500亿字的内容储备，并且每天新增内容6000万字。
　　2010年初，盛大文学成立新的B2B部门，将这些旗下的文学作品推销给影视和游戏公司。在盛大文学的统计数字中，目前已经出售文学作品游戏改编权6部，包括《鬼吹灯》、《盘龙》等；出售文学作品影视改编版权超过40部，其中包括《庆余年》、《元徽宫词》等。
　　不过版权形象开发和行销并不像升级打怪那样简单，盛大文学版权输出的成果现在还难以预料。其中曾经风靡一时的《鬼吹灯》，几年前电影改编版权卖给了知名导演杜琪峰的电影公司，但这一项目迟迟未能开拍；宣布出售给盛视影业的《星辰变》，眼下则还在筹划阶段。
　　盛大文学B2B事业部总经理崔译允承认，自己在做从来没有人做过的事。她的手下有近20名员工，定期与全国300余家影视及游戏公司接触，处于超负荷的工作状态。
　　酷六传媒的CEO李善友也在绞尽脑汁。
　　在2010年第三季度，酷六传媒的净亏损额为1280万美元，在上一季度，这一数字也高达1240万美元。
　　视频网站行业正成为名副其实的“现金绞肉机”。正在谋求上市的土豆网前三季度累计净亏损达8373万元，已经成功在纽交所上市的优酷的招股说明书也显示，这家公司在同一时期的净亏损已高达1.67亿元。
　　2008年，视频网站购买电视剧一集普遍不超过3万元，而到2010年，10万元费用还不够买一集《红楼梦》。视频网站无不希望从版权费用高企、盈利模式单一（主要依靠广告）的困境中挣脱出来。
　　从2009年底，酷六CEO李善友开始提出将酷六从原有的视频分享平台转型为视频媒体平台。影视中心的运营团队由50人增加到了120多人，其自制节目团队也开始推出“真人秀”、“明星驾到”这样的娱乐节目。这家盛大旗下的视频网站希望强调新闻编辑和制播能力，借此形成自己的独特竞争力，减少对于购买版权的过度依赖。
　　“2010年酷六的定位是投入期。”酷六高级副总裁郝志忠说。他承认在未来一年，视频网站行业的直接竞争会越来越激烈。
　　今年11月，李善友公开表示，如果酷六无法在短期内大幅提高收入，以每个季度亏损1000万美元计算，其现金只能维持一年，而酷六也势必再度融资维持日常运营。
　　事实是，酷六传媒的竞争优势眼下还有待形成。在他们加紧推出自制节目的同时，优酷和土豆同样也制定了类似的计划，并且已经在诸如“土豆映像节”、“优酷牛人秀”这些节目上积累起不错的口碑。12月8日上市的优酷，当天的股价超过33美元，涨幅达到了168%，市值达35亿美元。
　　视频业务和盛大文学—陈天桥为未来布局的两架马车现在仍在摸索商业模式和盈利模型，他们都还要依赖于游戏业务积累的丰沛现金流。
　　盛大集团企业传播高级总监诸葛辉说，盛大在第三季度财报会议上提出转型，是过去计划的进一步延伸，希望能够摆脱长期以来对于网络游戏业务的依赖，成为真正的互联网互动娱乐型公司。
　　依靠同时运营超过70款产品、可以快速替换的策略，以及庞大的用户基数，盛大游戏在代理成本以及运营效率之间获得了极大空间。这套体系的运转结果显而易见：尽管再也没有一款产品会像《传奇》一样成为盛大的长期“现金牛”，但也可以在长则几个季度、短则几个月的时间里为盛大带来利润。不过，这个盛大一度引以为豪的平台战略显然正在逐渐丧失霸主地位。与此同时，新的市场正在形成。
