|
||||||
|
台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：對專業服務業（Professional Services）來說，不同類型、業務單位的客戶轉介，是產生經營綜效（synergy）重要來源。但要產生這樣的綜效，需要克服兩項困難。首先，會計 師事務所中的審計、稅務、財務顧問等，都有其獨立性的要求；其次，很多專業服務的價值創造，與提供服務的核心人物有關，內部轉介未必與其利益相符，而且客 戶未必願意埋單。以你多年在會計師事務所的經驗，專業服務組織中跨部門綜效如何管理？ 如何刺激跨部門分享資源？ 資誠聯合會計師事務所所長薛明玲（以下簡稱薛）：外界一直誤以為，我們提供給客戶一個譬如說審計服務，其他服務就不能提供，我想這個是太嚴格的解釋。事實上獨立性的規定就是說，查核簽證的會計師，不能夠從轉介業務中獲得報酬。 專業服務最重要的，要有人。人的轉介是一個（創造綜效）非常重要的方法。所以我們的做法是在每一季，舉辦一個Big Win（資誠獎勵員工的會議）來獎勵（轉介的綜效）。 我們會定期由「接受別人轉介客戶」的部門，不是「轉介」的部門喔，來提供資料給我或者是轉介部門的主管。這個資料做什麼用途？第一，是提供給我參考。第二，由我跟部門的主管，去獎勵那個轉介的同仁。 李：但是你的獎勵，最後會換算獎金給他嗎？ 薛：嗯，但獎金不是說三％、五％那種。如果說，你把它（轉介的酬勞）訂得很清楚，那麼大家每天都在算小算盤。 李：所以你希望大家為組織整體價值在做，不是為了個人能夠得到的好處？ 薛：對對對！ 李：但人總是需要實際的獎勵、刺激。所以你也沒放棄給個人獎勵？ 薛：當然！ 李：所以綜效的鼓勵不能太明文、或制式化？ 薛： 其實這個思維，在國內、在國外，跟我們事務所過去都曾經重複的（考慮辯論）。例如，我拿到一個一百塊（錢）的案子給李教授你做，有人主張，那就很清楚的規 定，當你拿到一百塊（錢）的時候，我分二○％，你分八○％；也有人講說，這樣分，太主觀，那就double counting（兩邊都入帳）。 李：這是很常見的做法！ 薛：可是我們也想過說，一個專業服務的機構，如果我們花太多的時間，在這個所謂的「轉介業務」的計算上，它並不能夠創造一個外在的資源進來，反而會產生內部每天在想的都是 李：我怎麼樣從轉介上能夠抽成？ 薛：對。而且，一個組織的利潤是一定的。如果說我在這邊算得更多、而且也可以拿到更多，那表示什麼？表示別人會拿少的。這中間會造成一個，不是那麼合作的零和關係！ 李：綜效有正的，也有負。如果做得不好，甚至可能影響到原有業務？ 薛： 這個就是我們為什麼決定，不要用很明確的數據計算，原因在哪裡？如果我們用很明確的數據計算說，我今天介紹一百塊（錢）的這個業務給你，那我拿二十塊 （錢）。你會怎麼想？你會想說，「我是代工的嘛。客戶的complain（抱怨），因為你收二十塊（錢）嘛，所以那都是你的責任。」 那你說客戶的抱怨會不會有？一定會有。所以只要有客戶的抱怨，通常我們不要由執行業務的人去解決，而是往上去，是leader（業務領導人）跟leader之間的溝通。 例如，審計部門轉介業務給稅務部門，後者自己要建立一個控制系統，當你在轉介給我的時候，其領導人要出面，要非常清楚（對方）期望是什麼、他對報告的deadline（交件期限）的期望是什麼？ 如何將團隊合作納入部門績效？ 李：你們有把跨部門的合作行為或是轉介，納入KPI（關鍵績效指標）裡頭的要求嗎？ 薛：以我們來說，我們在計算部門績效跟獎酬時候，包括三個部分：一個是業務的績效，占五○％，例如，收入、利潤、成長等這些。第二個就是人才培育，占二五％。第三個是品質的管理，占二五％。 李：透過剛剛所說的控制系統，你們就可以把兩個部門KPI的業績執行和品質管理鎖在一起了？ 薛：對！ 李：所以要把這一類的綜效創造出來，其實在KPI的基礎上就應該能夠反映出來？而不是在於說真的只用金錢報酬來處理它？ 薛：當然當然。那個KPI，不是只是一個數據性的東西，它裡面還牽涉到一個品質跟對這個組織文化產品的影響。 李：那品質如果比較不是有具體數字可以衡量，你們怎麼處理？ 