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永輝「鮮生」奪人差異化競爭跨欄跑

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201102/t3443572.htm

通過在採購上減少中間商，在物流上降低運輸損耗，在商場裡進行精細化管理降低成本，永輝構建了一套供應鏈 控制體系，並由之形成了自身的低價競爭能力。同時，基於生鮮品自營積累的經驗，永輝以「自營+標準化」的模式獲得了快速擴張，10年間從名不見經傳的區域 小超市躋身全國連鎖百強第34名。在擴張策略上，永輝以選定的區域中心城市為核心，採取「以點帶面」及建立區域配送中心的方式向周邊輻射。
儘管在做大規模的過程中，永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場，但面對網上購物的衝擊，我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側則是面積三倍於永輝、 貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人，第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客 流量就達31.5萬人次，開業當年即實現盈利（不考慮北京地區管理總部的費用攤銷）。作為後來者，永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地？
數據顯示，成立10年來，永輝一路高舉「生鮮」牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強後一年的時間裡，又躥升至連鎖50強，目前排在連鎖百強第34位。

　　以生鮮品為核心
形成差異化優勢
　　從2001年創立之時起，生鮮產品一直是永輝超市的「看家本領」。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達135家，但其生鮮品的銷售收入佔比一直穩居50%以上，始終保持在同行業前列（圖2）。

但是，隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入，超市行業競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進入「一公里」競爭態勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在「低價」二字。
相關調查數據顯示，因為耗損率高等原因，超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高，但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系，保證相當多種類的產品價格較農貿市場低，從而得以持續推進低價競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

　　以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接採購降低成本
　　在採購渠道方面，永輝建立了 全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，包括「基地採購」、「當地採購」、「遠程採購」、「批發市場採購」等四大採購模式，後三種模式都與農超直接對接。同 時，永輝生鮮食品部門還建立了研發中心，通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定更加經濟合理的採購渠道和品 種。在這一體系的支持下，永輝的直接採購金額佔比約達76%，大大降低了成本。
基地採購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過「田間定製、訂單農 業」方式，永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地，基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特 色，既保證了採購產品的品質，又抹平了供應的波動風險；同時，實施「包銷到戶」還保障了每個生產單位的利益，減少了農民的種植風險，從而保證了農民的種植 積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當地農協會合作，提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子，使農民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市 後，遇豐年不好賣時，按保底價收購，遇歉收好賣時按市場價收購，確保農戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地，涉及乾貨、水果、蔬菜、 肉製品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
「當地採購」是滿足超市所在地消費者特色需求的重要採購方式，也是永輝生鮮農產品貨源的主要採購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作，大大減少了流通環節，也進一步降低了採購成本。
「遠程採購」主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差，進行調節性採購，使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時，以「批發市場採購」作為補充，發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮採購團隊，形成了頗有特色的生鮮產品「買手」制度和信息網絡，使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產 期、質量信息等，第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式，使其在部分生鮮農產品採購中獲取了比批 發市場多25-30%的利差。

　　精細化管理降低損耗
　　通過精細化管理，永輝有效降低了 生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送採用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中 心，再由配送中心統一配送到門店；直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應商將商品直接送 到門店。根據不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時間。
物流配送環節，永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛，如運用冷鏈 車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等；配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進一步實施驗收工 作；在儲存方面，其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施，嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次，永輝通過精細化管理，從細節 上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列台、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級，營造乾淨、有序、舒適的購物環境外，永輝還不斷完善 生鮮食品的精細化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的 可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統，消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根 據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外，通過押後生鮮產品到店時間、為粗莖 蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施，永輝不僅滿足了消費者的需求，同時也大大降低了商品的損耗。通過對物 流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%， 這也成為了其低價優勢的重要支撐。

　　與上游「和諧」合作壓低成本
　　永輝低價競爭能力的另一 個關鍵點在於，採取了適當的供應商資金佔用策略，相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益，從而獲取更大的談判權，壓低進貨價格。財報數據顯示，永輝佔 用上游供應商的資金比例為10.3%，遠遠低於行業平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源於銷售產品，而非像其他很多同行企業是收取上 架費，主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，儘管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處於高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行 （圖4、圖5、圖6）。

採取相對「和諧」的供應商合作策略，無疑有助於永輝維護與供應商的關係，並有利於減少採購環節中的灰色地帶，有效控制和降低成本。

　　「自營+標準化」
雙線拉動高成長
　　儘管以 生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢，但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調查後認為，面積較小、 產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。於是，永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設，以提升利潤率。
財報數據顯示，永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低於賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，淨增 21家，增長70%，但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，淨增67家，增長394%。相應地，來自賣場和大賣場的收 入佔比也穩步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區超市的收入佔比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底 的21.7%（表2）。

賣場和大賣場的成功拓展，得益於永輝的商品自營模式。

　　自營模式給力
　　在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業務的優勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投 入、降低風險。以男女正裝、男女休閒裝等四個品類為例，永輝採取在全國範圍內定製包銷的「買手」制度，首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷，設計出服飾規 格與版型，並在全國範圍內進行招標，選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產，經反覆修正調整、樣品達標後再根據市場容量預測，小批量下單，以試探 市場需求和消費者的潮流偏好，市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率，永輝堅持「多款少量」的訂貨策略，確保第一批訂貨可以 按時銷售，隨後再根據供應商的補貨速度和市場需求，有節奏地後續跟進補貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均採用自營模式經營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入佔營業收入比重穩定在97%左右，高於行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助於對門店和商品進行統一管理，有利於通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速複製和擴張的標準化基因之一。當然，較 高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險，對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為，由於永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗，公司將這些 標準化的流程管理移植到服裝商品的定製包銷上，競爭對手通過簡單模仿進行複製並不容易。

