http://www.yicai.com/news/2010/09/415447.html
老话说,女怕嫁错郎,男怕入错行。在现代社会,不光女怕嫁错郎,男人也怕娶错妻。不光男人怕入错行,女人也怕入错行。
入错行的后果有三:
第一, 不容易赚钱。既然行入错了,那就是wrong fit(人-岗不匹配),就不是right fit(人- 岗匹配);不是right fit,就很难有出众的表现;没有出众的表现,进步就缓慢;进步缓慢,收入就有限。
第二, 不容易幸福。时间对每个人都是平等的,都是一天24小时,除掉吃喝拉撒睡用去一半,还剩12小时,8小时全在工作上了,加上加班,很多人清醒时间完全花在 工作上了。所以说,选择了职业,基本上就等于选择了生活方式。特别在中国这样的工作文化里面,8小时之外,几乎没有生活。不夸张地说,选对职业,就选对了 生活。
第三, 不容易自我实现。打个比方,如果当初爱因斯坦真的应邀参加以色列总统竞选,而德高望重的爱因斯坦真的当选,那么,最大的可能是,这个世界多了一个蹩脚总 统,少了一个天才物理学家。假如爱因斯坦从小就“被”励志成为总统,而走上从政的职业发展道路,那么,这位伟大的物理学家就会因为很难发现自己的伟大,而 变得郁郁不得志。
有人选错了职业,是因为不了解行业。记得我初入北京大学心理学系的一个班会上,主题就是以心理学为第一志愿的人,分享选择这个专业的动机。
我发现,大家的选择,竟大多是基于对这个专业的曲解。因为不了解而犯的职业选择错误相对容易避免。
最好的办法,是问问从业多年的成功人士、平庸人士、郁郁不得志人士,听听他们怎么说这个行业,然后再作选择。
更多人选错了职业,是因为不了解自己。
如果把职业比作航船,而每个人的核心职业价值观,就像是锚。艾德加·施恩(Edgar Schein)写了一本书,叫做《职业锚》(career anchor),把人们的career anchor分成8种。
Career Anchor之一:技术/职能。“我拿到了博士学位,已经有了一定的学术地位。管理是很累的事情。千万别让我管事,我只想做化工专家。”有类似想法的,就是这类人。
Career Anchor之二:管理才干。“我喜欢作决策、不怕冒风险。我不怕得罪人。我希望最终做到总经理岗位。”有类似想法的,就是这类人。
Career Anchor之三:创造力。“我不能让我的创造力消耗在企业内的日常琐事中,我要一个广阔的用武之地。” 有类似想法的,就是这类人。很多创业者属于此类。
Career Anchor之四:独立自主。“被人指手画脚,却还得装孙子是我最不能忍受的事。所以我现在是自由职业者,为企业提供人力资源方面的咨询工作。” 有类似想法的,就是这类人。很多创业者属于此类。
Career Anchor之五:保障。“我需要稳定的工作让我承担起养家糊口的责任,同时从事业余爱好。所以我选择在政府机构工作。” 有类似想法的,就是这类人。
Career Anchor之六:服务/献身某项事业。“帮助别人的事业(扶贫、环保)最有意义。” 有类似想法的,就是这类人。
Career Anchor之七:单纯的挑战自我。“我因为厌倦而频繁更换工作。” 有类似想法的,就是这类人。好在现在的职业选项非常多,足够这类人玩一辈子的。
Career Anchor之八:生活质量。“我不愿为职业发展牺牲生活质量。”有类似想法的,就是这类人。这种人是人群中的另类,他们会放下工作几个月甚至一两年,然后去从事自己的爱好。
为了认清自己的career anchor,大家不妨对号入座。由于每个人的自我认识程度不同,加上外界宣传的影响,对号入座谈何容易。
虽不能说“三岁看大,七岁看老”,不过,为了找到真正的自己,回忆童年也许可以提供一些线索。
那些找到真爱的职业的人,往往重现了他们在幼儿园时代的生活方式:那些远离孩子群孤独地玩沙子的孩子,现在大都成了自由职业者;那些制定游戏规则领着大家玩的孩子,现在大都成了领导者;那些敢于深入险境铤而走险的孩子,现在很多人都在创业。
