現實的商業競爭，少有領導者提倡企業道德，擔心高舉道德有損企業競爭力，對股東而言，企業道德的「效果」難以衡量。但是金融海嘯後，哈佛商學院興起企業是否應考量道德，降低追求利潤的欲望的討論，二○○九年哈佛商學院應屆畢業生還宣示「MBA誓言」，不追求利益折損別人利益。 安能案、雷曼兄弟倒閉、馬多夫騙局等重大事件後，讓企業發現如果不提倡企業道德，將成營運風險，甚至面臨生存危機。到底該怎麼做才好？ 一百六十五年歷史的工業巨人西門子，也為此付出高額的代價。二○○六年起，西門子陸續遭德國、美國司法部指控，高階主管利用海外帳戶、空殼公司行賄以贏得合同，此行為遍及歐洲、美國和亞洲西門子一百多個分公司。 當時的執行長與董事長引咎下台，董事會改組，全球多達十一位高階主管遭起訴，累計罰金約十六億美元，為該類型案件單一企業史上最高罰金。 「這是西門子最黑暗的一章，」台灣西門子總裁兼執行長艾偉（Erdal Elver）說。此後，西門子改頭換面，重新制定企業道德規範，清楚規範與利益相關者的往來行為，不允許違反道德的商業行為，服膺「高績效來自於高道德標準」。 本期邀請曾在越南與中國西門子任職、現為台灣西門子總裁兼執行長艾偉與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談「企業追求成長，企業道德與利益孰重？」當發現員工游走道德灰色地帶，該不該舉發？競爭對手採取不道德手段競爭時，又應該高舉道德旗幟嗎？ 做生意，「乾淨」才會永續環境再艱難，業績也能創新高 政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：一般認為，企業道德與企業競爭力難以兩全，商業競爭現實，以高標準規範自己會降低企業競爭力，你任職多是開發中國家，道德的灰色地帶不少，你認為高績效與高道德可以兼顧？ 台灣西門子總裁兼執行長艾偉（以下簡稱艾）：我認為這之中有妥協之處，但沒有衝突，現在我們認為只有「乾淨」的生意才是西門子的生意。我在越南和中國都任職過，我跟同事說，「別帶進來任何我無法公平較勁的生意。」 如果你的員工很清楚知道要做哪些生意，這不會因為在哪個國家有所改變。其實，西門子創辦者，一百六十多年前成立公司時就說過，不要為了短期獲利出賣未來，做生意乾淨透明才會是永續的生意。 李：價值傳承和維持很難，即便是創辦人一開始就承諾的價值觀，為何企業道德仍會變成西門子的最大危機？ 艾：事件發生後，我覺得這是西門子最黑暗的時代之一。 第一、過去這種狀況（指賄賂）被法律接受還可報稅（編按：德國法律一九九九年前企業支付給政府官員的「諮詢費」和「佣金」可逃脫法律制裁，還可減稅），這個法律變了，但我們沒有隨法律改變做生意方式，有些員工對於法律的改變態度也較輕忽。 第二、西門子過去不是沒有道德內規，但是沒有徹底執行，現在很清楚，我們對內經常對同仁說，「高績效、高道德。」 現在大多事情都由中央集權管理，大宗採購都必須由總部同意，從買資料庫、應付款項、供應商的付款等，你不能隨意給供應商款項，而不回報總部。 這件事耗去西門子很多精力。我記得，頭兩年為了推動企業道德法規花了很多時間，我在中國也被二十到三十位律師面試過，當時西門子的通訊部門與諾基亞（Nokia）的合併也因此受到影響，合併遲了約三個月。 李：你在越南任職過三、四年，（在）開發中國家，賄賂被視為隱形規則，萬一客戶暗示你賄賂，怎麼辦？ 艾：如果要我們送錢，我就拒絕。這不是我們做生意的方法。 有兩個例子，有次客戶的採購人員希望我們賄賂，我寫了信給對方執行長，我說，西門子想競標這案子，但你們的採購人員告訴我必須做些事情、拿些回扣，才有機會拿到案子，這不是我們做生意的方式，如果你希望我們參與這案子，那請保證我們有公平競賽的權利。我寄出信件，以為就此結案，但對方的執行長回信感謝我，他不知道公司有這種人。他辭退這個採購，我們參與競標贏了合約。 李：當競爭對手以不公平的競爭手段來取得合約，你的團隊難道不會反彈嗎？ 艾：當然他們不喜歡這樣。我們也有流失一些客戶，但我只要靠能公平勝出的生意就夠了，在越南，還有其他國際組織的生意，如世界銀行、德國發展銀行等國際組織。 在最艱難的時候，我業績還在越南創了新高，贏得越南兩座電廠案子，那可是跟中國、韓國、日本競爭者一起比案，這證明，即便在二○○九年最艱難時，在挑戰性最高的國家，我們還是可用高道德達到高績效。 