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迎面走来的财富管理者

1 : GS(14)@2010-12-11 17:15:52

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-13/4NMDAwMDIxMDM4NQ.html
与中国民营经济在过去三十年时间的快速发展相应，当下中国社会财富人群数量与日俱增。据波士顿咨询公司（BCG）今年12月份发布的《2010年中国财富报告》显示，2009年中国拥有百万美元资产家庭达到67万户，较2008年增加60%，成为财富增长最快的国家之一。随着财富群体的不断壮大，过去三年，私人银行在欧美风行了数百年的特殊金融服务形式，也开始在国内落地生根，拉开了国内高端财富管理的序幕。

2008年年中，中国民生银行私人银行成立。按照民生银行私人银行副总裁李文的介绍，民生银行私人银行在“产品开发”等方面拥有独立性，经过两年的发展，目前已经实现盈利，且每年保持50%的增长率，客户数翻倍。

在李文看来，过去三十年，国内兴起的以民营企业和相关家族企业为主的财富群体，具有不同于欧美财富群体的鲜明特点。

首先，这部分人群大多通过自主创业的途径成长起来，其家族财产和企业财产不可分；其次，由于他们多属于“自我成长型人群”，大多数人是靠实业或投资发家的企业家，而目前中国又处于经济高速增长周期，他们不仅有自主投资的强烈愿望，有自主投资的信心，更有自主投资的渠道与条件；此外，在经过了三十年的改革开放之后，一大批民营企业家目前也正面临财富传承的挑战。

“所以我们提供服务时，也要特别注意这个群体的现实特点”，李文说。自民生银行私人银行成立，一直在致力打造所谓的“咨询驱动”加“投资驱动模式”的模式，这就要求私人银行通过专业团队的力量，根据需求和现实问题，为高端客户设计各种个性化、本土化的专业化综合解决方案。

“国内财富人群的特点决定了他们的需求更复杂，除了金融服务，他们还需要更多非金融服务，而非金融服务更应该有特点，有冲击力，让这些客户感觉到非常方便和有效。”李文说。譬如，个人与家庭财产风险诊断、资产配置与产品组合、股权投资与退出、艺术品投资与管理以及企业战略转型与提升等，诸如此类的问题都是当下这个群体所关注的焦点。最近，针对一代企业家目前普遍面临的家族传承问题，民生银行私人银行也正在筹划为其提供子女培养和规划的相关服务。

民生银行很早就联合相关美术院校、艺术机构开始搭建了国内首个艺术品投资管理平台，并于2007年初，通过银监会获准拥有了中国第一个“艺术基金”牌照，并在随后推出了“艺术品投资计划”的理财投资产品。

为运作这一产品，民生银行选择了与艺术顾问投资公司、信托公司联手，组成了10人左右的艺术顾问团队提供投向建议，由数名基金经理负责艺术品的购买与出售，而银行高层与艺术专家构成的投资决策委员会则拥有最终的决定权。

在李文看来，私人银行在中国还是兴起不过三年的新生事物，而国外的私人银行家也不能完全适应中国的环境并满足中国客户的需要，中国新生私人银行群体面临着很大的机遇和挑战。

“我们希望在全力打造管理架构、专业团队、服务体系、产品平台、制度规范和品牌文化的基础上，在全国建立起完善的私人银行服务网络与体系，通过大力发展客户与业务使私人银行管理的资产规模跻身中国私人银行前列。”李文如是表示。

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女人仔看 Tec：憤怒鳥三點登 App王

1 : GS(14)@2011-01-01 17:16:01

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=14824677
各位用有 iPhone的朋友，還記得自己去年下載過哪些 App嗎？估計大家都忘記了，不過有一個 App你一定會有印象，就算不是你自己玩，身邊總有朋友玩，就算沒有朋友玩，在巴士上總聽過這個 App中角色的慘叫聲，這就是《憤怒鳥》（ Angry Birds）。
需滿足用家三個願望遊戲操作很簡單，就是把一些沒手沒腳的圓形小鳥，狠狠掉向偷了鳥蛋、躲在小屋中的豬。《憤怒鳥》由一家芬蘭員工人數不足 20人的超小型軟體公司 ROVIO所開發，表面看上去沒有很大賣點，卻於推出一年間，累積了五千萬次下載數目，即是大概每個 iPhone用家下載了 2次，以基本版收費 0.99美元計算，單是賬面便賺了 4950萬美元，榮登蘋果電腦《 Rewind 2010》熱門應用程式排行榜最受歡迎付費程式。這遊戲現時已覆蓋 Android、 Symbain及 facebook等作業系統。開發商更為受歡迎的小鳥，更推出多款產品如 iPhone保護套、 T-Shirt及毛公仔等。
一個遊戲 App的成功，其實很多時不在於遊戲有多精美，而是遊戲推出後，有沒有一次過滿足到玩者三個願望：成功感、新鮮感及給人滿足感。
玩《憤怒鳥》最大的成功感當然是過關，難的關數，要不斷想辦法用不同功能的鳥去攻擊，這就可能花上你數小時甚至數日去完成；另外就是新鮮感，這個遊戲每次攻擊後，小屋倒塌的情況都會有所不同，新關的挑戰更是沒法估計的，新鮮感十足；最後就是頗重要的是給人滿足感，這遊戲滿足了甚麼？就是大家常壓抑着的報復心，雖然曾經有 iPhone遊戲是玩「打不討厭的人」，不過可能因為每次反應都一樣，最後玩了幾次便厭了，總及不上把小鳥大力掉出去，聽到各方慘叫及小屋倒塌那般暢快。
要成為下一個成功遊戲 App，不一定要跟足以上三點，不過高絲認為《憤怒鳥》成功要素，大概就是那三點。
高絲

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2 : abbychau(1)@2011-01-01 17:28:35

我覺得一啲都唔好玩, 成功感、新鮮感及滿足感 呢d 真係事得孔明到穿哂窿

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3 : GS(14)@2011-01-01 17:30:31

好多野都是有現象變原因啦

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4 : abbychau(1)@2011-01-01 17:35:19

呢d 咁空泛ge 原因, 就好似考試唔識答要呃字數咁

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5 : GS(14)@2011-01-01 17:37:54

4樓提及

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呢d 咁空泛ge 原因, 就好似考試唔識答要呃字數咁

你睇今日生果篇陸離先啦...這篇才是精華，區樂民就寫得好好，不過唔想貼太多

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6 : abbychau(1)@2011-01-01 17:39:52

link ?

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7 : GS(14)@2011-01-01 17:43:20

6樓提及

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link ?

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 389&art_id=14823191

阿 Sa蔡卓妍．影后再影后！

2011年01月01日

前日輕輕談了一下阿嬌鍾欣桐，今日續寫阿 Sa蔡卓妍，不管少少抑或多多。——我着意用「少少」和「多多」，因為一提到「少少」，就會想起「萬寧小妹妹」王允祈。我忽然發覺，在蔡卓妍和王允祈之間，可以抽出「少少」公因子。只不過我對「萬寧小妹妹」只能止於欣賞，從來沒有甚麼感情。即是說我對阿 Sa蔡卓妍自然有一份接近無理可喻的感情。「無理可喻」是相應於「不大喜歡阿 Sa」的人來說。我自己當然「……能夠一一去數清楚。」（對不起，自動跳出）：相等於「 How do I love thee？ Let me count the ways.」又用英文當然因為我在某些時候總會發作「半唐番情意結」，以至於今天當我上網查阿 Sa資料，看見她的國籍竟然是「加拿大」！我都哈哈一聲，老早麻木了！
只是，阿 Sa真的原來不算是「香港人」麼？如果鞏俐、李雲迪他們都可以「優才移民」拿香港身份證做香港人，阿 Sa其實有沒有「都有」一張香港身份證，「兼做」香港人呢？
當你 2002年憑馬偉豪《常在我心》獲「第 21屆香港電影金像獎」最佳新演員提名； 2007年憑彭順、彭發《妄想》獲頒「第 11屆韓國富川國際幻想電影節」最佳女主角；同年憑陳慶嘉、梁柏堅《戲王之王》獲頒「第 12屆香港電影金紫荊獎」最佳女主角；翌年再憑《戲王之王》獲「第 27屆香港電影金像獎」最佳女主角提名……你的身份真的都是加拿大人麼？
為何陳凱歌、彭浩翔、麥曦茵他們欣賞阿嬌多過欣賞你？
我對麥曦茵都「有感情」。有一天她都會請你拍一個戲麼？

   （陸離）

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8 : GS(14)@2011-01-01 17:43:48

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 389&art_id=14823199
目　標


2011年01月01日

母親問我：「你學長笛，有甚麼目標？」
現代人習慣了做一件事情，必須有個清楚目標，例如小孩子學鋼琴，目標是十一歲前考獲八級，以增加入讀心儀名校的機會。
音樂，本是給人欣賞享受，卻在功利社會中變了質。
我學長笛，沒有定下目標，只要覺得有趣，便會繼續練習。考試？不用客氣了。從幼稚園低班開始，到成為專科醫生，大大小小的考試真太多。怕怕。
回想過去數十年，幾乎所有惡夢，都跟考試有關。上星期，我夢見自己當了醫生，卻又參加高級程度會考，打開成績單，全是優等，大喜，老師走來恭賀，並說：「你獲派第一志願醫學院，重讀五年。」重讀醫學院，豈不是又要考試？嚇得整個人彈起來。
長笛有何吸引？論結構，它不過是有幾個孔的管子，卻能發出多變的音符，低時深沉神秘，高處清脆明亮。
長笛的另一好處，是攜帶方便；若有興致，在郊外翠綠的山巒吹一曲，單是想想也覺優雅。
練習時，會否感到沉悶？音樂最奇妙的地方，是即使重複練習了二百次，仍覺有進步空間。可憐的鄰居，或許在想：「區醫生，你又不是人肉 MP3，為何吹來吹去都是同一段樂章？」
我始終是功利社會的一員，被母親問學長笛有何目標後，我不由自主地去想。
想着，想着，有了！期望在某個平安夜，我站在中環的十字路口，為途人吹些聖誕音樂。途人或只出於欣賞，或是出於同情，擲下小錢，我便拿去交給慈善機構。

   （區樂民）

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9 : abbychau(1)@2011-01-01 17:45:13

我係報紙睇左, 專欄呢d 野真係...麻麻地

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10 : GS(14)@2011-01-01 17:47:38

9樓提及

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我係報紙睇左, 專欄呢d 野真係...麻麻地

油麻地定麻麻地?

