http://www.yicai.com/news/2011/08/978721.html
在發微博的你，如果還在用淘寶體、咆哮體、凡客體遣詞造句就OUT了，最近有一種「海底撈體」（海底撈，火鍋連鎖企業）正在微博上盛行，成為網絡營銷的新案例。
「昨天在海底撈，無意中跟朋友抱怨京東搶的奈良美智大畫冊怎麼還沒到貨，結果服務員結賬的時候問了我京東會員賬戶，今天一早三本大畫冊都送來了！」網名為「貓叔Ryan」發的這條微博被轉了35000多次。
「海底撈體」的基本模版是：某天我在某海底撈吃火鍋，席間我無意間說了一句……（包括但不限於願望，情緒，抱怨，看法），在我結賬時……（願望成 真，安撫情緒，例如送親制玉米餅，送賀卡文字祝福，送禮物，免單等）。隨著「圍觀者」從最初的驚喜，到懷疑，再到厭煩，甚至出現不想再去海底撈消費的情 緒，營銷專家提醒，海底撈可能將面臨營銷危機。
「海底撈體」病毒式傳播
儘管「貓叔Ryan」此後迅速解釋，自己寫的這些內容，是當「海底撈體」寫著玩的，但這個解釋旋即被淹沒在微博的海洋裡，而更多「海底撈體」也在不斷湧現。
「微博營銷是口碑傳播的最好方式之一，」北京志起未來營銷諮詢集團董事長李志起告訴《第一財經日報》，「『海底撈體』剛開始可能是消費者無意為之的真實評價，而且這種評價有其個性特點，在一定程度傳播後，商家看到了機會，可能有專業公司介入傳播。」
不可否認的是，海底撈特色的服務確實給人留下了深刻的印象，讓這家火鍋店家喻戶曉。去過海底撈的顧客會發現，等待區手持號碼等待就餐的顧客可自取免 費的水果、飲料和零食；如果是三五個朋友一起，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋等，或是建議女士做個免費的美甲、手機美容或者擦皮鞋。待你坐定點餐時，皮 筋、手機袋、圍裙已經一一奉送到手邊了，就餐完畢後還會送上口香糖。在廁所門口，海底撈員工為顧客開水龍頭、擠洗手液、擦手。
而坊間更是流傳著各種關於海底撈的更多「驚喜」優質服務傳說。天涯上一網友說一次在海底撈吃完飯，要趕火車卻都打不到的士。門口的小弟看到他帶著行 李箱，問了情況轉身就走。結果緊接著海底撈的店長把自己的SUV開出來，說「趕緊上車吧時間不多了」。還有一個「經典案例」是，服務員倒錯了湯後竟主動送 上塗有「對不起」字樣的玉米餅致歉。
但是事情的發展顯然超出了人們的心理預期。剛開始的一些微博稱海底撈服務貼心還較有可信度，但其後不少網友紛紛跟風以「人類（宇宙）已經無法阻擋海 底撈」的「海底撈體」造句，創作各種誇張的「海底撈體」。網民的娛樂精神被點燃，揶揄、調侃已經無法滿足人們的重口味，各種匪夷所思的段子層出不窮，情況 發展得越來越離譜。
比如有微博稱，「我在海底撈吃飯，忘帶錢了。領班說：沒關係，下次補。又掏出50塊錢：這個您拿著打車。兄弟我感動萬分由衷地說，等我有錢買車，一 定給海底撈當一月義務司機。領班馬上掏出一張銀行卡：拿著現在就去買。又喊過來一群服務員：聽大哥口音，不像本地人，估計沒北京戶口，你們現在就去排隊幫 大哥搖號。」
「不論海底撈是否參與微博上早期流傳的服務口碑性的『海底撈體』創作，但事情演變到誇張，甚至惡搞與諷刺的失控局面，到了與真實情況不符合的程度， 海底撈的營銷部門就應該予以澄清，使得網絡渠道能有效傳播對公司有效的信息，否則當顧客接收到的產品和服務與期望不一致時，就會滿意度降低，影響到海底撈 的聲譽。」上海財經大學市場營銷系教授陳信康說。
被誇大的傳奇
網絡上鋪天蓋地的「海底撈體」，是網友的口碑相傳，還是公司的營銷行為？記者日前致電海底撈北京總部的相關人士，該人士稱，微博「海底撈體」純屬網友個人行為，公司沒有參與。
多次到海底撈的消費者Banlon在微博上說，「這次營銷讓我對海底撈的印象變差了，它本來是很真誠的，可這次似乎發動了很多水軍（不能確認），真假難辨，很多相關微博讓人覺得很不真誠。」
實際到店的體驗已經與「傳言」出現了落差，用戶的失落感會爆發出來，這是很危險的。一個例子是，有網友說上海海底撈開通了「外賣」服務，送來的東西 很讓人震撼，不僅包括各種菜品、調料、圍裙，甚至包括電磁爐和各種餐具，雖然這些是租用，但還是勾得不少人躍躍欲試。不過如果上海的消費者真的打電話去訂 餐，會發現上海根本沒有開通這項服務，該服務僅在北京試行。
另一方面，到店消費的顧客的需求是多樣性的，即便一線服務員有免單、送水果、送小菜等的權利，但顧客會有比較，如果他們沒有得到其他顧客類似的服務，滿意度會不會降低？差異化服務的底線到底是什麼？
「個性化服務當然可以加分，但品質統一標準對服務業更重要。」陳信康說，充分授權能讓員工更靈活地應對客戶需求，但需員工把握得恰到好處，另一方面也需要海底撈事先告知和承諾，保證服務達到一定的標準和水平，才能避免客戶的過分要求。
對於海底撈相關書籍的推介和被「神化」的海底撈服務，曾在南方從事過服務業培訓工作的管理專家、深圳市品牌學會秘書長李朝曙實際體驗過海底撈的服務 後認為，雖然海底撈的確有很多優點，比如員工看起來挺積極，會不斷詢問你的需求等，不過在他眼裡，海底撈還算不上一家優秀的餐廳。
比如，服務生的意願有餘而服務技能不足，服務員並不懂得在不打擾客人的情況下提供服務等。「這與深圳中等以上的餐廳服務相比都有巨大的差距。」他分 析，服務的概念有三層，基礎的、增值的和附屬的。好的服務需要按這個順序來實現，只聽說海底撈的服務，卻很少聽說海底撈菜餚美味的口碑，繞過前兩層而過分 追求第三層面的，讓人想到「空中樓閣」。
但陳信康認為，餐飲業是有形產品和無形服務的綜合服務性行業，在中國火鍋行業這樣菜餚口味無法體現很大差別的情況下，海底撈服務員超熱情的服務可能就成為其競爭優勢。
