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二○○一年，台灣汽車客運公司民營化，旗下路線移交國光客運經營，面對內部弊端與高鐵瓜分客源，一度陷入危機。在三圓建設董事長陳浴生、總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑入主後，才讓營運穩定下來，去年獲利更首度站上億元，替國營企業轉型上了一課。

撰文‧梁任瑋

國光客運台北西站熙來攘往的人潮，偶有路人盯著戶外六十坪的巨型ＬＥＤ螢幕看，站內擠滿搭車的民眾，這平常的景象，看在接手國光客運四年的副董事長王應傑眼裡，內心卻有幾番滋味。

原來，外界不知ＬＥＤ廣告一年貢獻國光千萬元營收，這對已經殺到微利的客運本業，無異注入一大活水。

二○○七年高鐵營運後，大大瓜分國道客運的客源，各大客運業者莫不爭相競價搶客，但就如公路總局監理組組長謝界田所言，「國道運輸的割喉削價，只留得住旅 運時間和高鐵差距不大的短程旅客，偏偏這對營收的貢獻不到兩成；而中長途運輸儘管想以價取勝，簡直杯水車薪！」因此近五年來，整個國道運輸可謂陷入一片苦 海。

大力改革 去年獲利一億但令人訝異的是，面對市場大幅萎縮與油價上漲雙重夾擊，國光客運去年獲利竟首度站上一億元，其逆境求生的竅門，成了同業討論的話題。

時光回到○一年七月，一千多名台汽員工成立國光客運公司，出資買下台汽原有車輛和車站，並且承接客運業務。當時這堪稱國內首家國營事業由員工一○○％持股完成民營化的案例，十足風光。

但是轉型之初，由於內部人心不穩，加上整體市場嚴重衰退，使得接手的新經營團隊難以振衰起敝，甚至快速陣亡。

連續換了兩位董事長，直到○八年，三圓建設董事長陳浴生與總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑三人入主，掌握九成持股，成為最大股東，才讓國光客運營運穩定下來。

雙王（王應傑、王光祥）之所以能夠穩住國光客運陣腳，在險惡的環境中求生，絕非偶然，這與其力主的「轉型三部曲」十足相關。

由於國營事業留下的員工，普遍存在著尸位素餐的心態，即使王應傑努力地想擦亮國光客運這塊老招牌，仍然面臨重重考驗。

王應傑接手後，首先大刀闊斧整頓人事。他把錢花在刀口上，先縮編降低內勤比重，將老員工優退，省下一成人事費用，拿來擴編司機，駕駛從一千位增至一千三百位，甚至還小幅加薪。除了提升士氣，也改善長期以來被詬病的載客品質。

王應傑回憶剛接國光時，看到破舊與骯髒的司機休息室，心裡很難過，也體認到要提升客運服務品質，必須管理好司機的情緒與體力。因此著手調整國光客運的內部使用空間，讓司機享有舒適的休息空間。

改革一

賞罰分明 省愈多、 發愈多後來，國光總管理處收到很多黑函，檢舉車體保養費用異常。王應傑派好幾位主管去了解，但沒多久主管就主動辭職不做。最後才發現原來是內部員工勾結外面廠商，造成機油、輪胎更換費用浮報。

為了徹底解決弊病，王應傑祭出「省愈多、發愈多」的獎金制度。只要可以替公司降低汰換成本，省下來的費用就發給員工，賞罰分明的作法，果然解決國光採購的問題。

「國光是微利事業，一張票最便宜只有五十八元、最貴頂多賣六百元，阮要『節腸納肚』(台語：縮衣節食)，不能拿建築業好大喜功的模式套在國光。」王應傑一上任，就與大股東王光祥講明，要讓員工信服，就要以身作則。

他說，「以前建設公司請尾牙，隨便一桌就兩萬元起跳；國光預算少，年終請同仁到公園路的川菜館，辦一桌五千元就好，節約至上。」面對這幾年組織效率變革， 任職三十年的國光客運台北西站站長陳幸得坦白地說，「很多老同事一開始也不能接受王副董的管理；但是如果沒有這些新觀念、新思惟，國光現在可能還在虧 損。」

改革二

車站整形 挽回年輕客群「台北到台中一張票才賣兩百六十元，不開源節流，追不上油價上漲速度！」王應傑站在台北車站西站售票口，指著櫃台斗大的數字說，五年前油價一 公升才十七元，現在漲至二十九元，在票價凍漲的情況下，若不是靠交通部補貼偏遠地區的非黃金路線，早就撐不下去了。

