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藍湖資本陸宜：一文看懂B2B領域的創業邏輯

新浪創業 2016-06-21 15:27

陸宜，藍湖資本投資總監，在TMT領域里有超過7年的咨詢和投資經驗，目前在藍湖資本上海辦公室，主要關註B2B交易平臺，大數據應用和廣義企業服務領域。在加入藍湖資本之前，陸宜曾經在全球領先的管理咨詢公司貝恩公司上海辦公室和悉尼辦公室工作。

這是新浪創業微課堂第八期的藍湖資本投資總監陸宜關於“B2B領域的創業邏輯”的分享,由新浪創業賀超整理。

核心概要為：

1、藍湖資本對B2B供應鏈最核心的觀點體現在三個詞:變革因素、效率提升和規模優勢。

2、智能手機的普及成為改變做生意方式最大的變革因素。

3、許多形態的批發市場還有用信息技術和資本來進行改造的機會。

4、對於餐飲生鮮供應鏈來講,美國主要依靠寬產品線服務提供公司,美國最大的3家寬產品線的服務提供公司占了70-75%市場份額,但是中國沒有這樣的寬產品線服務提供商。

5、移動互聯網來臨後,出現了時間窗口規模化需求端。存在三點好處:快速滲透、定價以及找貨。

6、B2B大的行業分為三類:1、大宗標準產品比較少量的SKU,商品比較標準化;2、大宗非標產品且有大量的SKU,百萬級的;3、終端更廣義的消費品,也可能是現成商品。詳解三種類型的B2B的玩法有何不同。

大家好,很高興來到新浪創業微課堂來跟各位創業者進行分享。今天晚上來分享的主題是“B2B領域的創業邏輯”。

我先簡單介紹下藍湖資本，藍湖資本成立於2014年,是新一代的研究驅動的風險投資基金,主要投資於早期的互聯網和企業軟件/服務公司,目前在北京和上海有辦公室。我們希望通過領先的研究分析,發現行業趨勢和投資機會,並挖掘出最優秀和最有潛力的創業公司。

藍湖資本的美元和人民幣基金都有,人民幣基金規模大約是7、8億,第一期基金2億美金,投資額度從100萬美金到1500萬美金左右或等值人民幣。

到現在為止,總共投資了20多個案例,基本上每個月1個案子的節奏,已投公司中耳熟能詳的案例包括美菜網,手機貸,鬥米兼職,5 miles,周末去哪兒等等。

對於我來說呢,我從上小學的時候就開始接觸計算機,大學的時候讀的是計算機專業,期間也做了個人網站。但是畢業了以後,去了全球領先的管理咨詢公司貝恩公司做了管理咨詢,後來又去美國讀書。受到互聯網和創業大浪潮的召喚,選擇回到中國加入藍湖資本做互聯網方向的投資。

那我目前在藍湖資本關註比較多的領域是今天準備給大家分享的B2B交易平臺,同時這個方向也是藍湖資本從成立以來一直最關註的方向之一。另外我還關註像企業服務、大數據、人力資源方面的領域。

B2B的創業邏輯：

我今天分享B2B的限定範圍主要是B2B的交易平臺以及相應供應鏈,企業服務和SaaS不在今天分享和討論的範圍。

藍湖資本對B2B供應鏈最核心的觀點是三個關鍵詞:

1、 變革因素

2、 效率提升

3、 規模優勢

一、變革因素:

這波針對To C互聯網、移動互聯網熱潮是從2009年和2010年開始爆發。2010年以後消費者對包括美團、餓了麽、滴滴出行等移動端提供的新服務接受程度逐漸增加。

用戶通過App形成很多新的使用習慣。但是傳統B2B做生意的方式,卻還是停留在10年前甚至20年前。20年前大家B2B交易簡單地說就是批發市場,15年前馬雲創辦了B2B電商阿里巴巴。

