📖 ZKIZ Archives

開放式創新的邊界

所謂開放式創新，切薩布魯夫將其定義為“一種範式，依據這種範式，企業在設法提升其技術的時候，可以並應該使用內部創意，也可以並應該使用外部創意，既可以通過內部渠道，也可以通過外部渠道走向市場。”

該概念強調了有價值的創意，既可以來自公司內部也可以來自外部，中歐國際工商學院原院長、管理學教授朱曉明認為，目前開放式創新主要有三種模式：由外而內的內向型開放式創新;由內而外的外向型開放式創新;以及內向型和外向型結合起來的耦合式創新。在企業的創新過程中也有可能會經歷這幾種模式的輪換。

打破產業邊界、組織邊界和創新邊界，在開放式創新戰略的大旗下，如何掌握核心專有知識的程度，以及對外界創新的依賴的程度，成為一個棘手的問題。

畢竟，跨界合作甚至是跨境合作的不確定性因素諸多。此前IBM公司披露了公司的核心技術，例如程序代碼源、電路圖、計算機設計的核心技術，結果IBM因為實施開放戰略而退出PC市場，將領導者地位拱手讓與微軟和英特爾。

一些企業頻繁地通過投資、跨界溝通合作等方式尋找創新機會，當公司的研發人員發現通過一次電話溝通或者訪問就可以輕松解決當前遇到的難題，遠比在實驗室深入研究海量數據和技術細節要高效、快捷太多，也容易養成慣性思維，即過度依賴外部資源，而忽略內在創新研發。

“開放邊界不一定要把所有的需求對外開放，邊界的把握是公司執行開放式創新戰略中很大的一個挑戰。”中歐戰略學教授、平臺戰略專家陳威如表示。

創新關鍵是守正出奇

在螞蟻金服總裁井賢棟看來，現在很多企業和組織已陷入“為了創新而創新”的泥潭，並沒有掌握創新的真正本質。他認為，創新的本質就是“守正出奇”。所謂“守正”，第一是要守住用戶價值、不忘初心;第二是守住行業風險底線;而“出奇”指的就是用新的產品模式、服務模式、新的應用滿足用戶需求。

創新具有破壞性和顛覆性，公司利用外部思想進行創新的過程中，需要企業掌舵者和員工擁有創新的思維、創新的心態，並一同營造創新的文化。

以IBM與蘋果公司的共創合作為例，IBM大中華區副總裁戰略部總經理郭繼軍坦言，兩家巨型企業做聯盟，是一個非常痛苦的事情，因為兩家企業的文化、技術平臺完全不一樣。

移動化、用戶體驗以及對技術的理解和深刻洞察是蘋果的優勢所在，IBM則專註於做傳統企業的系統和應用服務，對客戶體驗的重視度相對不足。在蘋果公司看來，雖然蘋果已經改變了消費者的生活習慣和使用習慣，但它不認為自己已經改變了商業，更希望通過雙方合作來改變未來的商業格局。

為此IBM打造了一個體系叫做IBM DESIGN，在內部成立了30個設計中心，同時，在蘋果的總部打造了一個中心，蘋果利用其優勢帶進來最好的設計師，以及最好的移動化體驗技術。IBM則帶進很多大數據的科學家和行業專家，從用戶的設計和用戶的體驗出發設計產品。

IBM將這種新的完全不同的管理模式放到評估體系中，打造完全不同的KPI，改變以往拿收入、市場份額等傳統指標評估團隊的方式，從產品的打造到市場拓展、事後評估都對以往的模式做了相應的挑戰。

“當我們在設計一些流程的時候，我們不再是用流程驅動流程，我們是靠用戶驅動流程。”郭繼軍表示。

整個生態系統共創

在實踐過程中，井賢棟認為，當下最重要的創新模式不再是自上而下，也不僅是自下而上，而是整個生態系統的共創，余額寶就是螞蟻金服和天弘基金之間實現共創的一個例子。

在2012年極少有基金公司成立互聯網事業部，而天弘基金當時成立了相關事業部，研究如何運用互聯網技術探索基金公司之間的互動，兩家公司合作關註當前貨幣基金存在哪些痛點，如何通過新的渠道、技術和數據能力解決痛點問題，平衡產品安全性、流動性和收益性問題，余額寶由此誕生。