由於國光經營的國道黃金路線較少，面對經營成本增加，除了節流，「開源」是另一個生存之道。

從房地產業跨足交通運輸業的雙王，想到的就是活化閒置空間。第一步瞄準的就是，坐落連年奪得公告現值第一名新光摩天大樓斜對面的台北西站。

首先，王應傑發現，國光原本彌漫臭味、動線混亂的候車大廳，曾讓很多年輕人寧願多花一百元搭乘其他有總統座椅、液晶電視的客運，也拒絕選擇路線最多的國光客運。

為了挽救逐漸流失的客源，國光近幾年來將車站裝潢得寬敞、明亮，而且全台八個重要車站的閒置空間，都切割成店面對外出租。

以台北西站為例，已招進便利商店、茶飲料店與連鎖甜甜圈店。從前零收入的空間，現在除了提供乘客更多元服務，一年還替公司增加了上千萬元租金。

除了砸錢改裝車站內外，國光甚至把總管理處，從許昌街的辦公大樓搬到台北西站二樓，一年又省下上百萬元房租。

改革三

成立國光媒體 賣廣告開源重新活化營業空間後，雙王又把腦筋動到車體與車站上。但老員工態度消極、經營階層也對開發媒體廣告沒經驗，王應傑深思熟慮後決定，一定要成立新的團隊，才能將全台二十幾個車站活絡起來。

一○年，國光客運成立資本額五百萬元的子公司國光媒體廣告，聘請《一手車訊》雜誌前社長陶夢麟，擔任國光媒體總經理，借重他的媒體經驗，活用國光車體廣告空間。

「只要可以賣錢的地方，從頭到腳都可以賣，創造被利用的價值。」甚至，連王應傑自己也身兼廣告業務員，只要遇到在工業總會、商業總會、建築業的朋友，就不忘替國光客運拉廣告。

這招從廣告開源的手法十分奏效，國光客運去年營收三十二億元，除了九成五來自票箱收入外，有五％、逾一億元的業績，就是來自廣告收入與租金。這看似不起眼的五％，不但讓整體營收加值，衝上歷史新高，而且幫國光賺一億元左右的盈餘，可謂小兵立大功。

慢慢掌握通路價值後，國光還有一項創造營收的祕密武器，就是台北西站屋頂的亞洲第一座巨型ＬＥＤ移動屏幕，預估一年創造上千萬元營收。

去年十一月，外商３Ｍ公司看上台北車站站前商圈龐大人潮與車潮，主動找國光客運策略聯盟戶外媒體生意。

陶夢麟說，３Ｍ評估過信義計畫區華納商圈與忠孝ＳＯＧＯ商圈，但台北車站雀屏中選的原因是，人潮沒有白天或晚上的時段淡旺差別。他感嘆，「我們的地理位置 很好，過去沒有善加利用實在很可惜。」近來油電價雙漲激起民怨，中油、台電經營績效不彰，成為輿論抨擊焦點。元智大學資訊社會學助理教授陳志成說，「雖然 民營化不是國營事業改革的萬靈丹，但是推動企業化經營，確實是提高績效的必經之路。○八年組織調整後的國光客運，在生產效率上的確有所提升。」不抗拒改變 開創新藍海統聯客運總經理白德存說，為了彌補本業獲利不佳的問題，現在客運業者都各憑本事賺業外收入，像國光媒體另闢戶外媒體是一個方式，以統聯來說，早 已經營觀光遊覽車、市區接駁巴士業務。

「國光這四年得到的成就感，比過去在建築業四十年獲得的還多。」王應傑總結自己改造國光的成績單，表情立刻浮現一絲笑容。但他依舊語重心長地說，「還有很 多服務細節要改進，與其他服務業比，我們還有很大的成長空間。」王應傑說，「改變，永遠來自於外在競爭的壓力。」很多國營企業員工抗拒民營化，其實就是害 怕失敗。

但從國光客運的故事可以告訴其他國營企業，只要願意改變態度，沒有什麼事不能達成，甚至還能開創出一片新藍海。

國光客運

成立時間：2001年

董事長：陳浴生

副董事長：王應傑

資本額：10億元

股東結構：三圓集團(35%)、北橋建設(10%)、成運汽車(18%)、元利建設董事長林敏雄(5%)等2011年營收：32億元

2011年獲利：1億元

一家晶片設計公司，股價一度只剩下七元，為什麼總經理還會被台灣「晶片設計教父」──聯發科董事長蔡明介封為「年度CEO」（執行長）？

這家公司是聯發科持股約二八％的絡達科技，執行長兼總經理張志偉短短五個月內，就把絡達成功轉虧為盈，去年更大賺近一個股本，未上市股價漲到兩百元，贏得蔡明介的肯定。

全球第三大功率放大器廠（PA）絡達，其過半營收都來自此產品，如果說聯發科的手機晶片是頭腦，那麼絡達的功率放大器就是耳朵與嘴巴的角色，客戶包含聯想、小米、華為，去年還拿下中國「自拍神器」藍牙晶片近七成市占率。