成功与否,倒在其次。
有时,我们感觉自己老了,既然选择了,就这样一直做下去吧。但是,我们每个人只能活一生,还是听听史蒂夫·乔布斯的感言吧:Keep looking, don’t settle.(继续寻找,不要就这样轻易安顿下来)
(作者本名李峰,香港大学心理学博士、风里领导力创始人、效度邦测评机构共同创始人,他刚刚出版了《五大品质:卓越领导力心理基因解码》)
http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2727330&page=2
內地出CPI4.4%的時候, 指數還是2萬4千多的時候, 博友new sir 便說了一番有見地的說話, 高通漲對股市肯定不利, 幸好我當時也沽了不了貨。這幾天我再仔細想想這番說話, 又有了一點體會, 可能不對, 大家評評看。
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輕微通漲是有利股市的, 物價不漲, 企業盈利如何升? 當低通漲時, 人工是可控的, 因為人工永遠是最後才加的項目。但高通漲時, 人工會不可控, 這是簡單的道理。以上說真正影響企業盈利的, 是Production price index (PPI), 它和CPI 的分別, 是CPI 的basket 入面很大部份是食品, 而PPI是工業品/原料等。除非是食品公司, CPI 又和它們有何關係? 怕加息嗎? 大盤金融股最多, 加息是大大利好, 上次加息內地股市也大升, 證明內地股民不是傻的。
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我認為, 重點是要看食物通漲。低收入的人最怕食品通漲, 這是常識。中央也是很怕的, 因為民心會變, 國民黨就是高通漲下亡國的, 壓食品通漲是保政權的必要手段, 這個國策的層次是相當高的, 是A級國策來。人人都做囤囤族, 如何壓食品通漲? 必要時限價、打炒作游資、減低流通環節成本, 但也不很令農民賺少了, 因為農資品不斷漲, 農民賺不了錢就不種, 死胡同來的。
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如何打游資, 最近有新聞, 說內地新增貸款額度用完了。內地的貸款, 肯定有的是鑽空子資金, 形式可能是票據。新增額度沒有, 先斷了游資的後盾, 新聞還說, 期慣一升政府再向背後的大戶打招呼, 再嚴打。股票呢, 不是要打死你, 你肯定要你先套著, 令你不能抽調資金, 被迫投降。
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所以, 內地股市不怕加息, 對炒鬼來說0.25%一年怕什麼, 但怕加準備金, 因為這就是游資的水源。現在最怕的, 就是食物成本壓不下, 明年的新增貸款額度要大大減少。A股不爭氣, 我們始終都要跟A股走的。這是我帶有中國特色的通漲論。
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我認為, 中央壓食品的力度, 將會是非常強而有力的, 但又不能損害農民的利益。如何拆招呢, 我認為在,《物流業發展中長期規劃(2012-2020)》中得到一些hints. 這個規劃只是剛起草, 但有一項措施《冷鏈規劃》已率先出臺。http://stock.hexun.com/2010-11-08/125502218.html
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發改委說, 「很重要的一點是,長期以來,我國農產品產後損失嚴重,果蔬、肉類、水產品流通腐損率分別達到20%-30%、12%、15%,僅果蔬一類每年損失就達到1000億元以上;同時,受到生鮮農產品集中上市後保鮮儲運能力制約,農產品“賣難”和價格季節性波動的矛盾突出,農民增產不增收的情況時有發生。發展農產品冷鏈物流,既可以減少農產品產後損失,又可以帶動農產品跨季節均衡銷售,促進農民穩定增收。」