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11 : abbychau(1)@2011-01-01 17:55:09

後者, 唔係離題住唔該lol

好多時都係拎個名出來呃稿費

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12 : GS(14)@2011-01-01 17:56:47

11樓提及

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後者, 唔係離題住唔該lol

好多時都係拎個名出來呃稿費

陸離字號好老...但是唔識寫

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飲得又睇得解渴誌借博客出位

1 : GS(14)@2010-10-02 16:25:48

2010-9-22 EW  

生意攻略

在樽裝飲品的包裝紙上看插畫和旅遊介紹？解渴誌創辦人黃志奇將旗下健康飲品「碧螺春」化身開放平台，印上由博客（Blogger）提供的網絡文章和資訊，將解渴（Drink）和解悶（Magazine）集於一身，變成「飲得又睇得」的解渴誌（Drinkazine）。

由於創業資本有限，為省下龐大廣告開支，黃志奇利用Twitter、You Tube 和Facebook建立Fans Page「儲客」，更首創以網誌（Blog）與顧客直接溝通，目前瀏覽人次高達五十萬，又與網誌瀏覽量高的博客合作推廣，做到四両撥千斤的宣傳效果。主打產品「碧螺春」月銷近二十萬支，新產品「沛力特」亦有約四萬支銷量，互聯網果然是新一代的創業舞台！

三十八歲的黃志奇，自小在外國讀書，畢業後投身家族紡織生意，「慢慢覺得發展空間不大，所以把生意交由弟弟打理，自己尋找更有潛力的行業發展」。

在香港搵錢，很多人即時想到地產，黃志奇也不例外，最初在上環收舊樓小試牛刀，頗有斬獲，後來又跟友人合資在福建搞房地產。對於自己的「戰績」，他不願多談，笑言已將全副精神放在解渴誌上。

報紙包飲品

變搖錢樹

黃志奇認為，香港的飲品市場發展潛力很大，「只要產品有質素，絕對是棵搖錢樹！」機緣巧合下，他遇上兩個有諗頭的大學生，「兩人有日打完波在球場上飲東西解渴，心血來潮用報紙包起飲品，忽然想到利用飲品的包裝紙，印上一些類似雜誌的資訊，把解渴和解悶兩種風馬牛不相及的東西結合。

」

黃志奇覺得這個設計概念很新穎，細心思量下，決定以十六萬元買下這個意念，投資三百萬元創立解渴誌這盤飲品生意。

創業第一步，是敲定飲品的種類。黃志奇說，最初以麥茶做主打，因口感有炭燒燶味，港人不接受。「作為香港品牌，一定要迎合港人口味，所以把茶種由麥茶改為味道清香甘醇的碧螺春，既符合港人口味較淡的要求，市場上亦未有同類型飲品。」選定碧螺春作茶種後，第二步是尋找生產商。「我堅持茶一定要原汁原味，必須以一百度高溫入樽，大陸無廠家做到，要跑往台灣揀生產線，花了近半年時間，足足考察近二十間廠房，才找到符合生產要求和質素的廠商。」他坦言台灣的生產成本較國內高三成，不過為保持飲品質素，令消費者有信心，才決定不惜工本。

借博客勢力推廣

萬事俱備，關鍵是如何將產品推廣到市場。對創業資金有限的黃志奇來說，「夠平、夠快」的互聯網較傳統媒體更具效益，可省下龐大廣告開支。他利用Twitter、You Tube及facebook建立Fans Page進行滲透式宣傳。「我們更首創以網誌（Blog）作為與客戶溝通的渠道，直接搶攻年輕人市場，透過博客體驗產品後與網友分享，比賣廣告更有宣傳效果。」解渴誌的博客四年前成立，累計瀏覽人次高達五十萬，○八年設立的facebook fanspage人數約六百人，至於You Tube瀏覽人次亦達十萬。

互聯網的宣傳效力雖然甚大，但黃志奇坦承不能完全放棄傳統方法，「解渴誌也有在報紙雜誌和巴士等賣廣告，可以接觸那些較少用互聯網的目標群眾。不過網上宣傳可更集中，成效更顯著，費用更只是傳統媒體的一成。」

上架費貴轉攻士多

讓消費者認識解渴誌後，他還要考慮分銷渠道。由於剛剛起步，產品種類不多，解渴誌在大型超市或便利店的上架費，較種類多元化的大牌子為高。「單是上架費已佔每年開支近四成。」為解決上架費高昂問題，他聘請一班在飲品市場上經驗豐富的銷售員，「這班銷售員早與不少士多、報紙檔的老闆建立良好關係，游說他們入貨更有成效，令品牌更易開拓新客路，現時碧螺春每月可去貨八千箱（一箱二十四支），總算做得住。」目前解渴誌在港擁有逾千個銷售點，包括超市、便利店、士多及學校。

黃志奇深明單靠一支碧螺春，不足以在市場站穩陣腳，故決定增加飲品種類。除推出新口味「蜂蜜碧螺春」外，今年夏天又推出運動飲品沛力特（Energy Watt），以鮮明運動形象和補充電解質作賣點，主力搶攻熱愛運動一族。「沛力特的競爭對手只有寶礦力，作為本地品牌，推出兩個月已賣出超過四千箱（一箱二十支），可見消費者對沛力特的接受程度很高！」經過三年的改良和發展，解渴誌現時擁有「無糖碧螺春」、「蜂蜜碧螺春」和「沛力特」三條飲品線。為進一步拓展市場，黃志奇採用兩大營銷策略：

策略一：

頻換包裝搞新意

為吸引消費者注意，解渴誌除起用形象正面的藝人擔任代言人外，更從包裝入手，務求令消費者有雜誌的感覺。他說：「我們每三至四個月會換一次包裝，在樽身包裝紙印上不同資訊，如網絡文章、食譜和旅遊介紹等，真正做到同時解渴和解悶。」

策略二：

推出限量別注版

港人對限量、別注產品有情意結。解渴誌看準這種心態，不定期推出一些特別紀念版樽身，刺激銷量。黃志奇說：「品牌以推動本地創作為主，所以會與一些本地插畫師或博客合作，透過插畫及文字裝飾樽身包裝紙，如配合早前舉行的南非世界盃，與一名本地足球漫畫家合作，推出一套十二款的『星級戰將』足球紀念版，市場反應不錯，其中英超球星朗尼漫畫肖像的樽身，最受消費者歡迎。」

營養小資料

總投資額：300萬元（包括購入意念約16萬元）每年營業額：約1,000萬元每年網上宣傳：15萬至20萬元每年租金、人手、雜費及廣告費用：約250萬元盈利：扣除入貨價及宣傳等費用，每支約可賺 10% 解渴誌現時擁有三條飲品線，包括無糖碧螺春、蜂蜜碧螺春及沛力特，除在士多及學校外，於便利店及超市亦有售。

碧螺春小知識

碧螺春是中國十大名茶之一，茶葉源自蘇州太湖洞庭東西兩山，屬於綠茶一種。清朝王應奎所著《柳南隨筆》中對「碧螺春」茶名的來歷有如下典故：「相傳當年採茶姑娘把採下的茶葉放在胸口的衣襟內，令新鮮的嫩葉與處子的乳香相互蒸蘊，揮發出濃香，故稱茶為『嚇煞人』。後來康熙皇帝南巡時飲用『嚇煞人』茶，認為其名稱不雅，便按其茶色澤碧綠，外形蜷曲如螺，並需於春天黎明之前採製，賜名『碧螺春』。」碧螺春的茶香清新撲鼻，古詩云：「入山無處不飛翠，碧螺春香百里醉」，直到現在仍譽滿中外。