接棒：產品難產四年多員工竟拜託老總讓他跳槽

時間回到二○一○年，張志偉剛被蔡明介欽點接掌絡達時，這家公司可一點都不神氣。

當時，絡達連八個月虧損，開發四年多的新產品依舊難產，公司已負債一億元、約占股本三分之一，還有兩宗國際專利官司在打，員工紀律渙散，在未上市的股價順勢跌到七元、創下史上新低??。

「一位員工跑來跟我講說，公司沒希望了，他想到聯發科去工作，叫我放他一馬??，」張志偉說。

張志偉曾經一手打造聯發科周邊通訊晶片，並成為該事業群第一任總經理，如果真想阻擋底下員工轉職，的確有許多籌碼可以用，「我對他說『OK啊！』但是我很難過。」張志偉說。

絡達原本是明基為了發展「手機一條龍」而設立的公司，但直到二○○九年都徘徊損益邊緣；二○○六年，聯發科以每股六十二元買下明基手上的絡達持股，成為最大股東。

然而，聯發科這位「富爸爸」與其他大公司不同。聯發科更改產品規格時，絡達與其他兩家供應商Skyworks、RFMD，取得資訊的時間點一樣，並沒有特別優惠待遇。

別人看絡達，是個有富爸爸照顧的企業，但張志偉很清楚，這個經營團隊空有技術，根本無市場規畫跟舞台。

低潮：大砍產品線士氣低迷，三個員工走一個

最低潮的時候，絡達人員流動率約三○％，約是聯發科的五倍，絡達工程副總經理劉宇華打趣說，「那時候大概只剩下『魚骨頭』吧？」意思是，基層員工幾乎都另謀高就了，只剩下十餘位創始幹部撐起「骨架」勉強運作。

企業風雨飄搖時，很多接任者會安撫收攏人心，畫出漂亮願景。但張志偉卻選擇了另一條雷厲風行的路，他決定先整頓產品線。

張志偉衡量的標準有三個：一，資源不足，成功機率太低，二是與聯發科資源重複，第三是，已經陷入長期虧損。

只要符合此原則，他就動手砍。以絡達目前全球占有率第一的衛星轉換器為例，原本還計畫開發周邊兩顆晶片，但負責這三顆晶片開發工作的只有四人，是同業規模的十分之一都不到，資源不足、難度太高，差點連原有的產品升級都顧不好。

「我一看，就砍！」張志偉說。最後，絡達砍掉約四分之一效益不彰的產品線。

此外，為了讓員工了解實際營運狀況，每季董事會核可財報，張志偉立即召開全員大會（all hands meeting）公布成績單，「虧就虧，賺就賺，全都秀出來！」張志偉說。

這樣的做法，當然也必須付出代價。

部分員工無法適應而離職，流動率一度來到近三五％，比張志偉接任前還高。但唯有如此才得以聚焦，讓絡達專心去發展智慧型手機功率放大器，搭上這波大成長的風潮。在此之前，聯發科只跟Skyworks、RFMD等外商合作，現在絡達是它中國第三大合作夥伴，去年拿下中國約一六％市場。

半年不到，透過產品線調整，加上整頓供應商降低成本，絡達的業績出現翻轉，脫離虧損。

現在，隨著智慧型手機的規格轉變，所需要的功率放大器數量，也從3G的三至四顆增加到4G的五至六顆，絡達正處於一個上升的市場。

翻身：不到半年業績轉正成績單收人心，團隊跟著動

但絡達的領導者還做對一件事，「我剛開始有一個感覺，大家沒有士氣，不曉得為誰而戰，」張志偉認為，收人心的第一步，是用最快速度，讓大家看到成績單，即便手段很犀利，但做對了，整個團隊才可能相信你，一起朝正向走。

今日，絡達的成績，讓身為大股東的聯發科，持股市值超過一百億元，一位高層轉述，二○一二年度檢討會議上，蔡明介誇讚張志偉是「集團年度CEO」。蔡明介甚至給了他一個「一六二○」任務：絡達二○一六年掛牌上市時，營運成績單得好到讓股價達到兩百元，此目標已在今年四月提前達成。