　　以人才培訓體系保證標準化運作
　　在永輝的快速擴張中， 標準化管理流程起到了准則的作用，保證其已有的成熟經驗可以複製到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善採購、排列、促銷、管理等各個環 節，形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的採購手冊，配以數千張實物圖片，內容涉及數千種商品品性描述、產區分佈、採購談判、分揀技術、倉儲 環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師，常規化地對門店員工進行培訓，以確保標準化的流程由合格 的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升，公司開始逐步實現區域管理團隊 的本地化，滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年，永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構—韜睿惠悅（Towers Waston），進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平，進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以後，永輝將人才培訓標 準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心，通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育，從 而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃，未來3-5年內，以培訓中心為平台整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業 部，形成四大技術專業系，加速培養合格人才。
另外，永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月，創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨幹及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用，其費用率明顯低於行業內其他公司，並使永輝在綜合毛利率低於行業平均情況下淨利潤率高於行業平均（表3、表4）。

　　以點帶面，
以區域配送中心支撐擴張
　　要進行全國性的佈局和擴張，配送體系也是重中之重。
2004年之前，永輝僅在福州市內進行擴張，從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗，讓永輝形成了「以點帶面」精耕細作區域市 場的擴張策略。重慶市場即如此，作為一個大城市與大農村的結合體，重慶周邊農村地域廣闊，農業資源極具開發潛力，是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基 地。2004年進入重慶市場以後，永輝不斷深度開發當地市場，到2009年底，重慶區域的永輝門店達到47家，遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的「生鮮領先」經營模式，再加上「借助流通環節，整合上游資源」的發展戰略，使得永輝最初的據點要麼接近消費者，要麼接近原材料基地。像重慶這種具 有向周邊有效輻射的區域重點城市，成為永輝選擇擴張據點的對象。同時，永輝通過這些定點，建立物流中心，向重點區域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福 建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站，正計劃建立四川彭州配送中心，佔地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望於開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經營規模和品牌影響力尚處於發展初期，對當地供應商的議價能力有限（圖7）。

在經營模式上，永輝通過輕資產運營減輕資金壓力，主要採取租賃方式開設門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個配送中心，其中僅3家門店是自有房產。不過，租金上漲也可能侵佔一部分主營業務收入。

　　未來還在「生鮮」
　　通過一套標準化流程以及人才培養計 劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊 和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運營後平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產折舊和攤銷佔營業收入比重約1.10%。除此之外，新開門店 還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入匯豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，並加速門店的擴張，2008、2009 年門店擴張明顯提速，也快於行業內其他公司（圖8）。

除了資金壓力以外，永輝目前的跨區域擴張，將對其管理能力形成一定挑戰。
值得關 注的是，面對網上購物對傳統零售渠道的威脅，永輝的看家本領「生鮮食品」，是網上購物最不易奪取的業務之一。我們認為，永輝在強化自身在生鮮品上的優勢的 基礎上，精耕細作社區店，是其未來的重要盈利點。一個可參照的樣本，是定位於生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統非常成熟的地 區，Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務開拓局面，從某種程度上說，這已經是一家初級快餐外賣店。2010財年，Iceland新開了74個門 店，銷售額高達22.56億英鎊，淨利潤上升到了1.35億英鎊。

[轉載]關於永輝收購資產的聯想 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dwc1.html

  永輝超市由於獨特的經營模式，曾經引起了我的主意，但是一來武漢沒有永輝的超市，沒法親身體驗下是否有優勢，二來股票價格也一直不便宜，所以一直沒有將它加入到自選股。週末無事，看到永輝超市一則收購關聯公司股權的公告，讀完這則公告不由得讓我產生出一連串的聯想。
    公告的主要內容是上市公司永輝超市花了1.88億元收購了關聯公司「永輝商業」100%的股權，這兩家的大股東都是張軒松和張軒寧兄弟倆。購買的這塊資產 到底有些什麼呢？這塊資產賬面值3800萬，經評估後固定資產增值後賬面資產是2.1億元。固定資產中主要是一些房屋和土地，當然這些年房地產漲得厲害， 有增值也屬正常。固定資產評估值為2.4億元，這些資產中有工業用地和廠房，有商業房產和商住兩用房，有的是使用權，有的是產權，有的在福州工業園裡，有 的在永安市，有的還在什麼鎮上，反正亂七八糟我也鬧不清楚到底這增值是否準確。但是有一點，這個「永輝商業」2008-2010年三年淨利潤分別是-61 萬，-53萬和-20萬，2011年前6個月淨利潤是-114萬。這次收購以後，上市公司可以減少一部分租賃費用，但是還要負擔永輝商業的貸款利息及固定 資產折舊，整體會使上市公司利潤減少175萬元。
    永輝超市去年才上市，按理說募集資金現在應該都還沒有用完，如果上市之初招股說明書中說要花1.88億元買一個淨利潤是負的資產回來，不知道IPO是否能夠成功？這塊 資產的實際控制人和上市公司是一樣的，我猜測這塊資產可能是當初為了包裝的漂亮一些上市，剝離下來的一部分不良資產。這塊資產和上市公司的控制人一樣，放 在外面經營是負利潤，難道注入到上市公司就會變成好資產嗎？我想這種幼稚的想法可能一般人都不會有吧！如果這塊資產不是大股東擁有的，這種事情會發生嗎？ 我想這個想法就更天真了！永輝超市目前正處於快速發展期，大股東就馬上從上市公司抽血，是不是說明大股東覺得上市公司的1.88億再也發揮不了更佳的用途 了呢？由此可以聯想到大股東對上市公司的發展可能也未必很看好，否則用1.88億去發揮更大的潛力對上市公司不是更好嗎！
    這件收購資產的事情還讓我聯想到資產評估的問題，現在很多投資者說某個公司還有若干隱藏的資產，如果評估出來賬面價值會增加若干，股票的價值應該增加若 干！但是實際上很多資產和這塊資產類似，本身不能產生任何利潤，評估出再多的價值，如果不是馬上能賣掉變現，對於股東又有何益處呢？目前我國的房價和房租 的比例關係已經失調，所以很多土地房產的增值並不能帶來收益的增值，而上市公司的收益已經反映了所有的租金收入，通過評估土地房產的增值來提高股票的價值 是一種自欺欺人的手法。
     這件事讓我想到的另外一件事，就是大股東和小股東的利益不一致有多麼可怕。這就像大小股東都在一條船上，小股東想去的方向大股東並不想去，而船是操縱在大 股東手裡的，小股東其實唯一正確的選擇就是上岸另找一條船。大小股東利益不一致的另一個典型案就是非壟斷行業的國有企業。國有企業的大股東——國資委並沒 有和我們小股東有一樣的利益願景。國有企業賺了再多的錢，國資委的領導也不會加工資，但是如果國有企業亂漲價引起民怨，國資委領導要緊張，國有企業職工活 不下去了去遊行，國資委領導要緊張，只要這兩條都沒有，國資委領導就安枕無憂了。所以這些國有企業的不可醫治的頑疾就是大股東和小股東的利益不一致。
     想法歸想法，永輝今天的表現好像一點也沒有受到這則公告的影響，走勢比大多數股強得多，看來我不懂的東西太多了，沒辦法只有將永輝歸入到我不懂的企業範疇裡面了。