「用信任式授權形成的差異化服務吸引客戶，培養自己土生土長的員工成為管理層並委以重任正是海底撈的特殊DNA。」從2008年開始研究海底撈案例的北大光華管理學院訪問教授黃鐵鷹在他的《海底撈你學不會》一書中認為。
在一個正在降溫的市場上，三一與中聯這兩家中國工程機械領域最當紅的同城公司短兵相接，由暗戰而至肉搏。隨著戰事逐漸升級，三一意興闌珊，將總部搬遷至北京，但也被認為是為了整合更大的資源。
激烈的競爭，讓它們彼此成為對方無時不在的鞭子，逼迫它們超速奔跑，幾乎同時從並不起眼的中部城市異軍突起。但沒有邊界的惡戰，卻也讓它們彼此被對方刺得遍體鱗傷。如何成為偉大的對手，值得中國公司們集體思考。
2012年11月23日，三一集團早餐會上，董事長梁穩根宣佈將公司職能總部遷離長沙，並稱搬遷將在兩個月內完成。
作為工程機械領域名列前茅、旗下上市公司市值超過500億的「大傢伙」，如此重大的變化並不多見。更何況，搬家的決定如此倉促，他們甚至沒來得及安撫配套企業，以致配套商們驚慌失措。
搬家的導火索，是一樁突然而來的案子。
2012年11月8日，劉兵在長沙被湖南省常德市漢壽縣警方刑事拘留的信息是通過其家人傳到三一集團（下稱三一）總部的。被捕前，他是三一重工市場部副部長。
「高層突然被抓，公司上下瀰漫著不安。」時隔一個多月，三一重工營銷總監陳志超向南方週末記者說起來仍然面色沉重。
後來，三一派人趕到漢壽縣公安局瞭解情況，才得知4天前劉兵手下的員工黃鏡明也被刑事拘留。二人涉嫌非法竊取中聯重科（下稱中聯）商業秘密。
陳志超等人從警方處瞭解到大致經過。「黃鏡明是在網吧和大學同學上網時被抓的。這名同學是中聯前員工。劉則是在賓館被抓。」
南方週末記者從中聯員工處得到一份內部教育材料，記載了事件經過。2012年5月至11月，中聯安裝在漢壽工業園的公司服務器頻繁遭受入侵。入侵者使用一名前中聯員工賬號登錄。此賬號在2012年3月份便被中聯停用，卻奇怪地取得了中聯服務器最高使用權限，查詢設備檔案數萬次。監測中心發現，三一市場部調研員黃鏡明QQ登錄IP與該賬號一致。
黃鏡明使用的賬號，來自他的同學甘翰宇。甘是中聯前員工，2012年6月份，他將在離職前收集的信息發給黃，包括登陸中聯售後系統的賬號及姓名等信息。黃逐一試著登陸，最終用案發時使用的賬號進入了系統。黃鏡明將得到的客戶資料和設備信息提供給了上司劉兵，劉共支付其18萬元。
最終，黃鏡明因涉嫌「非法獲取計算機信息系統數據罪」，劉兵因涉嫌「掩飾、隱瞞犯罪所得罪」分別被漢壽縣公安局刑拘。
南方週末記者向三一核實相關情況時，法務部工作人員稱此案正在調查當中，情況還不清楚。他稱，「公司不可能授意員工做違法之事，如果有也是個人行為。」
中聯則拒絕接受採訪。但該公司一位內部人士向南方週末記者信誓旦旦地表示，「既然公司拿出這份資料，是要負法律責任的。事實肯定沒問題。」
儘管此案結果還無定論，但卻成為三一搬家的導火索。「此案應屬長沙警方辦理。漢壽警方越過長沙警方抓人，而且辦案存在明顯違規行為。中聯領導人老家便是漢壽，讓人懷疑有打擊三一之嫌。」一名不願透露姓名的三一管理人員稱。
劉兵的被捕引發恐懼。「如果這樣隨便抓人，罪名完全可以按此類推到三一管理層任何一人頭上，包括梁總。這促使他最終下定決心搬離長沙。」陳志超說。
此時，三一與中聯的多年暗戰亦浮出水面。對於這兩個工程機械行業的同城對手來說，如何取得對手的商業信息，從而給予精確打擊一直是兩家公司近年來矛盾的焦點。
雙方混戰
當工程機械市場隨著火熱的建築業一路飆升時，三一和中聯各自忙著擴張，矛盾並不突出。從2010年開始，經濟環境驟變，市場萎縮。雙方短兵相接。
「三一與中聯最為激烈的競爭集中在混凝土機械領域，多年來實力不相上下。經濟萎靡時，市場會向寡頭企業靠攏，此時誰能爭到更多市場份額，就能一舉把對手拋開。雙方都認識到這一點。」中聯一位內部人士稱。
2011年，中聯准備發佈80米臂展泵車為公司慶生。三一知道其信息後，馬上將其76米的泵車改成86米，提前發佈。
「在業界做第一，有廣告效應。三一既宣傳自己，又打擊了中聯。」上述內部人士稱。此後，中聯找了山西一家泵送公司銷售80米泵車。三一趕在中聯之前將其86米泵車直接開到買家院子裡，搶走了這單生意。中聯不得不另找買家。
商戰並不只針對中聯。三一內部也並不平穩。梁穩根曾公開宣稱三一在長沙已無任何秘密可言。由於擔心被監聽，他被迫在公共場所開重要會議，例如辦公室外露台或者三一園區內的亭子。
據中聯一位內部人士透露，得到對手商業信息有一些「常規」辦法。例如，有客戶到訪中聯，三一的人會在中聯麓谷工業園對面小山頭上，用望遠鏡看園內顯示屏信息。「屏幕上會打出歡迎某某公司某某領導蒞臨的信息。三一收集後，即可與該客戶聯繫。」
三一也發現，中聯曾故意安排員工在機場接機時混跡於客戶群中。一名司機告訴南方週末記者，2012年7月初，他們前往機場接待來訪客戶，工作人員發現客戶人數與計劃不符，隨即打電話給客戶所在地的業務人員，最終發現一名混跡其中的中聯重科的員工。
南方週末記者得到警方一份案卷，也印證了這類現象。案卷顯示，2010年，三一重工內蒙古分公司員工通過客戶掩護，混入中聯重科參觀。中聯發現後雙方發生衝突。
雙方混入對手園區的事情時有發生，但這遠非信息戰的全部。
情報戰升級
中聯內部材料中提到三一曾成立一家叫新洛普的諮詢公司，非法竊取中聯等34家同行企業商業秘密。
南方週末記者得到的新洛普公司成立計劃書顯示，2007年，三一提出了成立諮詢公司的構想。這是獨立於三一之外的第三方信息蒐集公司，為的是「實現競爭情報蒐集的同時，規避法律風險，即使出現糾紛，集團也可置身事外」。
