福建將海洋當做經濟增長的秘密武器，而其中港口整合至關重要。不過，這場大整合正面臨著來自企業與地方的重重阻力。
2012年10月16日，國務院密集批覆沿海8省份的《海洋功能區劃》，「海洋經濟」成為一個新的經濟增長關鍵詞。
福建於此前兩月出台的海洋經濟規劃，由此得到更高層面的認定。
福建曾因為敏感的地理位置因素，錯過了一些發展機會。現在，新興海洋經濟被當做了趕超其他省份的秘密武器。2012年8月，福建省出台《關於加快海洋經濟發展的若干意見》，按照這個計劃，2年後全省海洋生產總值將達到7300億——這是2011年福建GDP的一半。
在這個令人興奮的計劃中，港口整合是關鍵內容。
在福建當前與海洋有關的經濟中，濱海旅遊與海洋物流是最為重要的部分，約貢獻了海洋經濟總量的六成。而港口，左牽物流右牽旅遊，具有至關重要的地位——不過，也正因其與地方經濟間複雜的利益牽扯，港口整合成為一場艱難博弈。
碼頭白刃戰
2012年10月18日，廈門東渡港。天氣依然炎熱，轟鳴的機器聲響徹港區，巨大的機械臂在陽光照射下揮舞。
這裡是中國最重要的國際港口之一，擁有豐富海岸資源和天然深水良港。
東渡港區是廈門市區歷史最久的海港。港區碼頭包括象嶼新創建、海天、現代等多家碼頭，投資主體非常複雜。
「當年建碼頭時，政府招商引資，現在本地國企、港台資本都有。」象嶼新創建碼頭有限公司員工吳迪告訴南方週末記者。
比如，象嶼新創建碼頭有限公司是由國企和港商合資成立，海天碼頭的出資人則是國企廈門港務集團，而航運巨頭馬斯基與輪船公司達飛不久前亦分別投資建立了碼頭。
這樣的結果是，港區陷入了價格戰的泥沼。象嶼保稅區管理委員會一名相關負責人介紹，廈門港口資源在全省最豐富，但分散，功能相似，導致內部惡性競爭。
最常見的手段是碼頭間互相壓價。「最低時，上海一個集裝箱服務費用八百多，這邊只有兩百多塊。」該人士說。
「現在一個20英呎集裝箱的停泊費只有四百多塊，幾乎微利。這也影響到公司的經營和升級。」吳迪說。
有船靠岸時，為了搶業務，碼頭間幾乎是白刃戰。最重要的武器就是價格，甚至有的企業會接虧本生意，只為擠垮競爭對手。
上述管委會負責人認為，低價給誰都沒帶來好處——較低的服務質量和效率帶來的只是額外的成本，例如通關效率低，停泊時間長，費用也高了。
「廈門這些年的吞吐量增長是放緩的，這與其同質化結構和價格混亂的局面不無關係。」廈門大學經濟學院教授陳雯說。廈門港集裝箱吞吐量全國排名第七，2012年預計為710萬標箱。排名靠前的港口幾乎都超千萬標箱，而福建全省才九百多萬標箱。
漫長的企業合併
這樣的背景下，廈門港口管理局的整合計劃提上了日程。
在吳迪的印象中，兩三年前就說要整合港口，卻一直沒有動靜。幾乎所有的碼頭都在等待。
傳說中的整合現在終於成為現實——廈門港口管理局港航管理處處長鄭國政向南方週末記者證實，目前整合方案已經開始實施。
廈門市區有兩個港口（東渡港區和海滄港區），兩個港區將進行功能性劃分。更靠近市區的東渡港區將改成近洋港，針對日韓、俄羅斯和東南亞。地理位置更為靠近外海的海滄港區則成為遠洋港，針對歐美、南美、澳洲等地。
而最艱難的整合則是，為瞭解決惡性競爭，港區內部還需通過兼併重組進行整合。
鄭國政坦陳，因為港區投資主體複雜，整合阻力重重。
企業間的合併意味著利益的重新分配。「近幾年總是只打雷不下雨，就是解決不了利益再分配問題。」廈門港務集團一位中層人士說。
比如，海天碼頭在港區所佔市場份額較大，約為34%，他們關心的是，按市場份額還是按資產合併、合了之後利潤和債務怎麼分。
而像嶼新創建公司的麻煩，則是企業將被迫轉型。吳迪介紹說，他們做的幾乎都是遠洋業務，如果東渡港區轉為近洋碼頭，對公司業務影響很大。
「港口整合勢在必行，這是做大做強的唯一選擇。」鄭國政卻決心堅定。在他看來，福建港口位置尷尬，南有珠三角港口群，北有長三角港口群，對面還有台灣諸多強港。只有整合資源，才能與這些對手競爭。「整合將是一個漫長的過程，並不是一步到位。港口管理局將通過港口建設規划來引導企業轉型。」
地方艱難整合
對於管理部門來說，比這些公司利益更難處理的問題，是整合還牽涉到地方政府利益。
這也是整合雖雷聲已久卻到現在才下雨的原因。
實際上，2009年福建就計劃在北部、中部、南部分別以福州港、湄洲灣港、廈門港為主題，成立三大港口群。
早在三年前，廈門和漳州港便作為試驗區開始先行。不過，進展艱難。
2010年8月，原漳州市管轄的古雷、東山、雲霄等4個港區併入廈門港。加上此前的石馬、招銀等三港區，漳州市港口全部被劃歸廈門港口管理局。
合併前，船隻進出廈門港口和漳州港口，經過同一航道，運政方面不能統一調度，各自引航，曾多次發生船舶刮擦緊急情況。而且，兩個港口各自規劃了干散碼頭、液散碼頭和集裝箱碼頭，港灣內企業價格戰激烈。
整合後，船舶24小時統一引航，航道拓寬。在企業經營上，廈門市港口以集裝箱為主，漳州市則以散貨為主。「基本解決了之前的問題。」鄭國政說。
在這場整合中，漳州港口共享了廈門港的品牌，擴展了業務。不過，對於漳州市政府來說，當初並不願意合併。知情人士透露說，地方之間很難整合，必須省裡協調，「意思就是不整也得整」。
「廈門與漳州討論整合事宜，必須要省裡面的人在場才能談得成。」這位人士說，整合後，原漳州港區八十多名工作人員調到新成立的廈門港口管理局，為了安撫漳州，廈門還接收了一些離退休職工，「漳州平白丟掉自己的地盤，總是不好受的」。
另外，廈門港主動派出拖船與引航員常駐漳州港區——養拖船的成本非常高，整合前漳州經常要請廈門幫忙，而現在是常駐，不僅更方便，成本也降了下來。
雖然很艱難，但廈漳兩港的整合被福建省看做成功的試驗。隨後，更大規模的整合在全省展開，但更大阻力也隨之而來。
2012年3月31日，福建省交通運輸廳發佈公告稱，4月1日起，原湄洲灣港港區、原泉州港港區以及莆田港，合併整合成湄洲灣港，原泉州港泉州灣港區也更名為湄洲灣港泉州灣港區。
不過，整合併更名泉州港的決定引發了公開的抗議。據當地媒體報導，泉州市向福建省交通運輸廳就整合計劃提出了異議。
「如果將泉州港從泉州分離出去，就好像斷了泉州市左膀右臂一樣。」一位不願透露姓名的人士告訴南方週末記者。當時，泉州灣環灣區域建設成為泉州城市建設重點。就像福州和廈門兩個中心城市分別有福州港、廈門港作為支撐一樣，泉州正希望步其後塵。
泉州的抗議，最終令事情起了變化。
4月7日，泉州主管港口工作的常務副市長尤猛軍表示，湄洲灣港口管理體制改革主要涉及港口、航道的管理體制，不影響港口的名稱、地位和作用。泉州港名稱仍然保留，泉州港口管理局也仍然保留，並對所轄範圍內港口、航道實施管理。
而類似泉州的反應，或明或暗，在這場大整合中四處閃現。
（文中吳迪為化名）
我很喜歡讀軍事作品，我覺得在一定程度上，商戰和戰爭有相通之處。比如，第二次世界大戰，美英盟軍開闢第二戰場，是選擇德國想不到的諾曼底去突破，而不是在德國軍隊防守最嚴密的地方去強攻。在商業歷史上，顛覆的革命從來不是敲鑼打鼓來的。如果報紙、雜誌、電視台連篇累牘地報導，連大街上的老太太都能說出兩句，那麼對不起，行業的老大哥們早就寫了厚厚的分析報告，早就做了戰略部署，重兵把守，就等著你來。這個時候想要顛覆，根本不可能了。所以，顛覆的力量一定是來自於那些老大哥們看了不屑一顧的事情，或者是根本看不清、看不懂的事情，甚至是巨頭們嘲笑的事情。
其實，無論是俞永福做UC，胡澤民做91，還是我在做360，能夠發展到今天，是因為行業的巨頭因為看不清、看不懂，給了我們三五年成長的時間。如果你做的事情，行業巨頭立馬就反應過來了，那就算你把三個周鴻禕綁在一塊，也做不成。
所以，遇到創業者，我都強調一點，不要滿腦子想著做平台，而是要找一個大公司看不到的角落，給用戶解決問題。平台是大公司玩的事情。顛覆要的是微觀力，而不是平台力。平台是產生不了顛覆力量的，大公司之所以能夠成為平台，是因為它在解決用戶問題的過程中，把規模做大了，自然就變成了一個平台。而對我們這些沒有資源，比較苦逼的創業者來講，真正的顛覆力來自於在微觀的地方，來自於側翼，來自於邊緣，來自於把你的資源聚焦在一點，追求極致。我們經常講，做得簡單也好，做得便宜也好，最重要的是極致。
像馬克﹒安德森，本來是有機會把Netscape做成一個與微軟匹敵的偉大的公司的，但是他犯的一個致命錯誤，是在Netscape瀏覽器還沒有打下深厚根基的時候，就開始與微軟公開叫板，驚醒了沉睡的微軟。結果可想而知，微軟利用壟斷地位在操作系統中捆綁IE瀏覽器，就把Netscape趕出了市場。
