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長風破浪會有時,直掛云帆濟滄海。
上市夢,終不還?
早在2011年,搜狐暢遊已併購第七大道68.258%的股權,據公開資料,此次交易對價包括6,826萬美元現金及最高不超過3,276萬美元的額外浮動。
該協議中還表明如果第七大道的業績表現達到約定的標準,並且第七大道在2014年之前在納斯達克交易所、紐約證券交易所或者香港交易所完成首次公開募股,其非控制性股東有權將持有的股票以提前約定的價格出售給暢遊,認沽期權將於2014年到期。
而就在去年搜狐二季度財報發佈後,搜狐和暢遊公司聯合宣佈,暢遊控股的網頁遊戲子公司第七大道計劃以保密提交的方式向美國證監會(SEC)提交了招股說明書草案。大背景,則是在2012年上半年,「頁游」整體規模在收入貢獻高達38.2億元,增速達到46.7%,同期用戶也增長了27.7%。
遺憾的是,不僅網遊公司在資本市場的地位已今非昔比,市盈率普遍不高,如今隨著手游聲音的日益高漲,頁游那種「今日圈錢,明日散」的風範也使得玩家正在主逐步轉移,儘管業內普遍預測「頁游」市場在2013年規模將破100億元,但資本市場通常只認前景,不認錢,否則也不會出現九城那現金流高於市值的笑話了。
此前對於第七大道上市的具體目的,搜狐暢遊的首席財務官何捷曾表示「主要是為第七大道的股票創造一個公開市場以及通過提供股權激勵來吸引和挽留優秀員工。」
如今在管理層股東股票清盤後,這一目的恐怕也不在站得住腳,而認沽期權的行權,也在一定程度上意味著第七大道上市的破產,或者說即便上市也很難達到當初的行權價格。
下一步怎麼走
上市的路在變窄,但不意味著,頁游便沒了出路,畢竟頁游的現金流就在那裡,有增無減,那踢好了上半場的頁游,該如何演繹好下半場的精彩呢?
首先,借殼國內。37wan投奔了大唐,掌趣科技也在收購頁游公司「動網先鋒」後股價近乎翻番,考慮到國內二級市場對於互聯網概念的無限追捧,且概念股較為稀缺,在前輩們帶了個好頭的前提下,後來者恐怕將蜂擁而至。
其次,向平台發展。走向平台總是沒錯的,特別使擁有研發能力的平台更為稀缺,隨著大平台商、力量入口的步步強勢,話語權的爭奪,成為了頁游研發商所關注的問題。
最後,借雞生蛋。雖然遊戲一直是廠商最好的現金牛業務,但除了幾家已經上市的企業外,多還是用來當主業務的輸血機器。那頁游公司是否可以在內部鼓勵創新呢,這相比也不失為一個辦法。
發表於2013年53期《證券市場週刊》特約作者
中國泰豐床品(00873.HK)於2010年6月香港聯交所上市,主要經營「泰豐」品牌床品及棉紗製造,其中床品業務近年來貢獻了約60%的營業收入及近85%的利潤。
上市以來,公司的現金分紅率保持在30%左右,過去5年淨資產收益率平均達27%,淨利率年均複合增長達49%,經營性現金流淨額每年基本都大於淨利潤,資本支出還較低。然而,資本市場卻給了如此績優的公司0.54倍市淨率和2.4倍市盈率,原因何在?仔細分析,中國泰豐床品確實存在著種種異象,市場先生的認識可能是正確的。
低調的行業第七
泰豐床品的業務其實是2006年從當時的關聯方泰豐紡織集團收購得來,2007年品牌床品營業收入僅為0.14億元,但2年後就突飛猛進至5.2億元。根據當時Euromonitor進行的市場調查,公司自稱是中國第八大床品製造商。巧合的是在2010年前後,A股有三家家紡公司上市,分別為羅萊家紡(002293.SZ)、富安娜(002327.SZ)和夢潔家紡(002397.SZ),而這三家均認為自己是家紡行業的前三,並在各自的招股書中將其他兩家視為主要競爭對手,而且都沒提到泰豐。2009年泰豐床品收入已經達到5.2億元,接近行業第三的夢潔家紡的6.3億元,如果泰豐真為行業第八,那麼在此之間的其他公司的營收相比前三相距應該不大,可是羅萊家紡等三家招股書都確認自己和其他兩家為第一領導集團。
表1
營業收入 | 2013Q2 | 2012 | 2011 | 2010 | 2009 | 2008 |
羅萊家紡 | 10.8 | 27.2 | 23.8 | 18.2 | 11.5 | 9.0 |
富安娜 | 8.2 | 17.8 | 14.5 | 10.7 | 7.9 | 6.8 |
夢潔家紡 | 6.6 | 12.0 | 12.5 | 8.6 | 6.3 | 6.2 |
泰豐 | 7.2 | 13.9 | 11.2 | 7.5 | 5.2 | 2.1 |
從公開數據上看,如表1所示,2012年泰豐品牌床品的營收已經超過了行業第三的夢潔家紡,但是在當年的年報上公司僅認為自己全國排名第七,不知是否公司太低調?