薛：（思考五秒鐘）其實這個東西，嗯??，我們期末去評量品質，並不是最重要的，而是要創造這樣的一個環境。所以我講說，為什麼要由被引介的部門提供資料給我跟引薦部門。 例如說你這個轉介給我，但你根本不知道你的部門有轉介給我。可是我算得完整、清楚。這樣的話，你會感覺，「我轉介給他，是被重視的。」就是說去創造一個主動的轉介客戶的文化。 李：那如果轉介部門明明有轉介給別人，但是在計算的時候，卻沒有被算到，怎麼辦？ 薛：你問到一個很好的問題。如果我是那種，你轉介給我，我都在算出去的時候，都沒有跟人家算。人家下次以後就不會再轉介了。對不對？當大家都不會轉介給這個部門，我當所長，就要考慮到這個領導人是不是要調整。 結 論：專業服務業內部透過跨部門客戶轉介，提供客戶完整解決方案，可提高營運效能與競爭力；但跨部門綜效的產生，不能以明文化的獎勵規定去促成，否則組織會 花費過多的時間在計算分利，反而弱化了部門間合作的意願。資誠的經驗顯示，建立團隊合作的文化，與部門間多元績效指標的連結，透過受轉介單位的主動回饋， 由組織高階領導人針對具體綜效成果予以額外獎勵，方可有效的達成整體業務成長與服務品質的目標。 |
||||||
| ||||||
開放式創新好？還是封閉式創新好？近十年來，許多企業爭相引入外部創新資源，試圖打破組織內部的「山頭主義」，以確保創新產出。然而，完全倚靠外部的開放式創新也不無壞處，如來自於外部的創新力道可能很難延續下去，甚至有研發機密外洩的問題。 3M，一直被視為全世界最有創新力的企業之一。他們沒有大量引入外界創新資源，而是在內部引用開放式創新的精神，讓各部門把研發結果分享出來，以激盪新的創意，讓創新的能量可以源源不絕。但他們是如何迴避掉各部門的山頭主義問題，並且解決最難衡量的績效問題？ 3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇本期將深入剖析3M的創新之道，以下為對談精華摘要。 創新該走內部或外部？3M強調應做「內部的開放創新」 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：3M一直被視為全球最有創新力的企業，所以，邀請你來談創新管理的新趨勢「開放式創新」。相對僅仰賴內部研發的「封閉式創新」（closed innovation），講穿了，很多企業其實是希望在組織內引入「市場競爭」，要內部研發人員拿出與外部可相比的研發產出（productivity），解決創新與效率兩難。3M如何定位外部創新？ 3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇（以下簡稱劉）：大家現在講到開放式創新就是外部創新，講到內部創新就用封閉式創新。其實對3M來講，更加強調的是「內部的開放創新」，內部是主體，外部創新應（只）是對內部創新的補充。 運用外部創新要有幾個基礎才可行。第一個就是你自己要有實力，要槓桿運用外部的技術，自己還是要有足夠能耐。如果想的是，我在外面找技術，想辦法用最少的錢把它拿進來，做成賺大錢，這很難成功，哪怕能做成，這個模式也很難持續。 3M內部創新有三個象限：第一個是全球四十六個核心技術平台，每個平台都是一個工具箱（tool box），一個技術不管它起點在哪裡，很快就會對每個事業單位、每個地區市場開放。 第二個象限是業務，如光學黏著劑，最早是醫療產品事業部門發展出來的。別的公司各部門可能各自發展自己的技術，各有產品商業化流程，但在3M，醫療事業部門會很高興的到技術平台展示，光學部門就可借來用。 第三個象限就是全球，我們有八十幾個實驗室分布在世界各地，在中國，在巴西，在印度，這些實驗室也都是連結的，誰在做什麼，大家都知道。 在3M，每人要戴兩頂帽子，一頂帽子，是先要把部門生意做好，但另外一頂帽子就是total 3M。我們鼓勵合作。 黃：企業部門間資源與利益分配衝突，主管的晉升內部競爭等問題，都讓企業無法內部合作。那為什麼3M可以打破各自為政，割地為王？ 如何考評技術職人才？