接訂單，避免灰色地帶企業市占率，不需要百分百 李：你很清楚什麼生意能碰不能碰，建立起名聲後，很多希望「乾淨」做生意的客戶會自動來找你們，反倒變成一種優勢。但是企業道德怎麼規範，還是會有灰色地帶，你們怎麼處理？ 艾：通常就是灰色地帶帶來麻煩，最好每樣都規定清楚，不要有灰色地帶，我常跟同事說，不要帶進任何會有問題的訂單，寧願因為業績不好丟工作，而不是因為賄賂去坐牢。 如果員工跟我反映對方要回扣，我會說leave it（放手），這是公司最低限度，沒有討論餘地，我們不需要百分百的市占率。 當我由中國調到越南河內，當家當運到海關，搬家公司給了我封e-mail（電子郵件），寫著你有兩個選擇，一個是可以付UTM（under table money，回扣佣金），沒多少錢，但可以很快收到你的家當；或者你不付，大概要花幾週收到家當。我說，你講什麼？我可以等到兩個月都沒問題。 有道德，不怕丟掉客戶三步驟機制，形成員工價值 李：台灣企業認為，我們利潤這麼低，怎麼高舉道德標準，冒著丟掉客戶的危機？ 艾：企業也必須去想，你可能因為沒有企業道德，惹上麻煩，這不是真正因為實力贏來的業務。長期而言會傷害企業，高績效永遠來自高品質、高服務，最好是在產品品質與服務跟對手較勁，而不是用其他手段，別因為短期利益出賣未來。 李：企業道德是個抽象的概念，你們怎麼樣讓員工真正接受？ 艾：企業道德有三步驟：第一、是事前預防，這是我們投入最大的努力，我們還設了全職合規長（Chief compliance officer），有些國家還有合規團隊，員工一律要接受企業道德課程訓練，了解企業道德的規定，例如在越南只能給政府約二十美元的禮物；第二、要有偵測、監督和稽核機制；第三、事後處理、檢討改善。西門子員工網頁的首頁，就有選項叫作「tell us」，如果你知道一些事情有疑慮可以向上報告，類似whistleblower（吹哨者）機制。 李：該不該獎酬吹哨者，一旦獎酬，會不會鼓勵黑函文化？抓到有違反企業道德者，又該不該公開討論？ 艾：上報大多是匿名，有可能有黑函，這是必要之惡，但我們會調查，在調查時，員工必須帶薪停職，等到結果出來，如果真的查到違反企業道德的事，會組成委員會，依據嚴重程度做成決議。 例如，在越南，我們查到有人侵占公司財產，這個人在西門子工作十年了，結果出來後，他兩週後就自動辭職。我也會讓公司員工知道我們的處理過程，是要顯示違反規定的後果，但不會洩漏名字，做這件事要非常小心。我們不會獎勵告密者。 李：對於企業道德的執行，有貫穿到績效制度嗎？假設有兩個晉升候選人，A績效好，他沒有做任何違反道德的事，但你不確定他是否真正信服企業道德；B表現比A差，但真正相信企業道德的人，你會升遷哪位？ 艾：在我升遷一個人之前，首要考慮就是他真的了解、相信西門子的企業倫理，否則他不會列入考慮名單。如果我對他們態度有疑慮，我不會升遷他，即便在一般狀況，當我發現主管，沒有很把此議題當一回事，我會隨時提醒他。重要企業道德訓練課程我都會到場。 領導者的以身作則很重要，但是我發現，很多企業無法定義清楚自己的價值，知道哪些該做？哪些不該做？當你不清楚，員工根本不知道該如何遵守，這才是根本問題。（整理●曾如瑩） 【延伸閱讀】追求企業高道德時， 西門子稅後淨利也增51%西門子年報指出，西門子在2006年至2012年重振企業道德時，營收雖減少10%，稅後淨利也成長51％。 【延伸閱讀】台灣名師觀點企業道德，有賴明確價值規範西門子利用賄賂事件將危機變成轉機，藉此脫胎換骨，它能做好企業道德有幾個原因：一、領導人承諾與提倡，二、對於違反企業道德行為採取零容忍度，持續實現承諾、展現決心，三、選定企業道德標準，嚴格規範與執行。企業道德，有賴於企業有明確的價值規範，領導者不能一邊嘴上告訴員工仁義道德、正直誠信，但是一邊卻又要員工不要流失客戶，達到超高目標。最重要的是，其視「不乾淨」的生意不是西門子的生意，有能力放手。當企業沒有能力和心理準備去遠離某些業務，才會認為這是損失。願意容忍員工走後門的企業都認為這樣做業務容易很多，但是把時間拉長來看，正面在產品與服務競爭看似很難，考量時間與成本，正面迎擊才是真正提升企業競爭力的最佳方法。 |