　　借助于社交游戏，在众多MMORPG（多人角色扮演类游戏）等大型游戏的包围下，一批中小游戏公司正将大量年轻人从打怪升级中“解放”出来。热酷的 “阳光牧场”在登陆美国和日本的社交网站之后，迅速成为日本mixi等社交网络上用户最多的社交游戏之一；五分钟的“开心农场”，在美国Facbook上的用户数量也超过了100万。
　　更有发言权的是Zynga，这是目前世界上最知名的社交游戏开发商。它的新产品CityVille在上线的第一天就获得了30万用户，一周之内，这一数字突破了300万，此后两天，又被刷新到了600万。
　　2010年初，盛大以8000万美元收购了美国最大的Flash小游戏运营平台mochimedia（麻球）。麻球项目和开放平台计划，使盛大可以同时吸引海外及国内的游戏开发者及游戏公司，在对网页及客户端Flash小游戏布局的同时，切入社交游戏市场。
　　这是一个几乎谁都能看到的机会。2010年11月，盛大游戏副总裁、18基金合伙人左玉龙主持了一个盛大开发者论坛，表示“欢迎全球SNS研发团队与盛大合作”。在3个月之前，盛大推出了开放平台计划，与开发者及游戏公司共享自己的运营平台，提供接入、分销、计费、推广、客服等服务。
　　一位盛大游戏的中层员工说，早在一年前，盛大游戏就针对社交游戏市场进行了调查，并向集团提交了报告。
　　2010年7月，盛大互动社区“糖果”上线。差不多与此同时，一个名为“逛一逛”的网站也被推出，它允许用户收藏自己喜欢的网站，并根据这些收藏记录向用户推荐内容，还可以与“糖果”中的朋友互通关系。
　　“糖果可被视为盛大版的Facebook。”在盛大开发者论坛现场，一位接受采访的游戏开发者表示。盛大游戏平台沉淀多年所积累的庞大用户，可以成为不错的社交游戏的销售和运营渠道，如果平台政策吸引足够多的开发者，就可以快速建立自己的生态圈。目前，麻球与开发者的分成比例是5:5，而糖果网还处于内测阶段。
　　但这一市场的竞争无序已经有目共睹。五分钟CEO郜韶飞说，以大半年的人力、财力、物力开发出的社交游戏“小小战争”上线不到3个月，就遭遇了国内其它公司的模仿；此前登陆Facebook的“开心农场”在受到热捧之后，数以百计的山寨产品也蜂拥而至。
　　竞争对手也在介入类似的游戏开发平台。网易酝酿发布一个名为iGate的中小客户端游戏开发合作计划，与盛大的“游戏开放平台”以及麻球项目抗衡。 iGate可以为开发者提供2D和3D小游戏开发平台。并在经过评审后，将这些第三方游戏发布到iTown中推广运营，获得多样化的奖励收入。
　　腾讯走得还要更远一些。一款名为“摩天大楼”、由上海恺英网络公司开发的社交游戏，自进入腾讯游戏开放平台不到5个月时间，总用户量已经超过了7000万。按照两家公司公布的数据，单月盈利分成已高达200万元。
　　盛大依然在释放出更多的触角。11月25日，盛大旗下旅游社区游玩网更名“切客网”正式上线运营，这是一个与“街旁”、“玩转四方”商业模式类似，通过与商家合作、利用签到获取各类优惠的LBS（位置服务）网站，其运营主体则是在四五月间成立的盛大旅游—盛大旗下一家最新成立的子公司，它的业务还包括筹建中的主题公园。
　　利用社交游戏黏住用户，将他们进一步引导入更多的业务中，比如主题公园和电子商务，可能才是盛大真正想要做的。盛大对这些计划守口如瓶。当然，也还没有一家公司取得过成功。