比亞迪&永輝超市國慶微調研小結 nanlaifeng

http://xueqiu.com/1524799940/25519695
首先聲名一下：
1、標題是「微調研」，也可以說是公司的極小樣本體驗，沒見董秘、未到總部，只是記錄自己當時的一些主觀感受，說是消費體驗也說得過。衝著「調研」二字來的同學肯定要失望，請諒解。
2、本著輕鬆愉快的心情去看看，雖然儘量本著客觀公正的眼光去探尋一些東西，但難免有主觀偏見。如果要做投資決策，還需要更多的案頭工作，和理性分析。
3、本人暫未持有這兩家公司的任何頭寸，僅僅也只是在初步考察期。

先吐個槽，@雪球 只能上傳低於2M的圖片，發個貼還要改圖片，不容易啊～
趁國慶閒來無事，去微調研了下最近關注的兩個上市公司：比亞迪、永輝超市。

因為樣本點極少，而且調研經驗有限，難免以偏概全，管中窺豹，所以只有模糊的感性認識，僅供參考。

1、$比亞迪(SZ002594)$成都某4S店
出門前功課做得不到家，結果比亞迪的店真難找，百度地圖也不靠譜，連到三個地方都撲了空——基本都是據說之前那地兒是有BYD的店，但都拆了，估計還是前些年擴張過快的後遺症。最後只好查byd官網，終於給找到一家。按官網顯示，思銳在成都貌似只有兩家店有賣，我們到的是其中之一。

店員號稱是四川地區最大的比亞迪4S店，思銳上市的時候基本是全國最早拿到車的……不過店面的位置和裝修實在是馬馬虎虎～

廢話少說，先來看看BYD現在的幾款主力車型
查看原圖                                             看起來還將就的速銳

查看原圖                                                還算大氣的S6

查看原圖                                           拆掉保險槓和前臉的S6


查看原圖                                            本次考察的重點思銳


查看原圖                                                        思銳尾部


查看原圖                                                     內飾

查看原圖          儀表盤上面那個黑框可以翻起來，傳說中的主動夜視儀的顯示頻


查看原圖                                                  來張正面照

總的說來思銳給我的感覺很好，B級車裡面絕對算是性價比很高了，動力不錯，各種電子設備和新功能配置也很亮眼（我今天之前基本上是汽車盲，不知道遠程發動、遠程開空調、BYD云服務這些東東算不算很高端大氣了？），總之如果不是很在意品牌的話，「思銳」算是優質選擇了，國產自有品牌B級車銷量第一還是很說明問題。

可惜店員說因為國慶原因，沒有車給我們試駕，只是在原地點火試了下速銳（發動機系統和思銳基本一致），好像噪音有點大，店員解釋說缸內直噴都這樣？（我是汽車外行，沒太懂是啥意思，也不知道這裡記錯了沒～）

另外一款最近市場很關注的「秦」，沒有樣品陳列，也沒有任何宣傳，店員說還不知道正式上市後他們會不會賣……

發現的問題：車的質量和技術水準不錯（至少從第一感官來說），但BYD的營銷實在比較差勁了，據說BYD還有三張銷售網，好像互不統屬，有點亂的樣子。因為歷史原因，以及宣傳營銷不得力，BYD目前給人的印象仍然是一個低端品牌，和公司想極力塑造的現代、環保、高科技形象相去甚遠。

「秦」的上市屢次推遲，從暴出的數據和網友試駕情況來看，也是很吸引眼球，可以說釣足了大夥胃口，市場預期很好，最近接著太陽能板塊反彈的大勢，BYD股價也漲了不少。但如果想要「秦」的銷售達到預期甚至超越預期，對得起「秦」這個霸氣的品牌，一舉扭轉BYD品牌在國人心目中低端不入流的印象，一舉樹立「高大上」、「現代、環保、創新、時尚」的嶄新品牌形象，還有很長的路要走。屌絲逆襲仍需努力。

個人覺得，因為大家對秦的期待很高，BYD也做了很多預熱，不如借此機會，啟用新的標識和品牌系統，未來BYD可以覆蓋中低檔產品線；「秦」、「唐」這樣的大氣有內涵的去涵蓋高端產品。從各種渠道瞭解到的BYD的領路人王傳福都是一個非常厲害的「技術狂」，再加上管理也不差，有點Steve Jobs和Elon Musk的意思，如果能彌補營銷短板、重視消費者體驗，或許BYD真能複製蘋果和特斯拉的傳奇。
2、$永輝超市(SH601933)$ 成都溫成江店
還是先上圖
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進門就是生鮮區，第一印象很好。生鮮區比一般家樂福之類的超市都大，品種很多，看樣子也蠻新鮮的，應該是已經形成了「賣得好——周轉快——品相新鮮——賣得好」的正反饋循環。價格整體上和其它超市倒是沒有特別大的區別，比傳統的集貿市場還略有劣勢。人頭攢動的景象，也表明了永輝生鮮大王的美譽不是白給的～
聽到有員工在說，要抓緊把時間相對較長的蔬果盡快賣出去，見微知著，管理和員工主人翁精神似乎還說的過去。
另外一樓也有低糖、無糖食品，進口葡萄酒，牛奶及奶製品等不同區塊，各處基本上人流量都很大，總之一樓的生鮮食品區是各種滿意。