阿舜：在便利店見到沛力特，買嚟帶去行山飲，不用十元又夠大支，味道又不太甜和濃，身邊朋友工作需要經常補充大量水分，會介紹給他們。

旺角昌記老闆娘：很多二、三十歲的年輕人喜歡買沛力特，因為台灣製造較有信心，目前每月至少賣四至六箱，多賣廣告會更多人識。

黃志奇為推動本地運動發展，贊助香港沙灘排球男女子代表隊，七月份在屯門黃金海岸舉行2010沙灘排球巡迴比賽。

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小五金廠　連十四年賺逾一個股本

1 : GS(14)@2010-11-24 00:57:27

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/19416

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“孕婴童电子商务”乐友：歪打正着的商业模式

1 : GS(14)@2010-11-28 12:10:11

http://www.cb.com.cn/1634427/20101123/168749.html

创业往往是猜中开始猜不中结尾，即使是秉持着网购的初衷，胡超依旧走出了自己都没想到的路线。
   1998年，在美国工作的胡超经常在临回国前给亲友的孩子买些衣服和玩具作为礼物。本想带些美国产品回去，拿起的却总是“Made In China”。她便以此推断，在国内物美价廉的婴童用品肯定遍地都是。回国后，胡超却发现百货公司里多是世界级品牌，到超市采购又不得不奔波于洗护、食品、玩具等几个大类的区域，几乎没有专业婴童产品店。
　　大失所望的同时，她也发现了商机。此时的美国，电子商务作为新生力量已经兴起。而在中国，将孕婴童产品与电子商务结合起来成为一件极具“理想主义”色彩却饱含巨大市场前景的事情。市场、需求、时机，胡超的生意具有一个顺理成章的典型式开始，但在几年后，乐友却收获了一个非典型式的发展方向。
　　从电子商务开始
　　1999年，胡超与几位刚刚为人父母的创业伙伴合作，将乐友的定位在为孕婴童产品销售。第二年网站上线，很快便获得风险投资。乐友的快速引资在情理当中，但之后的资金困境也同样难以避免。那段时间是电子商务企业的“非常时期”，曾经的浪花瞬间变成泡沫，“大投入大产出”的游戏规则显露，困窘的乐友撤离开优质的办公条件，从200余人的规模缩减到20人。
　　胡超与团队开始寻求出路，看到很多同类企业讨论电子商务的落地问题，便仓促决定，开家实体店试一试。虽然，两家100平方米的小型乐友实体店与国外上千平方米的大型专业店模式相差甚远，但已经是为数不多的孕婴童产品专卖店了。“有人做过研究，专业商店一般是在人均GDP到达3000美元的时候就开始产生，人们从最基础的需求上升到专业的购物需求，但是2000年的北京，各种专业的消费都还没有。我记得燕莎把儿童产品作为单个品类，可是从二楼搬到三楼，从三楼又直接上到五楼，越搬越偏。”胡超回忆说。
　　为了使乐友的两家小店产生效益，胡超开始印一些带有产品图片的海报赠送。最开始是16开大小，到后来变成8开对折式，最后装订为十几页的册子，无意中变得更像一本目录。而此时也开始接到顾客的电话询问，他们认为乐友的店铺离家远，上网购买的流程又太麻烦，不如请乐友把目录上的产品送货上门。
　　由于还没来得及建立目录订货体系，胡超让同事人工记录电话订购的产品，在网上帮顾客下单。但电话订单越来越多，远远超过网络订单。“我们开始很主动地去把目录想成一种商业模式，提升到一种理论高度，然后去分析。最后的结论是，它非常适合我们定位的客户群。”胡超终于效仿麦考林和小康之家，决定将其变为一本真的目录。“扛过最难的阶段，我们仅仅就是比别人多坚持了几分钟、几天，就出现了分水岭。”乐友的分水岭是2004年，胡超正式确立“连锁店”、“网上商城”、“直购目录”一齐开展的“三位一体”营销模式。
　　360度服务消费者
　　“三位一体”模式让胡超看到了不同属性、不同特点的产品在不同渠道的“发挥”。她认为，标准化、品牌化的东西具有网络销售的先天优势，而网站上可以显示比目录更周全的产品种类，并且能以动态效果展示。但是想要说服年轻妈妈在网上购买所有产品并不容易。这时幸好有店铺做支撑，可以覆盖到以前成交率较低的部分产品，供她们去触摸或带孩子去体验。
　　除了产品属性的不同，不同渠道甚至能够对应于不同阶段年轻父母的需求。准备怀孕时，很多女性就喜欢在网上逛逛，收集资料和知识;怀孕后便开始考虑为孩子筑巢，除了在网上浏览产品之外，就是到实体店购买婴儿床，看看材质、颜色、纹路是否符合自己的要求;孩子降生后全家都手忙脚乱，根本没时间去实体店，便会很自然地翻看目录册，打电话补货，等待送货到家;等孩子稍大些，在网络下单又是高峰期。这些被胡超看在眼里，“三位一体”虽然力量分散，但是都能做到各司其职。
　“我们是用全方位的这种渠道和服务来满足这个特定消费群需要的公司，不能说是完全传统的模式，因为整个营销手段都是很现代的;也不能说是纯粹电子商务的，因为还有连锁店。我其实没有在刻意的把自己划分在每一个领域，我们更注重的是如何满足消费者的需求。”
　　集连锁店、网上商城、直购目录于一身，最直观的优势是成本的降低。在流通行业里，价值链环节的节约就是盈利。举例来说，一个厂商和零售商合作，和一家店合作需要谈判，同网站合作也要谈判，而和乐友合作，就等于和网络卖场、旗下店铺体系进行了系统性的合作;而网络销售模式本身就能缩短价值链上的环节，产品价格具备绝对的竞争力。
　　由于嫁接了实体思维，乐友都会尽量避免费用高昂的网络广告，系统通过海报来进行大的可视性的宣传。胡超还把“三位一体”的服务系统获得顾客的评价，反馈给采购人员供其作为采购参考。
　　目前乐友已经进驻了北京、天津、沈阳、西安以及华东一些城市，采用矩阵式管理，当地有负责的总经理，北京总部也会有专门的职能部门再去做管理。胡超透露，网上B2C的部分和店铺的销售占比大致是3：7。

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沱沱工社：网售蔬菜保鲜法

1 : GS(14)@2011-01-15 17:31:47

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180483.html
　从田间通过B2C直达用户　　你会在网上选择购买生鲜食品吗?出于安全和保质期的考虑，目前很多人尚无法接受这种新型的消费方式。
　　然而，在电子商务越来越垂直化发展的趋势下，B2C的触角正在向生鲜食品领域延伸，投资者也表现出了对这一新生领域的关注与看好。
　　日前，国内专业销售有机农业食品的B2C网站——沱沱工社获得了来自九城集团5000万元的投资，并计划建立上千亩的有机农场，从而为其在网上销售有机蔬菜和肉类提供货源保证。在投资方九城集团看来，沱沱工社在业内改变了新鲜食品不能日配的弊端，开创了新型B2C领域的冷链物流，属于极有前景的“价值投资”。
　　“被逼”出来的B2C创业
　　沱沱工社的创始人董敏从中国政法大学法律系毕业后，成为中央财经大学的一名讲师。后来，董敏与丈夫下海创业，从事的是软件开发业务。
　　创业初期，由于疲劳过度，董敏曾有一次疑似癌症的可怕经历。“从医院拿到检验报告的那一刻，我慌了，但很快我告诉自己要冷静，即便是癌症也没有关系，我还有时间把孩子养大成人。”这次经历让董敏意识到了健康的重要性，从那以后，她无论是在饮食方面还是生活方面都非常注重安全和健康。
　　2008年，董敏决定去美国商学院读MBA，以提升自己的营销管理水平。在美国期间，董敏凭着兴趣，考察了美国的食品市场，发现在美国有个专门做有机食品的连锁超市，客户的忠诚度非常高，经营状况也非常好。这给了董敏很大的启发：美国的今天就是中国的明天，重视健康饮食是必然的趋势，而那些高收入、高学历，重视健康的消费者对有机食品的需求也会越来越大。于是在学业完成后，董敏一回到中国就着手二次创业——做有机健康食品的供应商。
　　“一开始，我们并没有考虑好要做一个有机食品的网上超市。但是在跟很多线下超市谈了以后，才发现有机食品要进入国内超市有很多麻烦，这也让我们最终选择了运作成本更低的B2C模式。”董敏说，一般的食品超市对有机食品的要求很高，需要保证产品进超市至少有30个以上的品种，缺一个品种就要罚款，这就逼得很多供应商造假，甚至拿非有机食品去冒充有机食品;而且在产品进超市的过程中，相关的损耗和浪费也非常大的，这在无形中也增加了运营成本。
　　相比较而言，做一个有机食品的网上超市，就不会受制于超市的“压榨”和“盘剥”。然而，对于一个新的网站而言，依然需要从有机食品种植、商品组织、供应商评估、电子商务平台的搭建、物流配送等各个环节进行整合和匹配，而这对于没有电子商务经验的董敏来说，确实是个考验。
　　“新鲜日配”的供应链模式
　　要在网上卖有机食品，就必须先解决有机食品的来源问题。在创业初期，董敏并没有想到自己要亲自种有机蔬菜，因此当时他考察了北京和上海等地的供应商，但是结果却很令她失望。“我们要求供应商可以近距离供应，运输距离越短，监控会越容易，但符合这样条件的供应商太少了，最终逼得我们只有自己去开农场，种植有机蔬菜。”董敏说。
　　2009年，董敏在北京平谷租用了1050亩土地，开了一个有机农场，亲自种植有机蔬菜，养殖有机家禽、家畜。董敏说，毫无农场种植经验的她同时还重金聘请了两位农大毕业的博士生，亲自负责种植有机蔬菜，而一些“海归”则主要负责整个农场的经营和管理。董敏坦言，企业在初创时期，用博士和“海归”管理有机农场的成本很高，但是为了保证农场种植出来的都是真正健康绿色的有机食品，沱沱工社必须得坚持下去。
　　董敏说，除了蔬菜、肉禽等食品由沱沱工社自己的农场供应以外，其他更多的有机食品采用的是对外采购的方式。为此，沱沱工社严格挑选了一些产品可靠、有技术保障的供应商。例如，沱沱工社销售的深海鱼产品都是进口的，因为国外的海捕技术可以保证深海鱼瞬间冷冻到零下60℃，从而保证了深海鱼类的新鲜和营养。
    　　然而，做食品行业电子商务最大的障碍在于配送，因为食品的新鲜程度直接取决于配送的时间，如果配送不及时就会导致食品失去新鲜度。
　　董敏说，在保鲜方面，沱沱工社是有过教训的。比如，曾有一个机构订购了一大批有机蔬菜，早上采摘新鲜的有机蔬菜包装完毕后开始由第三方配送，但令她没有想到的是：等下午送到客户手里的时候，早上还新鲜的蔬菜已经全都蔫了。为此，沱沱工社还遭受了一笔不小损失，这同时也让董敏开始思考物流配送和供应链的问题。
　　为保证有机食品的新鲜与及时配送，沱沱农场采用了一种“产出预报”的方式，即提前3天进行出产预报，对农场可销售的数量做个虚拟库存，预估出即将采摘的产量，然后等采摘完毕后，经过简单的分拣，配送到位于北京市顺义的配送中心，最后再进行包装和配送。
　　“我们这个行业很难靠第三方物流公司去做，一方面是因为第三方物流很难保证质量和时间，另一方面则是因为一般的物流配送手段也很难满足有机食品装箱和冷藏冷冻的要求。”董敏说，最终沱沱工社选择自己来进行配送。为此，公司在顺义投资建立了4000平方米的集冷藏、冷冻库和加工车间为一体的现代化仓储配送物流中心，分为标准库和生鲜库，其中生鲜占40%，此外还购买了若干台冷藏冷冻车，通过采用冷链物流到家的配送运作模式，最终实现“新鲜日配”的目标。
　　据了解，目前沱沱工社已经可以做到“头天下单，第二天配送”，即当客户在网上下单后，后台就会迅速把订单传递到农场，第二天一早就会进行采摘，经过简单的分拣后，把生鲜和标准产品放到一个客户订单中，再送到配送中心分包装箱，然后由冷藏车直接配送到消费者的手中。一般而言，在北京范围内，当天下午就可以收到依然新鲜的有机食品。
　　虽然有机食品未来的发展空间很大，但董敏坦言自己做的并不是一个高速发展的产业，沱沱工社也不可能在短期内得到高速的发展，毕竟有机食品的B2C业务在目前看来还是一个极为小众化的模式;而且受制于配送和运输的问题，只能一个城市一个城市的拓展业务，它需要在当地建立有机农场，而且还需要一定的时间来培植当地居民喜爱的蔬菜品种，这些都不是在短时间里可以完成的。
　　“我们做的是一个跨越有机农业、电子商务和物流配送的模式，目前最大的瓶颈是专业人才的匮乏，懂农业的人不懂电子商务和物流运输，而懂电子商务的却并不熟悉农业种植。”董敏说。显然，如何找到复合型的管理人才，如何将供应链体系各环节进行更好的沟通和衔接是沱沱工社面临的一大挑战。
　　投资物语
　　九城集团投资总监Helen表示，从国内外情况看，欧洲和北美地区的有机食品消费一直保持着两位数的增长率，发达国家在这方面的需求很强劲。因此，有机食品的市场前景是十分广阔的，而且企业的盈利空间也是巨大的。未来10年，中国有机农业产业的集中度将大幅度提高，而随着行业外资本的不断进入，有机农业产业将向一些大型企业集中，并会产生一批知名品牌。而九城之所以投资沱沱工社，就是希望从根本上调动起有机行业生产者、加工者和贸易者、消费者的积极性，从而帮助沱沱工社成为国内有机农业行业的领跑者。
　　第三只眼
　　中国农业大学张新民博士认为，目前国内有机农业产业可供选择的战略模式主要有三类：一是整合资源，尤其是控制上游产业资源，成为生产型战略企业;二是自建终端，获得销售收益，成为营销型战略企业;第三则是通过整合，建立让消费者消费得起的终端，并进一步掌握上游产业资源，形成从生产到销售的全面垄断，成为产业链型战略企业。目前看来，沱沱工社选择的方向是产业链型战略，即通过对上游资源、物流资源和销售资源的综合整合，已经逐步形成了在有机农业行业的领导地位。