所以，如果你心裡想著要顛覆巨頭，第一一定不要大聲說出來，第二一定要打側翼戰。最忌諱的，就是看到巨頭在那裡大快朵頤，你衝進去要跟巨頭分一杯羹。創業者要有一種坐冷板凳的精神，因為你做的不是最熱門、最時髦的事情，媒體可能不想報導，排行榜也不給熱評，你不要覺得沒有意思。現在，很多企業都在做點評，但10年前張濤做大眾點評的時候，有人看到它的商業模式嗎?肯定很多人都是不屑一顧的。
創業小夥伴們，你們最好低調些。好不容易有了一個想法，千萬可別恨不得敲鑼打鼓，今天去新浪做訪談，明天到搜狐亮個相。其實，創業早期的時候，最好不要讓巨頭看見，要適度地參加行業會議。但是，更多的時間應該跟普通泡在一起，琢磨他們有什麼感性的需求，有什麼問題沒有得到解決，然後把你有限的力量聚焦在側翼的單點上。3年之後，等你再亮相的時候，你會發現巨頭就看不明白了。等它終於看明白了，就已經望塵莫及了，這樣你才能真正獲得顛覆的可能。
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「萬般皆下品，惟有讀書高」的思惟，讓老師的成就建立在學生拿到高分上；不過在人人都能搜尋知識的現代，每個人更需要的是帶著走的能力，老師的教學內容和方法，也需要修正。 撰文‧孫蓉萍 「東北三寶是人參、貂皮、烏拉草。」四、五年級生在讀中學時，應該都背過這句話，到現在都還能琅琅上口。但若你現在還這樣說的話，一定會被笑落伍了！因為早年烏拉草能保暖防寒又唾手可得，隨手就能塞進鞋裡禦寒，但現在物資不虞匱乏，烏拉草這個寶，已經被經濟價值更高的鹿茸取代。 台灣教育特色以知識為導向，但是隨著科技發達，找知識可以求助「谷歌大神」；而且知識會過時，就如「新東北三寶」的出現，當年費盡心思背下來的知識，轉眼間走入歷史。 精算課程時數 思考如何達到最佳效果 不是越多越好如果只教「知識」，老師能比得過「谷歌」嗎？時代不同了，老師們要傳授給學生的，應該是「帶著走的能力」，而不是隔幾年就過時的知識。 實踐大學應用外語系講座教授陳超明指出：「現在世界主要潮流是以『能力』導向，包括美國、澳洲等國都是如此，但是台灣教育還是以知識為導向。」尤其，台灣中學幾乎要把這輩子所有的知識學完，數學從幾何、向量到微積分，英文所有文法從淺到深，每一個重點都要教到。 當然，不是所有學生都能在短時間內吸收大量知識，結果跟不上的學生被老師放棄或自我放棄，從此對學習敬而遠之。今年國中會考結果顯示，全國考生二十六萬多人中，約九萬人英文和數學落在待加強的Ｃ級，可以預見，其中只有極少數人未來會對英文與數學重燃興趣。 四月底剛公佈的十二年國教課綱草案中，也強調要培養學生的核心素養、多元適性和彈性的能力；但是，課綱是課綱，以目前課程設計來看，這些課程與核心能力間缺乏關聯性。 陳超明說：「各國在設計課程時，都會依照科學依據來排課。例如有調查結果顯示，外國人學習英語時，上一千二百小時的課就能溝通無礙，那麼假設我們從國小一年級開始上英語，到高中畢業的十二年之間，每年應該上多少小時英語課就非常清楚。」但台灣的課程設計，沒人可以提出學生們上什麼課、上多少時數、可以擁有什麼能力。現在，誰來決定上課時數？多半是由各科教授決定，而每一科教授都認為自己本科很重要，到最後只會把所有時數都塞滿，而且還有人認為時數不夠。 重視思考過程 如果方向正確 即使答案算錯也不扣分教育要達到能力導向，老師是靈魂人物。台灣傳統的教學法，就是老師在上面講課，照本宣科，認真的同學專心聽講、寫筆記，聽不懂的乾脆趴下來睡覺。對照美國等其他國家，上課由老師自行決定教材，也可以使用自己的筆記，台灣師範大學教育系教授黃乃熒認為，這樣才能真正做到因材施教，因為老師可以看學生的表現，隨時調整內容和進度，不會為了給家長一個交代，而永遠在趕進度。 以歷史課為例，同樣是二次大戰，台灣老師的授課方式是在課堂上講解教科書上內容，要求學生熟記相關人物、年分、來龍去脈等，以因應未來考試。換成美國課堂，老師可能要求學生們針對某場戰役先做研究，在教室內或課後互相討論，自然就能培養出對歷史的思考和批判能力，特別有興趣的人，可以自己再深入研究二次大戰史。經過這樣的訓練，學生容易有自己的想法，不會人云亦云。 美國教育重視的是思考過程，而不是標準答案。黃乃熒回憶說：「我在美國讀書時，因為不習慣用電子計算機，考題的數字又很大，經常按錯鍵，以至於答案錯誤；不過老師看我的演算過程正確，就不會扣我分。」當然不是每個學生程度都很好，遇到跟不上的學生，美國會有補救教學，而且作法和台灣很不一樣。 黃乃熒指出：「美國學校補救教學中心的老師和教材，都和原先不一樣，這樣才有效果。因為知識是冰冷的，教育是教『人』，不是教『物』。學生要接受一位老師的知識，一定要先接受他這個人；如果學生討厭這位老師，這位老師就無法進入他的世界，不可能教會。所以一名學習效果不佳的學生，如果面對的是同樣的老師，也就很難期待有所突破。」美國教育心理學家布魯姆（B. Bloom）把教育目標中的認知領域分成三級，最底層的是記憶和理解，中級是分析、綜合、批判，最高階的是應用和創造。美國之所以有那麼多創意人才，原因之一即是採用這樣的教育模式，讓一般人習慣思考。台灣人在記憶和理解這一層奠基深厚，也是一種優點，只是要進一步發展，勢必要再往上跳一個階層。 老師也要進修 靠評鑑制度養成老師積極提升的習慣比起填鴨式的教育，老師要自行規畫和設計課程，難度其實更高。關於如何提升老師的能力，台大師資培育中心教授王秀槐建議：針對初任教師，實施引導方案（Induction Program）。她解釋說：「初任教師可塑性最高，吸收新知能力最強；而他們的經驗比較不足，透過一些培育計畫，他們的能力可望呈跳躍性地升高。由於規定三到五年後會評鑑一次，這段期間內，他們會戰戰兢兢地努力當一位好老師，逐漸養成習慣，以後即使不再有評鑑的壓力，老師們也總是會積極進取。」傳統的教育重視３Ｒ能力，也就是讀（reading）、寫（writing）、算（arithmetic），但是隨時代演進，加入４Ｃ才跟得上世界潮流，亦即溝通（communication）、批判思考（critical thinking）、合作（collaboration）和創新（creativity）。老師設計課程內容時，要時時記得與這些目標連結。 王秀槐曾經到中國觀摩教學，兩相比較之下，她發現：台灣老師有心想讓課程活潑而帶學生做活動，但這些活動內容設計往往缺乏明確的教學目標；中國老師不一樣，他們會從課程最基本的設計原理開始，就不斷問「為什麼」，絕不偏離目標，也能有效達成教學目的。 台灣教育常被批評為死板，而美國教育也有令人詬病之處，王秀槐認為理想的教育模式，應該是中西合璧，採取雙方的優點。「東方人的品德教育很好，我們的學生負責、努力、有紀律，德行佳；另一方面，西方人以心智取向，教學有彈性，有自己的見解。」兼具兩者優點，將是提升台灣教育最好的解方。 除了聽說讀寫 還要溝通、創新能力──各國訓練學生各項能力的標準澳洲 歐盟 美國 聯合國 教科文組織 3R能力 （讀、寫、算） ● 應用數學概念及技巧的能力 ● 應用數學與科學的基本能力● 學習如何學習 ● 具備基本學科內涵 ● 學會求知 4C能力 （溝通、批判思考、 合作、創新） ● 蒐集、分析與組織資訊的能力● 溝通表達與資訊傳達的能力● 規畫及組織活動的能力 ● 團隊合作的能力 ● 解決問題的能力 ● 具母語與外語溝通能力● 具人際、跨文化以及社會能力 ● 具備企業與創新精神 ● 文化表現 ● 學習與創新： 創造與創新、批判性思考與問題解決、溝通與合作● 生活與職業技能：社會適應能力、進取心、生產力、領導能力 ● 學會做事 * ● 學會共同生活 ● 學會自我發展 ● 學會改變適應 ICT能力 （資訊、溝通、技術） ● 應用科技的能力 ● 具數位能力 ● 具資訊、媒體與科技素養 ● 學會做事 * 註：* 學會做事（learning to do）的意涵包括「運用資訊科技的能力」與「創新、創業精神」等面向，故分為4C與ICT兩類。 資料來源：《從3R到4C：淺談21世紀能力的發展與趨勢》，資策會數教所╱黃子瓔 | ||||||