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這是一個超好的切入點! 就是增加冷鏈車(cold truck), 減少流通腐損率! 即不損害農民利益, 又可增加供應! 如何鼓勵人們多用冷鏈車呢? 肯定要補貼買車。內地的貨車都做冷藏能力很差的冷鏈車運一般貨物怎麼辦? 我估一定會發生, 也理不了這麼多, 因為這是A級國策。先看看如何鼓勵:
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《冷鏈規劃》中提出了8大工程,這些將是我們在農產品冷鏈物流方面鼓勵的重點投資領域,其中包括:
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一是冷庫建設工程。
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二是低溫配送處理中心建設工程。鼓勵企業在大中城市周邊規劃建設一批具有低溫條件下中轉和分撥功能的配送中心,集中完成肉類和水產品分割、果蔬分揀以及包裝、配載等處理流程,形成一體化的冷鏈物流體系。
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三是冷鏈運輸車輛及製冷設備工程。鼓勵大型冷鏈物流企業購置冷藏運輸車輛,提高我國生鮮農產品的冷鏈運輸率;鼓勵肉類和水產品加工、流通和銷售企業購置冷鏈設施設備,提高冷鏈處理能力,逐步減少“斷鏈”現象的發生。
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四是冷鏈物流企業培育工程。重點培育一批發展潛力大、經營效益好、輻射帶動能力強的農產品冷鏈物流企業。採用政策傾斜等方式,鼓勵其創新物流服務模式,加強資源整合,拓展物流服務網路,強化資產重組與戰略合作。
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五是冷鏈物流全程監控與追溯系統工程。選擇50個果蔬、肉類、水產品等部分大型農產品生產及物流企業,率先建設全程溫控和可追溯系統,利用現有的企業管理和市場交易資訊平臺,建立便捷、高效、低成本的農產品冷鏈物流資訊追溯系統。
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六是肉類和水產品冷鏈物流工程。鼓勵大型肉類和水產品企業開展低溫初加工設施建設,推廣肉類和水產品冷藏運輸和運輸全程監控技術,推動零售環節超市、大賣場冷櫃銷售方式,形成“無縫化”連接的肉類冷鏈物流體系。加強中央直屬豬肉儲備冷庫和地方豬肉儲備冷庫建設,依託企業冷庫完善豬肉儲備體系,提高政府對豬肉市場的調控能力。
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七 是果蔬冷鏈物流工程。重點加強分級、包裝、預冷等商品化處理和冷藏儲存環節建設,推動主要產區果蔬產品冷鏈物流設施條件的改善。大力發展冷藏運輸,完善主 銷區果蔬冷鏈配送設施建設,發展具有集中採購、跨區域配送能力的現代化果蔬配送中心。鼓勵企業加快冷鏈物流設施建設,積極培育具有一定規模和競爭力的第三 方果蔬冷鏈物流服務企業。
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八 是冷鏈物流監管與查驗體系工程。完善冷鏈物流生產、加工、儲存、運輸、中轉、進出口等主要環節的監管和查驗基礎設施建設。在冷鏈建設重點工程中,同步建設 監管和檢測設施。依託現有監管和檢測資源,進一步提高主要生產基地、加工基地、配送中心、中轉中心、進出口口岸的查驗和檢測能力,提高監管水準,保障產品 品質和安全。