這家公司由三一集團全額出資，公司法定代表人由三一集團秘密派人掛職，公開身份不能與三一有任何關係。核心人員為市場策劃部市場調研人員。
新洛普成立的重要目標是蒐集三一集團主要競爭對手內部信息，逐步建立三一集團主要競爭夥伴信息監控體系，輔助完成各類調研。信息情報費分為「重點競爭夥伴內線」和「一般競爭夥伴內線」，月費用分別是6000元和3500元。
南方週末記者還得到一份三一重工經營計劃總部營銷本部的工作協調函，時間是2009年。營銷部稱「已在主要競爭夥伴起重機分公司建立內部信息渠道，提供起重機的月度銷售客戶明細」。他們希望三一重機公司負擔信息費，每月8000元。後面附有相關部門領導簽字。
南方週末記者獲得的另一份新洛普員工的報銷資料，則清楚顯示了每月針對國內外競爭對手信息收集費用。信息包括對手銷售數據、客戶明細、應收賬款、現金流等，報銷金額從幾百元到上萬元不等。
一名前中聯工作人員稱，新洛普公司收集對手信息最主要手段是收買。南方週末記者得到一份湖南省長沙市岳麓區人民法院刑事判決書，記載了三一向中聯工作人員收買情報的案例。2009年，三一重工員工文成（也是新洛普成員）為了收集中聯營銷資料，化名為某網站員工，打電話給中聯混凝土分公司營銷管理員張俊。
文成要張俊提供中聯混凝土機械公司營銷信息，並承諾付給每月5000元。張俊通過手機拍照或者打印的方式將大量信息提供給他。事發後，張俊被判非國家工作人員受賄罪，判刑一年，緩刑兩年。
多名中聯內部人士對南方週末記者稱，中聯已經發生多起工作人員販賣資料謀取私利的事情，現在中聯重要資料都不通過公司論壇傳遞。
事後，三一向長沙市公安局發去一份求情報告，稱文成的事情公司並不知情，是文成的私人行為;公司會加強管理，希望能從輕處理。最終事情不了了之。
關於文成的事情，三一重工宣傳文化部副部長施奕青提出一個疑問，公安部門在調查過程中發現他竟擁有中聯的集體戶口。「不排除是中聯派到三一的臥底。」
他稱，「很可能這都是員工自發行為。公司嚴禁員工違法犯罪。我們發現有些競爭對手的員工私下裡互相買賣公司資料，以此謀取私利。」
中聯拒絕了南方週末記者的採訪要求。但中聯一位內部人士稱，新洛普公司被警方查處是因為其購買大量跟蹤、監聽設備，「設備剛拿到長沙就被警方查沒，新洛普公司也因此停止運作了」。
南方週末記者拿到的三一購置設備請示上，包括錄音筆、無線針孔攝像機、監聽器等。
但施奕青向南方週末記者表示，三一沒有成立過新洛普公司，不瞭解相關情況。
兩次重擊
當經濟下行，競爭到白熱化時，三一卻在正面戰場遭受了兩次巨大的打擊。這兩次失敗，讓三一尤感憋屈。
三一重工計劃在2011年4月20日上市聆訊發行約15.4億股H股，募集資金300億港幣。正當其向證監會提交申請時，網上突然曝出「三一行賄門」事件。三一被迫向長沙市公安局報案。
在接受南方週末記者採訪中，三一方面向南方週末記者出示了《湖南省人民政府關於網帖舉報三一重工股份有限公司行賄調查情況的函》（湘政函［2011］185號），函稱：「三一重工不存在匿名舉報材料所述的『對公司、企業人員行賄』的違法事實。」
但風波一出，一天之內，三一股價跌幅就高達4.30%，市值蒸發近60億元。隨後三一陷入了四處奔波解釋的境地。
待到三一重啟H股IPO，已是2011年8月末，其間恰逢歐債危機惡化及標普下調美國主權評級影響，全球股票市場大幅下跌，香港恆生指數僅在路演期間即累計下跌超過7%。由於H股發行黃金窗口期已過，梁穩根被迫取消該計劃。
梁穩根坦言三百億H股融資告吹是三一創業以來最大的一次危機，這一數字相當於其2011年營業額的37%。受此影響，三一涉及128.8億港幣的營銷佈局、海外產能擴充、新項目立項等均被迫擱置或延後。
一位接近辦案部門的知情人對南方週末記者稱，三一行賄資料是三一內部人士偷出去，在云南開會時，以十萬元價格賣給另一個行業競爭對手的。而該對手將資料順手送給了中聯。恰逢三一H股上市關鍵時期，中聯一名員工跑到南京將此事捅到網上。
在雙方的全球併購戰場上，暗戰更是激烈。
2008年，中聯收購意大利CIFA公司時，就與三一惡鬥一場。「省裡有領導讓我們放棄收購，以免損害中國人利益。下次再有收購計劃時優先考慮三一。」一位不願透露姓名的三一管理層稱。
3年後，三一想收購全球混凝土機械老大德國普茨邁斯特公司。中聯卻先一步通過省發改委拿到國家發改委關於收購普茨邁斯特的批覆（所謂路條），橫插一槓讓三一非常不滿。不過最後，三一還是搶到了普茨邁斯特。
「這些年來，儘管省領導還是支持我們，但相關部門的人就沒法控制了。」一名三一管理層直言，行賄門查案者是中聯管理層的家屬，此次跨地域抓捕三一高管的也是中聯重科主要領導人老家的警方。
倉促搬家
在那次宣佈遷離長沙的早餐會後，一個月過去，三一長沙總部依然熱火朝天。宣傳部負責人陳志婷說，搬遷只涉及一些管理和決策部門，大概幾百人，目前只有主要負責人去北京了。三一在長沙產業園依然不動。搬遷目前在摸底階段，不願去的員工，要麼轉崗要麼離職。
截至目前，三一搬家計劃的確沒有實質性進展。2012年12月20日，北京昌平區經濟和信息化委員會辦公室商主任對南方週末記者介紹，現在還沒有三一的人員跟他們聯繫。
他介紹，三一本來就有地在這邊，如果僅是搬辦公樓，不需要走程序。如果總部要搬遷過來，應該要到工商局註冊。如果要搬遷過來，政府肯定是歡迎的，會在稅收方面有考慮。
隨後南方週末記者詢問負責此項業務的該區經濟和信息化委員會規劃發展科羅姓負責人，她稱是在網上看到三一要搬過來的消息，還未有三一的工作人員與他們接洽。
2012年12月21日，南方週末記者向北京市工商局瞭解三一搬遷情況，宣傳處吳姓科員稱目前不清楚三一是否辦理註冊手續。截至發稿時，南方週末仍未收到該局回覆。