一到二樓，一下子反差比較大，基本沒什麼人，見下面兩張照片。二樓面積和一樓相當，主要是販賣服裝、日化、兒童玩具、小家電等，沒什麼特點，和其它超市沒什麼區別。看樣子大多數人都是一樓購物完成就直接結賬離開了，導致二樓的賣場有點浪費了。
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問題和分析：

從永輝的經營看，最初應該是找到了一個非常好的進入超市零售業的切入點，也經過自己的努力發展形成了聞名的「生鮮」特色。不出意外的話，其公司戰略應該是利用生鮮上的優勢形成品牌和顧客粘性，然後逐漸將顧客引流自其它高毛利、低風險產品（常識上講，生鮮是一個低毛利、易損易壞高風險的品類）的銷售上。但效果似乎並不理想，究其原因，我想大概主要是因為目標客戶不一致，和對百姓購買習慣的分析還不夠透徹。簡單的說，購買生鮮產品的主要客群是家庭主婦或者老人，因為要趕著回家準備一日三餐，多半不會在超市做過多停留，同時其對相對大件商品的購買力和決策權都比較弱；從消費習慣來講，一般很少說去買個菜再順路去買點電器什麼的，相反倒是有可能。以上諸多原因導致其二樓坪效很低，也拉低整個超市的盈利能力，如果永輝全國各地的店都是這樣設置的話，可能其坪效提升的空間就非常有效了，只能走不斷在新的地方開新店的外延式擴張的路子，這樣對其股票的估值提升相對會小一些。

我個人以為，永輝如果利用在生鮮領域的先發和目前已有的名聲、品牌優勢，專注於生鮮、食品，逐漸擴張到高端品牌食品、無公害綠色蔬果等領域來提高毛利和坪效是否是更好的戰略安排？這樣二樓可以僅保留少數日化等專櫃，其餘都可以用來陳列高端品牌食品、生鮮、蔬果。隨著中國人均收入提高，平時購買普通生鮮時偶爾多花點錢買點「綠色」食品，這樣的引流是否更有效？當然我只是站在一個消費者的角度提出的思考，如果永輝能定位於中國高端食品、生鮮（如果形成品牌生鮮，也無懼網購衝擊）零售渠道第一股，很有可能會進一步提高資本市場對其的估值，從而達到「戴維斯雙擊」的效果……

整體印象，兩個公司都很有特色，但離偉大還有很多事情需要改進，不宜過分樂觀，買入還是需要謹慎，給予足夠的安全邊際。

以上，僅是今天極不專業「微調研」的小總結，供大夥參考，也是自己的一個記錄。

PS：自從接受價值投資理念以來，逛街也變得有趣多了，這是意外收穫，呵呵～

永輝超市思考和大潤發調研 投資懶人

http://xueqiu.com/1111674617/27153084
最近關注永輝覺得還不錯，好幾年年前就聽說永輝的生鮮做的很好，又好又便宜，打算以後爭取走遍$永輝超市(SH601933)$ 全國的店進行 調研。
原來對超市行業觀察的不多，從我的考慮方面，超市主要4個問題
1.背後的供應鏈  2.投資運營能力，包括選址，看店節奏，管理。 3超市賣場管理和體驗。
4貨品和價格
剛剛抽空把永輝的293家店以及在建的138家店掃了一遍。發現永輝的店舖，主要分三種。
一 城市廣場型（比如和萬達的合作）二社區店。（例如上海 黃浦區 魯班路店）
三 普通超市。
其中社區店最多。
這三種店，我覺得區別在於。
一城市廣場型。通常在大型商業廣場，有強力的合作夥伴，所以來消費的人群，我覺得是個基本定量。只要來商業廣場，就會順便來超市購物。但你很難因為你的東西便宜，而吸引人來商業廣場購物。這種店的盈利，主要在於成本能多低。
二社區店。這個我認為是主力店型，從存量也有店和在開工店，都是最多的。這種店，一般開在大片居民區內。因為輻射的面積很大，所以只有相對最旁邊的小區有距離優勢，但對於大部分需要做班車的輻射區，他們都是有其他社區超市選擇的。所以，這樣的店，更重要的是怎麼能把人吸引過來，這裡需要購物體驗和價格優勢。
三。普通超市，純粹的拼價格了。
介於第二種是主力，所以我給他找了一個對手，大潤發。
查看原图查看原图查看原图首先是位置和外觀。可以看到這個大潤發是典型的社區店，周圍都是大片小區，大潤發附帶一些品牌的小店和飲食。這些小店店，可以獲得很多租金，從而充分利用空間。
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查看原图查看原图查看原图再看一下大潤發超市裡面的服裝區和鞋區。
照片可以看到，服裝和鞋區的佈置是非常好的，通常超市和鞋的服裝區都是很亂擁擠感覺低廉。而這裡用的類似於專賣店的佈置特別是鞋區，如果不說可能你都以為是專賣店。另外可以看到這些小的鏡子，非常恰當，既不佔空間，又實用。
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查看原图然後一進門是佈置的很好的促銷區，主要是按照當前節日安排，目前都是適合拜年的年貨，可以看到全部都是禮盒拎著拜年很合適。然後中間是散裝的零食，適合過年自己家吃。另外可以看到，每個花車上都有稱重台，大大方便了消費者。超市購物，我想大家都有拿了東西找不到稱重點的煩惱。可以說大潤發非常細心。