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先後順序」，是解決人生問題最重要的一件事。職場上很多人跟老闆處不好，就是搞不清楚先後順序。（你）工作是來結仇的嗎？無論如何我排不出一個順序是，（讓自己）跟老闆處不好。為什麼要到一個地方跟老闆處不好？這是擺明跟自己過不去。多數人跟老闆處不好，是溝通出了問題。問問自己：難道不想完成這件事情嗎？會出問題，全是因為沒有規畫出必要的戰略。尤其現在女老闆、女部屬、女同事越來越多，但是據你們（《商業週刊》）的調查，有七成的人卻希望老闆是男的，擺明是逃避心態。逃避她，不如面對她。多數人不喜歡女老闆，因為情緒不穩定；坦白說，這是個可利用的條件。情緒不穩只有兩條路，她不開心，（你就）讓她開心，還有，關心她。 第1招》讚美很多種，你得會用最上道的 舉個反例，傳說中《康熙來了》的後台是冰庫，一點也沒錯。 我每次對製作人擺臭臉，都為他感到難過，因為不管（別人）怎麼逗我開心，我都是穩定的臭臉。我們合作，你拿來一個大便（指腳本內容），我要你改，然後你改好了，我也不會快樂。這是你原本該做的事。曾有製作人努力逗我開心，希望棚裡氣氛好，我說：「我不要這個東西，你少煩我，」他們嚇死了。 你不用逗我開心，唯一逗我開心的辦法就是把事情做好，一起逗觀眾開心。 所以反過來說，女老闆情緒不穩定，那太好了！你只要逗她開心，她就會開心，非常好用的條件。 要逗女主管開心，第一件事就是稱讚她「好漂亮」。 人身上不會無緣無故出現刻意的東西，出現刻意的東西，就是打扮的結果；她打扮不是為了被漠視，而是要人稱讚。她如果掛一個耳環，你不稱讚她，是你不上道。你捨棄一個在她情緒不穩前打安定劑的方法。很多女老闆是玉面羅煞，你還是要鼓起勇氣稱讚她，至少會少罵你一點。 女主管跟男主管都要稱讚，差別在於，多數女主管使用形容詞便可以過關，諸如漂亮、氣色真好、活力十足，你未必要明確指出哪裡不一樣，她聽了就很高興。但是稱讚男主管很難用形容詞，你在辦公室說「老闆你好帥！好英俊！」男部屬說不出口，女部屬說了很花痴，怎樣都很尷尬！ 所以稱讚一定要有具體證據，比方說，老闆今天用愛馬仕的皮帶，露出H型皮帶頭。H型的皮帶頭不會無緣無故出現在腰帶上，不然他綁個塑膠的就好，幹嘛要綁一個H型的皮帶頭？你還不稱讚他用愛馬仕，那你是跟自己過不去。有人會說我不好意思耶，很好，那你就活該接下來活得提心吊膽。你有兩種選擇：花一秒鐘讚美她，換未來兩小時很好過；或者，你錯過這一秒鐘，兩小時很難過。如果第一招使出去沒有反應，再試。你不試，永遠沒結果，可是你一試再試，總會有一招成功。 第2招》奮勇搬來下臺階，學學Prada惡魔吧 當很多女老闆情緒失控開始大罵員工，你總不能白目的說：「老闆今天好漂亮！」（這時就）要關心她。 關心，不是真的對對方噓寒問暖，而是處理情緒；意思是，不管妳多麼恐怖，我都會搬臺階給妳下，不會讓妳落單。 第一，要明確表明：「妳生氣是有道理的，妳不是瘋子。」女人生氣的時候，最怕被人認為無理取鬧，所以千萬不能一副「噁～你是怪物！是巫婆！好可怕！」的表情，她會更怒、更可怕。如果大家低頭都不講話，現場沒人搬臺階，你一定要奮勇搬臺階，說「我瞭解，是我們不對，」你把臺階搬過來，她就可以下。老闆有可能說：「你這白痴也知道喔？」這雖然很賤，但她在下臺階，跟你對話就是下臺階。這招過去，男女老闆，應該會立刻冷靜下來。 你搬了臺階，她還在罵；你就得搬第二個臺階，就是「撒嬌」的說：「好，我下次不會這樣，」或者「我馬上去改正，」做點動作讓這件事情改變。如果這樣她還不饒過你，那她……（哈哈哈）真的是很可怕的老闆，你就得真的關心她，因為她可能生理痛或剛離婚……，一定不是檯面上的原因，但是不能露出任何憐憫。 電影《穿著Prada的惡魔》有一幕，女主角安．海瑟威問女魔頭老闆：「我要不要到機場去接妳先生？」老闆火大說：「他如果沒有跟我離婚，妳那麼愛接就去接。」她繼續說：「妳打電話回紐約，看公關能不能把新聞壓下來，不要又報導我趕走第三任老公。」這是訴苦。儘管女魔頭的訴苦跟正常人不同，但還是在訴苦。 安．海瑟威身為員工，知道老闆要面子，如果表現出任何憐憫的表情，當場死定，只能以奴僕的態度說：「有什麼我能為妳做的嗎？」她如果說：「沒有，」那就到此結束；如果她說：「我想泡個熱水澡，」就去放熱水。你把她當人看，她就顯露人的部分，如果她沒有變回人，你摸摸鼻子就好。即使不稱讚你，不接受關心，她會知道你在注意。 第3招》每個上班族，口袋要有50個問題 「囉嗦」不分男女，很多老闆都很囉嗦，他們有時候希望有人聽他囉嗦。但是女老闆容易有針對性，喜歡指定囉嗦的對象、單獨囉嗦；如果是這樣，我非得從她的囉嗦得到一點好處不可。在囉嗦的過程裡，我一定會乘機問到幾個我想知道的答案；這些資訊，會讓我比同事們高出一截。 人在囉嗦的時候嘴巴大，大嘴巴的老闆比守口如瓶的老闆好，因為她可能多給你東西。 如果我遇到一個囉嗦女老闆，（那是）求之不得，就算廢話連篇，我也可以從沙漠中找到金子。每當你又來囉哩叭嗦，我要藉機塞幾個問題，要嘛得到你肯定，要嘛知道事情怎麼做。當我走出辦公室，我比同事多了幾項資訊，只有我知道。 所以如果你在那段被迫害的時間裡，默默的接受對方囉嗦，過程裡只在抱怨或放空，我會認為你沒準備好。做為一個上班族，口袋裡為什麼沒有問題？我覺得口袋裡應該有五十個問題要問，我認為你要化劣勢為優勢，讓你的犧牲有代價。 無論面對男女老闆，想改變任何人，恐怕是奢望；我們只能用適當的說話之道，引導別人用某種眼光從某種角度看待我們。 第4招》別急著和每個人都聊開 你或許會說：我天生不會說話、不懂溝通。我的第一個建議是：溝通不良，儘量砍掉不必要的溝通。 大部分的人誤以為增加接觸的機會，會增加彼此情誼，所以溝通越不良、越要溝通。這是誤會、這是迷信；唯有在生活上跟對方保持距離，空出空間做自己的事，你在專業上才會表現得更好。與其你花時間跟老闆喝酒應酬，應該把時間拿去讓自己在第二天上班把事情做得更好，讓對方知道他專業上少不了你，這就夠了。 製作人有內容不對，我絕不會安慰：「嗄，這個我們怎麼改？」我就是說：「你這樣我怎麼播給觀眾看？」他就得改。 我不發脾氣，也不會快樂，就是死人（沒反應），對方便知道我不滿意。你專業上讓我滿意，也不用陪我吃飯，我也很少帶一群人呼嘯而過。我認為職場上人跟人之間，是因為專業在一起，不用假裝彼此合得來，反而是在專業上彼此需要和尊敬。如果別人跟你共事，你每次工作都可以完成，可是覺得你陰森得跟鬼一樣，又怎樣？ 你上班是來談戀愛和交朋友嗎？請去別的地方。如果有，是多出來的，好比浩角翔起，這麼密切的雙人組，他們也說他倆私下不會互傳簡訊，我跟小S會變成朋友也是多出來的。大家能夠在專業上合作、完成任務，這就夠了。 第5招》耍點小賤，老闆會更愛你 溝通出問題的人，通常因為沒有規畫出必要的戰略。所以，我的第二個建議：最容易說服老闆的方法，讓他以為點子是他想出來的。 這招當然很賤，明明是你想的，為什麼要讓他以為是他想出來的？ 這就牽涉到你怎麼跟他開口講話。 如果你說：「老闆這是我想出來的點子。」這當然就是你想出來不是老闆想的。 可是如果你說：「老闆你上次說一件事情，我想你的意思應該是……，」這樣雖然不是他想出來的，他也會以為是他想出來的。 每個人最同意的會是誰呢？自己。 所以，老闆自己想出來的點子，他一定會同意，但你要犧牲什麼？你要犧牲榮耀。明明是我想的，偏要變成老闆想的，可是事情會做成；你要取捨。 如果你把個人榮耀的優先順序排在最前面，別人不要搶，結果最後事情沒做成，老闆也不高興，你幹嘛來上班？你也不會有成績。 你的成績是把事情做成，所以把榮耀讓給老闆，我覺得沒什麼問題。 老闆不是白痴，經過兩、三次之後，他一定會發現是你的點子。有那種老闆笨到不是他想出來的，一直認為是自己想出來的嗎？笨到這種程度不可能當老闆，公司老早倒了。 要搞懂職場原則：是我們在他（老闆）的世界裡，扮演他期待同台的角色，我們可以去爭取想要演的角色，但不能倒過來，期待他來到我們世界裡，扮演我們期待的角色。 上班真的很像打仗，你不是去度假的，既然打仗就要有戰略，不然你打什麼仗？所以你要抱著這個心情，知道自己要去哪裡，讓所受的每一個苦，都成為一次學習，更靠近自己的目標。 | ||||||