三一將走未走之時，已在湖南引發震動。三一出走，首當其衝的影響便是對長沙市經濟開發區。區政府一位相關負責人表示，總部出走可能導致產業陸續轉出，開發區配套設施和產業鏈便空置下來。
他苦笑著說，開發區剛邁入千億園區。三一一走，退後十年，「而今邁步從頭越」。
據他透露，開發區領導想找梁穩根談，卻總見不到人。後來長沙市領導找了梁談話，但也沒能阻止其出走的決心。
該負責人對三一表示「非常失望」，認為這樣的結果是政府放縱導致的。他舉例說，三一很多項目都是先上車，後買票。
一名不願具名的當地官員稱，三一出走顯然倉促。他們甚至沒有安撫配套企業，配套商們驚慌失措。為了安撫當地，省裡領導找三一談話，最終改為總部搬遷。
他還表示，多年來，湖南給予三一幫助不菲。最大支持是土地。這些大量的低價土地，政府是基於長期的稅收預期所給的，「現在要受到損失了」。
多名受訪湖南省官員對南方週末記者表示，三一通過媒體對外宣稱遭到的不公，並不存在。手心手背都是肉，而且三一對湖南的貢獻那麼大，省裡不可能偏袒中聯。2012年省政府給予三一的補貼近6億，中聯只有四千多萬。
湖南省政協常委、經濟科技委員會主任吳金明認為，三一搬去北京沒法規避競爭。「只要你還在地球上，做這個行業，就肯定面臨中聯的競爭。」他認為三一搬到北京的真正目的，是便於國際化資本運作，吸引國際人才。這也符合其發展策略。
多名受訪者認為，三一進京也劍指整合更大的資源。「搬到北京後，很多事情可以避開湖南。例如，路條事件就可以不通過省發改委申報。」
在本週召開的首屆中國互聯網安全大會上，全場焦點依然是穿著那件紅色POLO衫的周鴻禕。人們注意力集中在他的「吐槽」和360「逐狗」事件上，卻忽略了他提出的「泛安全」概念。這將360的領域從安全擴展到整個互聯網叢林，透露360未來的發展方向，也意味著中國又多了一家綜合互聯網公司。大型互聯網公司正在跨越原本的服務邊界，越來越多地進行垂直整合和橫向擴展。
一、「泛安全」模糊了360服務的邊界，實質是「去安全化」。
「泛安全」意指安全企業不能侷限於查殺木馬、病毒這類傳統安全業務，要擴展到隱私、App權限、通信錄管理等「泛安全」領域。周鴻禕說「泛安全問題有時候比安全問題還要大」，「安全公司從傳統狹義的安全領域跳出來進入一個廣義的，泛安全的領域你會發現，你又可以看到許多新的機會。」
老周提出這個不難理解，因為移動互聯網大潮下安全訴求正在發生變化。
病毒和木馬在手機和Pad等移動設備上不再猖獗。安全問題正在向企業和云端轉移。用戶更強的安全訴求是隱私、權限、數據、惡意吸費等類型的「泛安全」。安全軟件解決這些「泛安全」問題是自然而然的選擇，也有停留在「手機殺毒」的上市安全公司，但不會走太遠。
老周接下來的話透露了360真正的「狼子野心」：「讓用戶在使用手機、使用電腦上網過程中覺得很舒服，覺得很開心，覺得很簡單，這也是安全可以延展的理念。」舒服、開心、簡單，這是人們使用任何科技產品均存在的終極需求。說白了，就是用戶體驗。這與安全的連接就很勉強了。
老周這一「延展」,一下就將360的邊界模糊化，將安全這個邊界徹底打破。
360已經從電腦管理、流氓軟件和病毒查殺，擴展到瀏覽器、網址導航、手機助手、搜索引擎、云盤等產品。這些產品依然都有一個「安全」的帽子。擴展到後面發現「安全」並非萬能招牌。例如特供機、隨身WIFI這類硬件，再到雷電移動資源搜索，以及為其帶來大量收入的網頁遊戲，這些產品或服務實際上與安全關聯並不大。筆者也提出過360搜索引擎品牌需要「去安全化」。
要繼續擴展怎麼辦?作為最大的安全公司，360自然不會說「去安全化」。「泛安全」是最穩妥的說法。只要360認為其用戶需要的，抑或企業利益需要的，都可以「泛」成以安全業務。作為馬斯洛需求第二層，安全幾乎可以牽扯到一切領域，娛樂、電商、社交等線上業務，汽車、食品、醫療等線下業務，人的生命、財產等等，均需要安全。
二、互聯網大公司都在跨越核心業務邊界，「泛」乃大勢所趨
當企業所處領域處於成長期和穩定期時，競爭不是那麼激烈，尚可保持專注。當市場衰退，競爭加劇，抑或有鯰魚進入時，企業就需要新的增長點，甚至放棄核心業務謀求轉型。有時候有遠見的企業在成長期也會基於防禦或者探索，用空餘資源進行一些擴展，但需求並不強烈。
幾大互聯網公司的發展路徑可印證上述觀點。他們正在「跨界整合」。傳統行業玩跨界轉型成本巨大，風險高;互聯網行業相對容易些，試錯成本低。跨界有兩種典型的模式：垂直整合和水平擴展。
垂直整合，是指整合產業價值鏈的上下游。向產品生產的上一步整合是後向整合，下一步是前向整合。芯片、硬件、系統、App、內容、經銷商均一鍋端的蘋果是垂直整合的典範。垂直整合異常困難，成本極高，模式很「重」，但一旦成功也很難被破解。複雜的產品很難做到100%的垂直整合，包括蘋果。只能在一定程度垂直整合。垂直整合的優勢是更強的控制力、更大的價值分配話語權以及形成穩定牢固的狀態。
水平擴展，先是水平合併，相似業務的收購、併購;接著是類似可替代業務的開展，例如從PC搜索到移動搜索，從功能手機到智能手機。最終是位於生產過程同一層級的業務的整合。互聯網消費型產品水平擴展的終極狀態是「滿足用戶一切可以滿足的需求」。水平擴展帶來規模效應、市場份額、消滅競爭對手，很容易形成壟斷或者幾個寡頭的聯合壟斷。
1、「什麼都可以做」的騰訊是水平擴展的典範。
騰訊最初只做IM聊天。後陸陸續續推出的產品據說已經超過1000個，現存產品具體數量不明朗，有興趣的可以去數一下。幾乎所有中國互聯網用戶都使用著多個騰訊產品。它正在滲透到(移動)互聯網的每一個角落。