以四個指標衡量對公司整體貢獻 劉：可能因素，一是論功行賞，在3M，一個人如果不喜歡做管理，還是可在技術職上升到非常高的位子，但到後面幾級升遷有四個指標，著重他對整體的貢獻，更超越他所在部門。 第一個指標是商業貢獻（business impact），比如我是開發高純度黏著技術的人，如果光學事業因此增長，那我有貢獻。第二個指標是技術投資（technology investment），當你發展的技術不只是醫療產品運用，還有光學應用，那你擁有的就不只是單一的技術，而是平台，你名下的貢獻就更大了。 第三個指標，則是考量這個人對新一代技術員工的成功成長帶來多少幫助，比如說要升到「企業科學家」（3M對於內部技術職最高頭銜），可能在他職業生涯裡頭對二十個青年員工成長起了很大幫助，而這二十個可能只有五個是在他同一部門裡的。就是他為公司而不只是為他所屬部門培養多少人才。 第四點也是滿有意思，就是考量這個人對3M外部的聲譽有什麼貢獻，就是他在行業裡頭也要是被公認的專家。 黃：你剛講的是用對「人」的考評獎勵打破山頭，有鼓勵事業部門分享技術與成績出去的機制嗎？ 劉：沒有。其實還是回到「人」。3M鼓勵人在公司內部流動，事業部門總經理在擔任那個事業主管之前，?已經在很多其他部門都工作過，另外一頂帽子total 3M，在他的心目中地位非常高。 黃：聽起來有兩種形式的平台在轉，第一個平台是技術平台，大家在網路上開技術發表會，知識在上面流動；第二個是人的平台，人在不同部門流動。然而，企業想引進外部創新另一主因是組織內部的創新生產力往往偏低，3M如何解決？ 劉：再回到公司文化，你如果真的是聚焦在人上面，所有公司的機制應聚焦在怎麼激勵（motivate）和維繫（sustain）人們創新的正向循環。在3M機制裡，在把自己的事做好的前提下，每個人都很樂意去做跟自己不相關的東西，因他知道，儘管這技術不是他發明的，他如果能讓技術進入新產品導入流程（ New Product Introduction，簡稱NPI），成功商業化，不僅他有功勞，也為他贏得聲譽。 比如說，3M全球總部的內部網絡有一個研發工作坊，如果我去參加一個研討會， 聽到什麼有趣的，只要寫下那個東西，全球技術員工都可以去查。所以人家有需要就會來找你合作。 而如果說大家合作，過程需要金錢，但這個技術又沒有放進去3M的新品發展流程，怎麼辦呢？我們有一個始源基金（Genesis Grants），專門支持這種萌芽期的創意（early idea experiment research），申請通過就給一筆錢去做。 黃：如果錢花了卻沒有產出呢？劉：It's OK（沒關係）。黃：你們就笑笑，沒關係？劉：對，就笑笑的。黃：始源基金一年總數編列多少？劉：公司並沒有封頂（設上限），要看提案質量。3M全球一年把營收五％拿來做研發，規模應在十五億美元（約合新台幣四百四十億元）左右，這麼一大塊預算裡，這樣的基金是小意思。黃：那你對這類提案，投入的資金你有報酬率的要求嗎？ 創新能否用KPI衡量？績效工具能當輔助但不能做過頭 劉：其實不好衡量也不能衡量。黃：不能衡量的原因是，一旦定出遊戲規則，人會順著規則，就創新不了？劉：對於創新的評量必須是宏觀的。黃：3M曾經出現一個重大的創新危機。在二○○一年引進「六個標準差（Six sigma）」管理，然後，我們看到幾年之後造成了3M創新產出下降。創新，到底可不可以用像是六個標準差、KPI（關鍵績效指標）這些績效管理工具？ 劉：這不是要不要做六個標準差，而是怎麼做的問題。現在，其實在3M研發部門還是挑選性的用六個標準差，比如說我要做一個很重大的實驗，我會用它的理念幫我設計這個專案，但是前提是我要驅動創新。 最終到頭來還是「人」。人是（企業）文化的載體，是文化的繼承者與推動者，3M建立內部創新文化，靠的是對人的機制，形成自覺、自願的行為，如果要強推，就不是文化了。 3M一年有好幾千項新創意提案，其中有一千到一千五百個會成為新產品，是我們衡量流程的結果；但給員工一五％創新時間、始源基金。那些就不去衡量（成果），因那是企業創新文化根本，只能設法鼓勵它持續。 這就像一盤美餐，色香味俱全，需要調料；KPI是需要，但KPI不能做過頭。