高毛利率與低銷售費用
雖然泰豐自認為行業第七,但是2012年度泰豐淨利潤為5.18億元,即便其中有15%~20%的利潤由棉紗製造業務貢獻,利潤水平也遠超行業前三,同期羅萊家紡的淨利潤為3.82億元,富安娜為2.6億元,夢潔家紡為0.58億元。造成這一現象很大程度是因為泰豐高於行業的毛利率水平及遠低於行業的銷售費用率。
表2
毛利率 | 2012 | 2011 | 2010 | 2009 | 2008 |
羅萊家紡 | 42.2% | 42.2% | 37.8% | 39.1% | 37.1% |
富安娜 | 48.5% | 47.0% | 46.1% | 43.0% | 45.0% |
夢潔家紡 | 43.4% | 44.4% | 40.6% | 36.3% | 33.1% |
泰豐 | 57.0% | 58.8% | 59.2% | 57.1% | 35.8% |
由表2可見,泰豐的品牌床品毛利率約為58%,高出第二名富安娜近10個百分點,這或許是由於泰豐較高的直營銷售比例。2012年度泰豐直營終端與加盟終端比例約為3.3:1,而富安娜該比例為1:3,夢潔家紡為1:4.2,羅萊可能達到1:6。泰豐主要發展直營,而其他三家主要走加盟路線。或許由於少了加盟商的分成,泰豐直接向消費者銷售能獲得更高的毛利率水平。
但是泰豐的銷售費用遠遠小於其他三家就顯得比較奇怪了,見表3所示。作為行業的後進入者,泰豐的市場知名度較低,更應花費較多的銷售費打開市場,而且由於泰豐主要發展直營,銷售人員的工資、店舖的開支等銷售費用應該比其他家的比例更高才對。可是泰豐僅用了夢潔家紡三分之一的銷售費用就把行業第三的地位搶走了。其他三家銷售費用都遠高於利潤水平,只有泰豐利潤遠高於銷售費用,如此看來,泰豐的銷售效率遠超同行。不過2011年公司卻聘請了曾在羅萊家紡擔任高級管理層的張文升來擔任家紡事業部的總經理,負責家紡內銷的營運管理。按道理,泰豐的銷售效率已經是業界第一,還有必要聘請不如它的其他公司的人員嗎?