除了以「滿足QQ用戶的一切互聯網需求」為己任，騰訊還通過投資、收購或者推出自有產品來防禦競爭和擴張。「騰訊抄你怎麼辦，買你怎麼辦」成為中國互聯網創業者面對的幾個典型問題。水平擴展的精髓是利用優勢，擴展到新領域，形成多元化的產品格局。
騰訊基於用戶基礎和社交關係的強捆綁，通過水平擴展，已經擁有堅不可摧的護城河和強大的擴張力量。經濟學上，過度的橫向合併會削弱企業間的競爭，甚至會造成少數企業壟斷市場的局面，犧牲市場經濟的效率。因此，在一些市場經濟高度發達的國家，政府往往制訂有反托拉斯法規，以限制水平擴展的蔓延。
不久前，中國移動一位副總拋出「微信才是真正壟斷，運營商不是壟斷」的說法遭到炮轟。這是一個充滿火藥味的話題，姑且不議，巧合的是幾大運營商憑藉著海量用戶基礎以及強大的黏性服務，進行了大量的橫向擴展。以中移動為例，其服務便跨越移動通信、移動增值、主流互聯網產品、本地生活服務等。
2、百度有初步的垂直整合，正在加快水平擴展
百度最初一切業務均圍繞信息的匯聚和檢索開展。但也逐步有一定程度的垂直整合。搜索產業的上游是信息生產者，傳統行業;中間頁網站是中游，位於搜索引擎與傳統網站之間，例如去哪兒、58同城、好大夫這類垂直搜索;百度是接近用戶的下游。
貼吧、百科、知道這類自行生產內容的方式便是一種後向整合;百度最近在力推的「知心」行業垂直搜索以及「中間頁戰略」則是面向中間頁網站的後向整合。與全球搜索巨頭Google的垂直整合相比，百度稍遜一籌。Google從硬件到操作系統到應用到搜索以及內容生產，均進行了較好的垂直整合。百度在ROM、終端方面有嘗試，進展情況不明。
百度在電商、IM、社交、招聘市場興盛時也進行了嘗試，但並未成功。這時候，百度的水平擴展更多是探索新業務，成了是錦上添花。移動互聯網浪潮到來，360這只鯰魚進入了搜索市場，百度的擴展需求變得異常強烈。
移動端百度正在集中炮火猛攻應用分發市場，天價購入91無線;PC端則開始向視頻、O2O市場的擴展，今年就有PPS收購案、愛奇藝智能電視、百度影棒，導航免費、入股糯米等。為了新的增長點，還成立了「前向收費事業部」，加強數字娛樂(閱讀、音樂等)和遊戲等業務。就在安全大會召開期間，百度推出了「安全衛士」。
利用技術、流量和現金流方面的優勢，百度正在進行越來越多的水平擴展，轉型為綜合互聯網公司，去「搜索化」。誰都可以看出，安全、娛樂、視頻、硬件，與搜索並無顯著的關聯。
3、阿里聚焦電商，垂直和水平均在嘗試
阿里主業是電商，在這一複雜的價值鏈中，阿里處於中游。上游有商品生產者、供應鏈、支付通道、賣家，下游有物流、流量渠道。顯而易見的是，阿里目前處於電商最具話語權的環節。
阿里推出支付寶;支付寶本身還有上游如銀行、銀聯。今年阿里金融的強勢意味著其向資金流這個層級的後向整合加速。聯合銀泰等推出菜鳥網絡，欲建立中國物流骨幹網，向物流整合。對導購網站、搜索引擎和微博等社交網站的複雜態度，顯示了其在流量通道上的整合慾望。
這些均是垂直整合。唯有上游的商品、供應鏈等環節阿里並無整合的慾望。只做平台。阿里的垂直整合是否能成功還有待觀察。B2C電商領域的老二京東商城以及垂直電商網站如凡客則有更強的垂直整合。
垂直整合的優勢之一是更強的控制。京東和凡客在購物體驗上均遠遠優於阿里。但實施成本也高，「重」模式在成功前會比較痛苦，單就財務壓力看，京東現在並沒有阿里輕鬆。一旦選擇這種模式也很難放棄，垂直整合是不可逆的。
阿里在IPO前夕通過投資等方式進行水平擴展。之前跨界的阿里云OS、阿里旺旺並未成功。現在阿里收入蝦米之類的的娛樂產品，聯合硬件廠商進軍視頻領域，最近還搞了個來往。
投資高德等與本地生活相關的業務，以及投資微博與社交相關的業務，一方面是從B2C及C2C到移動電商和O2O電商的水平擴展，另一方面也是從平台到流量入口的垂直整合。
4、跨界高手雷軍：小米垂直整合，投資水平擴展
雷軍的小米深得蘋果垂直整合的精髓。硬件作為依託，MIUI及MIUI市場形成分發能力，上層還有米聊、云等應用，主題、音樂等內容資源。這與蘋果的封閉式帝國頗為相似。互聯網銷售模式則使之整合了銷售和物流渠道。與蘋果類似，小米的銷售和物流最終還是被分散到電商、實體和運營商，100%垂直整合異常艱難。
除了垂直整合，紅米切入低端市場、小米盒子、小米電視的推出則是水平擴展。
雷軍個人通過投資在移動互聯網進行了多重佈局。從入口型產品UC瀏覽器，到支付工具拉卡拉，再到電商網站凡客誠品，以及語音社交及遊戲上市公司多玩。誰也不能否認雷軍是跨界高手。
三、跨界並非巨頭的專屬道具，大家都可以玩
當巨頭在跨界時，普通互聯網公司也有類似舉動。豆瓣「東西」使之好不容易跨越「文藝」邊界;UC瀏覽器則從瀏覽器跨到遊戲，步子邁得有點大;而YY現在主營收入變為音樂，即類似9158的在線表演。越來越多的公司都在進行水平擴展。不勝枚舉。
「失敗了經驗是個屁，成功了屁都是經驗」，在成王敗寇的叢林法則下，沒有放之四海皆準的經驗。跨界，以及「反跨界」均是如此。下面幾個信手拈來的說辭就值得思考：
——企業要專注?更多的企業包括創業者通過跨界取得成功。圍繞用戶轉，挖掘並滿足用戶的一切需求。而不是在一棵樹上吊死。
——重公司成功很難?垂直整合型公司明顯是重公司。但依然有很大機會贏。團購模式很重，死了98%，但依然有幾家熬過冬天活了下來。
——公司的基因論?產品失敗往往也會被歸為基因。例如有啊的失敗有人就說百度沒有IM基因。從各種跨界案例來看其實基因只是一個影響因素，但不是絕對的。企業基因可以變異，或者說企業根本不存在所謂的基因。
——永遠不會做「XX」?華為說過永遠不會做消費市場;阿里馬云也說過不會做遊戲。類似承諾失效概率非常大。在企業發展到一定階段需要跨界時，很可能突破傳統的業務禁區。個人承諾在企業利益前顯得很蒼白。