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對, 是補貼, 大量冷鏈車會在短期內被購買, 因為會有大量補貼, 還會創造需求, 而不是我看不起的稅務優惠。什麼股會受惠呢, 我認為首選是濰柴。公路牽引車(拖頭) 的引擎佔它的銷售40%, 佔重汽只有20%. 當然這40%包了貨櫃車, 但照理濰柴也是受惠比重汽多。第二是興達。要知道, 冷鏈車要拖雪櫃, 運貨能力會比普通貨車弱, 即是說, 如果車軚磨蝕量是和(車重量加貨重量)x 行走公里/貨量成正比, 車軚的磨蝕量一定會增加, 不要忘記還有用冷鏈車運非食物的食補貼車主。「十二五規劃」有大量篇幅講支援服務業, 有什麼服務業股呢, 我找了很久也找不到好的。對了, 原來物流業也是服務業。
http://sixianghuayuan2.blogspot.com/2011/04/blog-post_10.html
http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-21/3NNDE3XzM4MTQ3Nw.html
有數據顯示,自2005年至今,僅上報國家環保部審查批准的大型煤化工項目就達27個,總投資約3000億元。進入「十二五」,煤化工產業發展勢頭進一步高漲,被列入國家發改委《煤炭深加工示範項目規劃》的各類煤化工項目已達37個,總投資預計達到7000億元。
隨著國際石油和天然氣價格的高位震盪,近年來現代煤化工產業成為各路資本追逐的熱點領域。國資、民資、外資紛紛進軍煤化工,產業風險不斷加大。如何加快產業佈局,推動煤化工產業健康發展,已成為業界關注的焦點。
各路資本爭相逐鹿煤化工
來自各方的消息表明,煤化工產業正在成為各路資本競相追逐的「藍海」。
這其中,勢頭最為強勁的當屬以央企為代表的國有資本。這類企業的主要代表有神華、大唐、中煤、中電投等大型央企,還有山東兗礦、河南煤業、山西潞安等實力雄厚的地方國企。他們擁有資源、資金、區域位置、政策支持等方面的優勢,也是當前煤化工行業的主力軍。
緊隨其後的是民營資本。介入煤化工行業的民企之多,恐怕很難統計。其中走在前面的當屬內蒙古伊泰、鄂爾多斯惠能、新疆慶華等。特別是2011年3月中旬, 內蒙古億利、中國泛海、大連萬達、四川宏達、浙江傳化、上海均瑤等幾大民企巨頭高調宣佈,組建聯合投資公司,大舉進軍煤化工產業。
與此同時,不少能源化工領域的跨國公司也將目光投向了國內紅火的煤化工產業。比如,陶氏化學、沙索和道達爾等公司宣佈,其相關項目前期工作已基本進入決策 階段;而殼牌、G E等國際巨頭紛紛表示,正在尋求介入煤化工的合適機會。這些公司無一例外都或多或少擁有煤化工上游或下游的技術,看中的都是中國龐大的市場。
受此影響,國內石化業巨頭———中石化、中海油、延長集團等,也以石油資源有限為由,將觸角伸向煤化工產業。他們憑藉在化工領域的技術、人才和市場優勢,正在成為未來市場強有力的競爭者。
這其中,最為引人矚目的當屬聯想集團。這位中國乃至世界IT領域的大佬也宣佈,已與山東省棗莊市政府簽訂戰略合作協議,將分兩期投資180億元,建設以百萬噸烯烴及精細化工為主業的煤化工產業基地。
高溫現狀引起各方關注
我國煤化工產業的高溫現狀,引起業內專家和國家有關部門的高度關注。在歷經詳細調研之後,國家發改委於今年3月23日發佈了《關於規範煤化工產業有序發展的通知》。該通知強調,須高度重視煤化工盲目發展帶來的相關問題。據分析,主要問題有四點。
首先,由於一些地區盲目上馬煤化工項目,結果不僅造成大量的重複建設,而且加大了產業風險。一些項目建成後不能正常生產,設備閒置現象嚴重。目前全國甲醇 裝置開工率只有50%左右,二甲醚裝置也大量閒置;還有的項目不核算煤炭資源完全成本,不落實節能減排責任,不分析煤炭的全過程轉化效率;甚至還有的企業 以發展煤化工為名,圈佔煤炭資源。
其次,煤化工盲目建設和過度發展不僅加劇了煤炭供需矛盾,也直接影響到全國合理控制能源消費總量。據不完全統計,目前全國在建和已批待建煤化工項目新增用 煤已超過億噸,各地規劃擬建項目新增用煤總量還有幾億噸。尤其值得關注的是,一些煤炭淨調入地區在現有火電廠供煤已十分緊張的情況下,還在積極發展煤化工 產業。