不能為設指標，卻犧牲更多其他更重要的。 【延伸閱讀】給錢、給時間，鼓勵全員創新——3M創新配方圖 說明：外圈是投入約年營收5％資金研發，若點子具商業價值會進入中圈，導入嚴格流程管理，最後才進入內圈商業化變成商品。自由創新時間給員工自主研發的空間、始源基金則給錢，技術平台給跨領域支援等，這些都是創新催化劑。 外圈：新點子醞釀階段1年投入12億至15億美元，產出數千個新產品點子。中圈：新產品導入階段平均1年有超過3,000個點子，會篩選進新產品導入流程。內圈：成功商業化階段進入新產品導入階段的點子，其中有50%可成功商業化。催化劑：始源基金、給予員工15%自由創新時間、46個核心技術平台 資料來源：3M、黃崇興 【延伸閱讀】主管培養人才 跨部門比率須占3/43M內從事技術職的主管，要獲得「企業科學家」榮銜，至少要為企業培養20名人才，而其中四分之三須是不同部門。 【延伸閱讀】台灣名師觀點－太強調生產力，不利企業創新 很少有企業像3M一樣，每5年，至少有三分之一的營收會來自於新創意、新產品貢獻，它的創新持續力，讓它被列為創新企業典範。 然而，為了確保創新資源投入的生產力，2001年，3M在當時由奇異集團挖角來的前任執行長邁克蘭尼（James McNerney）的領軍之下，引進了當時當紅的「6個標準差」管理。這個變革儘管在短期內大幅降低了3M營運成本，5年內稅後純益率大幅由17%上漲為23%，股價大漲，卻也造成3M創新文化衝擊。 3M引以為傲的，5年期間，三分之一營收來自新創意的比率快速降為五分之一。3M董事會與員工開始擔心，這家以創新聞名的企業失去了創新動能，危及它的營運模式。3M的創新危機引發管理界對於「效率與創新」兩難的經典討論。 3M面對6個標準差，從全面雷厲風行，到因為副作用太大，重新檢討，取得平衡，就像是「吃到一口辣椒，雖然辣到了，但並非從此不吃辣椒，而是思考辣椒適當的分量。」這過程，頗具啟發性。 口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 | ||||||
一個女生，要在外國企業、以男性居多的化工業打拚，多不容易？ 周彬彬做到了，她掌三千名員工，旗下業務全球市占率第一。 靠著何妨一試的態度，她，念法文出身，卻成為科思創公司（前身為拜耳材料科技）逾八十年歷史中，第一位擔任總裁的女性，也是第一位亞洲人。 周彬彬，科思創聚碳酸酯事業部總裁，今年一月接掌大位，掌管該公司四分之一、約合新台幣一千一百一十億元營收，旗下帶領三千多位員工。 她所負責的聚碳酸酯業務，全球市占率第一，應用在汽車、醫療器材、建築等領域。客戶包括寶馬（BMW）、福斯（Volkswagen）汽車、樂高、富士康與仁寶等大廠。 要在德國化工業出頭，絕非易事。 《富比世》（Forbes）二〇一五年最有影響力女性榜單，一百位入榜女性中，除了第一名是德國總理梅克爾外，沒有任何一家德國企業女性主管上榜。根據德國經濟諮詢顧問公司warth & Klein Grant Thornton 調查，女性占德國企業高階主管比率，僅一五％，全球倒數第二。 畢業自輔仁大學法文系的周彬彬，能在化工業嶄露頭角，她說，自己總常想：「何妨一試。」(Why not have a try) 三個職場「眉角」，讓她走到今日。 善用電梯簡報 劈頭先否定老闆人事決策 她職涯最重要、也是第一個轉換點，是十八年前，一場主動爭取的「電梯簡報」(elevator speech) 。 當時，周彬彬是香港一問法國化工企業的基層客服主管。 得知總部將派駐一名法國人到上海，負責物流中心，她想爭取該職位，但卻與大中華區總裁隔三個層級，連十分鐘面談的機會都沒有。 她決定主動出擊。 趁大老闆到香港開會，等電梯下樓時，周彬彬趨上前，開門見山的說：「戴先生，我聽說中國會有個新職位，公司想派法國人來，我覺得這不是一個最好的決定。」做電梯簡報，有膽識，還要有策略。 劈頭便大膽否定，周彬彬成功引起主管好奇心，再娓娓的說服對方：「他只問我﹃為什麼妳認為妳做得到？」