四、最後總結一下，關於互聯網企業的跨界服務，我的觀點是：
1、互聯網服務無邊界。某個階段有邊界，但這個邊界可以被突破，模糊化，甚至消失。有多種做法，如泛化(360，戴著安全帽去跨界)、轉型(微軟收購諾基亞，跨過軟件進入設備服務)、投資併購(阿里)、漸變(百度)、複製(騰訊)。長遠來看，互聯網企業會從互不侵犯到交叉重合，互相滲透。
2、互聯網服務有中心。首先，不論是水平擴展還是垂直整合，均是以用戶為中心的。水平擴展是滿足用戶一切可以滿足的需求;而垂直整合則是完美地滿足用戶某方面的需求。其次，墨汁滴到水裡和紙上，發散路徑是不一樣的。滴到紙上是有中心的。互聯網企業的跨界更像是滴到紙上的墨汁，以最初核心業務為中心，而不是毫無章法。越到外圍顏色越淺，後期業務與中心關係越來越小。
3、水平擴展和垂直整合交叉。一家企業不會單純的水平擴展，也不會只是垂直整合，往往視情況交叉進行。先垂直再水平更容易，垂直整合已經構建強大的價值鏈話語權、團隊能力和控制能力。蘋果地從PC延展到iPhone、iPad，也可以快速延展至iTV，iXX，而微軟要想從軟件轉型為設備與服務公司，進行垂直整合則會艱難很多，收了諾基亞也一樣。這麼看，小米及京東這類先做垂直整合的公司前景不錯。
昨天，郵箱裡如往常般湧進了許多企業公關部的郵件，其中一封引起了一些趣：「小米手機操作系統MIUI全球用戶突破3000萬。」
而隨後跟著的一句更有意思：「目前，MIUI已經建立起了以小米應用商店、主題商店以及遊戲中心為代表的生態體系，月營收業已突破3000萬。」
3000萬，看似激動人心，其實並非一個令雷軍滿意的信號。畢竟，與他的小夥伴「硬通貨」小米手機相比，小米的「軟能力」仍字待閨中。
缺失的一環
微聚，是一款移動互聯網社交產品，官方對於其介紹簡單明了。「是基於地理位置的陌生人約會交友應用，還可以發起希望組織的約會，邀請附近的陌生人參與，快速建立陌生人之間的友誼，通過附近的約會和聚會做為興趣的切入點，快速的建立附近人們之間的聯繫。」
在半熟人社交有了微博，熟人社交有了微信，僅有興趣和LBS社交還略有機會，但這似乎也僅僅是眾多已經「撲街」的移動社交APP的縮影。
唯一與眾不同的是，雷軍和順為基金都投了它。核心訴求，不言自明。
「小米遠達不到壟斷」，這是一位業界大佬對於小米最的評價。而論據則是：「騰訊已經是8億用戶了。搜索、社區都是具有天然具有壟斷性的東西，手機不是，米聊是但被騰訊扼殺了。」
雖然3年100億美元市值，已經讓小米這頭風口上的豬，秀色可餐，但單憑硬件的互聯網化，僅能保證現金流和營收的驚喜，但若想形成壟斷依舊相去甚遠。甚至小米自己的員工也在私下評價過，「但從智能終端看，兩年小米就會遇到一個天花板。」金立總裁盧偉冰的評價更加直白：「基本每四年中國手機產生一個高峰，沒有任何一個在高峰期的企業能夠跨越兩個高峰的存在，很少有企業跨過三個高峰的生存，這是基本的現象。」
幸運的是，憑藉著積極地摸索，和十數年來的積累，以及「專注、極致、口碑、快」的口訣，小米注定可以成功的跨過了第一個四年。但對於第二個四年，不可能所有企業都在反覆硬件迭代中生存，即使是諾基亞、摩托羅拉的巨頭也同樣如此。
王小川曾經給過一個不錯的論斷：「所以企業多元化和產品在每一個市場裡的生命週期是要相匹配的。如果你只做一個生命週期裡的產品，你就走不遠。」
對於現在的小米來講，最為缺失的，便是產品體系，多是對於「本生命週期」內的產品進行線性的迭代和更新，超脫這個生命週期，或是能夠讓小米在不同生命週期過度的生態尚未建成。
預見的未來
小米目前佔領的是移動的上游，但這種上游是有限的，是高成本的，是歸結於Android體系內部的。雖然越來越像亞馬遜的小米，正在構建一個以硬件+平台+用戶系統+云的體系，但仔細看來，許多環節並非那麼必要。
其中最為重要的，是小米正在極力的打通他的用戶系統——如同蘋果的賬號系統一般，可以在產品更新迭代的同時有著極佳的繼承感。這可以使得小米的用戶在不同的產業週期中可以順利的過度。
「很多人一生輸就輸在對新生事物的看法上，看不見，看不起，看不懂，追不上。」這是馬云對於巨頭反思這一問題的經典論據。
在互聯網上，很難給新生事物一個讓巨頭「追不上」的機會。更何況巨頭是嗜血的，百度用19億美元收購了91無線來，希望在移動端獲得自身在web端的霸權便是一例。
這一生態體系的建立，永遠無法繞開既有的壟斷者。與騰訊開戰?也許就在2014年的某一天，屆時它所面的的不再是烏合之眾的山寨機群，也不是老邁年高的HTC和諾基亞，而是一個市值上千億，且曾經扼殺米聊於襁褓之中嗜血之師。
這是小米無法越過的坎，對於雷軍來講，如何在用互聯網思維對消費電子改造的同時，營造出小米式的壟斷?這便是他的邊界。