其三,煤化工屬高耗能、高排放產業,受技術制約,煤炭在整體產業鏈中的能源轉換效率不高,能源消耗和二氧化碳排放強度均高出全國平均水平的10倍以上。煤化工的無序發展必將直接影響節能減排目標的實現。
其四,大部分煤化工屬高耗水產品,產業的無序發展引發區域水資源供需失衡。我國煤炭資源與水資源呈逆向分佈,主要蘊藏在水資源短缺地區。但一些地區不顧水 資源供給約束盲目發展煤化工;一些企業片面強調經濟效益,節水意識淡薄,繼續採用高耗水技術裝備,嚴重浪費水資源,這將對區域水資源平衡和生態環境保護造 成難以估量的後果。
統籌規劃把握節奏
我國要不要發展現代煤化工產業,發展到多大規模為宜,一直是爭議不斷的話題。有專家表示,煤化工產業發展大方向沒錯,實屬大勢所趨;同時,煤化工不能無序發展,必須統籌規劃,把握髮展的節奏。
從方向上講,隨著國際高油價時代的到來,現代煤化工產業在經濟性方面已經具備較強的競爭力。而我國化石能源「多煤、少氣、貧油」的自然稟賦,客觀上迫使中 國不得不注重煤炭資源的高效清潔利用,在煤炭資源相對豐富的西部地區,將資源優勢盡快轉化為經濟優勢是社會、經濟發展的必由之路。特別是隨著科技進步,以 神華集團煤制油項目為代表的國內外一批示範工程的成功建設和運行,使得現代煤化工的發展具備了較為可靠的技術基礎。
正是基於此,國家「十二五」規劃綱要明確提出,統籌國內外兩種資源,在科學發展石油化工的同時,合理開發和利用好寶貴的煤炭資源,走高效率、低排放、清潔加工轉化利用的現代煤化工發展之路。
據瞭解,國家發改委、國家能源局正在加快組織編制《煤炭深加工示範項目規劃》和《煤化工產業政策》。這一政策將對我國煤化工產業的有序健康發展意義重大。
來自國家發改委和能源局的消息稱,從國民經濟社會發展總體規劃及相關產業規劃銜接的角度出發,「十二五」期間,我國煤化工產業將統籌規劃,嚴格產業准入標 準。具體而言,就是要以煤炭供需平衡和水資源保護為前提,實現與煤炭、電力、石油化工等產業協調發展,特別是要組織實施好「升級示範項目建設」,而且「原 則上一個企業承擔一個示範項目」,以此探索和開發出科學高效的煤化工技術,培育具有知識產權和競爭能力的市場主體。
本文是問對網用戶尹紀強在問對網上提出的一個案例性問題,由來自麥肯錫、羅蘭貝格等管理諮詢公司的顧問進行案例分析、提供了建議。尹紀強先生是扎尼 力奧托集團有限公司中國區總經理。扎尼力奧托集團有限公司想在中國辦工廠,生產針對中國市場的汽車外飾件(車輪蓋等產品)。辦工廠的目的是打入中國市場, 直接向中國的汽車企業供貨,成為主要的汽車外飾件供應商,目標市場佔有率是20-30%。尹先生需要起草一份建廠的可行性分析報告,需要得到些思路性的建 議。
根據案例表述,扎尼力奧托集團在中國辦廠的目的是為了開拓中國市場。開拓市場的可行性研究思路需包含以下幾點:
1. 扎尼里奧托集團做到中國市場的20-30%的預期是否靠譜,如何做到這個期望目標?
2. 成本。建廠的一次性投入有多少?年運營成本是多少?
3. 在中國建廠,有哪些主要風險,有什麼規避手段?
4. 有沒有其他方式可以在中國形成生產能力,優缺點各是什麼?
讓我們來逐步剖析這條研究思路。首先分析20-30%的中國市場期望是否靠譜——該公司在歐洲美洲都佔據較大市場份額。在設計、質量上有優勢,價格 也具備競爭力,但缺乏國內的客戶關係。短期內一個新品牌在10億的市場佔到20%是很難的事情,要做成這個份額,重點肯定在銷售上。中國有這麼多汽車廠, 一家家去做關係是很不容易的事情。況且,原來的供應商和廠家也有長期關係,一下子減少他們的供貨量,不太可能。換個思路,如果把現有的中小供應商買下來? 或者找家公司合作?——有現有關係還是好切入得多。再是高薪高提成聘用有現成關係的,即挖來競爭對手的銷售關鍵人物,讓他把隊伍拉起來。等你們的銷售能力 上去了,再按照制度來辦事。