令人驚訝的還有2013年上半年泰豐銷售費用為0.59億元,比2012年同期的0.89億元削減近30%,就這樣,仍然實現了品牌床品收入5%的增長,這對於其他三家都是做不到的。
表3
銷售費用 | 2012 | 2011 | 2010 | 2009 | 2008 |
羅萊家紡 | 5.7 | 4.4 | 3.4 | 2.0 | 1.4 |
富安娜 | 4.1 | 3.4 | 2.7 | 1.9 | 1.7 |
夢潔家紡 | 3.8 | 3.6 | 2.0 | 1.2 | 1.1 |
泰豐 | 1.4 | 1.3 | 0.6 | 0.2 | 0.1 |
超大客戶支持
為什麼泰豐品牌床品收入能在短短幾年之間增長迅猛且花費又低?原因或許能用高度集中的大客戶銷售來解釋。
公司2012年報附註顯示,床品業務前四大客戶居然為公司創造了13.4億元的銷售額,佔床品業務收入14.2億元的94.6%。2011年床品業務前四大客戶銷售額佔床品銷售額的85.5%,2010年前兩大客戶貢獻床品銷售收入的50%,2009年前三大客戶的該指標為85.8%。而同行業的情況是,羅萊家紡前五大客戶銷售額佔總銷售比例從2009年的10.1%不斷下降到2012年的6.9%,富安娜同期該指標從7.7%下降到6.6%,夢潔家紡同期該指標從8%下降到3.7%。三大家紡的這一現象是符合常識的,因為總收入隨著加盟商增加及同店銷售額的增長會不斷變大,自然單一經銷商佔比會越來越低,而且加盟商來自天南海北,客戶集中度應該是不高的。2012年年報顯示泰豐有經銷商254個,由經銷商經營的專店和專櫃有257家,按說根本不會有經銷商獨大的情況,怎麼會出現由四家經銷商幾乎把持公司銷售的情況?更令人費解的是之前提到過泰豐走的是直營路線,2012年直營專賣店及專櫃數量已經達到865家,簡單按店舖數量算,直營收入應貢獻床品收入的七成以上,而直營面對的是更加分散的消費者客戶,更不會出現高度的客戶集中情況。
除了床品業務有大客戶支持外,棉紗業務也有一個大客戶,即泰豐紡織集團。泰豐紡織集團2012、2011年分別為泰豐棉紗業務貢獻了2.5億元和1.9億元的銷售額,佔當年棉紗銷售額的25%及20%。泰豐紡織集團和中國泰豐床品此前擁有共同的股東和董事,他們之間共事多年,上市前夕中國泰豐床品的七名股東將泰豐紡織集團的的股權轉讓給其餘七名泰豐紡織集團的股東,從而使得泰豐紡織集團不再是中國泰豐床品的關聯方。
中國泰豐床品得到了泰豐紡織集團的大量幫助,首先棉紗及床品業務均收購於泰豐紡織集團,其次,在中國泰豐床品上市前,泰豐紡織集團既是其最大的客戶,佔銷售額比例從16%~38%不等,又是其最大的供應商,佔原材料採購額比例從29%~39%不等。上市後,泰豐紡織集團扮演的角色同樣重要,仍然是中國泰豐床品前幾大的客戶及供應商。雖然兩家現在已沒有法律意義上的關聯關係,但是事實上關係依舊密切,至於其他的大客戶與中國泰豐床品的關係是否也是如此,不得而知。
行為與戰略相反
在上市前的2008、2009年,泰豐品牌床品收入暴增靠的就是來自經銷商的收入,泰豐也在上市文件中提到要在2011年底開設500家銷售終端,其中300家由經銷商經營。可見最初泰豐和其他家紡策略是一樣的,甚至在2012年年報中仍然提到2013年的目標是加大加盟商比例,適當降低直營市場的管理比例。然而直到2013年上半年300家加盟終端仍然沒能夠完成,反倒是直營終端越開越多,直營與加盟終端比例是越來越高,見表4。