市場估計，絡達今年營收將增加約三成，不過張志偉坦言，目前與全球龍頭Skyworks的技術仍有一段差距，後面則有二十多家中國競爭者追趕，因此絡達雖然成功翻身，但未來還有不少關卡等著他們去挑戰。

面對競爭者增加，有人選擇退出台灣，有人選擇引進新品牌，Fridays新團隊接手後，砍微波爐數量、調整菜單，終於賺錢。

九○年代美式連鎖餐廳在台大行其道，隨著競爭者增加，販賣美式文化的「紅利」逐漸消失，面對美好年代消逝，許多餐廳黯然退出，但TGI Fridays（星期五美式餐廳，以下簡稱Fridays）在新團隊接手後，卻奮力一搏谷底翻身。

二○一四年八月，北軒餐飲管理集團從美國總部手上，接下Fridays的台灣經營權，當時後者連虧四年，甚至創下一年淨利率負二三％，虧損一億六千多萬元的紀錄，接手五百九十天後，二○一五年淨利率轉正達二％，單店營收持續成長，五月下旬計畫在台北中山商圈再展新店。

現今操盤手，Fridays董事總經理李宏智，一九九三年進入這家餐廳，由實習經理一路晉升到營運部協理，二○○三年離開後，成功引進美式餐飲新秀吉比鮮釀。業內稱他為美式餐飲營運高手，能讓品牌起死回生。

用現做料理找回顧客改菜色，刪外包半成品

時隔十一年，這位老將在北軒邀請下回鍋，他看到的，卻是跟以往迥然不同的面貌。

過去它最引以為傲的是服務生可以用流利的英文，跟顧客推薦菜色，見到老客人熱情的招呼，這樣的前台文化，在降低成本思維下消失了，服務生人力減半，微波爐取代廚師。

李宏智接手後，揚棄降低成本的策略，反倒逆勢提高食材與人事成本，重新找回美式餐飲的服務精神。

他記得，再次回到熟悉的廚房卻看到多達七台微波爐，比過去多了一倍，因為餐廳把三成料理外包代工廠。例如，招牌香烤半雞是半成品打開後微波加熱，美式餐飲的靈魂──凱薩沙拉的醬汁也由代工廠商製做。

料理也失去美式風味，在美式沙拉裡加入涼粉皮、大陸妹等，不會出現在美式餐飲的食材，這些料理約占比菜單二五％，跟同業差異化的效果有限，反倒讓老客戶不再上門。任職Fridays十九年，營運部總監劉定安感嘆：「再有忠誠度的老客人也會叛逃。」

李宏智接手後第一件事，改掉七成的菜單，刪除掉非美式料理，從總部的食譜中挑選新菜色。

換菜單並非只是換供應鏈這麼簡單，必須考量廚房人力的調配、食材成本、獨門菜色以及市場趨勢。他舉例，有些菜色美味，但是成本高，放入菜單就會虧本經營，使用OEM半成品，成本低卻跟同業無差異，客人也不上門。

新團隊挑選新菜色原則有三：手工、美式、獨門菜色。首先強調手工，先把外包的三十種醬料全數改為自製，烹飪半成品的微波爐由七台減少到三台，內場人員增加約一○％的人力。

選擇約一○％的菜色做差異化，多數的美式餐廳會避開處理困難、易腐敗的海鮮，但新團隊卻願意放上海鮮料理做為獨門菜色。又如，草莓是季節性食材，多數店家採季節供應，它卻全年供應以草莓為食材的料理，一般美式料理的食材成本約三成，這道菜卻高達四成。

用獎勵恢復服務文化讓工讀生抽成，客單價增

李宏智解釋，餐單的組合有學問，有些成本高，但易聚客嘗鮮，咬牙也得推出，調整新菜單與食材後，部分餐點售價上漲約七％到八％。

原本店內人手不足，最明顯的例子是，有一半的分店沒有接待人員。劉定安解釋，先前曾經推出「生產力提升計畫」，以一位員工服務客戶數量訂KPI，導致分店為了追求績效，把無法列入用績效計算出的接待人員砍掉，還砍掉一半的服務生人力，在週末最重要的時段，找的是只在週末來打工的「浪人服務生」，造成服務品質下滑。李宏智認為：「如果把控制成本擺在最前方，消費者也會給你回報。」造成過去四年的虧損。

李宏智大膽改變績效制度， 把顧客帳單的營業額一％回饋給服務生做為業績獎金，意味顧客點單金額越高，服務生收入越豐厚，雖然提高營運成本，但恢復前台的銷售文化。新制度已出現成效，客單價由接手前的五百四十元，拉升到五百六十元。