查看原图查看原图可以看到，這裡有給小朋友休息玩樂的地方，也有飲水處。通常逛大超市可能幾個小時，休息處和飲水是很必要的。

查看原图查看原图然後是家電。家電有兩個明顯的表揚地方。
1.家電位置在最裡面，安靜購物舒適度好。
2.結賬就在旁邊而且結賬和託運一起辦理。

查看原图這裡2個看點。
1高貨架，高貨架的好處在於，頂層存貨，下面展示，這樣又節省了空間又節省了補貨時間。
2擺放非常整齊，說明整理的很勤，及時補貨，同時保持外觀整齊。

查看原图查看原图這個試吃和公平秤，都是很人性化的

查看原图查看原图這裡可以看到，基本上大潤發裡的貨架，都是立體型的，非常節約空間。
而且立體的貨架，給人感覺整齊高檔，同時方便消費者挑選和拿取。而很多超市的冰櫃都是矮冰櫃。

查看原图查看原图查看原图查看原图查看原图最後是蔬菜了。
首先看價格，價格來說這裡的價格是不便宜的，而且以我的經驗還要比菜場的貴。
其次。可以看到菜品做的非常精緻。基本上細菜（所謂細菜就是容易損壞不能長期放置的菜）基本都有做處理保鮮膜包裝或者捆住。這樣做有三個好處。1.看起來感覺好，細緻高檔。2放置了顧客的挑選。3便於保鮮。
瞭解蔬菜生意的都應該知道，蔬菜，特別是細菜的損耗，是非常大的一筆成本，如果沒有精心的管理，隨著顧客的挑揀，菜很容易爛掉。而且打包後，可以將良莠的菜放一起，這樣稍微劣質的菜可以和漂亮的菜一起賣出，而不會被跳出來。一般超市蔬菜不賺錢，很大原因在於菜的損耗。
圖上也看到了，這個茼蒿的新鮮度非常好，葉子綠，齊，桿子水分足。以我的經驗，這個菜存放不超過2天。
而紅薯這樣的粗菜，耐磨耐放，不易變質，也就不用特意保護。
另外這裡包裝的份量也是很恰當的。
從蔬菜的價格，擺放，新鮮度，打理，就可以看的出來，大潤發的供應鏈管理非常的好。因為蔬菜是最不容易量化的東西，他能把這個做到保證質量，時效，已經分裝。

從整體感觀，大潤發
首先賣場佈置對空間，位置把握的非常好。節約了空間，並且整潔，得體，給人感覺很好

其次，賣場考慮的很細緻，很人性化。這些小細節，可以看出，公司在這方面很用心，管理層肯定很重視巡視賣場。

然後，賣場的現場管理很到位，補貨，打理。

最後，他們對蔬菜的認知是很到位的，考慮了各種情況而不是簡單的便宜貨擺在台上。

永輝超市的核心競爭力在哪？ 歲寒知松柏

來源: http://xueqiu.com/1272530506/33232066

 
本文也寫於2個月前，同樣是受人之邀倉促而成，前幾天我把它傳給了證券市場周刊發表。文章寫得很粗淺，請大家多批評。
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近兩年來，超市百貨行業一方面受經濟失速和整個社會消費品零售額增速下降影響，一方面受網購沖擊，另外還受打擊公款消費的拖累，大部分企業收入增速持續下滑，利潤增速加速下滑，到去年底和今年中報更是呈現大面積的負增長。（601933SH）永輝超市雖然利潤增速過去一二年也在下滑，但今年中報仍有16%的增長率，收入增長率則穩定在23%左右。

永輝的這一業績在行業里應該算是很不錯的了，市場普遍認為是因為永輝的生鮮產品直供受網購沖擊小，同行若複制則轉換成本高，張氏老板兄弟搭檔好導致，或者說這些因素是永輝超市的核心競爭力。事實上真是這樣的嗎？

生鮮賠本攬客

永輝與同行最大的不同之處是它的生鮮及加工產品占比很高，接近總收入的一半。由於生鮮產品不適合網上銷售，所以它受網購沖擊很小，這個特別之處大概是永輝上市以來估值一直高於同行的主要原因。


但我們通過上表1可以看出，生鮮的毛利率只有12.9%，而所有產品合計毛利率是16.5%，凈利潤率為2.6%。若簡單估算，毛利率低於（16.5%-2.6%）=13.9%的類別很可能是沒有利潤的。我們是否可以這樣理解，永輝的策略是用生鮮賠本來招攬顧客，通過賣其它食品用品和服裝來賺錢呢？

那麽反過來，其它商業百貨同行是不是也可以通過調整產品結構的，同樣用生鮮的低價來吸引顧客以維持百貨的高毛利？如果是這樣的話，永輝有沒有先發和規模優勢呢？

重慶福建以外地區複制力弱

下表2顯示，公司的收入，67%來自福建和大重慶地區，毛利額則占到71%。由於北京、華東、河南和東北大區的毛利率只有14%左右，而公司的整體凈利率只有2.6%，那也就是說這4個地區基本沒有凈利潤貢獻，凈利潤都來自福建和重慶兩地。


下表3至5顯示，永輝在重慶和福建的主要子公司，收入占到近6成，利潤占到了9成，盈利遠高於全公司平均水平，雖然這里邊可能有合並報表內部抵銷的影響，但結合上表2基本可以看出，重慶與福建以外的地區盈利情況不理想。



這種畸形的地區結構似乎表明，永輝在重慶和福建這兩塊根據地確實已經具備先發和規模優勢，但卻難以擴張到全國其它地區。

增長靠投入

永輝雖然過去5年增長很快，但利潤複合增長率27%明顯低於收入40%的增長率，這表明

公司的增長主要靠加大投資，內在的效率並沒有提升。其主要原因是三項費用剛性增長，尤其是銷售費用增速高達48%，吃掉了利潤，這里邊主要是工資和租金，占了一半以上。


公司經營2年以上的老店，同店收入增長率在5%左右，大約與真實的CPI水平相當。由於公司的整體毛利率為16.5%，故老店年毛利新增貢獻約為（16.5%*5%）=0.83%，但由於工資成本占到收入的7%，這一塊幾乎上每年都會有10%左右的剛性增長，基本上會吃光所有的同店增長。