加盟的優點是可以充分利用加盟商的經驗和社會資源,渠道建設速度快,有利於企業迅速擴大市場份額。家紡企業在發展起步階段一般都會採用這種經營模式,泰豐的原計劃也是這樣的,但行動卻是截然相反。而直營模式一般式在進入穩定發展階段才會加強這種經營模式的建設,生產商可以更加有效地控制渠道,更加有效地貫徹公司的發展戰略。泰豐加盟比例過低或許也說明了品牌號召力較低,泰豐只好自建終端,自己的品牌只有自家認了。
2013Q2 | 2012 | 2011 | 2010 | 2009 | 2008 | |
自營終端 | 933 | 865 | 518 | 196 | 82 | 4 |
加盟終端 | 269 | 257 | 184 | 81 | 45 | 37 |
比例 | 3.47 | 3.37 | 2.82 | 2.42 | 1.82 | 0.11 |
巨額的應收賬款
除了上述行業地位、利潤表及運營數據的異常,中國泰豐床品在資產負債表及實際銷售情況上也存在著異象。
比如,泰豐的大客戶支持不是沒有條件的,代價之一就是巨額的應收賬款,由表5可見。相比而言,其他三大家紡的應收賬款均比較小,這是因為它們基本都採用先款後貨的交易模式。而泰豐的應收賬款顯著高於其他三家,應收賬款周轉天數從2008年的31天不斷增長到2012年的76天。2013年上半年泰豐應收賬款激增到了8.36億元,再加上預付款暴漲,直接導致了泰豐2013年上半年經營性現金流淨額為-2.4億元。2013半年報一經披露,股價就大跌近10%。根據2012年年報顯示,泰豐前10大客戶就佔了應收賬款的95%,應收賬款大戶也出現了泰豐紡織集團的身影,過度依賴大客戶的惡果正在逐步顯現。
應收賬款 | 2013Q2 | 2012 | 2011 | 2010 | 2009 | 2008 |
羅萊家紡 | 1.41 | 1.59 | 1.54 | 0.99 | 0.66 | 0.39 |
富安娜 | 0.59 | 0.65 | 0.58 | 0.22 | 0.22 | 0.25 |
夢潔家紡 | 2.07 | 0.99 | 1.22 | 0.54 | 0.32 | 0.35 |
泰豐 | 8.36 | 5.09 | 4.94 | 3.61 | 1.84 | 1.13 |
暴漲的預付款
泰豐的預付款從2012年開始激增,當年有3.54億元預付款,到了2013年上半年增加到5.69億元,而其他三大家紡預付款也就在幾千萬元之間。2012年報提及其中2.19億元為向泰豐紡織集團預付的採購棉花款,而這些原料將在2013年2月至8月交付。棉花不是什麼緊俏商品,公司應該沒有必要預付大額的貨款給供應商,至於2013年上半年5.69億元預付款用向何處,公司半年報沒有提及。
事實上,泰豐床品也存在依賴少數供應商的情況,2011、2012年對五大供應商的採購金額分別佔公司採購總額的72.5%和76.1%,供應商集中度遠高於三大家紡。
減少的存貨
一般而言,家紡公司為了滿足銷售需要,避免產品出現脫銷,都會準備一定數量的庫存商品,而且隨著銷售額的增加,準備的庫存商品理應隨之增長。羅萊等三大家紡的庫存商品也是如此,三大家紡的庫存商品一般能滿足為兩個月左右的銷售量。相比而言,泰豐的庫存商品簡直是三大家紡的零頭,見表6。泰豐庫存商品過去幾年基本沒有增長,2007年床品業務佔比非常小,庫存商品0.45億元絕大部分可以被認為由棉紗業務產生,到了2012年床品業務已增長了十多億,庫存商品居然還減少了0.1億元,難道床品業務是零庫存?但是泰豐又是以直營為主,直營需要的庫存商品會更多。因為在加盟模式下,貨物銷售給加盟商就成了收入,但是直營模式下,貨物需要等待消費者購買才成為收入,存貨週期更長,隨著直營數量的不斷增加,引致的鋪貨、備貨需求更大。或許沒有增長的存貨才反映了泰豐床品業務的真實情況。
