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豪宅市場買氣消退、本地建商沒人看好的山頂荒地、高出市場行情三倍的房價，這是第一個在台灣蓋樓賣房的中國地產開發商——北京萬通集團董事長馮侖，手上握的三張爛牌，他究竟如何出招突圍，市場都在看。

九月六日晚間八時，隨著剛從新加坡飛抵桃園國際機場的馮侖腳步，進入淡水小坪頂「萬通台北二○一一」接待中心三樓宴會廳，映在三百六十度全景落地窗的，除 大台北夜景，還有紅酒的杯光和華麗的水晶燈。那卡西樂師正奏著台語歌「淡水暮色」助興，先後曾有八家本地建商慘遭套牢的「八卦山」此處，這一夜成為歌聲不 斷的富豪私人會所。

現身和買家搏感情，深諳富豪不看電視廣告購屋，只信透過人脈傳達的口碑，是馮侖突圍的第一招。

出招一：圈層行銷術》鎖定富豪圈，設宴炒買氣

如同對有能力出手買新台幣千萬元名車的賓利（Bentley）車主來說，買或不買，取決的因素，當然不會是這車的油耗或稅金，而是該品牌的王者血統是否純正，以及最重要的，他的富人朋友們，誰已經擁有了這部車。

負責台灣業務的萬通國際總經理周東權表示，接待中心每週會舉辦兩到三場餐會，而類似這樣，透過鎖定某一人際圈或階層，進行銷售的手法，中國地產商稱作「圈 層行銷」，除吃飯、賞屋，還根據客戶屬性辦講座。以當天的陸企老闆團為例，就邀請作家張國立，從中山北路談台北城的歷史，讓這群買家深度認識台北的人文風 情，「最高紀錄，一整晚宴會下來，就簽了七套房子的銷售合約。」他稱，藉此行銷模式，該案從今年六月底在台公開以來，不到三個月的時間，已有超過千位 VIP上山看屋。和賣屋一樣， 對中國人來說，吃飯是門大學問。做為晚宴主人的馮侖，入場隨即抓起麥克風，寒暄兩句過後，便開始分享入台四十多趟，對台灣社會和文化的觀察心得。

「光看台灣的電視，你會以為社會一團亂，但事實上恰恰相反，因為這邊媒體專講壞事，這就是民主社會的特色，」「那時要做這個案子（指「萬通台北二○一 一」），剛好總統大選前，我問民進黨的人，如果你們執政，陸企還能蓋房嗎？對方回答，誰執政一樣都沒有決定權，什麼政策都要通過議會這關才算數，這就是法 治。」語畢，滿場掌聲，堆成小山般的台式剉冰甜點也跟著一道出場。這一夜，專程奔上山的馮侖，不只成為台灣房地產的最佳代言人，更讓陸企老闆感受到他鄉遇 故知的溫暖。

出招二：海外巡銷法》從北京、星港再賣回台北

中國共產黨前領導人毛澤東說過，革命不是請客吃飯。馮侖定位自己是來台灣房地產市場，冒風險「吃第一隻螃蟹」的陸企開發商，突圍招數當然不只喝酒唱歌，「先出口再轉內銷，」是馮侖營造該案聲勢，再下一道的攻勢。

早在今年六月在台北公開之前，自去年九月起，「萬通台北二○一一」即陸續在北京、上海、廈門、新加坡等地巡迴展銷，萬通方面並宣布已先售出六、七十戶，今年三月，亦優先在香港開賣，最後才是輪到在建案基地的台北，正式進場開賣。

房產專家田大權認為，對和國際團隊合作經驗豐富、擁國際行銷能力的萬通集團來說，雖然登台首役是取得台灣建商不敢蓋、也不願蓋的爛地，但萬通擁有的，卻是台灣建商最欠缺，走出台灣市場，面向海外華人的行銷能力。

田大權指出，同樣位在小坪頂，緊鄰萬通基地的「環遊郡」建案，今年二月建商樺福建設，透過舉牌競標出清餘屋，每坪成交價僅十五萬元不到，但萬通預售屋卻開 出每坪五十至六十萬元的破表高價，總價更是百萬美元起跳，如非擁有強大的國際行銷資源，是絕無可能靠台灣內需市場，撐起這上百億元買盤。