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傅盛的百億美元獵豹，為何要從廣告平臺開始？ 作者：尹生 摘要：傅盛認為，那些試圖通過控制手機屏幕，來控制用戶行為的公司，是生存在幻覺中，未來互聯網行業的盈利模式將通過大數據和開放商業在廣告上實現天下歸一，而獵豹的目標是成為未來全球排名前幾名的移動廣告平臺。 在3月底四月初，我先後寫過兩篇關於獵豹移動的文章：《巨虧的去哪兒與盈利的獵豹，投資者為什麽選擇了前者》、《獵豹股價暴漲15%，仍嚴重低估》，對獵豹移動的價值進行了研究，並最終認為其合理估值在39億美元左右。 為這兩篇文章，我先後和獵豹移動CEO傅盛進行了兩次深入交流，現在將其中的精華部分整理出來，作為我的微信公號價值線推出的“尹生重訪談”的一期發表。獵豹移動是中國互聯網領域中第一家真正成功走出去的公司，但傅盛的一些看法所具有的價值，仍然被低估，對獵豹的投資者而言，這些價值也有必要被重估。 比如，他提到一個正在被掩蓋在混亂的短期沖動中的趨勢，那就是隨著大數據的發展和商業的持續開放，未來也許廣告將成為唯一的互聯網盈利模式，正是因為專註於這一點，Facebook讓谷歌始終保持著高度難受，而如果騰訊能認識到這一點，也許未來遊戲將不再是其主要收入來源。 又比如“我們發現今天在手機端，工具的使用時長比在PC端要長，因為用戶有大量的閑暇時間，所以你發現我在手機端不需要三級火箭，我就能實現變現了”，“用戶基數就是你的統治力，它和你的功能關系沒那麽大，因為這個基數才是核心”。 當然，他也談到了，為什麽說那些試圖通過控制手機屏幕，來控制用戶行為的公司，是生存在幻覺中，而眼看著曾經不可一世的公司，因為被各種新的機會吸引，喪失了專註，轉而成為以量和功能取勝，最終與新的時代失之交臂。而在中國，粗放式的競爭催生了大量這樣的陷阱。 如果說獵豹的1.0是那家憑借免費殺毒軟件在國內PC安全領域贏得一席之地的前身——金山網絡，2.0是憑借獵豹清理大師在海外贏得數億用戶的移動工具矩陣玩家，那麽，3.0時代的獵豹將專註於全球廣告商業生態構建與運營，就像傅盛所說的—— “因為有了廣告這件事，其實讓我們整個戰略會變得簡單很多，不需要做太多的事情，這個事情基本想明白了”。 ～～～～～～～～～～ 尹生：獵豹2014年的年報不錯，但年報發布後股價表現並不理想（註：在這次采訪發生時，獵豹的股價僅為17美元左右，比現在要低將近四分之一），你自己是怎麽看的？ 傅盛：誰會對自己的股價那麽滿意呢，我覺得還好吧，肯定會有些波動，因為我們今年采取了更激進的策略，我覺得大家本質上對獵豹這個模式還不太理解。其實我們不管是從增長率還是收入，都超過了很多比我們市值高的公司，我們只是告訴市場我們可能今年會不太關註利潤。 我們覺得移動工具之戰，還有全球移動廣告平臺之戰，還沒有真正結束，我們不應該成為一家只看重利潤的公司。不過，可能我們確實和市場溝通得還不夠。 尹生：你認為國內在工具軟件這塊，還有機會嗎？ 傅盛：不會有太大機會了。我覺得國內大家都會比較平均，不會像PC時代360那樣一枝獨秀了。我們在國內還在漲，因為我們之前做的比較少，騰訊、百度、360，還有WIFI萬能鑰匙類似這樣的公司，大概五六家，其實小米本身也算是一個公司，大家都比較平均，伯仲之間不會巨大的差距。 尹生：當市場結構還處於變化中時，確實一味追求利潤是非常危險的事情。 傅盛：其實我們利潤很容易做高，但全球移動互聯網用戶還在高速增長，這個時候如果你去追求利潤，你的利潤比你的收入增長還快，我們不覺得是一件好事情。現在大家在移動互聯網的前期投資上都在瘋狂投入。 不管是產品體驗、品牌，還是整個商業化能力，我們都在這些後來對手之前，他們唯一可能比我們有優勢的，就是他們是私有公司，不要利潤，或者他們不在乎利潤，我們是上市公司，所以要利潤，所以我們幹脆想激進一些。 我們不希望像58同城又碰到一個趕集這樣的對手（註：幾天前兩家公司宣布合並），或者像攜程跟去哪兒這樣的戰爭，所以我們希望把這個戰爭更早打起來。 尹生：你覺得接下來對獵豹而言，最大的變化會是什麽？ 傅盛：比如說去年全年移動在我們營收中的占比，大概26%，第四季度上升到38%，今年第一季度估計會到50%以上。移動占比一旦過了50%，我們整個收入結構將發生逆轉，我們將從PC驅動變成移動驅動型的，這時包括你的整個增長模式等什麽的都會不一樣。 尹生：目前市場上對於獵豹的主要疑慮是：一是獵豹接連投資或並購了兩家移動廣告運營商，獵豹到底想成為一家什麽樣的公司？也許大家過去可能預期，除了廣告這種模式，獵豹還能找到其他道路。 另外一個問題是，在移動端，渠道可能比PC端更為集中，硬件本身在應用的選擇中扮演了重要作用，包括他們裝什麽，不裝什麽。還有就是基礎的操作系統廠商也可能推出自帶的工具。 傅盛：對。這幾個問題我拆開來講。第一個廣告。我覺得今天如果中國投資人看不懂廣告模式，我覺得也還OK，因為大家都不太理解，其實在我們真正做之前，我們也沒有真正理解海外到底怎麽變現。 其實最好的例子是Facebook，他們在上市的時候，股價也跌了一半多。當時大家也不知道移動端該怎麽去變現，然後Facebook發明了Native Advertising(Native Ads，又稱原生廣告)，然後就迅速形成廣告盈利能力，現在廣告收入占到了70%多。我認為今年即便谷歌加上移動搜索廣告，Facebook還會比它多。 在海外變現，Facebook只做一件事，就是廣告，連遊戲分發都不做，不做中國的遊戲分發，也不做搜索，就是廣告。今天在移動端，大APP的廣告分發已經變成了巨大市場，形成了一個巨大的商業體系。這個其實我們也不太懂，我們真正進去才知道。 我們現在也是Facebook的合作夥伴。在他們的F8大會上，我們作為其全球最頂級的合作夥伴受邀，他們早餐會就提了一個夥伴的名字，就是我們，在介紹廣告平臺時，他們將我們作為第一個例子提到。 回到我們投資或收購兩個廣告公司，大家會覺得很奇怪，你可以去看Facebook上市的時候，LiveRail就是它買的，還買了誰我忘了，反正類似這樣收購廣告公司，推特買了，雅虎買了，谷歌的AdMob也是買的。 這很正常，因為你在海外唯一的變現，不叫唯一，最容易變現的方式就是廣告投放，因為海外不像中國有百度聯盟、淘寶聯盟，他們把這些事給幹了。對吧？沒有那種很強大的大廠商聯盟，也沒有遊戲聯運模式，所以廣告是最簡單。而且由於海外公司集中在廣告，所以在整個廣告銷售體系，還有大數據體系上都積累了大量的經驗，這是我們正好缺乏的。 你要做海外的變現，肯定要符合它的遊戲規則。但你不能把我們看成一個廣告公司，我們是一個大用戶的大數據公司，借助廣告的方式去實現自己的變現。可能海外的投資者不太相信中國公司能把廣告平臺做起來，我覺得這個花點時間去證明吧。 其實你也可以看到，我們海外收入占比從第三季度的10%，到第四季度20%多，這還是發生在整個公司還在環比高增長的情況下實現的，我們海外移動收入應該是百分之百的增長，環比增長的大部分貢獻來自於海外廣告。 尹生：所以這也是獵豹決定做大移動廣告平臺的出發點？你們希望先圍繞廣告變現建立優勢？ 傅盛：其實廣告肯定是要我們投入的，我覺得我們的目標是做一家廣告平臺，是在和Facebook合作的情況下，完成我們整個廣告平臺的搭建。今天Facebook在全球也不是百分之百的滲透率，只有在他自己滲透的地方才會放自己的廣告，我們跟他合作。我們自己還有很多流量，我們要去變現，這種變現的最好模式其實就是廣告。 但是廣告又分成了好幾層東西，包括自有流量，大數據分析，投放平臺，大客戶銷售，我們作為一家中國公司，在全球本地化的地方連外國人都沒雇幾個，你要重新開始雇，然後你通過這些人去進行當地的銷售，這多慢啊，他們本來有很強的銷售關系和廣告投放平臺，你拿過來就可以用。 尹生：一旦建立成這樣一個平臺，就可以發展中國的客戶資源，他們也有需求去國外發展，缺乏一個可控的渠道，一直制約著中國公司的國際化進程。 傅盛：對。接下來我們談如果操作系統做工具獵豹怎麽辦。首先是工具軟件粘性怎麽樣，最近有個第三方報告，用戶使用各種應用的時長，社交大概占了20%幾的時間，工具是百分之十幾。只不過很多投資人用IOS，安卓用的少，不知道安卓都需要這種工具。其實IOS本身也需要，只是不開放。我們的電池醫生雖然在IOS上權限很低，但也都很多用戶了。 第二個問題，操作系統會不會做的問題，這個問題一直都在說，這就像說微軟會不會做殺毒，如果做，安全公司是不是沒有了。其實一個操作系統不是什麽都能做得好，本身就是借助一個開放的生態讓操作系統變得更有效。比如說三星S6，它就用了獵豹清理大師的SDK作為系統級的一個清理模塊。 三星為什麽不自己做一個？因為他們自己做了一個，不好用。最後在全球對我們考察了很久，最後把內部的項目砍了，用了我們。他們認為用了這個，他們硬件的投訴率會降低1到2個點。 任何一個東西想要做好是沒那麽容易的，操作系統比如像谷歌，如果投一兩百人也做一個清理大師，可能會讓我們很難受。