表6
| 2012 | 2011 | 2010 | 2009 | 2008 |
羅萊家紡 | 4.15 | 3.26 | 2.70 | 1.46 | 1.28 |
富安娜 | 2.40 | 2.46 | 1.82 | 0.99 | 1.22 |
夢潔家紡 | 4.23 | 3.03 | 2.71 | 1.34 | 0.97 |
泰豐 | 0.35 | 0.57 | 0.44 | 0.24 | 0.62 |
關門的官方旗艦店
與突飛猛進的品牌床品收入相比,泰豐實際銷售情況顯得異常冷清。以知名的電商平台淘寶網觀察,截至9月23日,泰豐床品在淘寶網能搜索到在售賣的商品數隻有221件,僅有9家網店售賣其產品。行業排名第一的羅萊家紡則有15.5萬件商品在淘寶網出售,5954家網店。第二名的富安娜有7.7萬件商品,3204家網店。第三名的夢潔家紡有5.6萬件商品,1397家網店。上述三家公司的銷售情況與財報所披露的營收排名是相符的。並非泰豐自身不注重網絡銷售,泰豐在財報中也多次提到要提升電商銷售市場份額,2011年專門設立了電子商務品牌泰豐康秀,在淘寶商城開設了官方旗艦店,但是根據筆者的觀察,前段時間該旗艦店已經關門,商品下架,過去半年購買人數僅為10人。而過去半年羅萊天貓旗艦店有7.3萬人次購買,富安娜旗艦店有9.8萬人次購買,夢潔家紡則有3.6萬人次購買。泰豐家紡與三大家紡的銷售情況差距懸殊。
種種蹊蹺現象表明泰豐並非那麼出色,相信隨著時間的推移,投資者會看得更加明白。
(作者聲明:本文僅代表個人觀點,本人不持有文中所提及的股票)
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從索尼(SONY)出現史上最大虧損、與易立信拆夥後已兩年了,這兩年來,索尼手機交出一年成長近五○%的亮眼成績,更以防水、外接鏡頭等策略闖出一條血路,讓索尼手機徹底翻身的人是他—「索尼四劍客」之一的鈴木國正。 撰文‧何佩珊 如果說索尼社長平井一夫是索尼復興再造的發起人,那麼索尼行動通訊總裁暨執行長鈴木國正絕對是讓這個夢想實現的關鍵實踐者。 三月七日,初春的東京,氣溫還不到攝氏五度,但大量採用玻璃帷幕設計的索尼總部大樓在陽光照耀下,顯得特別耀眼。經過層層嚴格管制,走過一個個神祕通道之後,直達二十樓的專屬電梯,我們進入索尼東京總部最高殿堂。而鈴木國正就坐在陽光撒落的會議室中,倚著東京灣美景,接受《今週刊》的專訪。 二○一四年,是鈴木國正在索尼工作的第三十年,過去三十年來,他派駐過中東和南美地區,也執掌過VAIO(索尼筆電品牌)、電腦娛樂、消費性電子、網路產品與服務等集團內多個部門要職,資歷深也相當完整,這讓他與現任索尼集團社長平井一夫,以及執行副總裁吉岡浩、執行副總裁石田佳久,一起被冠上「索尼四劍客」的封號。 連四年虧損 肩負任務,「我沒有猶豫」只是,相較於鈴木國正當年加入索尼的聲勢如日中天,近年來索尼的光環黯淡不少,甚至○八年到一一年還罕見地出現連續四年虧損。一二年,那幾乎是索尼最慘的一年,過去一年的財報一出,稅後虧損高達五二○○億日圓(約新台幣一七○○億元),創下史上最大虧損,這個數字震驚了日本業界。 而在此不久前,市佔率持續滑落的索尼易立信才宣佈拆夥,走入歷史;電視部門也沒好到哪去,三星電視在全球熱銷,等於掐住了索尼的頸子;至於索尼引以為傲的筆電品牌,也擋不住全球PC大衰退的浪潮。 