阿里巴巴電商平臺也是一個龐大的生態體系，不只有買家和賣家，還有很多行業的參與者，包括物流公司、模特、網紅等，所有環節共同致力於服務好商家和用戶，來提升整個交易的效率。

又如《功夫熊貓》衍生品的開發，IP方在天貓平臺上推出IP授權平臺，各個環節的參與者拿到授權後，結合自己所經營的商品對IP進行融合和再開發。“關鍵不是我們來創新，是我們怎麽樣去提供一個商業基礎，讓生態系統中各方參與一起共創。”井賢棟表示。

“各方夥伴之間是深度融合的關系，開放共享平臺和數據最後有利於聚焦創新。” 井賢棟表示，螞蟻金服也正在將更多的接口開放給獨立的服務商和獨立的開發者。比如把支付寶的接口開放給獨立的開發商，基於這樣的接口包裝出來更多的各種各樣的服務，幫助商家更好地服務消費者。

“開放式創新是適度地開放，而不是放開，如果是沒有節制的放開，這個市場就會亂掉。”朱曉明強調，而在創新的過程中，一個是人才創新，人才決定公司走向，思維決定是否成功；另一個是理論創新；隨後則是制度和管理的創新。

》》》相關鏈接：

寶潔創新體系的演變：

階段一：創立之初的100多年
基本上以基礎應用加上適當的品牌推廣進行，該階段的技術創新基本靠在辛辛那提的實驗室對現有的化學合成技術進行應用來驅動新產品的研制，產品種類相對單一，銷售模式以量產和分銷為主。該階段最大的創新應該是建立了品牌的概念，從而為產品賦予了可以和消費者產生共鳴的情感內涵。

階段二：二戰以後的40年
陸續成立了研發中心網絡為主導的產品創新平臺，產品的創新領域更加多樣化，而且註重專利技術，通過內部研發申請專利來保護創新成果。在研發部門，公司開始對所有品牌產品進行“差異化分類”，在創新和提高技術程序的同時，開發新的品牌。

階段三：1980年~20世紀末期
由於全球競爭對手的出現，寶潔的創新體系發生了深刻的變化，傳統的以美國為核心的研發驅動模式轉變為區域性創新平衡，一些低附加值的產品創新甚至完全搬到了美國本土以外，然後再回到本土進行銷售。區域平衡的創新體系，為其進一步降低了成本，提升全球的創新資源配置效率。

階段四：進入21世紀的前10年
寶潔傳統的內部創新方法遇到了挑戰——全球勞動力成本的上升、創新競爭的加劇、創新的成功率下降、創新變得越來越民主等導致研發成本不斷上升。首席執行官雷富禮提出了“聯系與發展”的創新戰略（開放式創新戰略），通過此次調整，寶潔1999~2008年銷售額從367億美元增長到835億美元；研發費用占銷售收入的比例也從2000年的4.9%下降到2009年的2.5%，而研發成功率幾乎翻了一番。

階段五：進入21世紀的第二個10年
隨著開放式創新的持續實踐，“聯系與發展”理念成為公司層面的主導思想，開放式創新的弊端與局限性開始顯現，在新的市場環境下，一定程度上表現出了對創新的阻礙。開放式創新開始“過度”，企業對外部資源產生依賴性，由此導致企業內部人力資源和技術經驗的匱乏——在開放式創新的指揮棒下，所有人都為了表現開放式創新而不斷引入外部供應商的技術但缺乏自身的技術積累；同時，並不是所有的外部供應商都願意和寶潔分享最前沿的創新，由此造成惡性循環。
（相關鏈接資料整理自清華大學經濟管理學院教授陳勁、清華大學經濟管理學院MBA侯英梁的《寶潔開放式創新戰略為何失效？》一文）