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雷軍三小時專訪幹貨集錦：小米的邊界、願景和挑戰 作者：宋瑋 12月17日是雷軍45歲生日的第二天，這天上午，他與十幾家媒體在小米辦公室暢聊了三小時。從小米生態開始，他不間斷地回答了幾十個問題——為什麽要投資美的而不是海爾？小米生態的真相是什麽？為什麽要投資100家硬件公司？小米真的是硬件行業的惡霸嗎？小米模式是否是可以複制的？小米真的不缺錢嗎？會不會IPO？等等，雷軍做了坦誠、深入的回答。在采訪中，雷軍反複強調，小米生態是開放的，非排他的，大家認為“小米啥都幹”是天大的誤解，小米的核心原則是要克制貪婪，要專註，小米是有邊界的。 雷軍說，在40歲生日那年他放下過去做了小米，在45歲生日當天，他收到了兩份大禮，一份是360投資結盟酷派，另一份是華為發布榮耀6 plus，“這個行業的競爭恐怖得一塌糊塗。” 小米該怎麽走？雷軍說，去年一位友人贈予他一句話讓他收獲良多：堅持原來的路。對於一個未上市公司，利潤不重要，加大投入，不要被市場搞來搞去。 －－－－以下是對話精華－－－ 小米為什麽要做生態？ 智能家居這一波浪潮是在2014年1月Google收購nest時帶動起來的，這提醒我們所有人都要提速。 做小米手機之前，對於先做手機還是先做路由器，我們是有猶豫的。我們現在的三個核心產品：手機、電視、路由，這三個產品的打法都是依照生態鏈在延展，我們投做的這些設備、產品都是高度和生態鏈相關。生態鏈競爭，短期看不到多大效果，但是3－5年內能看到。現在生態鏈的變革才剛剛開始。 手機是平臺型的硬件產品，非常依賴生態鏈的成長，硬件的競爭從來就是多維競爭，不是多賣一個電話少賣一個電話，而是全生態鏈的競爭，這是一切的基礎。 再說回來，小米做生態為什麽從硬件入手？原因是在現有的BAT格局下，只有這種模式才能突破。在競爭中，我們步步為營，我們尋找和BAT不一樣的切入點，同時，我們對利潤的追求是很有彈性的，（比如我們和百度合作投資了愛奇異），我們不是寸土必爭。 只有這樣，才能讓小米成為百億公司，成為世界第一。否則你做一家又一家10億美金的公司價值有多大？一次又一次複制自己是沒有價值的。 小米生態包括什麽？ 我們在去年成立了小米的生態鏈部門，計劃是投資100家硬件企業，當然未來可能遠不止這個數。小米生態中最核心的是小米手機，周邊是小米所投資的生態鏈企業，再周邊是小米所結盟、投資的企業。 生態鏈企業也包括了三層，第一層是智能硬件生態鏈；第二層是內容產業生態鏈；第三層是雲服務。（在硬件生態鏈中我們投資了硬件創業公司；在內容生態鏈我們請來陳彤，投資優酷和愛奇藝；在雲服務中，我們投資金山和世紀互聯） 小米投資了這麽多創業公司、成熟公司甚至上市公司，小米的邊界是什麽？ 首先，小米是有邊界的，小米自身只聚焦三類產品：手機（包括平板）、路由（包括盒子）、電視。我們做生態鏈投資的目的不是為了做更多產品，正是為了專註。各個產品線齊頭並進是很亂的，很危險。現在我們是很清楚地按照節奏在前進，我們今天的關鍵詞是——克制、聚焦、穩步推進。 以前國際化，我們同時做六七個區域，現在是聚焦突破印度，對於互聯網金融，我們的想法是，準備後做。 小米的核心原則有三點——1.克制貪婪、少做事情、把核心事情做好；2.盡可能廣泛結盟，和大家協同；3.通過生態鏈的方式帶動整個產業轉型、升級。 我做天使投資的時候，紅杉的沈南鵬給我提意見，他說“你太保守，會錯過很多”。但是作為VC，你輸掉一百個案子無所謂，只要有一個成功，夠了。世界不是看你輸掉多少，而是贏多少。所以我說，要放輕松，說直白點，我投資的這100家公司小米會幫助他們，但生死是CEO自己的事情，我照樣吃飯睡覺無所謂。我相信總會有幾個成功的，總會有百億美金以上的。 順為基金曾經瀏覽了7000個案子，他們總結，只要做一個homerun（全壘打），都贏回來了。只要一家成功，全掛了無所謂。 小米的三張網： 小米有好幾張網，第一是小米不僅是手機公司，還是移動互聯網公司，所以我們的第一平臺是移動互聯網平臺。舉例，11月單月小米的遊戲業務流水就是1.73億人民幣，非常可觀；第二個平臺是電子商務平臺，無論是營業額還是規模，尤其是智能硬件方面，都可以排到全國前三，我們為什麽那麽重視智能硬件產業鏈，原因之一是為小米補充產品線；第三個平臺是雲服務。 在雲服務中，小米也有三層戰略，目前小米自身所提供的雲服務集中在應用端，中間層是金山，主要是數據挖掘和利用，基礎設施（機房等）是由世紀互聯提供，分工協作，互不制約，彼此有獨立的業務策略。 為什麽最終選擇美的？ 我們去年年初開始準備路由器，我們把路由器設計成家庭的服務器和家庭化的存儲中心，在做路由器的同時，我們開始做智能硬件的生態鏈，初期我們想找大公司合作，年初我們就和家電巨頭在溝通，最後花了八九月時間，和美的達成了戰略夥伴關系。 我們歡迎像海爾、海信這樣的公司來合作，甚至是格力。但是對於這些傳統的大企業，如果沒有成功案例，是很難真正開始合作的，所以，美的是一個切入口。 投資美的是我們兩年前制定的智能家居戰略的延伸。我們的第一步是自己通過智能硬件產業鏈的投資，使我們產業鏈初見雛形，這樣才能說服美的和我們合作，第二步是投資美的。我們想通過和美的的夥伴關系，達成小米設備和美的設備的互聯互通。我們想在五年時間內，讓所有設備都和小米連接上。 評價董明珠 做企業不能這麽任性，戰略和打賭沒什麽關系。我們也想和格力合作嘛。（笑） 現在有“小米系”、“雷軍系”的說法，這是不是一種站隊？您一直在說開放，兩者是不是矛盾？ 小米的根本原則是不排他、不站隊、開放式。我們結盟、投資的公司，我們都不要求站隊，開放是建立生態鏈的基礎。比如我們在內容產業的生態鏈中，我們投資了優酷和愛奇藝，這兩家是做的最好的視頻網站同時也是直接競爭對手，我們不參與內容產業的競爭，只是追求內容產業和我們的合作。比如我們選擇了金山雲作為雲提供方，但我們也有可能選擇亞馬遜（亞馬遜也支持了小米的一部分雲存儲），金山雲不是小米唯一的供應商，而是主要供應商。 我們合作的前提不是以我們投資不投資作為前提，投資只是執行小米戰略，目的是為了強化我們自己。 小米投資100家硬件公司的核心目的是為了增強小米手機競爭力 小米絕對不是一家投資公司，這100家企業誰能出來誰不能，我並不關心。小米的態度是——你盈利不盈利是你的事情，這其中的真諦只有一個，就是做生態鏈是為了增強小米手機的競爭力。