我們不妨再對比一下同行（06808HK）高鑫零售，高鑫零售是國內超市百貨的龍頭企業，主要包括歐尚和大潤發兩個品牌。



上表7顯示，高鑫零售過去5年32%的利潤複合增長率大幅高於18%的收入複合增長率，公司經營杠桿效應明顯。目前它毛利率為21.6%，凈利率3.4%，高過永輝不少。

永輝在2010年底IPO後，去年底定向增發融了10億元，今年又再次宣布向牛奶有限公司定向增發56.9億元。而高鑫零售剛好相反，分紅比例由去年的40%大幅提升到75.86%，僅今年一年就派息26.71億港元，實實在在給股東以回報。與此同時，公司也計劃在未來3年新建160家店，規模比現在的323家擴大5成，現實可持續的發展。

以己之短攻人所長？

實體店的租金開支應該是與網購成本的主要差別所在，永輝的租金占到收入的3%左右，公司的轉租能力在不斷增強（見下表8），2013年達到了40%，這似乎是一個很好的現象。


但我們需要同時關註另一個現象，公司的單店面積在不斷提高。目前新開的店及已簽約準備開業的店，平均面積比5年前增長了70%。我們知道永輝的主要特色是生鮮占比很高，那麽當單店面積不斷增長後，非生鮮的比重應該會提高，公司與同行的差異將會縮小。



高鑫零售目前的單店平均面積為27647平米，遠高於永輝。它的店33%是自有物業，67%為租賃經營，2013年它租金開支為20.45億元，但租金收入高達22.37億元，轉租率相當於73%，遠高於永輝的40%。個中原因主要就是大店轉租面積多，小店轉租比例很小。

管理水平有待提高

永輝的員工薪酬水平很低，全公司應付月薪不足3000元，扣除五險一金後實收不到2500元，估計一線店員的月薪只有2000元出頭，這樣的工資水平一方面難以激勵員工，另一方面也給公司帶來很大的薪酬上行壓力。


對比高鑫零售，其人均薪酬高出永輝近40%，但高薪下的人均面積和收入也比永輝高，人均貢獻凈利潤更是高出70%，員工與股東皆大歡喜。

超市百貨這種低利潤率的行業，控制成本是管理的核心所在，但如果把壓制員工的薪酬做為成本控制的重心，那無異於殺雞取卵，因為企業的價值是由人創造的。提高企業的管理水平和人員效率，實質上會攤低成本，最終增加利潤和企業價值。

綜上所述，永輝雖然在生意模式有一些先發優勢，在福建和重慶地區也有了規模優勢，但未來的擴張效果存在一些不確定性，企業內在的管理水平還有待提高，真正的核心競爭力尚需驗證。

聲明：本人未持有上文提及的股票

永輝超市澄清：未參與洽談收購北方某省最大連鎖企業

永輝超市發布公告稱，公司關註到近日有媒體發布題為《傳永輝超市正在洽談並購北方某省最大連鎖企業》的新聞報道。公司對媒體報道內容進行了認真核查，截止本公告出具日，公司未參與洽談收購北方某省最大連鎖企業，也未獲悉媒體所述收購信息。

上述新聞報道曾如是寫道：北方某省的最大連鎖企業--X超市(暫以此代稱)陷入經營困境，虧損項目較多，資金吃緊，根據官網新聞顯示從2015年元月開始便未再發新店開業信息。並且近半年多分批關閉不少虧損門店，現正擬整體出售超市業務。

該報道稱，X超市歷程超過20年，以大賣場業態為主，年銷售超過60億元，並且以省會為中心跨區域經營，是華北地區最大的連鎖超市之一。傳參與收購 洽談的有永輝超市、華潤集團等巨頭，永輝提出只收購部分符合自身需求的門店，而X超市與當地政府希望整體打包出售，以避免虧損門店關閉數千員工失業。雙方 具體洽談細節尚不得而知。

永輝超市澄清洽購北方某省最大連鎖企業的不實報道

永輝超市26日公告稱，近日有媒體發布題為《傳永輝超市正在洽談並購北方某省最大連鎖企業》的新聞報道。公司對媒體報道內容進行了認真核查，現就相關事項聲明如下：截止本公告出具日，公司未參與洽談收購北方某省最大連鎖企業，也未獲悉媒體所述收購信息。

福建首家民營銀行加速沖刺 泰禾、永輝等多家上市公司參與

在2014年首批5家民營銀行獲批後，今年以來，新一批的民營銀行申報如火如荼。

泰禾集團(000732.SZ)19日晚發布公告稱，集團下屬子公司福州中維房地產開發有限公司擬與永輝超市股份有限公司等十家福建籍企業共同發起設立福建華通銀行股份有限公司。其中，福州中維擬以自有資金出資人民幣1.5億元，占福建華通銀行註冊資本的5%。

福建首家民營銀行加速沖刺

資料顯示，福建華通銀行擬定註冊資本人民幣30億元，10個發起人中，包括了福建當地多家上市公司，如泰禾集團、永輝超市、三棵樹、陽光控股、聖農發展等。消息顯示，該行將落戶福建自貿區平潭片區，目前已完成銀監會論證工作，有望年內獲批，將是福建省首家民營銀行。

目前華通銀行已聘請了原興業銀行副行長陳德康出任董事長，原興業銀行同業部總經理(後跳槽至微眾銀行任副行長)鄭新林出任行長。同時華通還有從BAT招募而來的頂尖互聯網產品團隊，金融市場團隊主要來自興業銀行、更有以原摩根士丹利執行總經理Jerry Wang領銜的技術團隊。