建廠成本方面,外資企業在中國建廠,所需的一次性投入大致有哪些方面?每年的運營成本大致有那幾塊?一次性投入無非就是設備、廠房(一般都是長期租賃),還有一些重要職位的安置費用。車間運營成本包括人員費用、動力費用、設備維修費用。
外資企業在中國建廠如何規避風險?這裡有十條經驗供參考,其中有幾條非常具中國特色:
1. 土地是否無償劃撥,地點是否交通方便;
2. 廠房是否可按要求給建設,是否可以以租代購,是否無償提供水電天然氣和維修道路;
3. 是否享有稅收減免;
4. 是否可享有優惠信貸資金,比如低息貸款,貯備資金和貼息補貼;
5. 關稅政策;
6. 法律保障,比如合資股比是否可以外資大於60%;
7. 國產化率的要求;
8. 是否可推薦合適的合作夥伴具備生產技術,市場開發能力,良好的聲譽;
9. 是否可保障人員流動,提供長期工作簽證;
10. 是否可以提供生產規模和銷售半徑方面的建議,銷售半徑外建立分廠時,是否可以負擔部分費用。
除了自己建廠,可以考慮的其他模式還有合資,或者代工。這都是降低初期投入,合作互補的辦法。好處是,如果合作找銷售能力強的公司,幫解決了銷售問 題,降低初期的現金投入。但現在的現金投入都可以找銀行貸款,說白了不貸白不貸,像扎尼力奧托這樣有實力的外資企業貸款也不會難。代工這方案的選擇要重點 考慮能否符合公司質量和供貨要求,其缺點是利潤會下降。
分析了關鍵的四點,我們來總結一下可行性方案。扎尼力奧托集團在中國建廠的關鍵是能否實現20%的市場佔有率。如果可能夠實現,投入產出比較好,且 具有較好的發展空間。在投入方面,一次性投入300萬歐元以上,並需要每年的運營成本。在產出方面,以10億元的市場規模預計,20%的市場佔有率為2億 元以上銷售額。是否能實現20%的市場佔有率,取決於銷售能力的打造。扎尼力奧托集團的產品在性價比方面有優勢,為銷售業績奠定了基礎。能夠迅速建立銷售 隊伍非常關鍵——建議把現有的中小供應商買下來或者找家有現有關係的公司合作。當然從長遠看,該選擇除了考慮投資回報,還需考慮公司的發展戰略。公司在捷 克建廠,並考慮在中國建廠,應該是在試圖擴大全球市場佔有率的一些列舉措之一。最後,在中國建廠,也會存在較多風險。例如對本地市場的瞭解有效,必須從零 開始打造銷售團隊,並應對經濟形勢的不確定因素,地方政策的變化等外部風險。
緊鎖家族資產與股權的傳承規劃往往有礙家族紛爭的解決,反而保持家族資產的可流動性有助於解決家族紛爭與降低紛爭對企業營運的影響。在規劃企業傳承時,企業創辦人應考慮家族治理、股權結構及公司治理等更廣泛的範疇。
近年來,亞洲商業家族爭產事件頻發,看來許多家族缺乏良好的家族治理與傳承規劃。凡事豫則立,不豫則廢。欠妥的傳承規劃及伴隨的家族紛爭對家族 及企業將產生惡劣的影響。筆者數年前一項對250家中國香港、台灣及新加坡家族企業的研究早已發現,家族企業傳承過程中企業業績嚴重下滑,以股價計,調整 過大市變動後平均達-60%,也就是企業每100元的市值在傳承過程後平均僅剩下40元。
伴隨傳承的家族糾紛產生的一大原因是新舊兩代的價值差異。中國傳統上是將主要財產傳予長子,或許對其他子女不公,但在客觀上保護了家業,避免紛 爭。然而,新一代家族成員受西方價值觀影響,推崇公平、民主與個人主義。新舊價值觀的差異讓家族治理與傳承規劃更加困難。從中國香港與台灣的案例來看,在 我們找到保障家族世代和諧的方案前,緊鎖家族資產與股權的傳承規劃往往有礙家族紛爭的解決,反而保持家族資產的可流動性有助於解決家族紛爭與降低紛爭對企 業營運的影響。
緊鎖企業股權的家族信託
令家族紛爭懸而不決
新鴻基地產(00016.HK)是香港地產業巨頭,創辦人郭得勝生前將新鴻基約42%的股權轉入永久性家族信託,信託及下屬資產在任何情況下均 不得解散。信託受益人包括郭得勝妻子及三名兒子。郭氏三兄弟共同經營新鴻基集團。2008年,長子郭炳湘與兩個弟弟因故不合。郭得勝遺孀以家業為重,免去 長子的公司職務。作為家族信託受益人,郭炳湘上訴法庭,狀告家人,要求恢復公司職位。2010年,新鴻基宣佈郭氏家族信託進行重組,將郭炳湘剔除出信託受 益人名單。重組後,郭炳湘表示事件對其不公,將繼續抗爭。