生態鏈成與敗是他們自己的事情，我們只是扮演好股東角色，我們能獲得的最大好處就是他們支持了我們戰略。 我關心的永遠是，第一、我們投資的這些公司是不是符合小米戰略，幫助小米增強競爭力；第二、不賠錢。 這100家公司可以起到示範作用，帶動整個產業鏈，然後我們會邀請更多夥伴加盟，但是我們有挑選標準。標準核心要符合小米價值觀和小米的用戶群，這和產品本身價格無關，比如Nest產品好價格高，但是不符合小米用戶群的主流需求，所以我們也不會引入Nest的產品。 目前也有不少優秀、合適的產品在小米網銷售，但我們不是要做成天貓、京東那樣的綜合大平臺，對於引入更多設備（在小米網銷售），我們目前沒有準備。 兩年保護期之限 對於我們投資的公司，小米有兩年保護期，保證同一類型同一領域的公司只投一家，但是兩年過後，我們會投資其他公司，肯定的。 小米嫡系和非嫡系的公司所享受到的小米資源有什麽不同？ 所享受的資源多少，和投資不投資沒有關系，對我們戰略支持度越高的，我們越支持。小米內部正在制定一套準則，將產品分級，按照級別來配置不同的合作、資源方案。但是具體細則還沒出來。 您覺得硬件創業公司喜歡你嗎？ 這是一個很有爭議的問題。我們投資了很多公司，但是那些拿不到我們投資的公司罵我們，但是小米是開放的，我們歡迎你，你可以找我們投資，找我們連接啊。 小米不想變成孵化器 小米不想變成孵化器，空氣凈化器是一個極特殊的例子。為了保證被投的公司具備作戰能力，我們會輸入更多供應鏈能力給被投夥伴，也會幫助他們對接廠商，用小米信譽為他們背書。但前提是，用小米品牌的所有產業鏈產品必須是我認可的。 小米能夠勝出的原因是高效率 舉了同仁堂、沃爾瑪和Costco的例子，（此處省略1000字，可參照雷軍在聯想的內部演講類似，其中舉了傅盛以白菜價在Costco買了兩個新秀麗，吸引雷軍去Costco辦卡），以證明商業的本質是高效率，便宜的背後也是高效，而高效率真是小米勝出的絕對原因。 小米怎麽做的呢？第一是真材實料，高性能，高體驗，關鍵詞是要超用戶預期；第二是電子商務直銷，高效率運作，優勢明顯，我們的運營效率絕對是世界領先水平；第二是口口相傳，產生超高口碑，可以節省大量的廣告營銷費用。第一個沒做好，十倍一百倍經歷來彌補第一個（真材實料）。 小米不可複制，但是小米模式可複制 複制一個小米很難，但是小米模式可複制、可推廣。我們的目的是幫助100家傳統公司轉型。在傳統產業做事情，考慮最多的是成本，而我們研發產品是不惜海量投入。貼著成本定價，我們很希望同行來學我們。 未來的三大挑戰 挑戰有很多，首先智能手機工業有很多難題，現在處於技術瓶頸期，比如電子和電芯技術，這是整個消費電子最慢的，不僅要解決技術創新，還要解決可靠性和量產問題，不容易。 我去年上半年把第一代紅米總共40萬臺扔掉了，已經下了訂單，但是因為沒達到標準，全部扔掉。這樣的事情只會更多，我們是依靠巨大的工作量來控制風險。小米通常會準備幾套方案，最終上市只有其中一套，這當然會帶來巨額的浪費，但這個浪費是必要的。 另外，專利的挑戰，專利戰是小米成人禮。這個成人禮怎麽過呢？小米明年預計要1300項專利，其中300項國際發明專利，現在關鍵是時間太短。我們最需要的就是時間，我們要把發明想法變成專利，才能在這一輪競爭中持有門票。5-10年，專利戰是遊戲規則的一部分。 除了專利之外最大的挑戰是隱私，小米的目的是成為全球公司里對用戶隱私保護最全面的公司，我們馬上要推出一本小米隱私白皮書。 恨小米是沒道理的 最近王興說的一句話我很認可——無論你從事什麽行業，如果你一旦認為你的行業跟互聯網沒有什麽關系，再過一兩年這個行業跟你就沒關系了。現在大家恨小米沒道理，移動互聯和智能家居的浪潮已經來了，不變就會死。 小米沒有圍墻，但小米是有圍欄的 在IBM時代，是開放生態，到了蘋果時代，又變成了封閉式的。小米不一樣，我們是中間模式，IBM基本不管，放任市場，所以良莠不齊。但小米是帶有管理智能的，我們對市場、產品、合作方進行選擇和管理，小米沒有圍墻，但小米是帶圍欄的。 未來智能硬件市場是怎樣的？ 未來智能硬件方向大致是是兩類，一種是大眾品爆款，很便宜，另一種是個性款，做溢價，未來智能硬件方向。要不你用小米模式，要不你和這種模式錯位，這就是現實。 但工業品不可能是唯一的寡頭市場，非小米系當然可以成功。 投資這麽多，小米不缺錢 小米今年幹了一件比IPO不一定差的事情，就是發了10億美金債，很多大銀行都參與了，這些銀行參與的需求要遠遠超過10億美金。我們的原則是在豐年儲備糧食，我們在現金豐厚的前提下發債。之前金山差點關門，我更知道一個企業要生存首先要保證高現金存量。 我們今年投資迅雷、愛奇藝、世紀互聯等企業，花了十幾億，但是遠遠在安全線之上。僅僅金山軟件就有12億現金，迅雷賬上有5億現金，我們還有順為，小米不是孤立個體，而是一整個大體系，我們在每一個投資中，都運用了很多資金杠桿，小米不缺錢。 五年內沒有任何IPO計劃 現在我們是四家上市公司的控制人，（金山、獵豹、迅雷、YY），上市公司有很多短線投資者，使得長期目標被扭曲。所以未來五年我們沒有任何IPO計劃，我們也做好了不追求短期盈利的目標，但是對於人才投入、技術、研發投入都是海量，也會大力投資物流中心和服務中心。 十年後小米改變中國 小米的定位是一家國民企業，我們在做的事情是推動這一輪工業革命，改變工業社會的標誌首先就是讓所有產品都質優價廉。我們已經用了三年時間改變了智能手機行業，所有產品都變好變便宜了。十年後，你將看到小米改變了中國，至少是工業。我們還想成為世界第一，讓全球享受中國科技創新的樂趣。 國內企業更需要聯合在一起，槍口擡高一尺，對準國外企業，不要總是對準小米攻擊。 （財經十一人） |