在索尼最慘時,一肩挑起拯救索尼任務的是平井一夫,其中最為棘手的改造,就在讓索尼手機這個品牌活過來,而平井一夫相中的人是他—鈴木國正。 鈴木國正很清楚,接下這份工作,他要肩負的不僅僅只是手機品牌業務,更大的責任是要帶領整個索尼集團走出低潮,重返昔日榮光,因為手機是復興索尼最重要的根。 「當時公司連續虧損,很多挑戰向我們襲來,我不能否認確實有壓力。」面對索尼的困境,鈴木國正話講得直白,「那時的索尼,確實處在一個痛苦的改革過程,但接下(索尼手機)這項任務,我沒有一絲猶豫。」 員工秀新機 「這是我們最大的改變」 至於為什麼是鈴木國正?平井一夫是這麼說的:「他是一位強而有力的領導者,是管理索尼手機,建立『大索尼』(One Sony),強化、加速整體業務管理的不二人選。」平井一夫有個夢,他要打造「大索尼」時代,以索尼手機為中心,復興索尼集團。 事實證明,鈴木國正確實扮演了幫助平井一夫實踐改革願景的關鍵角色,僅僅不到兩年時間,鈴木國正就讓人感受到,索尼真的不一樣了。 首先,從智慧型手機的銷量表現來看,根據Gartner的數據,一三年索尼手機出貨量為三六五○萬支,相較前一年成長近五○%,市佔排名也從第九名升到第七名,距離第六名只有○.一%的差距,而宏達電則落到第十名。 其次,當被問及索尼這兩年的變化時,索尼員工會毫不猶豫地拿起最新發表的新機Xperia Z2,以雀躍且充滿自信地告訴你:「這就是我們最大的改變。」不僅如此,通路夥伴中華電信行動通信分公司總經理林國豐也按讚,「索尼用集團資源整合走出自己的特色,比以往單打獨鬥的表現更好。」「一三年,是索尼突破的一年。」鈴木國正說,「這是我在去年初許下的承諾,而我們也做到了。」除了銷量成長、市佔率拉升,所謂的突破不只是從產品本身看到變化,更重要是讓索尼手機重新打造品牌、建立產業地位,對整個集團產生激勵與帶動效果。 採精細管理 簡報內容,全都背出來為了做到平井一夫的「大索尼」願景,鈴木國正一上台,就針對產品、行銷和營運面向訂定策略,特別是在產品決策上,集團技術要整合,搭上雲端網路應用,然後打造生態系。這些策略說來都只是簡單的一句話,事實上背後都是巨大挑戰,一場長達六百天的改革,才正要開始。 就以集團技術整合來說,索尼行動通訊副總裁黑住吉郎不諱言,過去部門與部門之間存在隔閡,要想取得其他部門的技術,在部門間建立暢通管道,都不是易事。但鈴木國正態度堅定,「這些決策不容易,但是我們決定了這個方向。」以照相功能為例,手機照相功能越好,對數位相機市場的衝擊就越大,換句話說,索尼手機功能越好,打到的正是自家索尼相機的業績。 但在集團技術資源整合下,索尼手機推出了標榜超強功能且可以外接鏡頭的手機,結果就是,外接鏡頭的策略帶動索尼手機熱賣,「外接鏡頭是數位相機部門研發,但使用的是索尼手機的行銷預算。」索尼台灣總經理林志遠直言,每個加購的外接鏡頭算的是數位相機部門業績,兩相拉抬創造雙贏,最終整體集團營收穫利也是成長的。 這個簡單的小故事證明,「大索尼」的作法確實可以打造出「致勝產品」,同時避開了殺價戰場,相比紅米機價格下殺不到四千元,索尼旗艦機種至少兩萬元起跳。 「不論內部還是外部,沒人質疑我的策略是錯誤的,我很有信心,我決定的這個方向是可靠的。」鈴木國正的言談中滿是自信。 面臨兩大挑戰 中國低價品牌、市場飽和 事實上,鈴木國正有的不只是自信,他向來以精細管理聞名,「他幾乎可以把簡報上的內容一字不漏地背出來。」鈴木國正對管理的精細程度,連員工都驚嘆。 