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春水堂：情趣用品B2C的“难言之隐”

1 : GS(14)@2011-02-16 22:50:53

http://www.cb.com.cn/1634427/20110215/184997.html
    　　与其他B2C生意不同，情趣用品在中国目前有两个“天花板”需要突破：一是市场还相对细分;二是广告营销很难发力。
　　蔺德刚的“春水堂”位于北京东五环外一片新开发的社区之中，空气新鲜，人烟稀少，在这里很难看到一辆出租车，各种“黑车”和“摩的”倒是随处可见。“之前我们是在东三环的双井办公，后来考虑到仓储成本，就搬到这里来了。”蔺德刚非常满意现在的工作环境，“你看，一楼是配发室和仓库，二楼全是仓库，三楼是办公室。”
　　现在的春水堂一共有20多名员工，大部分是女孩子。去年底过圣诞节，蔺德刚一如既往地给员工群发邮件，里面罗列了好多礼物供大家挑选，其中就包括春水堂自己的产品，比如女性自慰器。“以前逢年过节也送这种礼物，但很难送出去，今年就不同了，一下子送出去好几款，”蔺德刚认真地向《创业邦》解释道，“她们可是在邮件里以全部回复的形式认领的!”
　　这点小小的变化给了蔺德刚巨大的慰藉。他一手创立的网上情趣用品销售平台已经有7年时间，2010年的销售额也达到千万级别，但是，与其他品类的电子商务相比，这个“年龄”和这个收入显然很难令蔺德刚感到满意。“现在最需要的就是市场认同、消费者认同，”蔺德刚说，“我越来越认为中国人应该更容易接受这类产品及其附带的文化，而不是更难。”
　　在春水堂两层的仓库里，货架上布满了从日本、欧美直接进口的各种“器械”和“玩具”;而2003年刚创业的时候，销售的主要产品还是壮阳药、催情剂之类的药品。销售品类的不断丰富，也是让蔺德刚看到希望的原因所在。
　　“有人说中国人在文化层面就比较保守，所以情趣用品在我们这里很难有市场，这是个误解，中国人是一个没有信仰的民族，很多事情做起来要比西方人更没有底线，而且，情趣用品也不是什么伤风败俗的产品，它是生活的一部分，日本、中国台湾同属东方，但那里的情趣用品都卖得很好。”蔺德刚说。
　　让蔺德刚颇为得意的一个小插曲是，他自称是把“情趣用品”这个概念引入大陆的第一人。“最早在大陆没有‘情趣用品’的概念，媒体上都叫‘成人用品’，‘情趣用品’是台湾、香港的称谓。”在蔺德刚看来，这个称谓的转变其实蕴含着对产品定位的改变。“‘成人用品’是一个健康行业的概念，而‘情趣用品’是时尚行业的概念，定位不同，产品的游戏规则就会不同。”
　　在英国，有一家非常有名的情趣用品销售商，年销售额超过20亿元人民币，它的一个重要销售渠道就是HomeParty：一个女孩子，作为这家公司的代理，会定期邀请她的女朋友们来她家鉴赏最新的情趣用品。“这家公司还有线下的旗舰店，都开在非常繁华的地段，95%以上是女性顾客，”蔺德刚说，“为什么?因为它把这个生意做成了一项时尚产业，而女人是最爱时尚的。”
　　目前春水堂的顾客里，65%还是男性客户，但使用者不局限于男性。“一部分男性是出于自慰需要，还有相当一部分是已婚或有女朋友的，买来是为了共同体验的。”蔺德刚说，春水堂顾客的平均年龄现在还偏高，他希望以后25岁～28岁这个年龄段成为主要目标群体。“60后大局已定，没什么指望了;70后也许还有变化;我最大的期许是80后特别是85后，因为你要走时尚路线，客户群就得年轻。”蔺德刚说。
　　蔺德刚是唐山人，上世纪90年代大学毕业，曾经开过饭馆、打过工，春水堂是他的第二次创业。2000年的时候做过一个名为“中国采购网”的B2B网站，也就是“内贸版”的阿里巴巴，但网站还没上线，就赶上了互联网泡沫的破灭。这次创业失败之后又去中关村打工，一年后，自称不太本分的蔺德刚开始了二次创业。
    　　当时之所以选择做成人用品的电子商务，蔺德刚也是事出有因。一是自己本来就没什么积蓄，个人资产“以千计”，二是成人用品确实是自己当年上大学的时候考虑过的项目。那时在天津读书，没事就爱骑着自行车到处转，从中学时代就爱“瞎琢磨”的蔺德刚发现成人用品店很少，也许是个机会。所以，多年后准备再次创业的时候，这个尘封已久的念头再次浮现脑海。“创业也许就是一种潜意识的慢慢积累，等到那一天，就突然开窍了。”
　　加上之前的互联网从业经验，蔺德刚决定做进入门槛比较低的成人用品的电子商务。在创业第一年，公司就他一个人，既是老板，又是客服。他的生意很简单：先去前门附近的一个成人用品批发市场找合适的供应商，再去与快递公司签合同，月付货款，而自己就在家里运营网站，调度订单、接听电话。一年下来，净赚50万。
　　在2003年前后，B2C的广告推广还不像今天这样疯狂砸钱，春水堂最初还是在新浪的搜索引擎上进行有偿推广(蔺德刚说那时百度还是新浪的搜索服务商)，每个产品的推广成本只有几毛钱，这让他看到了一个新市场：SEO(搜索引擎优化)。2004年，一个朋友找到他，希望做这一块业务。蔺德刚二话没说就答应了。在这背后，其实折射出了蔺德刚对成人用品生意的潜意识抵触：总觉得这是上不了台面的事情，而有一定技术含量的SEO则比较光鲜。用蔺德刚的话说，“到外面介绍自己的身份会比较体面。”
　　整个2004年，蔺德刚一方面大张旗鼓地搞SEO，一方面有一搭无一搭地做春水堂。一年下来，SEO一分钱没挣，还倒贴了几十万，成人用品业务的收入都补贴过来还不够。竹篮打水一场空。
　　这次“冒进”给蔺德刚的教训是：如果你不是特别聪明，就只做一件事情，把这一件事情做好，就很了不起了。2005年，蔺德刚把所有精力都放在了春水堂。
　　几年下来，蔺德刚最大的感受就是情趣用品不好卖，不是说没人买，而是很难在广告推广上做足文章。“在日本，不仅有成人电视频道，还有成人杂志、成人电影，产业非常发达，对于产品提供商而言，做广告很容易，”蔺德刚抱怨说，“在大陆，互联网上做推广营销很难，我们不是没有考虑在门户网站上做广告，而是不能，这种广告被‘反三俗’是确定无疑的了。”
　　现在的春水堂在互联网上的推广还是以百度竞价排名为主，他希望接下来能够开几家旗舰店，目的不是销售，而是品牌推广，让更多的人了解情趣用品的文化意义。“2008年我写的商业计划书，一个PPT要10多页来论述这个市场有多大，现在我只用1页来说明。”蔺德刚说，他对市场还是有信心的。