　　在过去的业务核心、以MMORPG为代表的大型网游市场上，盛大正遭遇激烈的竞争，而文学、影视业务、视频网站、社交游戏等新兴业务的持续盈利能力还尚未形成，一些甚至存在巨额亏损的风险。
　　不断尝试的盛大就像一个好奇的孩子。陈天桥试图复制“发现新业务”的增长模式，但这一次他面对的情况要复杂得多。至少在中国的互联网公司中，还没有谁能以这样的方式、在这样的市场环境下取得过成功。
　　“可以认为盛大在尝试不同的道路。”一位盛大游戏的中层这样说。
　　与腾讯不同，一个强有力的用户聚合平台是盛大所缺失的。依靠QQ平台的巨大黏性，腾讯在多个业务上获得了成功。而眼下的盛大，面目还过于模糊：过去它以网络游戏聚集了用户，后来希望以内容多元化示人，而最新计划是以社会化网络SNS作为平台。
　　现在，盛大盒子又回来了，里面除了多元化的游戏产品、网络视频、网络文学作品、影视作品，还有一个被称为“Bambook”的盛大电子书。
　　最初的Bambook听起来就像一个电子书的“梦工厂”：任何作家、出版社等版权方，都可以将自己的内容加入盛大文学的“云中书城”，双方共享销售分成；电子书终端设备厂商，则购买并在设备中植入盛大文学的电子书平台，以此解决设备生厂商广泛缺乏版权内容的问题；如果一部作品被证明有足够的潜质，它还可以被改变成网络游戏、电影、电视剧甚至话剧。
　　也许陈天桥的确挑对了好时机。亚马逊Kindle阅读器掀起了出版业的变革浪潮，苹果公司CEO乔布斯也以iPad极快地激起了反响。在国内，3G牌照已经发放，无线移动终端或许将迎来自己的爆发期。
　　盛大文学曾计划与电子书终端厂商合作，收取Bambook所采用的电子书解决平台的安装费用，继而从读者今后付费购买的电子书中获取收入。在 Bambook以硬件形式推出之后，这一计划进展并不顺利。汉王正在内容上与盛大文学开展合作，但董事长刘迎建没有计划采用盛大的电子书解决方案。他有着自己的标准，借助于元太科技的电子纸技术，汉王即将推出国内第一款彩色电子书。
　　“从做内容到做终端是一个自然而然的过程。”诸葛辉说。他表示根据内容的不同，盛大也有可能提供其它类型的硬件，并且盛大从来没有放弃类似于盒子的客厅产品。当盛大在自己平台上掌握了足够多的用户之后，终端的需求也就自然产生。不过，盛大最终还是一家以提供内容为导向的公司。
　　考虑到盛大游戏平台数以亿计的用户数量，你应该对此有所联想。他们可以通过一个或者多个集合了应用的终端，为盛大的旗下业务付费。
　然而，在实现这样的理想状态以前，盛大是否已经把自己的战线拉得过长了？美国投资公司Auriga发布的报告说，盛大管理层已经为长期增长做出了战略规划，然而这样的规划已经给盛大的利润率带来了压力。第三季度，盛大网络的利润率为11.1%，远低于第二季度的17.1%，以及第一季度的26.8%。在短期内，盛大网络的利润率将难以上升。
　　多元化的研发和布局方式，正在为盛大带来巨大的成本。2010年第三季度，盛大游戏在研发中就投入了1.164亿元（约合1740万美元），比上一季度增长8%，比去年同期增长了41%。按照财报的披露，尽管盛大拥有超过70亿元的现金储备，但同样在尝试降低管理费用，以平衡巨大的研发支出。这一季，盛大游戏的管理费用为8700万元，同比下降32%，环比下降了9.3%。
　　在财报电话会议上，盛大CFO吴兆莆承认盛大正在孵化的诸多其它业务中，个体之间存在差异，在这样一个时期，预测利润率的变化“将有点困难”。尽管一些业务的利润率持续提高，但与整个集团的水平还无法相比，因此在利润率方面盛大将存在短期压力。
　　考验陈天桥战略智慧的时刻已经到来。盛大正在经历从未有过的长期并购和整合，它的旗下是多家子公司，背后的市场不尽相同，陈天桥想要做的是使它们连成一片。在此之前，盛大必须承担利润受损、甚至一些业务失败的风险。
　　当1984年迈克尔·埃斯纳第一次跨入迪士尼大门的时候，它还仅仅只是一家有着电影、衍生消费品及主题公园的公司。而在此之后，野心勃勃的埃斯纳将迪士尼的触角伸到了每一个可能的角落：除了既有业务，还囊括了电视制作、电视及无线广播网络、有线电视网、录像带、零售商店、主题公园饭店、度假服务，甚至还有体育活动组织及百老汇音乐剧。
　　迈克尔·埃斯纳大刀阔斧将迪士尼引向辉煌。这是陈天桥所推崇的迪士尼的故事。这个故事的另一面是，埃斯纳的作风一度引发了迪士尼内部的激烈战争，他所设计的一些业务体系也被证明是一场灾难。
　　陈天桥也有一个自己的“迪士尼2.0”，现在，该是他证明自己眼光的时候了。
　　联系编辑：[email protected]