我說，我是個不怕改變的人，當時我們處理客服，過程中也要接受很多物流挑戰，而且你想想看，(語言溝通)會多方便，當時物流要對應的七個工廠，都在中國。」雖然「 一鳴驚人」 的破題，讓大中華區總裁有些意外，但一個月後，周彬彬順利得到該職位。 她總結自己的策略：「我只有幾分鐘，所以把資訊濃縮到最短。要是一開始就講，我適合這位置，還要解釋一大堆，但開頭就說這決定不好，他肯定很有興趣。第一，妳為什麼這麼說？二，妳憑什麼這樣說？三，妳有什麼更好的方 法？」 一場不到十分鐘的談話，讓二十八歲的她就此調往上海，參與中國二〇〇〇年前後如乘噴射機般發展的經濟。職涯格局，往上跳一大階。 我們問她，這談話若失敗了，該如何自處？ 她說：「最糟的狀況是什 麼？就是不給我那機會，我工作也還在嘛。不成功，YOu have nothing to lose.(你沒有損失），但（如果成功）你的收穫很大，」她說。 積極找隱形教練 非直屬上司更要打好關係 許多女性經理人自認不像男性一樣擅長應酬、處理人際關係。但如臉書營運長桑柏格(Sheryl Sandberg)建議女性更應用自己的方武建立人際網絡，周彬彬也認真的經營職場「關係」。 她說:「要在公司裡，找到不是你直屬上司的支持者，這些人可以給你很多真誠的回饋……，有些主管可能跟你的業務沒關係，但實際上他是意見領袖，那你不能忘了他。」這對常駐上海的周彬彬，格外重要。 「你想，我其他的德國男性同事，他們在德國總部一直發展，跟我一樣累積二十年經驗，有多少人脈？我並沒有這樣的人脈，這是我的弱勢，但我不能讓我的弱勢，妨礙團隊發展，」她解釋。 但如何建立起關係？周彬彬認為，重點在「信任」與二父換」。 「能面對面就面對面，要把信任建立起來，才能用email或電話。」周彬彬的同事透露，她升任為全球級主管後，有時並非必要，但她仍然每個月飛往德國總部開會。 得到的同時，更要記得給予。 「其實人都是這樣，有給，就會有得。通常都是我先主動伸出手，兩、三次後，他們也會很主動，他們也都希望知道上海這邊發生什麼事，而且對我的觀點有興趣……，主動很重要，不能坐在這裡等別人來。」然而，建立關係時，要怎 拿捏分寸，才不會招來直屬上司的猜忌？ 「要知道界 線，例如尋求指導時，不能抱怨。 要是大方向、軟實 力的培養，不涉及業務……，更好的辦法，是讓其他同事也有(被指導的)機會，同時間有很多人這樣做，就變成公司文化，不是你的特例，」她說。 科思創聚碳酸酯事業部亞太區資深副總裁雷煥麗觀察，「她(周彬彬)喜歡問，這事情為什麼不可以……？她看到很多東西會說，我們有沒有其他方法把事情做得更好？她會挑戰既有的事。」這種態度，是讓周彬彬能一路升遷的基本功。 台灣科思創總經理李銘城回憶，十三年前，有一次，他們交貨速度慢了，客戶是「電子五哥」之一，該客戶當時每年訂單金額約四千萬美元，極具分量。 過往，出了問題，都由業務單位面對客戶，時任後勤物流主管的周彬彬卻主動跳出來，一起拜訪客戶，了解需要改進的地方。 李銘城說：「那客戶跟我 說，Michelle(周彬彬)是所有供應商中，第一個來工廠拜訪的後勤高階主管。」她的挺身，不僅消弭客戶怒氣，更穩固彼此合作關係。 不蒙著眼做改變 新政策至少要30%人跟上你不過，一路以來秉持著「何妨一試」的精神，卻也曾讓周彬彬跌跤。 有一次，她想進行組織改組，把供應鏈管理的所有部門，整合到同一個團隊中，好處是方便管理，對外的採購談判實力增加。但她顧著跟第一線員工溝通，卻怱略了其他主管的利益。 「後面的決策者他不想，因為權力(會被）轉移。 後來大老闆跟我說：妳做 的事是對的，但做不成，前功盡棄，哪怕意圖再好，也白費了。後來我厚著臉皮跟別人道歉。」 這讓周彬彬學到：往前 衝，「何妨一試」的同時，要有更細緻的評估。 「要有三成的人跟得上 你，這三成的人才能再帶三成的人跟上腳步。如果你只有一個人，九成九都丟在後面，改變不會成功的。」她說。 這位出身南投、台灣土生土長的女經理人對我們說起，她降低失敗率的方武。但話鋒一轉，她還是鼓勵我們多想失敗。因為當你敢開始想像最糟的情境，常會發現，很多恐懼都是自己給予的。 她說：「哪怕是失敗，你總要去試。」最常阻擋你人生可能性的，有時，正是自己。 撰文者吳中傑 | ||||