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色彩咨询工作室 “钱”景200亿元

1 : GS(14)@2010-12-17 13:10:40

http://www.cb.com.cn/1634427/20101214/173747.html
    专业人士介绍，目前对专业色彩工作室及色彩顾问的需求量极大，色彩咨询在市场的“钱”景在200亿元左右。
               
         　　

   色彩咨询是以美国CaroleJackson女士的“色彩季节”为理论基础，它按照冷暖色调差别，将自然界常用的140余种颜色分为春夏秋冬4个色系，再根据肤色、发色、唇色、瞳孔色以及脸上的红晕的区别，把人分为春夏秋冬4种色彩季型。色彩咨询师根据这样的理论，对人进行色彩诊断，建议咨询者个人的服饰、化妆品等采用与其色彩类型相同的色系颜色，最大限度展现出个人的自然美。
　　目前色彩行业的利润看好，由于是咨询行业，只要服务做到位，有了口碑，自然就会有稳定的客源。这行的利润点就是贵精不贵多。一个小店，一个有限的固定群体，就足以支撑自己的正常发展。业内人曾算了一笔小账：一般在培训课程上投资1万元左右，再加上租店面等费用，大约在10万元之内就足够了。而按银卡2800/人计算，光每个顾客的毛利就有1000元。只要有90多个客人就“回本”了，更不要说照色彩咨询目前的市场行情看，每家店最少也拥有几百个客户，利润值之高让人心动。
　　据专业人士介绍，目前对专业色彩工作室及色彩顾问的需求量极大，色彩咨询在市场的“钱”景在200亿元左右。
　　开一间色彩咨询工作室很简单，但是店主一定要具备基本的色彩咨询的理论基础，在技术上也了解色彩咨询。首先要学习“色彩季节理论”，其次要有一定的营销知识，这是开间色彩咨询工作室的前提。
　　利润分析
　　像其他的咨询业务一样，色彩咨询也是以技术为核心，色彩咨询师也是一种技术人员。在开展咨询业务时，除了必要的房租、装修和水电等必要的支出外，其他方面的投入很小，主要的投资在于对“色彩季节理论”的学习。
　　业内人士为记者算了一笔账：一般来说，参加专业培训和买专业工具的投入约1万多元，再把房租、水电、电话、交通、宣传等各种费用都算在内，自己开店的年成本不到10万元。可是毛利并不低。以收费2600元的费用计算，平均每位顾客的毛利能达1000元，只要保证每月有10位左右顾客上门，保本儿没有问题，然后挣的就都是纯利润了，平均利润率可到400%。
　　品位与营销的结合
　　作为色彩咨询工作室的主人，要身兼色彩咨询师和经营管理者两种角色。而对每个角色有不同的要求。作为色彩咨询师，首先，要有色彩顾问的基础理论和配色技巧，懂得个人色彩诊断和款式风格诊断的全部技术。其次，色彩咨询师需要具备6大技巧：客户心理分析与服务技巧、色彩咨询顾问销售技巧、电话促销技巧、来访接待技巧、表达技巧，在工作中了解顾客心态，给顾客想要的东西，争取最好的顾客满意度，留住和争取更多的顾客。
　　作为色彩咨询工作室的管理者，要了解色彩工作室的营销模式，懂得如何结合个人特点介入色彩咨询业、如何给自己的色彩工作室定位、如何建立色彩工作室的营销系统，及对色彩工作室的日常经营管理、宣传。
　　成本预算
　　色彩咨询室初期投入资金并不高，不超过5万元就可以开业。色彩咨询室是一个知识产业，主要费用是要学习色彩理论，并需要配备一些专用的工具，然后租一间十几平方米的门店，花数千元进行简单装修后就可以开业了。
　　店址选择
　　色彩咨询工作室店址的选择，是根据自己顾客群的定位而定的。如果将顾客群锁定在求职面试的人群，店址就可以选在一些经常办职业招聘的场地附近;如果目标顾客是一些高级白领，那么店址可以选在白领阶层相对集中的高级社区、写字楼或商务区附近。
　　工具
　　色彩咨询是一个知识产业，从业者们需要不断的知识源泉和专业资料、工具、新技术成果的支持。在一间色彩咨询工作室里，色彩咨询行业专用道具及用品是必备。这些工具有为色相环、PCCS色调图、四季图版、色布(包括基础测试布、四季色布和全套色布)、服饰化妆选色搭配样本、色彩搭配手册、色票、讲座图版、款式风格搭配手册、口红盒、眼影盒、化妆讲解图、款式风格与最佳发型等与色彩相关的咨询工具。
　　定位
　　色彩咨询的业务大多定位于个人形象色彩咨询，包括个人色彩咨询、款式风格咨询、最佳妆彩咨询。在顾客群的定位上，既可做企业整体咨询，也可做个人单项咨询。
　　开店心得
　　建议在营销策略上建立会员制服务体系，价格可从百元左右的单项咨询到5200元全年的VIP会员服务，划分为不同的档次，使得经营方式全面而灵活。
　　此外，还可设置陪购、上门整理衣橱、为家人进行单项色彩指导等附加服务。这些服务可单独收费，也可作为优惠举措对金卡会员免费赠送。
　　在对象的选择上建议不要仅仅局限于那些有钱有闲的金领阶层，普通白领也要考虑在内，甚至是那些即将踏入社会的女大学生们，她们也会是潜在的消费群体。

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吸金幼儿园

1 : GS(14)@2011-02-20 15:39:57

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2031
“做幼儿园很不容易，有一次我的老师集体辞职了，差点坚持不下去。”

“走了几个人？”

“两个。”

“这也算集体？”

“是啊，因为加上我一共也就三个老师……”

林可是一个敢想敢做的人，在创建宝宝之家幼儿园之前只做过一年的小学老师，2004年她听到一个数据，2003年北京只有25%的幼儿上了幼儿园，另外75%就是待在家中，她觉得这是一个很好的机会，于是就向家里借了7500元，加上自己的3000元，在北京市海淀区前八家村创建了宝宝之家幼儿园。

在中国的任何一个城市，好的幼儿园都是稀缺资源。

据统计，中国目前有138000多所幼儿园，其中民办89000多所，占64%，这不包括未注册过的“黑幼儿园”。把幼儿园作为一门生意来看，其高端与低端的落差极大，既有年收费十几万元的贵族幼儿园，又有每月收一两百元的“黑幼儿园”，主要为农民工的孩子服务，当然，更多的民办幼儿园介于两者之间。

以《创业家》采访的两个不同定位的幼儿园为例，林可2004年创办宝宝之家时，启动资金不过10500元，半年就收回了成本，而许尚杰创建艾毅双语幼儿园则是另外一种方式，他的初期投入是100万美元，后期更是引入了淡马锡控股的风险投资。

到今天为止，全国十几万个幼儿园还没有出现一个全国性的品牌，这意味着，行业未来有整合的可能，机会就在其中。

宝宝之家：草根易速成

宝宝之家并没有正式在教委注册，只是在前八家村委会做了个备案。林可也曾想去注册，但教委要求是：幼儿园面积2000平方米，注册资金至少150万元……宝宝之家达不到这样的要求，林可只能放弃，安安心心做一个“黑幼儿园”。事实上，这类幼儿园也确实满足了外来务工人员的需求。因此教委虽然无法正式接纳它们，但又默许了它们的存在。在很多城乡接合部，这种非注册幼儿园很多，良莠不齐，好的非常受欢迎，差的很快开业，也很快倒闭。

前八家村有很多外来的小生意人，卖早点的、摆水果摊的、收废品的，或者是超市服务员，在上幼儿园之前，孩子就跟着大人上班，收废品的孩子就跟着收废品，卖水果的孩子就跟着卖水果。为了动员他们上幼儿园，林可设计了一首好听的童谣，大意是“您的孩子还在家里听着老奶奶的故事吗？快来上专业的幼儿园吧”。为了吸引生源，她还半夜起来到处贴小广告，这也是俞敏洪当年办新东方用过的招数。

半年过去了，入园的孩子家长都很满意，口碑力量越来越明显。2005年春节过后，宝宝之家一开课，小朋友从20多个一下子增到60多个。这一年，她还招聘了2个老师，分了大小两个班。除去所有开支，林可赚到了8万块。

之后宝宝之家开始小有名气，入园人数一路飙升，很快到90多个，由于园区面积限制，再也不能多招人了。2005年～2007年间，她把孩子控制在100个以内，多一个也不收。很多家长来问，都登记好等着排号，除非有孩子转走，否则就一个也进不来。每逢暑假开始招收小班孩子时，卖水果的家长就带着西瓜和菠萝去找她，卖化妆品的家长就带上一套化妆品。有一次，一个小朋友的奶奶和妈妈一起来幼儿园，想入园，开始林可拒绝了，没想到她们一连来了一个礼拜，就抱着水果坐在幼儿园大门外不走，林可这才破例多收了一个。