在2014年首批5家民營銀行獲批後，今年以來第二批民營銀行的申報工作也十分火熱。銀監會在2016年上半年全國銀行業監督管理工作暨經濟金融形勢分析會議上表示，擴大民間資本對銀行業的投資，批複籌建重慶富民銀行和四川希望銀行，推動12家擬設民營銀行進入論證階段。

自第二批民營銀行開閘以來，截止目前，已有重慶富民銀行、四川希望銀行，湖南三湘銀行被批準籌建，中關村銀行的申設方案也已經提交到銀監會。

從區域布局的角度來看，作為福建申報的首家民營銀行，獲批的可能性極大。一方面，福建自身民營經濟發達，民間資本雄厚，民營銀行的獲批，可以更好的服務於當地的民營企業。另一方面，福建近年來經濟增長較快，同時也在加快轉型升級的過程中，民營銀行的建設也有利於助推當地的轉型升級。

按照規劃，福建華通銀行將以“科技金融企業”為自身定位，圍繞“科技金融、普惠金融、創新支付和供應鏈金融”構建核心業務框架，致力於打造一家以“線上服務為主，以線下體驗為輔”的新型銀行。

地產巨頭紛紛搶灘銀行

此外，值得關註的是，華通銀行的股東里，出現了多家閩系地產企業的身影。除了泰禾外，還有陽光控股和三盛地產，其中陽光控股旗下擁有閩系地產上市公司陽光城集團，其官網顯示，華通銀行為旗下陽光金控集團布局的金融主業之一;三盛地產出資額1.5億元，持股比例各占5%。

實際上，開發商入股銀行，已有不少先例。2013年，萬科(000002)花費逾30億港元認購徽商銀行在港IPO股份。萬科已成為其單一最大股東。

2014年1月，恒大地產(03333.HK)累計以33.025億元人民幣買入華夏銀行(600015.SH)4.522%已發行股本，成為華夏銀行第五大股東。2016年4月恒大發布(0333.HK)公告稱，公司通過一全資附屬公司與盛京銀行的5名內資股股東簽訂協議從而收購共10.0168億股盛京銀行內資股，總代價為100.168億元。收購完成後，恒大持股比例占到盛京銀行總股本的27.24%，成為最大股東。

除了入股銀行，不少開發商還紛紛入股保險、券商等金融機構。例如，此次參與發起華通銀行，也是繼設立金控公司(平潭)、參與發起成立海峽人壽保險、收購香港大新壽險等之後，泰禾集團在“大金融”布局上的又一重大戰略舉措。

恒大也已經成立恒大金融，旗下產業涉及保險、互聯網金融多個領域。

“現在房地產巨頭金融化已經成了一大趨勢。”中原地產首席市場分析師張大偉對《第一財經日報》分析，目前開發商面臨的最大問題就是地王潮。因為地王潮將會導致兩大問題，一是地價貴透支了開發的利潤，二是資金成本高，必須要長線開發，以時間換空間。

張大偉說，現在開發商都必須和金融機構緊密合作，因為現在一拿地就是地王，地王就必須延緩開發周期，“但是土地成本已經這麽高了，如果資金成本再高，就沒法活。”張大偉說，目前開發商通過保險、信托、資管等各種金融方案，最大化地利用自有資金，降低資金成本。

入股不滿兩年 永輝超市賣掉持有的全部聯華超市股份

永輝超市12月23日晚間發布公告稱，於2016年12月23日與上海易果電子商務有限公司簽訂《股份轉讓合同》，作價4.01港元/股(即公司受讓該等股份時的價格)轉讓所持有的2.37億股聯華超市(00980)非上市內資股，出讓總價為9.5億港元。

對於退出原因，永輝超市表示，公司與聯華超市經營戰略發生調整，及雙方在重疊市場業務的發展，因此不再維持股權層面的合作，但在門店合作經營、聯合采購等方面仍有合作空間。

永輝超市稱，本次股權轉讓後對公司未來業務影響甚微。

2015年4月，永輝耗資7.44億元購入聯華超市21.17%的股份(即2.37億股)，成為聯華超市的第二大股東。

大佬說 | “新零售”究竟是什麽？大潤發、步步高、永輝、百聯這樣說……

日前，由商業觀察家主辦，中商聯專家工作委員會、中商商業經濟中心學術支持的2016中國新零售峰會舉行。

阿里巴巴集團創始人馬雲說，純電商時代過去了，“電商”會成為傳統概念，未來會是線下、線上、物流結合的“新零售”模式。只有線下、線上、物流真正結合，才能為企業帶來更多收益。

近期，京東與沃爾瑪、永輝超市達成了戰略合作，阿里巴巴入股了三江購物、百果園與一米鮮進行了整合、易果生鮮則投資了聯華超市，線上線下的融合越來越多。

面對O2O的新融合局面，峰會上，大潤發、步步高、百聯等零售業大佬紛紛對“新零售”提出了自己的看法。

大潤發飛牛網聯席CEO 袁彬：

對於新零售概念，大潤發和飛牛網講的是高效物流的融合，在自己內部完成的閉環。其實在馬雲講新零售之前，我們早就在做。新零售的核心是線上線下再加智能物流。不管哪樣的企業未來都必然走向這樣的趨勢——線上沒有線下，不落地不行，線下沒有互聯網工具也不行，沒有高效快速的物流體系，沒有時效成本也是不行。

“新零售”概念的出現，其根本原因是顧客需求的改變。顧客需求的變化導致零售方式的變化。早期，顧客需求是要便宜，現在改變的第一個是從要求便宜到對時間的需求、對品質售後的需求，甚至超越對金錢、對價格的需求。