由於永久信託緊鎖家族股權,家族成員無法以售出股權退出。所以,信託其實延長了家族內鬥,也使企業在內鬥中蒙受損失。另外,郭氏雖然使用西式信 託,但家族治理仍依靠中式大家長權威。中西合璧有時效果並不理想,雖然郭老太出馬,內鬥也依然持續,何況她年事已高。因此,家族信託必須輔以有效的家族治 理,否則信託強大的捆綁性可能阻塞矛盾解決渠道。
一些非永久信託通過設定有效年限,在保持若干年股權結構穩定的同時,為未來提供靈活性。1935年,以《紐約時報》出版人命名的奧克斯信託成 立,持有紐約時報集團50.1%股份,受益人為奧克斯的獨生女兒、女婿及外甥。信託有效期至女兒去世,之後股份將在第三代的4名後人中平分。1986年, 第三代的4名兄弟姐妹分別成立了4個家族信託,有效期至第三及第四代最後一名家族成員去世後的21年。一般來說,非永久信託主要為代際傳承提供靈活性。有 效期太短會失去緊鎖股權的意義,歸根到底,信託離不開家族治理。
以慈善基金會隔離家族紛爭對企業的打擊
前台灣地區首富、台塑集團創始人王永慶精於言傳身教。在其影響下,女兒王雪紅隻身創業,如今已成為台灣地區新富之一。儘管王永慶對教育子女有獨 到之處,但因家族分支眾多,家族治理頗不到位。王永慶也十分清楚三房15名家人在其去世後免不了為財產起紛爭,於是將大部分台塑股份轉移至一個慈善基金會 —長庚紀念醫院。
這一股權結構成功避免高達50%的遺產稅,也使企業免受家族內鬥影響。2011年,王永慶長子王文洋狀告三房,追討父親遺產。由於所爭遺產不在 基金會範圍,對台塑集團經營沒有影響。通過慈善基金會控制企業,任何家族成員將無法從企業資產中獲益,所有基金收益必須再投資或用於慈善。家族成員只能在 15人理事會授權下進入管理層。15名理事中,只有5名系家族成員,其他成員為外部職業經理及董事(參見2011 年9月本專欄文章《王永慶:有形與無形財富的傳承》)。
通過慈善基金會隔離家族與股權,同時將家族及外部經理人納入制度化經營軌道,台塑集團大有可能實現永續經營。當然,這或許是一個例外,畢竟將股權全數贈予慈善基金恐怕是很多創業者及後人不能接受的。
不分產的家族社會主義不易長久
地產及賭業大亨霍英東雖然沒有設立信託,但據報導,其在遺囑中規定家產必須保留在同一屋簷下,不得分家。長房次子霍震寰被任命為遺產執行人,每 月給家人派發定額「薪水」。長房10餘人如今仍群居在霍老留下的沙宣道大宅中,霍氏後人只能開「公車」接送朋友。霍老還禁止二、三房子嗣參與家族企業。即 便如此,內鬥還是在長房中爆發了。
2011年底,長房三子霍震宇起訴二哥霍震寰企圖私自霸佔遺產。霍英東的傳承設計和郭氏信託一樣,都沒有設立家族成員退出機制。當次子希望購買 其他家族成員份額時,家族內鬥隨之發生。霍氏內鬥仍未解決,同時家族產業受到影響。但相對郭氏,霍家的問題更易解決,畢竟在法律上拆解一個永久性信託相當 困難。而霍氏一旦決定分家,在法理上操作較易。
直接持股與上市有利於以股權轉讓解決紛爭
2004年,香港鏞記酒家創辦人甘穗輝去世,將鏞記控股公司股份分給長房妻兒,長子甘健成及次子甘琨禮分別得到35%,妻子麥少珍、幼子甘琨 岐、幼女甘美玲分別取得10%。2007年,幼子甘琨岐去世,將其10%的股權轉贈二哥甘琨禮。2009年,母親將其10%股份贈予長子甘健成。後甘琨禮 取得四妹的10%股權,總股份達55%,超過兄長的45%。甘健成指二弟成為大股東後安插子女入董事會,企圖「奪權」,引發了兩兄弟間矛盾。
矛盾發生後,兄長甘健成提議二弟買斷自己的股份,或自己買斷二弟股權。一旦一方得到所有股份,另一方自然退出,還可通過賣出股權的現金另起爐灶。家族成員間或仍有芥蒂,但矛盾不會對企業產生影響。這正是直接持股優於信託的一大方面。