但問題是在操作系統的眼里有更多的事情要做，設備兼容性、新的圖形界面，遊戲性能，和IOS的競爭，所以不如我們作為它的補充，從理論來說，我們比它更專註。 第二點是，我們整個產品是在不斷成長過程中的，以前你可能覺得我們只是一個清理垃圾工具，我真正告訴你，今天的操作系統還真的做不了我們做的事情，因為我們是幾千萬個APP，上千萬個APP的分析，把每個APP的數據分析清楚了，才知道哪些是可以刪的，哪些不能刪的。 操作系統要做這件事，也得拿一個巨大的雲端，而且我裝的用戶越多，我看到的APP越多，他們就越難做到我們的水平。而且我們還在不斷增長，比如說我們現在有照片相似度辨別，幫你從照片中選出最好的，不要的給你刪掉，雲端備份，幫你把一些不常用的文件備份到雲端，減少你的空間占用。 最重要的是我們有這麽大的用戶體量，而且我們在不斷新增各種功能，還有我們發布了桌面產品，發布了瀏覽器，我們只需不斷完善用戶體驗，真正滿足用戶的需求，始終聚焦。 尹生：是不是有點像搜索，不完全是技術問題，因為涉及到一個用戶使用的積累，用戶體驗的積累，這些積累又會反過來幫助你改進用戶體驗，加深對用戶的理解？ 傅盛：最重要的是聚焦，並不是操作系統帶了一個工具，用戶就一定會用，Windows帶了IE，但火狐依然起來了，因為火狐做得更好，結果變成了一個公司和微軟的一個部門在打，最後用戶會做出自己的選擇。 尹生：這里似乎存在一個幻覺，就像很多公司現在都想通過控制手機屏幕來控制自己的用戶使用一樣，這個思路本身就有問題。 傅盛：應該讓用戶自己去選擇。照這麽說，是不是所有手機廠商，就把所有別人該幹的都可以幹了？以前電信運營商可能想把所有網站都幹了，也沒做到。如果都做到了，那一家公司就能把全世界的事都幹了，銀行通過錢把所有事都幹了。說實話，我對操作系統一點都不擔憂，因為我們已經跟谷歌合作的很好，我們幫助整個谷歌體系變得越來越大越有效率，他就沒必要自己做。 所有的手機都有一個自己的系統工具的模塊，里面都會有清理，安全，但是從來沒有妨礙清理和安全作為第三方的一個重大的應用品類，還有所有手機都有瀏覽器，對吧？那為什麽阿里還買UC，對吧？ 作為一個操作系統的廠商，他面臨著幾百個，上千個這樣的需求，他怎麽可能每個點都做得好呢？我們最近去谷歌，谷歌自己的開發體系里面，工程師都不夠，如果我們能夠幫助他去完成其中的一些事情，他就沒有必要去做。 就像三星和小米跟我們的合作一樣。小米當時僅僅是因為雷軍是我們董事長，小米才用我們的產品嗎？不是的，他們內部其實也做過，但覺得不行，用戶還是要來下載我們的，最後也都用我們的技術方案了，或者預裝我們。 我比他們更聚焦，我有兩百多工程師搭建了雲端體系，分析上千萬個APP，然後做到實時響應，新的APP剛上線，我們就抓下來，抓下來看它會產生哪些垃圾，而且甚至會發現bug，曾經微信的一個安卓版本用久了就特別卡，就是我們先發現的，然後告訴微信，他們才改了過來。大家專註的地方不一樣，微信可能專註於語音質量，朋友圈的關系，我們專註於程序效率。 尹生：企圖通過控制終端屏幕來控制用戶的選擇，這本身就是一種反互聯網的思想。 傅盛：大家都有這種幻想，因為大家都覺得這個終端很重要，所以周鴻祎又開始做手機，但是你最後發現，應用廠商、設備商、操作系統商還有包括社交生活類的，大家其實都是很專註，誰進誰的領域都沒有那麽容易。 有的時候你可以看到一兩個案例，說誰被誰幹掉了，但是很多時候被幹掉，可能和自己的團隊執行力，戰略變化等有關系。微軟Windows三十年了，但安全廠商、系統工具商，甚至一些記事本之類的，小的那種生活應用，成長的也都還不錯。 尹生：不要讓自己的焦慮影響了自己的專註。 傅盛：對，就是要專註，這次我去Facebook感觸很多，我覺得Facebook就是很專註的公司，他在最強大的時候沒有去做搜索，對吧？大家都覺得你應該做搜索，因為你有很大的搜索需求；他也不做手機，雖然他嘗試做了FB HOME那種桌面，但發現做的不好立刻停掉，就專註於社交。 Facebook把所有社交能做的，能買的全都幹了，然後社交形成大數據，形成廣告，就這兩個點，把谷歌搞得很痛苦。谷歌搭建安卓的整個生態系，谷歌和蘋果，然後Facebook在上面把這一層給切掉，直接把上面最好的東西全拿走了，他不需要再做操作系統。 如果Facebook很不安全，花精力去做操作系統，他就分心了，這時候谷歌開始做谷歌+，大家這樣打，Facebook在谷歌出了谷歌+以後，沒有做操作系統，對吧？就是把我最核心的陣地牢牢守住，你根本打不過來，谷歌+最後打到一直到領導換人，內部實際上承認失敗。 尹生：所以谷歌就在自己擅長的系統級的層面去好好耕耘就行了。 傅盛：對，包括谷歌當時收購摩托，也是非常想在手機制造領域做成聯手，最後高管也是爭執不下，最後大家達成一致說做6個月，可能谷歌覺得硬件也沒什麽難的，那些所謂廠商都做得不怎麽樣，我也要做一個。結果買了摩托做了這個，做得也很痛苦，最後把摩托賣掉，每一場仗都沒那麽好打，所以我覺得今天我不是太擔憂，或者我基本不擔憂。 安卓的碎片化，在全世界各地的體驗不一致，我們在這方面做了大量的積累，其實幫助安卓系統運行更順滑，更好用，我覺得對他來說，已經這樣了，非要把自己的精力再抽過來，做一個和我們差不多的，或者怎麽樣，就算做了，也不會比我們好用。就像三星是全球最大的手機公司吧，HTC做軟件的有600人，HTC清理也不做了，都給我們。 尹生：接下來產品矩陣這塊，是不是還會集中在跟工具相關的產品，還是會在用戶層面做一些嘗試？ 傅盛：會，首先工具，像瀏覽器、桌面我們都在做。其實我們現在投的趣玩這家公司，創始人和CEO會到我們公司任我們的SVP。我們在電商包括在一些方面，我們也在想一些辦法，做一些嘗試。甚至再往外的一些嘗試，也會慢慢做。 其實我們發現今天在手機端，工具的使用時長比在PC端要長，因為用戶有大量的閑暇時間，所以你發現我在手機端不需要三級火箭，我就能實現變現了。因為在PC端，360必須捆一個瀏覽器，因為用戶用完360安全界面就拜拜了，但在手機端不是，每個操作界面都可能成為一個信息的聚集地。 反正我們覺得工具軟件本身就有不錯的變現，我們再基於工具軟件不停往離用戶端更近的一端再慢慢走，我首先有一個很強大的用戶基數，這一點已經被證明了，證明什麽呢？當時我在上市時就說，你別覺得我們工具類這行不如社交時長長，但是我們頭部分發會很強，從哪里證明呢？ 就說我們從單點到矩陣，我們那個獵豹安全大師發布才一年，下載超過一個億。也是谷歌商店上成長最快的APP之一了，平均每天三、四十萬的下載。幾個形成矩陣在一起，我們對生活類的分發也會很強。所以我們肯定會往這方面再走。 尹生：可能大家關心的是，除了工具以外，你開始越來越往用戶這端走的時候，其實你的用戶牢固程度和滲透力會越來越強，即使每個產品的生命周期到頭了，也不影響你整個用戶基數。在PC端360為什麽屢“剿”不滅，因為安全這塊的用戶基數太大，而且不容易換，這群用戶始終在用。 傅盛：其實工具完全是另外一種特點，裝了以後一般不換，不像社交，社交有時候圖新鮮，你朋友怎麽了，你就跑去用那個，對吧？社交在美國非常明顯，一種社交應用到了很大基數了，新的社交會出來，大家會嘗試著換一個。但工具假如你用了還可以，一般就不會再去下第二個比較一下，所以先到者是非常大的優勢。為什麽百度和騰訊打360打不下來，用戶裝了沒有必要去換了，對吧？ 尹生：還有一點，PC換機的時間一般很長，這個周期，一般可能兩三年以上。手機可能一年以內就換一部，而換了以後面臨著重新又要去下載，這可能會給新的應用提供機會。 傅盛：但在國外谷歌商店很強大，谷歌商店都有帳號，你換機以後，帳號一登陸，原來的APP都會下下來，我們也在做雲存儲雲備份，這個到時候換機都會很簡單。 尹生：實際上你下一步開始逐步把很多的生態建立在這個工具周圍，讓它不僅僅是一個工具，而是有很多的價值鏈在上面去纏繞的時候，就不會有潛在對手輕易把你們給滅掉了。 傅盛：對。因為你變成一個商業化的閉環的時候，你不管是你自己的用戶獲取，用戶的品牌提升，還有你和整個行業的關系，大家互相連接，就變成生態系的一部分，這時候你就不再是一個很單薄的小工具，這是很重要的一點。 尹生：現在是否可以說獵豹已經有一塊很牢固的根基，就像PC時代的安全之於360一樣，這個邊界至少在未來一段時間之內是很牢固的，而且還會使這個根基更牢固？ 傅盛：對，這是為什麽今年我們提出全球要做到移動月度活躍6個億，到時我們才覺得更牢固了。