對“新零售”概念，大潤發飛牛網該怎麽做?兩個計劃：飛牛網以大潤發近兩百個城市，360家門店為中心，基於多地多倉構建兩條“護城河”。

第一條：B2C的“護城河”——多地多倉，門店配送。以大潤發門店周邊3公里，實現一到兩小時的極速送達，包括生鮮商品。門店周邊5-10公里範圍內，實現半日速達。在大潤發門店周邊核心範圍內，飛牛網通過多地多倉速配體系，可直接覆蓋全國十分之一的人口。門店客服，可以同步承擔飛牛網售後工作，讓消費者安心。大潤發飛牛網多地多倉O2O體系2017年上半年即將會上線。

第二條“護城河”就是B2B的護城河。消費者需要更近完成購買，甚至到樓下買，線下小店，中小商戶因此在崛起，他們要進貨，大潤發有20年的線下供應鏈經驗，1000億的采購規模，我們整體是希望通過快速響應的工具，提高整個環節的效率降低成本，滿足各類合作夥伴，在終端低成本共享大潤發的高效、更短平快的供應鏈，覆蓋到中小城市乃至到鄉鎮的各類終端市場。今年12月份，大潤發飛牛網的B2B業務做到六千萬以上，每個月環比在50%以上，下個月要破億的銷量。

步步高集團總裁 陳誌強：

馬雲當時提到純電商時代過去，未來十年是新零售時代，未來線上線下必須結合起來。

兩個詞匯是非常重要的，就是“必須"，為什麽都說線上好的時候他轉到線下?阿里資本投資三江購物為何連續14個漲停板引起市場這麽大的波動?這值得思考。

實際上，對於新零售，步步高董事長王填也有兩個觀點:線上和線上融合發展，線上線下再平衡。“雙11"對實體零售是多麽大的挑戰，但是今天來說我們已經比較從容也比較平和，不像當初那麽慌張，就像沃爾瑪進入中國一樣，500米死亡圈，所有人感到無上的壓力，步步高同樣如此，因為我們跟沃爾瑪的店相距100米，紅軍長征跟國民黨搞白刃戰，我們就是這樣，挑戰悄然而至的時候，重要是你得用新的方法。我們就覺得有未來，2017年新零售對我們是巨大的商業機會。

本質上，新零售面對的是消費者日益提升的消費需求。無論線上線下，最終要解決的問題是消費的方式，用什麽路徑、方式選擇到你這里，是用手投票還是用腳。以前說所有的商業場景的變化，可能帶來一種新的好奇，所有的消費者都有好奇心理驅使。

為什麽不斷的要層級疊加，因為整個市場變了。我們的生態已經悄然而至發生很多的變化，比如現在消費者要求追求安全，追求健康，追求信息的分享等等。有需求就有市場，關鍵是你是否營造一個合適的場景。中國的市場非常大，消費者的習慣是我們零售的重鎮。

百聯全渠道首席市場官 劉磊:

新零售的核心是零售業必須做好自己的事情，必須把自己做強。

今年5月19日，百聯集團建立了自己的O2O全渠道平臺，這不是純電商平臺，而是百聯集團希望基於零售的核心，在商品、體驗、供應鏈、在引流-轉換-交易-交付-售後五個環節，融合線上線下為全集團O2O或者說全渠道做一個探索。

分享一個場景：百聯到家。基於百聯在上海的上千家超市以及便利店，其中選了三百家直營的超市，聯華或者華聯超市，目前在線SKU達到九千，我們保證的是在當LBS定位的門店基本在上海內環全部覆蓋的情況下，2.5公里範圍內實現極速送達，一般情況下是一個小時一般可以送達，我們保證三個小時可以送達。

基於生活方式，百聯在實驗更多的O2O的場景，比方說精品閃購是百貨門店的O2O場景，百聯全球購是基於百聯供應鏈的優勢提供全球海外直采商品服務場景，生鮮隨心訂是基於百聯自身的生鮮基地為消費者提供線上線下服務的場景。

這些場景其實都是我們在不斷的探索消費者在新零售狀態下，他們對什麽樣的場景和服務感興趣的過程。這些場景的後面其實是百聯對O2O或者是全渠道的思考，以及一個探索。這些場景都不是純粹的線上場景，其基石是百聯七大實體業態——百貨、奧特萊斯等等，4800家門店，每年近十億客流，和十萬從業人員，這是百聯O2O的基礎。基於這個基礎，通過智能停車、門店的Wi-Fi投放的二維碼實現部分門店的數據化，通過優惠券促銷的融合，以及O2O的體驗店增加客戶對O2O的感受。中間線上線下融合的核心，我們認為是全渠道的會員百聯通，全渠道的支付體驗以及全渠道的消費體驗。

永輝超市副總裁 翁海輝：

永輝在線下目前有幾百家超市，每年還有五、六十家在增長，形成很龐大地面部隊。在16年發展過程中，我們在生鮮上面形成了自己的核心競爭力，我們跟上遊工業廠家、供應鏈形成了非常強大的聯盟，在很多的商品方面、在市場方面有自己的話語權，所以今年開始準備整合資源，以永輝生鮮中央工廠加上品牌廠商定制，形成我們的供應商，開拓B端市場。

為了配合做彩食鮮的新物種，目前在福建、北京，明年可能在深圳、成都等地啟動彩食鮮的工廠。大部分是做中央廚房，現在還屬於定位生鮮中央工廠，有蔬果包裝車間、肉類車間、水產品車間，配送車全是冷鏈的。

為了做線上線下融合，我們在進駐上海的時候有三種模式：自己開大賣場，和上海蔬菜公司，去年跟聯華超市共同合作來開上海的超市。2014年底，我們在上海開了20多家永輝會員體驗店，原來我們的布局是想通過類似於便利店的形式，打通線上線下，這個門店承接了永輝到家和京東到家的訂單配送的綜合功能。

現在京東到家已經在永輝超市門店相對比較廣泛的12個城市合作，永輝到家在目前重慶、上海、北京還有福建都已經推行，目前效果還沒有達到我們的理想狀態。我們跟京東合作，還有通過現在的支付手段，一些線上的科技手段，實現線上線下的共贏。