出招三：賣故事學》搬出瓊瑤小說，讓人嚮往

好的行銷來自吸引人的故事。問馮侖，為什麼膽敢在「八卦山」推案？「瓊瑤小說兩個最重要的場景，一個陽明山的大屋子，另外就是淡水河邊的夕陽，這裡都有 了，還有北投溫泉，這樣的地方，很多華人是嚮往的。」顯然，馮侖想賣給富人們的，不只鋼骨水泥和一紙產權，而是空間裡看不到，卻感受得到的故事。

對於小坪頂的萬通推案，是否真具備一坪五十至六十萬元好身價？高力國際不動產投資部副總裁柯昇沛認為，萬通地產雖在北京極具品牌知名度，但跨海來台且才剛起步，又位在增值潛力不被看好的地段，不容易被本地富人圈接受，因此，該案銷售重點自然轉向海外華人市場。

不過，柯昇沛也指出，小坪頂景觀無敵，除了萬通的推案，由貝聿銘建築事務所操刀，樓高三十八層、售價兩億元起跳的「南國山莊The ellipse 360」也即將完工，目前看來，最有條件成為台北近郊最後一個頂級豪宅聚落，對海外華人買家仍具有一定的吸引力。

該案目前的銷售進度萬通方面聲稱突破六成，但由於仍在預售階段，尚無法從產權移轉的資料證實此一銷售率。在最爛的地段賣昂貴的房子，本地建商等看陸企笑話者居多，但萬通若奇襲成功，看本地建商笑話的便是陸企地產商。馮侖這一役，確實很指標。

走進民生東路四段、一間不到三十坪的辦公室，十幾個年輕人正打打鬧鬧，頭上還戴著「必勝」的頭巾，就是他們的平台，過去兩年至少包辦了一萬六千場活動的報名、入場、售票。

他們是盈科泛利，二○一一年推出「活動通」服務後，創下台灣唯一同時獲得兩岸四大創業競賽獎項的紀錄；最著名的一次是在「DEMO China創新中國」打敗逾兩千個參賽團隊，獲得高通、大陸創投公司創業邦，以及蘋果、IBM早期投資者DCM重量級創投共注資七位數美元；今年，活動通甚至成為蘋果指名合作夥伴。

透過「活動通」，消費者可以上網找活動、買票，電子票券直接傳到手機，連發票都寄到家裡。既不用到兩廳院、也不用到便利商店取票，甚至你要主辦活動，也都能登入平台，屬百人以下規模服務則完全免費。一個兩歲多的服務平台，包辦了整個售票及人流管理系統。

至今年第三季，「活動通」兩岸四十人的團隊帶進年營收近五千萬元，但現在聲勢看漲的他們，在兩年之前，卻是個幾乎要賠光積蓄的失敗案例。

關鍵差別，就是他們選擇認輸，讓消費者為自己帶路。

起初不懂市場，做餐廳訂位系統吃癟

盈科泛利的創辦人，是兩位鴻海軟體工程師出身的謝耀輝、羅子文，創業頭兩年，看好國外電子票券的應用，投入系統開發，相信靠著對兩岸市場的了解，一定能闖出一條康莊大道。

但只懂技術的他們，竟然選擇將系統結合餐廳訂位，除了零星客戶之外，根本沒有生意。兩人一直堅信自身的技術優勢，直到友人看不下去，直言「電子票券的技術是很棒，但拿去結合餐廳訂位就像脫褲子放屁一樣！」因為在軟硬體都未建置的情況下，比起打電話，薄利的餐飲業者當時根本不需要用電子票券來訂位。