但是服務生離職率高，如何避免不當銷售，殺雞取卵成為最大挑戰。除了事前教育外，還有兩種防範機制，電腦會隨意篩選結帳的顧客，請對方填寫網路問卷調查，另外店內經理也會每小時挑選桌次訪問顧客，確認服務品質，如發現不當銷售會再教育服務生。

師大運動休閒與餐旅研究所教授王國欽指出，這做法可在短期刺激銷售金額，但是會有公平性的問題，因為營業額高是內外場團隊合作而來，如何切割利益，說服團隊是挑戰。

新團隊也注意到這點。內場廚房同樣也給予即時獎勵，過去每半年考核升遷一次，現在把廚房以煎、煮、炸分為六站，只要多學習一站，隨時可考核加薪升遷，使得內場人員也有成長的動力。

大破大立下，去年底Fridays轉虧為盈，營運穩住後，近來淘汰虧損店面，開店策略也由街邊店往百貨商場移動，還討論推出早午餐的可能性。如何維持美式文化又能抓到消費趨勢，將是下一步挑戰。

台灣TGI Fridays

成立：1991年

董事總經理：李宏智

成績單：2015年營收7.8億元、淨利1,560萬元

撰文者曾如瑩

隨着業績期開始，上市公司陸續公布2016年全年業績，大家或忙於在股市小陽春中，發掘明星股；或仍望天打卦，希望不用為過氣明星股，「輕輕淒然嘆喟」。大家留意業績外，亦會注意其他公告，但不知有否了解業績公告細節中或許仍有隱憂？

曾被《壹計就明》質疑「採礦變填氹」的中信股份（267），上週三發出公告，將在2016年業績對中澳鐵礦繼續「填氹」：作出預計最高達78億港元的減值撥備，金額佔2016年中期溢利約25%。更有趣的是，中信股份附屬公司中信資源（1205）卻乘着減值撥備減少，公告業績轉虧為盈，持股的小股東應是喜？還是憂？

來回地獄又折返人間？

過去兩年，對持有中信資源的小股東，應算是「來回地獄又折返人間」。中信資源的股價曾經在2015年初的從不足一港元，隨着港股大時代，升了160%，至最高2.61港元。相信大家都知道，大時代過後，港股走勢是怎樣，中信資源亦不例外，股價同樣急速回落，跌幅更甚於恒生指數約四成的跌幅。在2016年初，中信資源股價曾創近七年新低的0.51港元，較2015年高位回落逾八成；上週收市，中信資源股價仍僅1.14港元，但已較2016年低位回升逾一倍。中信資源的股價跌幅更甚於恒生指數的跌幅，答案或可在財務報表中找到！翻開財務報表，經營電解鋁、煤、錳礦和原油及進出口商品的中信資源，在過去五年，都錄得負增長：收入及資產淨值都年年下跌，五年業績中有4年錄得虧損，2015年虧損更達62億港元，虧損前的資產淨值亦僅約110億港元。

別流淚心酸更不應捨棄？

中信資源2015年的虧損，主要來自資產和聯營公司的減值撥備、應佔合資企業的虧損及金融資產的公允價值虧損。上週日傍晚約六時，中信資源上載2016年全年業績公告，顯示上述虧損都有所改善，金融資產的公允價值更大升，中信資源因此轉虧為盈，年度溢利約3.4億港元。面對中信資源的股價回升及業績轉虧為盈，小股東或許感到欣喜，想持股「再坐一會」。可是，若了解業績細節中的隱憂，小股東未必感到欣喜。細看業績公告，中信資源的存貨及資產減值撥備減少但仍持續，收入依然下跌，毛損仍然出現，即收入不足以支付銷售成本，更不用說銷售分銷成本、行政費用及融資成本了。中信資源能將毛損，扭轉成溢利，主要是持有約9.7%在澳洲上市的投資，歸類為「按公允價值列值入賬損益的金融資產」，並在2016年的損益表，入賬了逾10億港元的公允價值收益。命運就是曲折離奇，在2015年的損益表，此投資卻錄得公允價值虧損接近13億港元。中信資源及小股東可以依賴此公允價值並不穩定的投資，年年補貼毛損，年年轉虧為盈嗎？減值撥備大幅減少的中信資源處處看到隱憂，繼續「填氹」的中信股份又會是怎樣？中信股份稍後公布全年業績時，大家或可再看看！

林智遠Nelson Lam執業資深會計師，會計專業發展基金主席，最愛與太太旅行，出名講talk及撰寫大學會計書，其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法，使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。