虽然定位低端，但是幼教专业毕业的林可一直努力追求专业化，硬性条件短缺，她就从软处着手：研究课程内容，培养孩子良好的心态和生活习惯。林可有自己的教育逻辑，首先要有爱心，其次就是给孩子自由。她还经常告诉家长，不要给孩子报过多的兴趣班，让他有更多自由空间，“现在经常有艺术机构想和我合作，招我们园里的小朋友上特长班，和我五五分成，我都拒绝了。孩子每天都上课，已经够累的了。”她说。

但竞争在加剧。2004年前八家村还没有幼儿园，到2009年已经七八家了，那两位“集体辞职”的老师就是去开了另一家幼儿园，和宝宝之家直接竞争。几年间，房租和老师工资也涨了不少。2010年年初，前八家拆迁，林可找到了一个新的园址，房租比原来贵了一倍， 变成13万元。现在宝宝之家每月收费400元，一共是130个孩子，也就是每月收费5.2万元，减去房租、老师工资、孩子午餐，自己剩的钱只有1.6万元（不算园长和副园长工资），这还是理想情况。

这种相对低端的幼儿园扩展性并不强，因为它没有很好的规范。林可一直迷惑不解：为什么别人能开连锁，而她只开一家就已经这么累？类似缺少教师、员工矛盾都会成为她的问题。“其实我很早就有开分园的想法，唯一的顾忌就是找不到一个好园长。就算给她高工资，她会像我一样尽心尽力吗？”

前几个月，在林可的帮助下，她弟弟也开办了一个幼儿园，开园不到半年，已经收了80多个孩子。“按正常进度，大概半年收回成本。”林可说。弟弟的幼儿园招生很快，有一个原因是她对外声称那是宝宝之家的分园，很多家长因此很信任。

一位投资人说：“这些幼儿园确实解决了很多家长的大问题，其中一部分服务还非常好，而且价钱便宜。但是不能出事，一旦出现问题，比如食物中毒，那就会有政府介入，幼儿园只有倒闭一条路。”此外，由于提供的工资不高，教师的流动大，这将削弱他们的竞争力。所以这些幼儿园可复制能力弱，很容易受市场和政策限制。

艾毅：高端可复制

许尚杰走的是另一条路。他是艾毅双语幼儿园的总裁，曾在麦肯锡下属的一家咨询公司工作多年，“我开办幼儿园，是因为家庭影响，我父亲是一位教授，创办了台湾大学商学院，而我则创办了艾毅幼儿园。”艾毅有一个响亮的教育理念：哈佛大学教授霍华德·加德纳的“多元智能理论”。

艾毅的第一个园在北京市东城区东湖别墅，整整一年，许尚杰只招到了16个学生。但是第二年便达到了2个园近100个孩子。多年发展下来，他已经有9个园区，其中北京5个。“服务好幼儿园的每个孩子，小朋友很自然地会越来越多。” 许尚杰一再提到教育是慢热的行业，学生入园后，和家长打交道是长期的，所以幼儿园好坏家长很容易判定。这也是幼儿园大部分的招生都来自口碑介绍的缘故。

但是，和宝宝之家不同，艾毅对幼儿园的投入非常大，仅装修费用就在1500元/平方米。一个2000平方米的幼儿园，装修需要花去300万元。许尚杰的初期投入是100万美元，后期引入了淡马锡的风险投资。

30%左右的毛利率是许多注册幼儿园（即在教委登记的幼儿园）的常态，包括比较知名的红黄蓝幼儿园也是如此。许尚杰说，他的园要顾及整个公司的管理和扩张步伐，一般情况下4年收回投资。艾毅一个成熟的园每年收入在100万～150万美元，就是15万～20万美元的利润。

艾毅有三种园：国际园、双语园和多元智能园。以国际园为例，每个班有2个外籍老师，1个中国籍老师，人工费用很高。许尚杰坦言教师的工资占到幼儿园支出的65%，房租占20%，其他只占15%左右。同样的，收费自然也高——每年12万元。

“教育质量跟幼儿园开办数量是反比。数量越多，质量越容易出问题。怎么解决？很难。必须要有制度，有技术（类似ERP系统），有人（教师和园长）。”许尚杰分析道。

为了解决教育质量问题，许尚杰把现在的每一步都做成模板，以便将来复制。“有一个经验可以告诉你，这是别人都认为我傻，但我却认为是我最聪明的地方。”他说，“我在北京开了几家幼儿园，都在不同地方，分别是在配套小区、商务区、会所和办公楼。别人都认为我不是做教育出身的，不懂教育，随便乱选地方。中国观念是大部分幼儿园都在配套小区里，可是全世界来看，没有一个国家和中国一样。美国、加拿大的幼儿园选址都很多样化。而配套小区的幼儿园园址是稀缺资源，北京每年不过20～30个。如果只限制一种园区模式，势必给未来扩张带来麻烦。而我，哪种园区都有经验。”

艾毅有一套基于哈佛大学试验基础上的管理系统，可以保证教学内容的大致标准化。老师会每天把小朋友的表现输入系统，然后形成一个数据库，开始新一周课程时，系统会自动提示每个孩子该提高哪方面的能力，是动手还是沟通能力。每个家长都有密码，可以进入这个系统查看孩子情况。

教学内容标准化是每个想扩张的幼儿园都想努力做到的。但是孩子们又是千差万别的，这是教育很难标准化的最终原因，而标准化程度高低则直接考验复制扩张的能力，这些仅靠一套类似企业ERP系统的东西还是很难管控。

“很多园都是到3、4家之后，扩充不上去，这是大部分企业没法突破的一个瓶颈。因为他们都是靠创始人在管，时间、精力都到极限了。想要突破，就只能靠制度、培训。”许尚杰说。对他来说，这种扩充的能力也代表着艾毅未来的发展潜力，“2004年北京有5、6万小朋友需要进幼儿园，2010年是9万左右，未来3、4年会增长到15万左右，空间很大。”许尚杰说。

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【港食。通勝】 飲食集團內地淘金

1 : GS(14)@2011-02-04 17:21:48

2010-1-29 iM

港人愛吃美食，也愛投身飲食生意。據本港一間生意買賣顧問公司最新資料，去年處理的買賣個案佔一半是飲食相關。

相比香港，內地飲食業有更多發展機會，吸引一批在港打響名堂、站穩陣腳的港飲食品牌，紛紛捧着「港式」招牌進軍。西貢起家的滿記甜品，單在上海已開逾22 間分店，計劃未來在各地每年再開數十間；專營中港兩地吉野家的合興集團，全國開店逾160間，分店數目是香港的3倍。兩個飲食集團的內地業務掌舵人接受本刊專訪，不約而同談到生意起步時的艱難日子，其後又如何解決困難，且異口同聲看好未來10年的中國飲食業發展。

本刊更找來在內地雄霸快餐店一哥地位的肯德基大中華前副總裁劉國棟，以內幕人身份揭開做到這行龍頭的致勝之道。

滿記 @上海 打造「港式星巴克」

某個星期一的下午時分，走進由恆隆集團開發的上海港匯廣場，在一列鞋店、服飾店的對面，一間甜品店傳來衛蘭輕快的廣東歌《Cookie Can》，有多位衣着時尚的女顧客逛得累了，坐到甜品店吃下午茶，每人桌上都有兩款甚至三款的甜品。往餐牌上的店名一瞥，原來是港人熟悉的「滿記」，在上海，滿記是OL和太太們High Tea的好去處。

這家在香港西貢起家、以榴槤班戟聞名的甜品店，其內地經營權與香港分開處理，廣東、廣西、湖南、福建4個南面省份是香港滿記的自營店。至於西南、華東、華北等經營權，則交由「無限創意餐飲管理」發展，目前有逾80間分店，並計劃未來每年開數十間分店，在內地打造「港式甜品」的大時代。集團總裁陳梓初，是一位出生上海，成長於香港，後來負笈美國的資深飲食管理人員。

「你好！叫我Raymond啦。」記者到了上海公幹多天，說普通話說到舌頭打結，豈料一進門就聽到他用廣東話打招呼，還奉上一個有力的握手。

這個遊走中美的香港人，曾是全球最大、擁有1,600間分店的中式快餐「Panda Express」的掌舵人，由八十年代起，用了20年時間把分店由1家發展至600家，遍布美國、波多黎各、墨西哥等地。2000年代初，他在彼邦每天打開CNN也看到關於中國的新聞，每年回內地探親也認不得路，感受到中國發展速度驚人。「今天的中國就仿如美國當年的西部，甚麼也可能發生，Let's make it happen！」

榴槤班戟攻陷大小城市

2007年他放棄如日中天的美國飲食事業，回到中國，接手管理在內地的滿記甜品，那時滿記進駐上海已有3年，他形容頭3年是摸索期，只在上海開了6家分店，並集中在港式商場，畢竟上海人飯後習慣吃的，是寧波湯圓不是楊枝甘露。

「如廣東人吃芝麻糊最緊要滑，不用吞就從喉嚨跣下去，但上海人會覺得沒粗粒就沒有質感，是用料不夠多，現在他們開始懂得欣賞。」

在成都，當地人嗜辣同樣嗜甜，較多家庭客，楊枝甘露大受歡迎，港人最愛的爽口涼粉卻被嫌無味；在北京消費者口味較傳統，喜歡重手工的芝麻糊、合桃糊，但不會甜品當正餐；「在廣州，人人知道芝麻糊養顏，老嬤嬤心血來潮也會去滿記吃上一碗；在上海他們沒有這種概念。」