「那時候就是只記得技術，都忘記市場了，」謝耀輝回憶。

與大多數台灣軟體公司一樣，早期的盈科泛利只想將電子票券技術賣給客戶，主攻B2B市場，根本沒想過直接接觸消費者，想破頭的研發技術，始終與市場絕緣。

直到兩人五百萬的存款都燒光了，他們才低下頭重新檢視自己。

後來靠用戶意見改良，經手萬場活動

抱著死馬當活馬醫的心態，他們和員工開始研究電子票券在全世界的應用。不斷搜尋網頁、打電話問各產業的朋友：「什麼服務你們願意付錢？」普查的結論是電子票券加上活動，羅子文受訪時曾表示，兩岸活動票券市場至少有三百六十億元規模，他們決定做最後一搏。

受挫的兩人，二○一一年推出「活動通」，這次讓消費者帶路。他們開放系統，讓一百人以下的活動主辦者自由免費使用。

透過網站，活動主辦人可以接受報名、賣票，資訊導進後台之後，方便當天的人流管理，也讓主辦活動者有了顧客資料分析和長期經營客戶的機會。

每一個第一次使用平台的主辦單位，就算只是個媽媽們的下午茶，他們都一定親自拜訪，從顧客的使用者經驗去看潛在需求，以及對活動通服務的潛在威脅。

一個一個拜訪至今，他們培養了一千多位活動主辦人組成的社群，網站上還成立專屬的討論空間，他們現有的代開發票、蒐集活動場地資訊、即時入場管理等功能，都是靠消費者的回饋發展出來。「如果當時先做這件事，說不定就不用燒五百萬了，」聲調總是高昂的謝耀輝，說到一半突然低頭自語。

靠著用戶的想法，同樣的團隊、同樣風格的呈現，這次產品囊括兩岸四個創業大獎，資金一一到位。上線兩年時間，平台上已累積超過萬場活動，從三、四千人的路跑，到攝影師的外拍都有。

平台逐漸成熟，他們卻始終堅持開放性、百人以下活動免收費，確保社群繼續擴大。

「那是讓我們抓住市場的關鍵，」謝耀輝說，社群有如雷達般領著活動通，有什麼樣最新的活動主題、形態、場地，每一季他們都據此發展出新的收費服務，也才能留住消費者，增加用戶。

每月金頭腦日，刺激員工向上革命

五百萬元的一堂課，不只讓他們找到社群這顆雷達，也讓他們丟掉台灣傳統的管理思維。

鴻海出身，兩位創辦人過去習慣了製造業由上而下要求產量、獲利的管理方式，久而久之，身為第一線接觸客戶的員工也就收起感官，只忙著完成任務。看見了新機會、顧客未被滿足的需求也無暇處理。

「但什麼能拉高產品的附加價值？就是那些新的機會啊！」謝耀輝激動的說，每個月盈科泛利都有一個金頭腦日，當天每個人什麼都不做，關在房裡，各自整合崗位上的所見所聞，提出一個改善公司的方案。「讓他們覺得隨時要革上司的命，否則就是自己被淘汰，」他堅定說。

絕處逢生，謝耀輝的嘴裡還不時冒出「淘汰」二字，上了五百萬元的一堂課後，活動通從工程師到業務，每個人的眼睛都不敢再離開消費者，他們知道，在科技快速發展的時代，一旦錯失了新需求，消費者將毫不留情的離開，機會缺口被別人補上之後，自己就只有被淘汰一途了。

【延伸閱讀】盈科泛利

成立：2009年員工數：兩岸共41人主要服務：活動售票及後台管理平台成績單：2年經手兩岸1萬6,000場活動；2013年營收預計成長至少3倍革了誰的命：活動票券系統、公關公司

過往，與以色列畫上等號的關鍵字向來是：軍事、科技、創業，不過近幾年第二大城特拉維夫（Tel Aviv）成了專業旅遊雜誌筆下的「全球旅遊新勝地」，甚至還是美國好萊塢女星眼中「辦趴密度最高的城市之一」。

廉價航空為此增闢航線

幫特拉維夫貼上吃喝玩樂好去處標籤的媒體是《孤獨星球》（Lonely Planet）以及《國家地理雜誌》（National Geographic）都觀察到，地中海岸美景不在話下，形形色色的夜店更是特拉維夫的招牌產業，任選一晚，走訪城內幾家稍具規模的夜店，隨隨便便都可以看到上千名年輕人正在勁歌熱舞，非到凌晨四、五點方休，活生生是一個趴踢城（party town）。