圍繞這個定位，我們會一直非常精簡，現在我們整個公司的人員，在我們這個規模里面也不算多，才1800人，我估計未來會到兩千多人，我們要做一個很精簡的公司。 因為對於我們來說，模式非常簡單，沒有其他開銷，我所謂的激進就是往市場多投費用，說白了在移動用戶高速增長的時候，你能花錢買到用戶是一件很幸福的事情。對吧？我們在國內的用戶量也在猛增，所以我覺得這個時候這個機會我們不應該保守，不管資本市場怎麽想，我們做利潤太容易了。 我要那麽多錢在帳上幹嘛呢，所以我覺得不如把這些錢再投到那里去獲取更多的用戶，還有用戶對你品牌的認知，而且敢在你的對手，真正大規模進入之前，對吧？你把這個壁壘做得更強。 實際上我們的對手也基本都相信了，中國公司全球化正經歷一個大波浪，不管通過什麽方式，一定要有全球化，因為中國公司自己內部已經競爭這麽激烈。從某種意義上中國現在是一種商業創新的輸出地了，中國有很多模式像矽谷也沒有，矽谷在技術上有創新性，但在一些商業模式，一些應用模式上，中國已經有自己的創新性了。 所以中國公司建立全球化品牌的可能性，在互聯網這個領域，已經很明顯了，華為也算一個，很異類的公司，但不是大規模的，我覺得行業大規模的全球化就是互聯網，所以我們希望趕在大家之前把這個做得更好一點。 其實有幾個指標能說明我們的牢固程度，獵豹清理大師在谷歌商店有2千多萬個用戶投票，評分4.7分。這個遠高於Facebook的得分，我們在Facebook上有1500萬粉絲，這可是貨真價實的粉絲，這不是慣粉，這些都說明我們用戶的活躍度。對吧？ 尹生：你剛才講了今年獵豹在用戶發展方面可能會加大投資，另外一方面是不是也會推出更多的產品？還有哪些投資方向？ 傅盛：是的，所以我們今年主要增加人，除了收購的公司，增加我們的銷售能力，我們其實核心就是這兩大塊。順便透露一下，雖然雅虎北研的頭兒去了京東，其實最核心的隊伍到我們這兒來了，有幾十個，反正就是最核心的大數據的隊伍（個性化推薦團隊）都來了我們這里。 尹生：非常不錯。為什麽？ 傅盛：因為我覺得我們現在要增加產品矩陣，最後獵豹就是一家大的數據公司。 尹生：其實我在給互聯網公司估值時，很少看盈利，我更看重的是戰略的牢固性，就是說你不會輕易被對手給替代掉，你能不能在這方面再講一些？ 傅盛：是，為什麽我們去收購和投資移動廣告公司呢，因為我們在海外的盈利能力超出了我們預期，我們的移動廣告漲得非常快，而且正是因為這個，也讓我們有很多戰略思考。比如說我們看上去是客戶端公司，事實上我們想變成一家大數據公司。為什麽？因為移動廣告的核心是精準化投放，在PC端你是完成不了的。為什麽？因為一個PC被很多人用。其實只有Facebook和QQ有機會，因為它們有帳號。 但手機能實現精準化，用戶每一個裝過的手機對我來說都是有意義的，即便獵豹產品可能會卸載掉了，等到我的廣告體系再遇到他的時候，他以前的那些數據都能標識他是誰了，你就可以做到比原來精準得多的投放。 尹生：就是說現在這兩家廣告運營商的體系建立起來後，實際上這個用戶也許不用你的產品了，但他用別的產品的時候，你又可以辨識出他，因為你這個體系的應用足夠豐富，以至於用戶總是會和這個體系發生關系？ 傅盛：對。因為我們在美國有Office，美國已經有好幾家公司找我們，買我們的數據。這種數據因為國內大家都不關心，我們在這方面，其實還是有一些思考的。表面上你看是工具，實際最後變成一個以大數據為核心的廣告體系。就像今天Facebook，你看到真正變現的只有Facebook本身，但他的Instagram和Whatsapp都是大數據的一個補充，然後就能做到現在Facebook在同樣的位置是谷歌兩到三倍的變現。 尹生：谷歌是不是現在遇到一個問題，實際上在操作系統這個層面，雖說每一個手機里面都有，理論上它可以知道每個安卓用戶在用什麽，在做什麽，但是是不能去用的，因為可能會觸及隱私保護？ 傅盛：不一定。只要你的隱私許可協議說明白，你是可以用的。但是谷歌今天是什麽問題呢？大公司問題，他的AdMob收購這麽久了，和谷歌商店的數據都沒打通，還是最近Facebook崛起太厲害了，他們才在去年第四季度開始把谷歌商店的數據跟AdMob打通。 尹生：這些數據他其實還是可以用的，至少部分？ 傅盛：我個人認為從法律角度來說都可以，只不過你想怎麽用，你要讓用戶知道你怎麽用，披露嘛。Facebook的一些做法也會受到一些質疑，就是你用我數據什麽的。 尹生：對於移動廣告運營商對大數據戰略的重要性，這塊其實很多人是低估了其價值的。 傅盛：大數據在我們整個中國互聯網的行業里面，大家就不是真的深刻理解。矽谷公司的大數據和這方面的理念比我們先進很多。 尹生：中國更多的還是像以前綠林好漢，我守著這個道，我就能坐地收錢了。 傅盛：對，我們的變現強是處在一種比較粗糙的方式下。騰訊做了那麽久，其實做得更多的也就是遊戲，其實以前中國的變現，就是遊戲，百度聯盟和淘寶聯盟，比較起來真正在做大數據的，說實話就是百度。百度在矽谷有一個研發中心，我跟他們美研的經理也聊過。在做大數據這方面矽谷比我們先進。我認為未來分發能力的市場會越來越弱，因為用戶去主動找一個APP的探尋會越來越少了。 尹生：基本上通常需要的都已經找著了。 傅盛：基本上現在已經是這樣，在美國應用商店榜單TOP的很多都不怎麽變，用戶可能覺得現有的差不多能用了。未來會怎麽樣呢？一些超級APP會扮演分發者的角色，像Facebook實現了瀏覽，你在瀏覽一些信息的時候，給你相關的APP，而這個APP正好是你需要的。但你平時不會說突然想去下個什麽APP。 尹生：可能這種需求更多形成一種長尾化，會結合特定的場景，激發相應的需求。 傅盛：就是長尾化。 尹生：過去那種占一塊地方，推一個分發平臺，然後讓用戶主動去下載的模式，在增量中占據的比重將越來越小。 傅盛：對，長尾化不是通過渠道完成的，是通過你當時正在瀏覽的內容完成的，所以Facebook是拿掉了現在谷歌分發的好大一塊，大家在看朋友圈時看到一個信息，而這時你正好有相關的需求，這時候你只要點一下就載下來。所以這時候大數據是最重要，它們的表現形式是廣告，但到底什麽是移動廣告，我覺得現在我們國內對這個概念還是挺模糊的。我認為應用市場這種模式今年會衰竭的很厲害。 尹生：其實另外一個擔憂，你在使用這個工具的時候，你假如是以一種生硬的彈出信息的方式，是不是會影響用戶體驗？至少在PC時代很多公司就是這樣做的，很讓人反感。 傅盛：我們從來不用彈出信息的方式去放廣告。移動端工具的頻率比在PC端要高很多，以前我在PC端做這麽多年，都很少看到有那麽高頻率，所以我現在不需要去彈出一個什麽廣告，光靠用戶的主動請求次數就已經很高了。 具體來講，我們是在用戶完成一個動作之後，我們給他一些什麽信息，這個會更有效。坦率地講我們現在做得還不夠，這里空間太大了，真正覺得很多事情可以做，所以我們對我們的增長充滿信心，因為你有這麽多用戶，就相當於每天有上億次的用戶對你的觸及，這里面機會很多很多。我們才剛剛開始，目前還是個很粗糙的模型。 而且由於Facebook加入這個戰局，今年谷歌也加大開放合作力度。這次F8大會最核心的，就是把一些更開放了，我覺得Facebook是個很了不起的公司，它的開放真的涉及到核心的數據，不光是用戶體系開放，商業體系也開放，大家一起，就變成一個用戶體系和商業體系共同的虛擬操作系統。 這樣一來，對我們而言，變現就不是問題。而且由於這一兩年移動廣告的快速增長，廣告主也知道，移動廣告效果是非常好的，我跟百度美研的人聊，當時百度去切移動廣告的時候，也很痛苦，但好在他們有強大的銷售體系，但結果客戶投了以後覺得比PC端效果還要好，用戶看到信息可以直接打電話，PC端還得去抄一個電話號碼。 預計今年整個移動廣告市場規模還會漲50%，想一想，大家都不看電視，都在看手機，手機幾乎成了廣告最核心的載體了。 尹生：我的理解不知對不對，其實未來商業模式絕大部分都可以理解為是一種廣告，過去你要商業化，可能需要建立一個相應的商業體系，比如說像淘寶，可能需要有支付寶，物流，有很多環節都要去介入，現在整個體系已經建立的很完善了，你只需要將用戶帶給相應的產品和服務提供者。 傅盛：本質上就是信息導引，因為其他東西都已經簡單了。 尹生：是不是本質上是一種匹配能力。 傅盛：對，在各種信息里面，不管是朋友圈信息，今日頭條的新聞信息，在相關度里面給他一條導引。以前你不是手機這麽小屏幕的時候，大家都在把廣告和信息分得很開，谷歌和百度競價排名被人家罵死了，今天大家已經無所謂了，無所謂了以後，為什麽Facebook只專註在廣告上，他本身就是一個信息導引，他不需要做後端的很多東西，下載什麽都可以去做。 