而且在一個月中,他大概只有十天會留在日本總部,另外十天要飛往瑞典,還有十天則可能要不定時拜訪美國、歐洲、中國等地。且即使時間安排已經如此緊湊,每週他還是會儘可能撥出時間,親自與產品企畫團隊開會,以準確掌握產品開發進度。 其實索尼失落的這些年,大家都很清楚,營運連續虧損,出售旗下PC品牌VAIO部門,是不得不的決定。但鈴木國正很清楚,惟有痛苦過去、美才會留下,沒有走過這些痛苦的裁員過程,索尼集團是無法重生的,賣掉VAIO後,才會有更多資源移轉到其他三大核心事業。 就像一三年對索尼手機來說已是成功突破的一年,但在鈴木國正看來,這只是第一步,畢竟索尼目前在智慧型手機市場排名第七,距離達成全球前三大的目標,還有相當大的差距。更別說近年智慧型手機市場成長趨緩,中國品牌低價策略奏效瓜分了部分市場,索尼手機只是剛打穩基礎,勢必要加快腳步,往下一個階段邁進。 訂出三大目標 要大膽、創新、更強大 「我們今年的目標是Bigger(更大)、Better(更好)、Bolder(更大膽)。」前兩個目標很容易理解,不論是市佔率、品質或是服務等,都應該朝此努力,但為什麼是大膽呢?「如果不夠大膽,我們就不能夠創新,不能成為更強大的玩家。」鈴木國正笑著說。 在平井一夫高舉的「大索尼」旗幟下,鈴木國正只花了兩年時間,就打響了復興的第一炮,但能否真正讓已有六十八年歷史的索尼集團甦醒,就看鈴木國正的大膽策略能否創造功效了。 鈴木國正 出生:1960年 現職:索尼行動通訊總裁暨執行長經歷:Sony消費產品及服務集團(CPSG)副總裁及VAIO及行動通訊業務集團總裁、索尼集團執行長暨執行副總裁等 學歷:橫濱國立大學 2013年全球智慧型手機 市佔率排名 1.三星 31% 2.蘋果 15.6% 3.華為 4.8% 4.LG 4.8% 5.聯想 4.5% 6.中興通訊 3.9% 7.索尼 3.8% 8.宇龍 3.3% 9.諾基亞 3.1% 10.宏達電 2.2% |
【原文】
知不知,上矣;不知知,病矣。是以聖人之不病,以其病病,是以不病。
【註釋】
病病:第一個病是動詞,意即把病當作病,知道缺點是缺點,把缺點當作缺點。
【翻譯】
知道自己不知道的,這很好。不知道,卻自以為知道,這便是缺點了。聖人之所以不存在這個缺點,是因為聖人把這個缺點當作缺點。正是因為把缺點當作了缺點來對待,才沒有了缺點。
【理解】
孔子也說過,知之為知之,不知為不知,是知也。先賢懷著對未知深深的敬畏,本著實事求是的原則去求知求真。他們知道,相對於永恆的宇宙,自己所瞭解的真理是多麼的少!蘇格拉底因為知道自己的侷限而被神認為是最聰明的人,這個寓言本身就啟迪人們不要妄自尊大,固步自封。
知人者智,自知者明。不明白,不知道並不可怕,最可怕的是自以為是,堵塞了學習進步的道路。知道自己的侷限,對未知心懷敬畏,才能像海綿一樣積極的接受新的知識。
【原文】
吾言甚易知,甚易行。天下莫能知,莫能行。言有宗,事有君。夫唯無知,是以不我知。知我者希,則我者貴。是以聖人被褐懷玉。
【註釋】
宗:宗旨,指「道」。
君:原則,同樣指「道」。
無知:不知道這一點,即不知道我的言行都是以「道」為依據的。
希:同「稀」,稀少。
則:法則,此處活用作動詞,傚法。
被:同「披」,穿著。
褐:粗布衣服,為窮人所穿。
【翻譯】
我所說的話很容易理解,也很容易施行。可天下的人卻無法明白,又不肯依照著去做。事實上,我的言論有它的宗旨,行為有它的原則,那便是遵循大道。人們沒有掌握這一點,所以不能理解我。理解我的人少,傚法我的人就更難得了。因此聖人就好像是一個身上穿著破舊衣服的人,可是懷中卻有美玉,別人怎麼會知道呢?