在旅遊雜誌兩大門神加持下，去年十二月，易捷航空（easyJet）增闢以色列新航線；據《每日郵報》（Daily Mail）報導，瑞安航空（Ryanair）也將跟進，載送更多義大利、法國和英國的跑趴族隨興所至就跳上飛機，到這裡消磨一個狂放不羈的長週末。

辦趴，在特拉維夫儼然自成一套當下年輕人創業最愛的模式之一。美國巴比森學院（Babson College）教授艾森柏格（Daniel Isenberg）觀察，這裡的夜店經營者獨鍾一些昔日知名、如今卻多半遭棄的地標，像是舊時代的警察局或郵局總部，它們的所在地都屬於城中商業不甚發達的一角。

夜店老闆租下後，會一邊趕在一個月內著手改裝完畢，另一頭也沒閒著，安排打扮入時的部落客玩咖、名流搶先體驗，隱隱暗示著此處正是特拉維夫城中最火紅的去處，醞釀開幕活動的聲勢。

主題、名人都是行銷重點

更不同的是，這裡的夜店經營手法不是老闆自己來，反倒像是電影院出租戲廳一般，每晚都把場地外包給獨立業者辦活動，這些主掌夜店生意興衰、自己荷包厚薄的關鍵人物，稱為產品線經理（Line manager）。

產品線經理籌辦每一場活動，最重要的工作就是極大化客人花錢買醉所帶來的利益，從門票價格、擬定主題、延請名人和美女來號召粉絲進場，到設計酒單與活動內容，無所不包。為此，產品線經理人通常會重金請來一支十到三十人的行銷團隊，卯足全力衝刺業績，特別是毛利超高的酒水區，因為他們的收入全得和這一區當晚的進帳分拆。

好萊塢女星丹妮絲（Claire Danes）曾在脫口秀節目中描述她的跑趴經驗，一個晚上連趕好幾場，每一場的主題卻都別具心裁，讓她驚豔；到了週末有時還會有「續攤」，指的是夜店正式關門後才開始，直到清晨方休，徹底配得上「不眠之城」的封號。

「啊??啊??」在陣陣尖叫聲中，台灣麥當勞總裁陳文淵高舉雙手，從相當二十層樓高空的U形滑板上端，以最高時速一百二十公里俯衝而下，「享受」飆速刺激。

激勵員工當宣傳臉書Po照可為招募暖身

這個場景，是今年四月下旬，麥當勞於南台灣義大世界，所舉辦的三天兩夜員工大會現場。超過四千名員工分六梯與會，而為展現領導人身先士卒，和每梯員工都要並肩挑戰闖關的陳文淵，過去半個月來，光是坐上「極限挑戰」這項遊樂器，就不下十餘次。

除了闖關遊戲，還有夜光舞會、南台灣半日遊等節目，表面上是對內的激勵大會，但以逾五千萬元的餐飲業空前手筆，高規格寵員工，更重要的目的，是替隨後登場的新人招募進行暖身。「因為，麥當勞有超過五成門市人員，是靠既有員工推薦來的。」陳文淵表示。

也就是說，對預計三年再開一百家餐廳，釋出一萬五千位計時人員、兩千位正職管理人員，正向「九○後」太陽花世代，進行強力招募的麥當勞來說，激勵大會便是其在就業市場搶人的起點。

「光是參加的員工在臉書上打卡、秀出狂歡的照片和貼文，對品牌來說，就是人員招募的最佳宣傳效果了。」台灣麥當勞人資副總裁藍郁琇說，透過大型員工活動創造出的滿意口碑，攸關之後的招募成效。

藍郁琇指出，九○後世代，傾向受到體驗與分享得來的訊息影響，因此，緊接在激勵營後，就是五月中旬，全台門市同步登場的職場體驗招募計畫，而員工在營隊中的成長體會，便是品牌宣傳的最佳證言。更重要的是，國內餐飲市場基層人力供需失衡，對各大餐飲體系來說，面對的是人力資源「賣方」市場，強化既有員工凝聚力，也是加碼招募資源的必要做法。