不同城市各有口味，陳梓初笑說，滿記堅持不同分店產品要有一樣味道，幸而一味楊枝甘露，在不同城市找到不同的知音，成為滿記進攻各城市的Killer product，還有招牌榴槤班戟，「2004年至今我們榴槤的銷量增加了一倍，好多人起初好拒抗，試咗就好鍾意。」滿記2007年起在內地遍地開花，高速擴展。

不同城市有不同口味偏好，但在店鋪設計和形象，就獨沽一味要夠「港式」。2005年滿記請來著名品牌設計師李永銓，協助中港兩地分店建立全新型象，把榴槤、芒果變成一隻隻可愛的甜品怪獸，目標是要學習星巴克，建立突出的Visual identity，並提供Total experience。

「顧客來這裏不只是吃件班戟，而是消費港式文化，我們的分店帶頭室內禁煙，長期播廣東歌，有港式雜誌、書籍供客人借閱，更不時更新店內裝潢，牆紙、椅子逐樣逐樣改，同一年內開的舖也有幾款形象。」陳梓初說，這路綫令內地顧客覺得去滿記是一種時尚︰「他們去滿記好『潮』，顧客都是20至40歲的女性，男性都是被女性帶進店的。」

統一採購迎戰通脹猛虎

然而生意好，挑戰也不小，跟香港一樣，在上海開食肆租金最令人頭痛。翻開上海滿記的餐牌，會發現甜品價錢跟香港差不多，只是那可是用人民幣計算，「除了工資，上海沒有甚麼比香港便宜！」他解釋，滿記自2004年起到上海開店，至2007年續租時，正好遇上樓市大升浪，租金成本6年來起碼上升一半，「2003年時，上海的住宅每平方米約3,000多元，今天每平方米2.5萬元也是等閒，升得更瘋！」

除了租金升，法定工資年年升，更大的升幅來自原材料：來自山東的黑芝麻，由2008年的每公斤7元升至今天的10元；合桃去年初起一路漲價，由每公斤40 元漲到73元，還要缺貨；糖在去年尾兩個月內起價25%，一袋30公斤的糖由300元，漲到375元。「還幸我們只賣甜品，沒用漲價更瘋的肉類、油和大蒜！」他強調目前店舖有加價的壓力，但沒有加價的打算，因為不想成本轉嫁消費者，後影響生意。

然而他們都要絞盡腦汁迎戰通脹，目前在上海和北京均設大型中央廚房，統一採購，以增加議價能力；又會密切留意原材料定價趁低吸納，「不但內地的材料貴，來自泰國的椰子汁、糯米一樣貴！我們大部分材料都是鮮果，難於保存，惟有每次買多一些乾貨如糯米、紅糖等，以防再漲價，若果再不行我惟有直接到果園買。」另外，產品種類也會「避重就輕」︰「冬天芒果不當造，又貴又不夠好食，我們會減少供應，改做其他推廣。」上海店內，新產品星座糯米糍正熱賣，又重點推介黑、白巧克力和紫薯糯米糍這類食材較便宜的產品。

趁樓市調整密密開分店

香港飲食業競爭激烈，陳梓初卻大力看好港式食品的潛力。「香港人好識食，如港式西餐，餐包、奶茶、瑞士雞翼、車仔麵都好好食，現時在內地很受歡迎；港式甜品用健康鮮果，又要花人手磨芝麻糊，食得有要求，好多內地人到香港旅遊吃過後，回來都會繼續捧場。」

滿記近年在內地愈開愈多，單在陳梓初旗下經營的滿記，至2009年時全國有60家分店，單在上海已有22家，「金融海嘯令一些商場計劃突然中止，我們有好些新舖也開不了門。」這沒有影響擴張的步伐，他們反而人棄我取，趁樓市調整開舖。

2010年又開了23家，新攻佔的市場包括成都、重慶、寧波，至今已有逾80間分店；今年的目標是再開45間，打算進佔東北。以他曾在美國管理600家中式快餐的經驗，他說這樣的擴張速度並不算快，「由10家分店到100家分店是一個關口，再當你開到第500家分店後，你要再開多少家都已不成問題。」

內部調升培訓留住人才

要擴張，就要吸納人才，內地食肆經常出現「人才荒」，不是難請人，就是到位不久便跳槽。陳梓初在這方面採取美國式下放權力的管理方法，實行店長、區經理制，從舊店的店員中，挑選出新店的店長和區經理，可預見的升遷機會令內地大學生也樂意到滿記捧餐，流動性低至12%。

「我們去年的口號是『我就是你的答案』，如果有客人打電話來找市場部的，電話駁錯了，員工不應叫客人重撥，而是直接替客人駁過去，甚至替同事留口訊；只要是在分店發生的事，店長都有決策權，我們相信同事的能力。」

要扭轉內地打工仔一些不良工作習慣，陳梓初說，每位同事均需經一連串的訓練，如滿記登陸每個城市前半年，就會展開招聘工作，預先提供培訓；每次新甜品上場都要人人試食，了解產品特色；即使是辦公室人員，每年也有3天要到不同分店工作，了解前綫員工的需要、顧客的口味。對員工有要求之餘，更要表達信任和尊重。「當我們信任他們時，他們自然會成長。」

陳梓初如此相信，因20多年前他是這樣走過來。原來這位內地滿記的話事人，曾就讀香港培正中學，住過青山道，到過製衣廠打散工，廿歲出頭一個人跑到美國洛杉磯，邊在大學唸工商管理，邊在中餐館打工。有一天餐館老闆給了他一個機會，邀請他一起打江山，從此他便離開校園，以20年時間打造出中式快餐王國 Panda Express。

今天內地滿記的店長的年齡平均也只有25歲，陳梓初彷彿看到從前的自己，「從前美國的唐人最怕就是做一輩子餐館，但做了快30年，今天我仍樂此不疲，因為今天的餐館，不用再困在唐人街，而是遍布全中國。」

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不同城市的Killer Product

北京：最愛傳統

糯米黑芝麻糊（?19）、芒果班戟（?13/一個）

上海：最愛鮮果

楊枝甘露（?24）、芒果糯米糍（4個裝?18）

成都：特別嗜甜（有消費優惠）

楊枝甘露（?24）、白雪黑珍珠（?27）

香港︰喜歡新鮮

楊枝甘露（＄27）、榴槤班戟（＄26）

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吉野家@北京 迎牛肉飯5年黃金期

日本風格加上打着健康快餐旗號，吉野家成功引來不少中國捧場客，1991年合興集團（00047）旗下的合興餐飲集團的總裁洪明基，成功將日本快餐連鎖店吉野家帶到香港，翌年他再下一城，將吉野家引入到北京及東北地區，如今已擁有160多間分店，最旺的內地分店一天就賣出約4,000碗飯，他自滿地說，在北京，最有名的除了麥當勞及KFC，便要數吉野家。

合興是中國改革開放後，最早在內地開設連鎖食店的外資集團之一，自言嘴饞的洪明基接受本刊訪問，講述一碗牛肉飯背後的成功故事，以及19年來中國快餐市場的變化。

13歲已到美國讀書，洪明基坦言對學校墨西哥大廚的手藝不敢恭維，好不容易等到周末，才可踏單車出走到Down Town，有次看見一間叫「BEEF BOWL」的快餐店，一頭便栽了進去，「很記得，我一口氣吃了3碗牛肉飯，自此每個周末都要吃一碗。」大學畢業後，正值是九十年代中國改革開放，零售市場剛起步，市場空間大，他蠢蠢欲動到內地搞快餐店生意，想到以米飯為主的快餐最符合中國人口味，而最能勾起他味蕾的BEEF BOWL，就是吉野家。

捱過低潮晉身快餐名牌

當初第一間中國吉野家，洪明基選擇落戶北京王府井，他認為在首都打響名堂，日後品牌的影響力便更大。經過近20年發展，集團現擁有的中國吉野家有169間，全位於北京及東北地區，包括河北、遼寧、內蒙及天津4個省份，集中開發東北，因為「那個地方的大米是最正的！」

快餐店最近10年踏入高速發展期，平均每年開10間新分店。然而，在1992年至2000年是該店經營最困難時期，8年間只有7間分店增長，洪明基稱這為探索期，將一個新品牌打入中國，他坦言經歷不少波折，上過不少課，現在回想也歎當時非常辛苦。

首8年業務停滯不前，洪明基說是因市場調查不足造成，開店選址都隨意草率，加上當時外國快餐文化仍未普及，對內地人來說，快餐食物是一種奢侈品。「最初吉野家是男女拍拖，或人們搞生日會的地方。」人們到快餐店只是感受外國的快餐文化，未有持續消費的觀念，於是自王府井首店開張後，其餘分店全都面臨虧損。

然而洪明基始終認為內地的快餐生意大有可為，於是硬着頭皮，死不服輸，執意不關掉任何一間店，靜待更多人認識及接受品牌。

守至2001年，生意終於漸露曙光，隨着普羅大眾逐漸富起來，快餐食物不再是奢侈品，以米飯為主打的吉野家，開始變成平民快餐，為市場受落。「現在快餐已變成內地人日常生活一部分，可以天天吃，一些heavy user，一個星期會去兩三次，好忠心。」

現時每開新分店，選址時都先做詳細的市場調查，從數據去看顧客的消費模式。以北京一些分店為例，每天可賣出4,000多碗飯，與香港分店相若，以一碗標準分量的飯售賣17.5元人民幣計算，一間分店一天的營業額最少有7萬元人民幣。