【理解】
大道至簡,但知易行難。要不然歷史上聖人那麼少呢?就像巴菲特的投資方法,方法論很簡單,以合理的價格買好公司,長期持有。但是要做起來就難了。首先你要知道如何分辨哪些是好公司,對企業有相當的瞭解,這需要做大量的功課,甚至長期跟蹤。其次你要等到股票被低估,以一個太高的價格買好公司的股票也是沒有意義的。最後你要挑戰人性中的貪婪、恐懼,不被市場所誘惑和恐嚇,堅持長期持有。這也是為什麼投資股票的人千千萬,股神祇有一個的原因了。
細究人們求道不成的原因,大體有以下幾個。「大道甚夷而人好徑」也許是人們失敗的一個原因。做事總想著走捷徑,一開始心態就沒擺正,誤入歧途。另外,太貪心。「聖人為腹不為目」,心已被物所役使,怎麼能去求道呢?其次,做事總是太在意虛浮的東西,比如說虛榮心太強。「大丈夫居其厚而不處其薄,居其實而不處其華」。最後做事缺乏恆心。「民之從事常於幾成而敗之,慎終如始,則無敗事」。
【原文】
民不畏威,則大威至。無狎其所居,無厭其所生。夫唯不厭,是以不厭。是以聖人自知不自見,自愛不自貴。故去彼取此。
【註釋】
威:威嚇,指統治者的暴力鎮壓和威懾。
大威:巨大的威脅、禍亂。
狎:通狹,意為壓迫、逼迫。
厭:即壓,壓迫。
見:通「現」,自見,即自我表現。
【翻譯】
人民一旦不害怕統治者的威勢,則可怕的禍患就會隨之而來。因此,統治者不要逼迫人民,使他們不得安居;不要壓榨人民,使他們無法安生。只有不壓迫人民,人民才不會厭惡統治者,才不會帶來災禍。所以聖人總是有自知之明,卻不自我表現;有自愛之心,卻不自顯高貴。因此我們應該捨棄後者(自見、自貴)而保持前者(自知、自愛)。
【理解】
中華民族從來都是一個忍耐力很強的民族,不是被逼的走投無路一般是不會造反的。歷史上王朝更替如果不是外族入侵的話,大多是舊王朝末期政治腐敗,土地兼併嚴重,社會底層人民生活困苦不堪,或者像秦朝那樣,人民不堪統治者的暴政。當最基本的生命安全、吃飯溫飽都成了問題的時候,社會就像一個火藥桶。個別的「智者」利用人們的這種不滿,登高一呼就把這個炸彈引爆了。
因此老子告誡統治者,「自知不自見,自愛不自貴」。意思是說要有自知之明,要知道自己的尊貴的地位是以天下百姓為基礎的,所謂「水可載舟亦可覆舟」。所以不要隨便表現出自己的權勢。珍愛自己可以,但不要把自己看的比誰都重要,所謂「立天子以為天下而非立天下以為天子」,如果統治者本末倒置,把自己看的比天下都重要,以為天下都是為自己服務的,那麼就很容易引發禍亂。
【原文】
民不畏死,奈何以死懼之?若使民常畏死,而為奇者,吾得而殺之,孰敢?常有司殺者殺,夫代司殺者殺,是謂代大匠斫。夫代大匠斫者,希有不傷其手矣。
【註釋】
奇:奇詭,邪惡。
司殺者:指冥冥中掌管萬物生死的神靈,或者死亡的自然規律。
【翻譯】
人民不畏懼死亡,用死來嚇唬他們有什麼用呢?假如人民真的畏懼死亡,那麼只要有人作奸犯法,就把他抓起來處死,誰還敢在做壞事,觸犯刑法?但事實顯然並非如此,天下的懲罰何其多,犯法的人卻從來都不少。因此冥冥之中自有有司掌管人的生死,又何必要人參與其中。但是,世上的許多執政者,往往憑藉自己的私意枉殺人命,替代冥冥之中的有司,還自以為是替天行道,實際上這就像是替木匠砍木頭一樣。凡是代木匠砍木頭的人,很少有不砍傷自己的手的。
【理解】
老子認為人們是不害怕死亡的,這句話似乎與現實相悖。我想老子說這句話的意思是想規勸統治者不要依靠刑罰來統治天下,刑罰只是一個輔助的工具,用來約束那些為非作歹的人。對於統治者來說最重要的還是要保障人們的物質生活水平和利益的公平分配。否則,把百姓逼急了的話,刑罰是沒有用的。秦朝的法律夠發達夠嚴苛了吧,結果二世而亡。
老子講警告人們不要「代大匠斫」,這裡面蘊含的就是老子的無為思想,無為思想要求人們任勢而為,條件不成熟就去做就是有為。老子認為冥冥之中有自然的規律在維持社會的正義。就像佛教宣揚的因果報應,所謂多行不義必自斃,善有善報,惡有惡報,不是不報,時候未到。但是總感覺這個道理有一定的侷限性的。在社會生活中,這個觀念已經被人們廣泛接受。但是上升到國家與國家之間,種族與種族之間,這一規律似乎並不適用,反而達爾文的進化論更接近現實。比如白種人往北美殖民過程中,幹過那麼多的壞事,屠殺印第安人,奴役黑人,「善有善報,惡有惡報」怎麼就不靈驗了。