然而,甘氏之前的股權流動主要以贈予為主,不存在估價問題。由於沒有上市,甘家兩兄弟對於股價估值存在分歧。甘健成認為鏞記總資產達15億港 元,甘琨禮方面估價為13億港元。由於2億港元差價遲遲談不攏,導致內鬥持續了兩年多。甘健成要求法院判定出售股份,否則就將母公司清盤。
股權流動性為解決矛盾提供了最直接的途徑。但由於鏞記未上市,股權估值阻塞了股權買賣,拖延內鬥,影響飯店名聲。最近,倍受矚目的周大福上市似 乎是考慮到家族人口眾多,一旦發生內部摩擦,可通過股權轉讓解決問題,而已上市的股票將不存在估值問題(參見2012 年3月本專欄文章《股票上市與家族企業傳承:周大福與鏞記酒家的經驗》)。
傳承規劃要點
「禮失求諸野」,相對內地,港台地區對中國傳統價值觀的保護反而更好。因此,傳承對內地家族企業將是更嚴峻的挑戰。從以上港台地區的經驗,我們可以總結出傳承規劃的一些要點。
家族治理
沒有共同的價值觀及目標,家族後人往往沒有興趣參與經營或接手企業,就算有先進的法律工具也無法阻止家族與企業分崩離析。成員擁有統一價值觀的家族更容易延續。比如日本法師旅館秉承以柔克剛的哲學,小小一個溫泉旅館居然傳了46代,1300年。
共同價值的建立需要創辦人言傳身教。四季酒店創辦人伊薩多·夏普曾說:「如果無法身體力行,那麼最好不要宣傳你信奉任何價值。」共同價值的維護 需要一套明確共同價值、整合家族利益及解決衝突的機制,一些家族企業甚至設有家族憲法(參見2011 年10月本專欄文章《家族憲法:治家傳業的根本法》)。同時,這一機制必須規範家族成員的參與及退出企業。不過,基於西方價值體系的解決方案有時並不合 適,如何將西方家族治理工具改良運用於中國,是中國家族企業面臨的一個十分重要的課題。
股權結構
上述案例中,創辦人多期望通過某種方式緊鎖財富及股權。而家族成員基本希望在創辦人去世後得到屬於自己的「公平」的一份財產,隨之而來的法院訴 訟幾乎難以避免。家族內鬥對企業的影響程度不同。前兩例中家族內鬥嚴重影響了企業,但王永慶的巧妙設計最小化了企業所受的影響。
在股權設計中,家族治理程度是一大決定因素。一般來說,家族治理度低的適合直接持股。家族治理度高的可考慮使用信託。在家族治理薄弱,但認同財 富屬於社會的前提下,可以釜底抽薪,將資產鎖定在慈善基金中。若不能保證家族齊心,可由後人直接持股,甚至在其他條件允許時上市,日後通過股權交易調和家 族利益。
公司治理
即使家族企業的繼承人擁有與父輩一致的價值觀及熱忱,也未必是經商人才。因此,建立一個強大的管理團隊,並輔以高效的公司治理,可有效監督管 理。雖然相關法律制度仍有待完善,但職業經理人可以很好地解決家族企業人力資源問題。筆者發現,由後代執掌的華人公司在財務方面更加透明,各方面更加制 衡。由於後代多受西式教育,接班人相對創辦人更易接受外人治理公司。
任用職業經理人、家族退居幕後,在一定程度上可以避免家族內鬥。假設新鴻基郭氏及鏞記甘氏均通過董事會嚴格實行經理人篩選,那麼,由經營權引發 的矛盾會得到緩解。即使不能完全避免,至少不會導致家族股東勢不兩立。由經營權引發的衝突最後往往通過改變所有權解決,傷筋動骨。若任用職業經理人,或許 可直接變更經營權結構,在解決矛盾的同時避免傷及家族成員間感情以及公司所有制結構巨變。當然,職業經理人的聘用監管必須依據嚴格的公司治理章程,有條件 的企業可通過上市加強對職業經理人的監管。
綜上所述,中國企業的創辦人多希望後代團結一致、不分家分產。然而,這往往是創辦人的一廂情願,因為家族成員,特別是那些不參與企業經營的,通 常希望變現退出。西方以協調家族成員關係及利益為目標的家族治理模式也可能與中華文化不契合,難以實施。因此,家族內鬥往往在創辦人剛去世甚至尚未去世時 就爆發。
中國企業的創辦人正嘗試不同的方法解決這一問題,取得的效果參差不齊。不成功的企業傳承會導致公司股價大幅下跌。在規劃企業傳承時,企業創辦人 應考慮家族治理、股權結構及公司治理等更廣泛的範疇。家族治理是在本質上嘗試凝聚家族成員;股權設計可以規避、調節矛盾;公司治理在一定程度上可緩衝家族 內部矛盾。