消費大趨勢擴展黃金期

除了分店選址要調查，食品種類也按不同城市需要有所調節。雖然中港兩地吉野家都以牛肉飯與煎雞飯主打，貫徹招牌特色，但顧客在購買套餐時，可選配不同的小食。香港吉野家的小食有啫喱、泡菜、麫豉湯等，而內地就有黃瓜、薯蓉、沙律等。吉野家在問卷調查中得知，北京的顧客希望能增加蔬菜分量，於是他們又新增了沙律小菜，還會按季節轉變，相應推出不同種類的沙律，現時冬季就有田園沙律。

雖然內地通脹加劇，令經營成本上漲，洪明基表示不會視這為重點考慮問題，因他有信心國家的抗通脹政策可控制物價。「發改委對食品價格的控制花了很大力度，中央儲備糧食等政策相繼出台，內地物價漸趨穩定。」

他又指，十二五規劃的重心政策是增加市民收入，鼓勵他們消費，包括增加老人養老保障，擴大醫療保險等，他認為這些措施使內地人更無後顧之憂地消費，帶動零售業市場發展，故認為現在應把最大精力花在研究未來5年的發展方向，且非常有信心地說：「未來5年是公司發展的黃金期。」

股神雪糕攻入東北市場

他誓言要將合興打造成為一個擁有多品牌的餐飲集團，除了吉野家外，集團另一重點品牌是售賣軟雪糕、股神巴菲特也垂青入股的Dairy Queen（內地名：冰雪皇后）。

DQ與吉野家同在1992年打入內地，同在北京及東北地區發展，現有100間分店。洪明基認為中國人不愁衣食後，甜品可成為他們另一選擇，但東北是長年天氣寒冷的地區，要將冰凍雪糕成功打入市場，且冬天生意不衰，他向記者透露成功秘密︰「在東北地區，冬天是人們行街購物的高峰期，商場調校暖氣，而 Dairy Queen分店大都開在購物商場。另外，南方人經常說不要吃生冷食物，在北方根本沒有這個顧慮。」除了不怕生冷，東北地區盛產牛奶，人們愛好乳製品，令 Dairy Queen在東北分佔愈開愈多。

經營貼士 抗通脹4招

1. 中央採購︰既確保不同分店的食物質素，也能增加入貨時的議價能力；

2. 不時不食︰冬天會減少供應芒果、榴槤甜品，另推新品，因不當造鮮果產量少，定價高，也不好吃；

3. 增設倉庫︰以儲存低價時大量吸納的材料，如耐放的糯米、紅糖、椰子汁等；

4. 擴大採購︰物色不同供應商，甚至直接到果園取貨。

經營貼士 轉虧為盈3轉捩點

1. 開店選址不能隨意草率，每城市要做調查，細看顧客消費模式數據；

2. 快餐食物由奢侈品變成生活一部分後，要建立忠心客戶群；

3. 食物質素和口味要貫徹，但產品種類則可按不同城市需要調節。

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吉野家小檔案

日本稱YOSHINOYA，美國稱BEEF BOWL

香港分店：54間

北京分店：123間

東北地區分店：46間

內地第一間分店成立：1992年

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麥當勞@中國 龍頭秘笈︰做得快 做得大

全球快餐業的龍頭企業向來是麥當勞，但在中國卻是例外。肯德基（Kentucky Fried Chicken，簡稱KFC）在中國的分行約達3,000多家，分行數目比麥當勞在內地的規模，多出超過一倍，多年來穩守內地快餐業的「一哥」地位。

中國擁有13億人口，餐飲業市場發展潛力龐大，計劃或已打入中國市場的企業，在滿腹大計之餘，也不妨向中國的肯德基取經。臨近農曆年，肯德基大中華區前副總裁劉國楝，由上海乘坐飛機到港，並轉機前往新加坡，本刊得知這位大忙人的行蹤，也即時相約他在機場見面，跟他訪問。

記者捧着兩大盒肯德基炸雞跟劉國棟見面，希望藉着炸雞的味道，令他說起往事時更為具體，惟甫見劉國棟時才知他早已戒掉煎炸食物，不過，談到內地人食炸雞文化，以及KFC立足內地市場的致勝關鍵，他仍津津樂道。

1987年，中國第一家肯德基（KFC）餐廳在北京前門開張，比麥當勞打入中國快餐業還要早3年，其後肯德基（KFC）在內地開設分店，更以一個高速策略擴張，直至2004年，分行已達1,000家。

來自台灣的劉國棟於1997年加盟，擔任大中華業務發展副總裁，雖在2000年底離職，他加盟中國肯德基時卻正值集團拓展的關鍵期，故他深明肯德基在內地的發展戰略，並親筆著書《肯德基在中國》將內幕公諸於世。

六四後不撤出成為贏家

劉國棟憶述說︰「管理層從很早開始，已知道在中國發展產品品牌，最大的困難不在於機會，尤其是現今的時代，或者可見未來數十年，機會應該更是無限。他們發現最大的限制，反而落在有沒有充足的人力、物力及腦力，把事業做大做強。」

機會雖然無限，難在如何把握。劉國棟說，肯德基管理層意識到中國經濟速度逐慚加快，很快定下發展策略，得出誰開店最快，最先開第1,000間，就有最大優勢的目標，一開始中國肯德基已設定最長遠的目標，沒有因任何事件而擱置過。

即使開店不久，發生六四事件，引發外資撤退潮，肯德基也沒有離開。肯德基在中國首間餐廳所處地，離北京天安門不遠，步行不足十分鐘可達。1989年發生天安門事件時，KFC就開在附近，當時不少美國外商一一退出，以示對中國的不滿，但肯德基卻沒有放棄中國市場，事件反而間接令肯德基在內地起步發展時，少了競爭對手。劉國棟認為，「若當日肯德基撤出，就沒有今天的成績。」

目前中國肯德基的分店約達3,000多家，原來最短時間內盡快開店，是其打入中國市場的戰略。劉國棟說︰「中國市場發展迅速，拓展業務也要夠快。」

他指，1987年時中國仍是半封閉狀態，直至1992年鄧小平南巡以後才開始轉趨開放，惟肯德基八十年代進駐中國時，正值是一個利好時機，當時中國人從未見識過快餐，故對外來的快餐飲食抱有強烈的好奇心，故餐廳一開幕，已引起羊群心理效應，首家店舖進駐北京，北京市民也爭着來食炸雞。

一條龍效益更勝麥當勞

在中國人講求面子得體的傳統下，肯德基深明大牌子就有信服力的道理，劉國棟直言，內地營商其中一個關鍵就是打造企業品牌，有品牌消費者就有信心，故只要擦靚招牌便不愁沒生意。「肯德基在內地發展初期，主要在一綫城市開幕，不惜以銀彈花錢在電視、雜誌及報章等大賣廣告，務求先令肯德基的品牌家傳戶曉。」

他透露以往行內餐飲大企業，所花的宣傳費約達營業額的4%，費用不菲，但作用也頗為彰顯，就算從前未打入的三、四綫城市，在肯德基落戶開分店前，當地市民已聽過KFC這個名字。

正因講求效率、拓展要快，故在生產綫的運作上，中國肯德基的管理亦有別於美國總部及其他地方，劉國棟透露︰「長久以來，快餐業的供應及生產鏈，物流管理貨倉方面多是外判，中國的麥當勞如是，物流也交給美國的外判公司。」

唯獨中國肯德基，由材料供應至倉庫貨車也是自己管，這令集團開拓帶來時間效益。他舉例說︰「若要開新市場，如麥當勞要在中國設新點，新區必要再建倉庫，外判公司或者基於個人考慮決定落點，甚至要討價還價。而中國肯德基則沒有這個問題，成為當中的致勝之道。」

他認為肯德基在中國比麥當勞更強，與管理層及生產綫的自主性有關。在內地發展的大小決定，由籌劃到執行，也是由流失率極低、非常穩定的中國團隊負責，美國總公司多會放權中國肯德基，故發展的決策上效率高。「優於麥當勞的主要原因，是中國肯德基的管理層以『台灣幫』（台灣人）主導，過去20多年團隊的人事變化不大，目標清晰，如今中國肯德基的最高領導人，仍是1989年已加盟的百勝總裁蘇敬軾。」

中國獨有產品配合食客

他又說，中國麥當勞的領導團隊，多是來自美國、新加坡及香港等地的華人，早年中國麥當勞的領導團隊更曾一度撤掉，改為由美國總部調派人員，而且當時中國的總經理是「老外」，對於打入中國市場，自然不夠台灣人熟練。

他解釋指︰「台灣人從小接受教育，由小學初中起已開始學習中國歷史、地理及文學等，故對中國人的生活習慣及形態，認識較深，加上語言互通，掌握內地市場也事半功倍。」

薯條炸雞向來不是中國人的主菜，肯德基屹立中國多年，在產品創新上也作出不少本地化改變。他表示︰「雞是原有產品當然重要，更重要的是新的產品吸引更多客源。」不難發現，中國肯德基在的產品中，除了本業的招牌炸雞外，不少產品也是中國獨有。當中例如早晚也提供的粥品、油條及蘿蔔糕等，皆是因應內地人飲食口味而增加。

「雞跟豬是中國人愛吃肉類，本身已具先天優勢，而中國肯德基成功在於不斷創新，要在新產品的發明留住顧客的心。」因此無論在製造新產品，或為產品定下名字，也盡量貼近內地人的口味，以親切感吸引顧客的光臨。

經營貼士 5招雄霸中國第一

1.行動要快︰誰開店最快，誰就有最大優勢；

2.堅持目標︰設定長遠目標後，要堅持留守，別人撤出市場，就當少個對手；

3.強勢宣傳︰大牌子就有信服力，有品牌消費者就有信心；

4.管理層自主︰要有效率，就要自主，穩定的管理層，令美國總部敢於放權；

5.本地化產品︰新產品能吸引更多客源，本地化產品能增加親切感。

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