盛大的布局：7亿用户的价值

陷入竞争的业务

MMORPG（大型多人角色扮演类）游戏
代表：传奇系列、龙之谷、星辰变
典型竞争对手：魔兽世界（网易）、大话/梦幻西游（网易）、地下城与勇士（腾讯）

休闲类游戏
代表：边锋棋牌游戏、联众棋牌游戏、泡泡堂、其它网页游戏等
典型竞争对手：腾讯休闲游戏产品线、众多中小公司网页游戏产品

社交游戏/社区
代表：糖果网、麻球网
典型竞争对手：腾讯社交游戏平台、网易iGate中小客户端游戏开放平台

视频网站
代表：酷六传媒
典型竞争对手：优酷、土豆

LBS位置服务
代表：切客网（盛大旅游）
典型竞争对手：街旁、玩转四方


具备优势的业务

盛大文学
旗下七家文学网站，包括起点中文、红袖添香、晋江原创网等。
同时拥有4家实体出版社。
占据90%以上的网络原创文学内容市场，市场份额上占有绝对优势。
面临问题：版权


正在布局的业务

影视娱乐
代表：盛大影视、盛大无线（音乐）
典型竞争对手：华谊影视、橙天娱乐等专业影视公司

盛大旅游
代表：主题公园
面临问题：暂时缺乏有足够号召力的主题形象



腾讯平台VS盛大平台

腾讯平台
利用赖以起家的QQ，以及后来的网页版WebQQ,构建起统一入口的、一站式服务的网上生活平台。
典型业务：
门户：QQ.com
游戏：腾讯游戏、QQ Game游戏平台
社区：QQ群、QQ空间、电子信箱、微博、博客
电子商务：C2C网站拍拍网、第三方支付工具财付通
搜索引擎：搜搜

盛大平台
以网络游戏起家。此后以并购为主要手段，在网络游戏可以有所涉及的领域布下棋子，构建基于内容的娱乐平台。
典型业务：
游戏：盛大游戏、糖果、麻球网
文学、电子书：盛大文学
视频、影视：酷六传媒、盛大影视



新旧盒子对比：征服7亿用户

旧盒子
目的：从占领用户的电脑终端到占领用户家庭娱乐的中心—客厅
商业链条：将休闲小游戏、音乐、影视下载、点播、社区服务等全部打包置入机顶盒产品通过渠道销售终端用户将其接入电视机用户使用盛大服务盛大通过“盒子”获取在线娱乐的相关产品和服务收益
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新盒子
目的：在基于娱乐、游戏等不同业务线上，基于用户需求打造内容优势，自然催生出一个客户需要的产品终端
商业链条：收购各主要网络文学网站、在线游戏公司、视频网站形成以游戏、文学、视频、影视、音乐多个内容和娱乐服务供应链为客户提供全方位的娱乐服务解决方案把服务植入硬件终端（包括电子书等）或者通过与其他硬件厂商合作，把盛大的内容植入其中盛大通过销售终端产品、相关内容服务获取收益

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2 : abbychau(1)@2010-12-25 15:53:49

MMORPG（大型多人角色扮演类）游戏
代表：传奇系列、龙之谷、星辰变
典型竞争对手：魔兽世界（网易）、大话/梦幻西游（网易）、地下城与勇士（腾讯）

休闲类游戏
代表：边锋棋牌游戏、联众棋牌游戏、泡泡堂、其它网页游戏等
典型竞争对手：腾讯休闲游戏产品线、众多中小公司网页游戏产品

社交游戏/社区
代表：糖果网、麻球网
典型竞争对手：腾讯社交游戏平台、网易iGate中小客户端游戏开放平台

视频网站
代表：酷六传媒
典型竞争对手：优酷、土豆

LBS位置服务
代表：切客网（盛大旅游）
典型竞争对手：街旁、玩转四方

剛剛相反, 它並不是"陷入"競爭, 而是在既有市場分飯吃但失敗而已

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3 : fineram(806)@2010-12-26 01:42:18

其實第一財經周刊係咪網上可以睇晒?

不過拎o係手既感覺又好唔同.

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4 : GS(14)@2010-12-26 11:03:16

一部分，但是有少少遲，尚書房其實好貴

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5 : GS(14)@2010-12-26 11:03:39

2樓提及

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MMORPG（大型多人角色扮演类）游戏
代表：传奇系列、龙之谷、星辰变
典型竞争对手：魔兽世界（网易）、大话/梦幻西游（网易）、地下城与勇士（腾讯）

休闲类游戏
代表：边锋棋牌游戏、联众棋牌游戏、泡泡堂、其它网页游戏等
典型竞争对手：腾讯休闲游戏产品线、众多中小公司网页游戏产品

社交游戏/社区
代表：糖果网、麻球网
典型竞争对手：腾讯社交游戏平台、网易iGate中小客户端游戏开放平台

视频网站
代表：酷六传媒
典型竞争对手：优酷、土豆

LBS位置服务
代表：切客网（盛大旅游）
典型竞争对手：街旁、玩转四方

剛剛相反, 它並不是"陷入"競爭, 而是在既有市場分飯吃但失敗而已

他是採取主動的?

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6 : abbychau(1)@2010-12-26 11:53:35

它是後來者

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7 : GS(14)@2010-12-26 11:55:41

通常後來者都是會輸，除非對著對手的弱點來攻，並憑借他的弱點繼續深化，在一段長時間下，才有打勝的希望

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8 : GS(14)@2010-12-26 11:56:11

昨日講唔成今日講番個壇點搞好唔好?

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9 : fineram(806)@2010-12-27 10:08:22

好貴, 我有同事逢星期三由大陸返公司. 計返 ~$12.

不過好似逢星期五新出的

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10 : GS(14)@2010-12-27 11:40:16

The magazine will online Saturday

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