搶徵新人搞創新寫履歷前先做廚房體驗

「不談素質好壞，能不能找到足夠數量的新人，都是一大問題。」國內飯店業龍頭，晶華集團人資副總經理劉富美深有同感的指出，如今職場新鮮人渴望一步到位的成功；期待資方能允諾若干時間內，便能陞遷或掛上主管職銜，而對於加入表面光鮮，卻必須從基層工作磨練上來的餐飲服務業，雖有期待，但更怕受傷害。

面對服務業搶人大作戰，「麥當勞的做法是，招募和留任，雙管齊下。」陳文淵表示。基於此，麥當勞去年起改變招募流程，在新人填寫履歷資料前，便開放餐廳廚房現場，舉辦職場體驗，並透過現場人員現身說法，向有意參與招募活動的新人，進行面對面溝通，解答從餐廳營運到員工福利等，新人心中的任何疑惑。

先彼此認識，再進一步討論要不要牽手深交；改變了一開始就要先填寫基本資料、再面試的傳統招募流程，此舉果然引起迴響。

去年，麥當勞在全台超過三百家餐廳，舉辦職場體驗活動，吸引八千名應徵者，即順利招募到三千位計時人員，這也是今年決定擴大辦理的原因。

另外，就是加快招募流程。以應徵正職儲備幹部為例，過去要兩個月左右的時間考核，現在則縮短為兩週至一個月內完成，「不只現在的應徵者不想等那麼久，我們也擔心優秀人才流失。」藍郁琇表示，針對留任，公司今年也有兩個創新做法，包括擴大舉辦員工的內部才藝競賽活動，及籌辦首次的父母家庭日，讓員工家長也能到餐廳，實際體驗孩子的工作環境。

無獨有偶，晶華集團在五月三日，也邀請二十多組親子檔，舉辦首度家長一同參與的「安心職場日」，讓父母在人才招募過程的角色，浮出檯面。

拉攏父母好留才七成求職者深受家長影響

晶華集團執行長薛雅萍坦言，服務業前景看好，也是政府力推的重點產業，但這樣的認知，卻無法為業內人才招募帶來加分，之所以產生落差，除了來自求職者追求快速成功的心態，少子化下的家長態度，同樣關鍵。

劉富美也舉例，曾有一位工作表現頗為出色的九○後員工家長，在未告知孩子的情況下，直接打電話到人資部門要求「放人」，讓她孩子辦理離職，這位家長認為，逢年過節和假日都看不到孩子身影，動輒還要輪值夜班，工作壓力過大，力勸孩子轉業不成，便直接向公司進行「投訴」。

根據晶華所做的調查，高達七成的九○後職場新鮮人，父母已成為其職涯選擇，強而有力的關鍵影響者。與其進公司後再說服家長，不如剖開職場的各個面向，一開始就讓家長充分認識，因此，這回晶華也將安排在職員工的父母，與應徵新人家長進行對話。

至於，親子同行的招募做法，能不能帶來具體效果？「老實說，我也很忐忑。」劉富美說，很多父母的心態是，他喜歡到餐廳用餐，但卻未必認同孩子到餐廳從端盤子的基層工作做起，而與其企業這一方怎麼說，都抵不過家長的一句話，不如就直接與家長溝通。

藍郁琇認為，相較於過去，職場新鮮人的職涯規畫，是以同儕影響為主，如今家長的影響力卻大增，主要原因之一，是九○後世代，面對的是薪資水準普遍低落，但房價等物價水準卻齊揚的處境，因此，多數人還是選擇與父母同住，經濟獨立性既受制於家人，在面對包含找工作等人生重大抉擇時，自然容易傾向認同父母的意見。