尹生：所以我也慢慢認為，騰訊的微信朋友圈做廣告，開始我想可能會短期影響用戶體驗，從長遠來說可能還是要在交易模式上去商業化，實際上現在看來不一定是那種方式，如果它能在用戶的需求與滿足之間進行推薦引導匹配，這樣的商業化可能反而更好，而這反而相對來說是騰訊擅長的。 傅盛：對啊，Facebook就是把這點做到極致，能做到同樣位置是人家好幾倍的黏性，好幾倍的變現，本質上就是它提供給用戶的信息是他需要的。 尹生：實際上是變相的傭金，因為我給你帶來的回報更大，我的定價也可以更高，這相當於是在提成。 傅盛：對。 尹生：過去大家覺得廣告的模式不如傭金的模式，傭金的模式可能看起來是跟交易額是相關的。 傅盛：對。但是Facebook已經做到非常細了，他通過大數據顆粒，你可以定位到每一個城市每一個區中年齡是多少歲的，有什麽興趣愛好的這批人，投入極小顆粒度的廣告有幾百萬的廣告主。 尹生：第一是匹配的效率，第二是你自己的定價能力。你知道他在中間能賺多少錢，你中間提一個相對的比例，就非常可觀了。 傅盛：對。由於你的顆粒度可以非常細，實際上就能產生更多的更精準的匹配和投放，對廣告主和你自己都是求之不得的，這將大大提高變現能力。 尹生：未來整個互聯網的盈利模式其實有一個歸一化趨勢，過去都會分成廣告、傭金，很多種方式，未來其實就是一種，通過大數據的匹配來賺錢，這實際上你說是廣告也好，說是傭金也好。 傅盛：因為這種信息匹配足夠好，都減少了用戶搜索，大部分信息在瀏覽過程中彈出了。朋友圈也是這樣，你看那麽多信息，你覺得底下有一個相應的廣告，你其實不會反感，做得好的是肯定不會反感的。而且你反思一下，如果騰訊他的整個戰線能縮得更短，他連遊戲都不用做。 尹生：這是一個很大的拐點，，可能獵豹必須從這個層面上去變化。 傅盛：所以我說我們的目標是做全球前幾大廣告平臺，廣告平臺不是理解成一個廣告聯盟的平臺。 尹生：是，這個很關鍵。現在可能很多人也想，你們要做的就是廣告聯盟，因為大家也是覺得廣告聯盟那種模式可能是已經是一個想象力相對比較小的生意，尤其是跟獵豹這家公司一結合，更加覺得你是因為別的方面探索已經沒有出路了，才去做這種退而求其次的選擇。 傅盛：我們看法正相反，我們覺得這才是特別好的商業模式。你需要做的事情特別少，你就源源不斷取得營收。推特其實也在做這件事，雅虎也是，這些國外廠商都在做這件事，他們反而沒有把自己的整個變現模式鋪的極長，現在推特一天是兩百萬美金到三百萬美金，我們現在一天50萬美金，我們才做了兩個季度。如果我能追上它的那個水平，我就可以了。 尹生：您覺得獵豹現在這種模式往前走的話，面對的挑戰是什麽？ 傅盛：挑戰就是對大數據的分析能力，是不是真的能上一個臺階？這里說實話是我們欠缺的，以前沒有這個經驗，不像我做一個工具軟件，要做什麽我自己基本想清楚，迅速做好了，為什麽雅虎這個裁員我們好高興，因為我們缺少這方面的人才。我覺得最核心是要把你海量用戶的顆粒度劃的足夠細。 尹生：但怎麽看這樣的問題，就是獵豹現在主要是工具軟件用戶，相對獲取的用戶信息不一定是很全面的。 傅盛：其實也還好。我們是一個安全的工具，我們要檢測你的安全，會對你的APP使用情況了如指掌。數據的獲取能力，我不認為會是一個特別大的瓶頸。但是分析能力會是挑戰。我們真的要分析的很好，對吧？真的要世界級的大數據科學家，因為大數據分析不是一個有定式的東西，有探索性在里面。 說實話在探索性方面中國公司就會弱一些，但是今年我們計劃在美國要建研發中心，我們美國有office，但是不做研發。所以你看我們投了Nanigans，我們跟他有很多商業綁定，最核心有很多大數據專家，他們有好幾個是以前Facebook出來的，所以他們有大數據的專家，在大數據能力上面我們會有一些需要。 尹生：是不是廣告系統起來以後，也會慢慢去補充你們大數據方面的一些內容？ 傅盛：會有一部分。但是核心還是我們自己這套體系，我們現在這次財報之後我們大概有3.95億的月度活躍用戶，我們全球每個月有4億臺手機跑我們的APP，我們有比較大的一個臉譜基數。 尹生：但你們這個臉譜的行為數據主要還是在一般性，他喜歡什麽不喜歡什麽，沒有涉及到具體的行為本身，交易行為這塊。 傅盛：對，現在還沒做到，但長期是有機會的。因為H5的東西越來越多，這種直接能夠交易，我覺得一步步來吧。 尹生：H5對你們來說意味著什麽？ 傅盛：H5意味著更廣闊的一片天地了，其實今天從全球很多廣告平臺的數據來看，APP下載的廣告只占了收入的30%到40%，我們今天的收入大部分都來自於APP推薦，但APP推薦的下載第一是整體比例低，第二個轉化率比較差，H5會降低損耗，大幅提高轉化效率。 尹生：一些人擔心H5出來後，傳統的APP分發模式會遭遇挑戰。 傅盛：我認為到未來APP和H5一定是互相補充，不會像現在全APP，你看微信為什麽那麽不遺余力推公眾號，公眾號就是另一種形式的H5了，而且微信如果再做強，我覺得應該微信外部流量也可以接到公眾號，不是非得從微信接。 騰訊的廣點通就是這麽個平臺，你把更多的要導進來，導進來到一個落地頁面，頁面就是以前的網站，如果今天是公眾號，為什麽一定要從微信里關註才有公眾號呢？從別的地方搜索引擎來的不也可以嗎？大家都是又變成了互相連接。對吧？所以我覺得H5時代，一定是幾個頭部APP，然後加上一大堆其他的，用戶很簡單，用戶今天下APP下的頭都大了，對吧？ 尹生：在廣告領域我們已經收了一家，投了一家，接下來會把這塊繼續投嗎？ 傅盛：對，這肯定是目標了。但是是不是繼續在資本層面，我們現在還沒有特別計劃。一個是我們自己的銷售，基本框架有了，先把這些夯實，今年把這件事做了，就是要把我們買的那個團隊融合好，把我們的自有銷售和廣告主數量上一個臺階，然後是大數據和用戶體驗繼續積累，還要不僅在工具，在瀏覽器、桌面、雲端數據，我們要做的更好。 因為有了廣告這件事，其實讓我們整個戰略會變得簡單很多，不需要做太多的事情，這個事情基本想明白了。 尹生：你認為未來幾年對獵豹而言最大的機會是什麽？ 傅盛：未來三年我覺得獵豹最好的機會就來自於“立足中國，面向海外”，今天我認為整個移動互聯網領導力量就是美國和中國，中國有很多創新的模式，其實美國都沒有。我只要把這些模式真正往海外搬一般，可能就會是巨大的機會。 尹生：很多人願意把你們跟360去比較，認為你們兩家公司在PC和移動端存在此消彼漲的關系。現在你們實際上是占據了他們在PC安全上的地位，獵豹清理大師本質上就是移動上的安全軟件。你怎麽看這種觀點？ 傅盛：360在移動時代喪失了在PC時代的海量用戶基礎，以前360在PC端是屬於一枝獨秀，就在那個點誰都撬動不了，所以它去做頁遊轉化等等，今天已經變成幾家之一了以後，沒有領導能力了。 尹生：你覺得問題出在哪里？ 傅盛：本質上還不是他運氣不好。他做太多了，一個公司做多了以後，在最專註的領域不能夠做到全力，不能全力做最後的結果你只能推出了一個平庸產品，只能推出以量和以功能多取勝的產品，因為我們資源不夠多，所以我們就只做清理這一個點，所以就把這個點橫拉豎弄打透了。 其實360安全衛士最早就是清理功能，但是做得不夠好。我覺得本質上是戰略出問題了，就是他不夠聚焦，沒有找到那個最關鍵的點在哪里，在每個點上都跨，而且又去做手機，你的精力太分散以後，你在一個點的高地喪失了，而且又碰到了彎道的時代。但是今天講也為時尚早了，我覺得還是需要看看老周後面有什麽。 尹生：就是說你認為他可能還是有機會的？ 傅盛：本質上還是挺難的，的確運氣可以再好一點，抓到一個什麽再說吧。我覺得其實今天在國內我們清理大師的量都開始追上來了，我們把這個高地建起來，我們相對於360在移動端有了一個巨大的海量和用戶基數，在這個用戶基數上，其實用戶基數就是你的統治力，它和你的功能關系沒那麽大，因為這個基數才是核心。 就是說，微信是很強大，但問題是米聊功能也挺強大的。問題是你沒有用戶基數你光強大是沒用的，你說安卓是很強大，是操作系統。但是問題是黑莓，功能也挺強大的，或者是塞班，但是你沒有用戶基數了，你的統治力就沒有了。我們今天的好處就是我們有了這樣的用戶基數以後，我們其他方面拓展會好很多。 尹生：你從360那里您學到了哪些經驗和教訓？ 傅盛：就是一個小點會改變世界，就像以前我說的，你不要覺得它小，能夠被多少人知道，本質上就是一個巨大的事情，就有巨大的機會，360證明了這一點，對吧？我們也在證明。第二個用戶對免費還是非常在意的。 如果說教訓，現在你從360體量上來看，360一直到今天，很多的優勢都是當年PC端打下來的，就是360安全衛士入住了一個非常高的高點，它像騎兵一樣的不斷往下沖鋒，沖鋒瀏覽器，沖鋒搜索，沖鋒手機助手。現在由於移動端離PC端越來越遠，所以原來那套紅利已經吃完了。吃完了以後，我覺得現在360的問題就是還是把自己當成了一個遊牧民族。以前只不過是碰巧有了那麽一塊高地，所以他就不停沖鋒。 今天在移動端的根據地思考太少了，在前兩年可能太多機會，啥好就做啥，周鴻祎一句話叫“競爭對手是磨刀石”嘛，但你看今天《從0到1》那本書，你不要去追求競爭，你要去創造一個新的市場，他天天在競爭，結果到處分散精力。所以在這個時代去找到新市場，更聚焦，在這個新市場的聚焦點上做出一個全世界無人能知的東西，才是有戰略的核心。 尹生：在你的成長過程中，你從雷軍的身上學到一些什麽？ 傅盛：思考方法吧。關於整個戰略，今天早上我們開會講，過去兩年我從英語學了一個最大的詞叫strategy，戰略，我就是從雷軍身上學到了這個關於戰略的思考。所謂戰略就是你把一件事情的未來三年想清楚，然後這場仗在你真正準備開始之前，你就大概知道他會怎麽，或者他有多大了，以前我的產品肯定不是這麽做，我的產品肯定想是不是用戶需要，我做出來用戶會不會喜歡，至於這個行業有多大，這個行業是什麽，競爭對手在哪兒，或者往下怎麽走，那想得極少。 其實我是從他做小米的時候看到了這些東西，我覺得這是他對我最大的影響。我的整個思考的路徑和格局，反正就是思考的這種緯度跟以前不一樣了，以前是產品經理思維，我覺得當時我做360的時候，就是一個產品經理做360，成功有很大的偶然性。 來源：價值線 |
金飯碗入場券，讓十四位新鮮人捨台大、政大，來這念書；上學當成上班，學專業還要練實務，解決少子化的大學退場問題。 少子化來襲，後段班大學年年招生不足，成了一顆顆賠錢的燙手山芋，錄取分數經常墊底的興國管理學院，全校平均錄取率不到兩成，二月時被教育部勒令停招，預告了關門的命運。 但是，這個被勒令停招的吊車尾大學，今年九月竟然吸引了十四位可以上台大、政大的學生就讀，而且搶到了六十位成績達國立大學錄取標準的學生上門。 這是一場企業重整後段班大學的人才培訓新實驗。 主角是中信金大股東、中信慈善基金會董事長辜仲諒，他決定接下這爛攤子，中信金由子公司台灣彩券捐三億元給興國管理學院，將興國改名為中信金融管理學院。辜仲諒更發下豪語：「未來中信金的CEO，就是要從這所學校畢業的！」 只是，興國名列全台錄取分數倒數的大學，兩年前還曾爆發教授賣學位的醜聞，名聲更跌到穀底。興國的學生最多曾經有五千二百多名，到了今年二月被停招時，只剩下不到五百人。 「一開始我們真的很緊張，擔心招不到人，也怕來的學生素質很差，」中信金融管理學院董事長馮寄台說。 馮寄台只有半年時間，中信集團為此全體總動員，內部更把第一期的學生稱為「黃埔一期」，打出就學即就業的號召，吸引了四百多名學生上門，最後完成一百五十名學生的招生目標。 改建，主樓大廳像銀行分行 這個企業接手退場學校的第一例，雖然才剛起步，已經受到教育部肯定，將它列為大學轉型的範本。「招生成果已經比我們預期的要好很多，」教育部高等教育創新轉型計畫辦公室執行秘書長黃雯玲說，「我們也期待有企業願意跟進。」 在少子化的衝擊之下，大專校院就學人數逐年下降，教育部預估未來十年的大一新生人數會以平均一年掉一萬人的速度銳減，目前的中後段大學勢必面臨關門或裁併的命運，像位在屏東的高鳳數位內容學院和永達技術學院，已經在去年吹了熄燈號。 稻江管理學院校長、同時也是中信金獨立董事的施光訓，去年底向辜仲諒提案接手興國，中信以五年三億的資金承諾，得到教育部首肯，讓原經營團隊止損退出，施光訓接任校長，既有師生由中信負責，以後學校完全由中信做主。 施光訓比喻學校此時就像一輛報廢的腳踏車，「龍頭、煞車都壞掉了，我們來修，修好了我們就可以自己用。」 中信的做法，與其說是修，不如說是全部打掉、重新來過。中信將興國改名、設立三個新科系，改建校園、宿舍，把學校主樓大廳裝潢得宛如銀行分行，興建高爾夫球場，董事、教授也是全新陣容。 這時距離開學已不到半年的時間，連參加聯合招生都來不及，只能獨立招生。中信跑遍招生展覽，全省每家銀行分行裡都擺上宣傳看板。主打畢業即就業、祭出優渥獎學金，一百五十個名額來了四百多人報名，學生成績達國立大學標準的有六十人，更有十四人達台大、政大標準，整體排名大幅提升。 師資，找來前財長、棒球員 吸引學生的最大原因不外乎是中信的金飯碗，中信保證學生畢業後都能直接進入中信相關企業。在職場調查中，新鮮人最嚮往的行業就是高薪的金融保險業，中信的儲備幹部每年吸引上千封履歷，錄取率不到三％，而這些學生現在就拿到入場門票。 「我們（的學生）高中畢業（進大一）就是儲備幹部，」馮寄台表示，「我敢說，我們的學生（到大學）畢業時平均薪資會是全國最高的。」 端出牛肉得到優秀的學生之後，中信要利用自家龐大的商業資源以及綿密的人脈網絡，打造一個中信金融大軍的訓練基地。 師資方面，除了專業課程的教授全部重聘之外，中信高層主管還會定期來學校授課，前財政部部長顏慶章和前台中市市長胡志強也是講座教授。甚至，中華職棒中信兄弟隊的球員都會被公司找來當教練指導學生。 中信既有的所有管道，也都拿來做為學生培訓的資源。中信文教基金會舉辦的文藝表演，當作學生的藝術通識課；學生上高爾夫球課要用的球桿和壘球社團的手套，都是向中信金集團的高爾夫球聯誼社和中信兄弟隊募來的。 中信金有一百家國外子分行，讓學生在暑假時去實習；辜仲諒在美國就讀的華頓商學院也和中信合作，提供交換學生的名額。 「就是念台大也不一定去得了華頓，」馮寄台說。 投入了這麼多，就是希望學生一畢業即是立刻可上戰場的良將。 中信金融管理學院的學生都知道，他們從進校門的第一天起，就是員工，不再只是普通的大學生。 「學校早就告訴我們，我們進來就讀的第一天，就是當學生的最後一天，也是身為中信金控員工的第一天。」財經法律系一年級的林沛勳說。 培訓，學生有職級、領薪水 講求紀律和規則，中信的學生全員住校，並模仿金融業職場制度，分層級自我管理。林沛勳除了是忙著念書準備期中考的學生之外，她在中信金融管理學院的另一個身分是學校的實習執行秘書。她遞出名片，綠色和白色底的名片上印著紅色圓形「We are family」的商標，規格和一般中信員工的一模一樣。 她在學校的「主管」是實習經理，經理底下有十七個副理，每個副理配有襄理和專員。副理級以上的學生每個星期三早上上課前要開例會，報告各部門的業務，從福利社採購、伙食管理到社團預算審核，都是由學生自己負責。甚至不同的工作職位，也會領不同等級的「薪水」津貼，將來還會推出考核機制。 「我們當然不可能讓有人領著津貼不做事，」就讀財務金融一年級的「實習經理」周殷毅說。 每隔週的星期四一大早，活動部的「專員」會把印有「中信傳習講座」的綠色布幔掛在禮堂講台上方、架設好投影設備。男生穿著西裝、打上領帶，女生穿上套裝和黑色跟鞋，正襟危坐的聽台北總部來的主管演講，由中信銀副董事長陳國世打頭陣，兩週一次的高層講座是每位學生的必修課，從中信歷史、企業文化開始講起，徹底貫徹員工培訓。 擴張，揪日本學生打亞洲盃 這間學校也將成為中信吸納海外人才、打亞洲盃的據點。中信已經開始向日本、印尼的華僑學校招募高中畢業生來台，讓他們經過四年的訓練後，以語言和文化優勢，派駐回當地。去年中信購併了日本東京之星銀行後，對日語人才的需求大增，明年開始，馮寄台說，東京華僑學校就會推薦數名學生來就讀。 由於少子化，學校生死存亡之際無不力拚轉型，與企業合作推出實習和訓練屢見不鮮，或是成立符合就業趨勢的科系，然而學生數量減少仍是必然。「學校自己不論怎麼發展，都滿難對抗（少子化）的，」私立科技大學校院協進會理事長葛自祥說，企業承接學校的模式有發展潛力，學界基本上「樂觀其成」。 中信集合各方資源、戰略性的投資員工培訓，將產學結合提升到新境界，不論是否能給大學退場一個解答，或成功的打造成辜仲諒理想中的「台灣的華頓商學院」，這將是一個企業解決大學退場問題，前所未見的新實驗。 【延伸閱讀】中信的人脈網絡，成了辦學資源 體育壘球:由中信兄弟隊隊員指導 實習暑期實習:海外100間分行提供名額 專業財經法律:由前財政部長顏慶章授課 通識 ?國際禮儀:由前駐日代表馮寄台授課 ?國際關係:由前台中市長胡志強授課 進修 交換學生:美國華頓商學院、日本慶應義塾大學提供名額 資料來源：中信金融管理學院 整理：陳彥錚 | ||||