「當招募對象改變了，人才招募的策略和做法，當然也要跟著變！」王品集團副董事長王國雄所道出的，正是服務業經營者在思考發展差異化經營特色前，所要共同面對的相同經營課題。前者是替員工搭起自我實現的舞台，鼓勵發展個人興趣；後者則是希望，員工得到來自家人的充分支持。

你或許想不到，一支棒球隊，也能跨足旅行社業務，還開綜藝節目，邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。

四年前的七月中旬，桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊（Lamigo Monkeys），迎戰興農牛，看臺上球迷三三兩兩，進場看球人數不到一千四百人。

如今同樣場地，氣氛完全不同。

九月十八日，雖然是週五上班日，不到傍晚六點，上班族、學生、家長帶著小孩，人潮陸續湧進球場，等待六點半的開球儀式。

「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到，廣播響起，現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿，在阿公陪同下，緩緩走上投手丘，唱起台語老歌《愛拚才會贏》，近五千名觀眾跟著大聲唱。

看似球場，卻上演素人演唱會。

這顛覆大眾對職業運動的認知，球賽不是球賽，也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午，球場辦起烏克麗麗派對，更吸引超過一萬人進場。

高人氣的幕後推手，是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。

別人節流，它拚開源

短短三年，把大錢坑變聚寶盆

他是La new董事長劉保佑之子，接手球隊領隊三年，卻寫下中華職棒成立二十六年來，最成功的轉型故事。

過去沒人想過，經營球隊可能賺錢。

中職成立王今共爆發五次假球案，平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人，下滑到一九九七年只剩兩千人。之後，即便陰霾逐漸散去，買票看球人數仍不見明顯回升，不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。

對企業來說，養球隊不只沒有加分，還得背負罵名，彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話，「大家沒賺錢，只會更省，怎麼可能花錢投資？」資深球評曾文誠感慨。

為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡，玩出大生意？

況且，桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元，是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團，資本額逾五百六十八億元，義大犀牛隊的義聯集團，資本額加總上看八百 億元，La new連兩大咖的百分之二都不到，遑論中信兄弟隊的中國信託金控，資本額超過一千六百億元，La new只有其千分之五!

這場實力懸殊百倍、千倍的比賽，桃猿隊急起直追，五年來，年營收成長近兩倍，無論是成長率或是營收規模，均居四隊之冠，今年總營收估計達二億九千萬元。

天生劣勢，反而促使劉玠廷不斷跨界，闖出一條路。

「一直以來我們真的離安樂太遠，我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業，有什麼資格停止前進？」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。

要進步，球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠，日前也拿下全年勝率第一，確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本，唯有在核心能力上找尋跨界的可能，才能異軍突起。

帶球迷出國看球，鞏固死忠基本盤

首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減，拚命節流；他想的卻是如何異業結合，大舉開源。

今年八月，桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作，於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅，找球迷一起出國看球。消息一出，便在網路上引起激烈討論，不少網友認為團費近三萬七千元太貴，幾乎沒人認為會成功。

連劉玠廷都說，「賣之前我們也『剉』得要死啊，賣三萬六千九百八十(元)，有人要去嗎？」沒想到，開賣當天一百個名額，竟然十分鐘售罄。

但是，即便名額秒殺一空，冬天出團，台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機，等於獨自把所有機位吃下來，少賣一個位置就是賠，還得帶啦啦隊、球員一起出團，包辦所有費用，計算下來，利潤只有一成多，並不好賺。

不過，開辦旅行團，著眼點並非當下獲利，而是凝聚球迷向心力，延續更多話題和商機。

「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園，改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察，這樣做雖然當下賺不多，卻能把自己和球迷綁更緊，做大基本盤。

例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂，帶一千三百名球迷到廣島看比賽，讓球迷眾在一起，增加旅程中購買周邊商品的可能性，培養和球隊「一起旅遊」的習慣。

「Lamigo這個品牌可以不只是棒球，」劉玠廷說，「怎樣給他們(粉絲)好的商品，畢竟球隊不可能一直贏球，我們還是要走進消費者生活中。」接下來，桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓，複製同樣模式。

球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」，在門口放置吉祥物立牌，每逢週末主題派對，老闆、店員換上桃猿隊球衣，提供球迷食衣住行各項優惠，營造在地居民認同感。

找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球，他卻透過網路新科技吸引非球迷，把市場做大。

「(中信)兄弟輸一分，蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排？」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV，透過手機、平板，就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽，主持人常邊吃東西、邊聊天，即時和網友互動。開播至今，總點閱次數破三千六百萬 次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人，比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮，同時最高在線收看人數六萬二千人還多。

「這是電競的模式，市面上有什麼素材，我們都會想，它可以怎樣為棒球所用？」做為四隊中最年輕的領隊，劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變，當他們不再守在電視前看球賽，遑論花錢進球場，所有球隊都面臨球迷老化危機。

他把腦筋動到行動裝置上，打破轉播球賽就得正經八百限制，邀請當紅藝人上節目，把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。

義大犀牛行銷協理高偉凱表示，過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管，棒球界出身，不一定了解年輕人喜好，認為只要戰績好，球迷就會進場，但現實是「現在休閒娛樂那麼多，為什麼人家一定要看棒球？」

桃猿隊行銷團隊成員年輕，熟悉新科技、社群，平日其他球隊比賽，進場人數兩千多人，桃猿隊卻達四、五千人，開拓一群過去不看球的新球迷。

爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為，男性才是買票進場看球的主顧；他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。

他把球場當百貨公司經營，裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區，不像其他球場只是擺攤、賣便當，同時滿足男女老少需求，「我們就是做一個平台，把所有元素集合在一起，過去人家覺得不可能發生的，現在居然發生了，它的魅力就會出來。」劉玠廷說。

FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析，票價打折或免費能衝高人氣，但如何讓球迷再進場，而非只是被低價吸引的一次性消費，打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。

如果你看過球賽，一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌，並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式，但對企業來說，貼球衣只是單向宣傳，無法評估成效；對球隊來說，雖然賺到錢，卻影響原本球衣設計；而球迷，誰會希望自己支持的球員，變成人體廣告看板？

桃猿隊把贊助和派對結合，把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到，企業全方位打廣告的平台。比起三年前，贊助企業數量也因此成長三倍，去年創造約兩千萬元收益。

今年七月，該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」，不只為贊助企業量身打造球衣，還讓球員穿著上場比賽，當球迷每拍一張照、上傳臉書，都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球，孩子可以參 加場外的水球大賽，雪豹科技也在場內擺攤，免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務，滿足爸媽需求。

創新點子，也曾搞砸行銷可玩花樣，但須從核心出發

「如果原本的贊助方式是陸軍，企業日是海軍，Lamigo TV就是空軍，幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例，像網路電視上，球評播報時常吃的巧克力，其實也是企業置入產品。

三大跨界，帶動球票以外各項收入成長，例如光周邊商品收入，就從二0。一一年占總營收近一一％，翻倍到今年的二三％。

不過，成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶，去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素，推出一款全豹紋的球衣，想吸引女性球迷埋單，並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」，卻引起網友批評。

「球衣全部都是豹紋，反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性，加上找舞團進行PK賽，其實男性球迷比較喜歡，女生感覺不好，跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。 之後，行銷團隊掌握關鍵，還是要從棒球為核心出發，太前衛，球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右，一次賣完不再推出，避免庫存。

劉玠廷說，接領隊三年來，也曾因為做法和其他球隊不同，被批評「球不好好打，搞那麼多有的沒有的幹嘛？」但他相信，唯有不斷嘗試，才可能突破資源不足的局 限，而非等著被淘汰，「我們沒有包袱嘛，過去這麼少人在看(球)，又何必擁抱過去的習慣？當然要放膽去做，我們只能一直試、一直試，最後總會試到一個中 的。」

就在本刊截稿前，桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽，桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元，票價不但創四隊新高，也是台灣職棒票價新高。

縱使經濟不景氣，球迷仍願意用史上最高票價，支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼，絕對不會來自低票價，而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。

26年來最成功因為沒有過去包袱，才能放膽去衝，

36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試，試出了中職史上轉型奇蹟。