第一代B2B的交易平臺,更準確的說信息平臺,就是以阿里巴巴為代表的,另外很多垂直細分領域也有一些垂直門戶分類廣告模式或者黃頁模式的信息平臺,目的是幫助大家更好的做生意。但這種平臺有個問題是只解決了去哪兒找、找誰的問題,但無法解決以下幾個問題:

1、對方提供的商品種類無法知曉。早期商家為了獲得更多機會,會誇大聲稱各種商品都有,但是具體有沒有這種商品,商品的數量,其實買方是很難知道的。

2、廣告驅動的分類廣告模式和黃頁模式會犧牲客戶體驗。平臺追求的是更多的信息展示,如果發布更多信息會吸引更多流量,對平臺來說意味著能掙更多的錢。但這麽做是以犧牲客戶體驗為代價,同時也無法保證展示信息的真實性。久而久之,會造成商家瀏覽這些信息的時間成本越來越高。

上述就是10年前分類廣告模式或者黃頁模式遇到瓶頸的原因。正因為如此,阿里巴巴當初在香港上市的時候股價表現非常一般。

互聯網和移動互聯網的大潮為B2B交易帶來革命性的改變:20年前用電話做生意, 10年前用電腦和互聯網做生意,到了3年前開始用移動智能手機做生意。

智能手機的普及成為改變做生意方式最大的變革因素。10年前讓文化程度不高的老板在嘈雜批發市場,用PC電腦上談各種生意,這件事其實是非常難的。今天智能手機甚至已經成為身體中的一部分,任何人都會用手機聊QQ和微信,此時極大降低用移動終端做生意的門檻。

二、效率提升:

當B2B交易平臺中的某一個企業創造了一個新的產品形態去服務客戶,那麽作為投資機構的我們就要考慮這件事會不會對整個產業鏈效率提升。究其原因也是變革因素所導致。

舉個例子,因為有很多的用戶會通過餓了麽、美團外賣App服務進行訂餐,小餐館老板為了更好的做生意,他們就要更快地普及智能手機,更快學會使用App的功能。這種浪潮會逼著小餐館老板、給小餐館供貨的人,以及外賣平臺的送貨員迅速地學會如何使用智能手機和App里面的功能。

這就是當一個產業受到下遊的推動帶來變革後,同時也會推動上遊變革,這中間就產生效率的提升。

三、規模優勢:

通常一個較好商業模式是存在比較明顯的規模優勢。就是說規模越大,你的客戶體驗越好,從而會讓你的客戶在你平臺上產生更高的黏性,進而會導致你規模繼續變大,從而形成良性循環。如果不是這樣一個模式,你的生意就做不大。

我們在看B2B交易平臺某個細分領域的時候,上述三個重要因素是藍湖資本考慮的重要標誌。是否存在行業變革因素、在新的變革因素推動下,是否有供應鏈行業級別的效率提升,有了效率提升以後,它是否能夠有規模效應。

如果三個答案都是“是”的話,這就是非常好的細分市場,非常值得深挖里面的投資機會。

整個目前中國各種商品流通的核心環節,從廠家到最終的零售或者說到達終端用戶的這個核心就是各種批發市場。批發市場其實是在發達國家是很少存在,但是在中國卻起到核心作用。中國的批發市場起到的是更多的是一種定價和撮合交易的作用,提高商品流動性,降低交易成本。

但是就藍湖資本的觀察,許多形態的批發市場還有用信息技術和資本來進行改造的機會。

聊聊關於農貿市場上農貿批發市場的觀察

分享一個案例是美菜,美菜也是藍湖資本在2014年A輪數百萬美元投資的公司。

美菜是給中小飯館食材供應鏈配送的B2B平臺,美菜的上遊是農貿批發市場,聽起來是一個典型的非標商品的撮合平臺。

農產品擺在批發市場里面賣會帶來很高的損耗。為什麽現在的采購商包括像各個中小餐廳老板,一定批發市場買,而不能去長期鎖定農場和合作社呢?

原因是農場和合作社因為像種植的時節,比如氣候、病蟲害的原因,造成農場和合作社作為的上遊無法保證長期穩定供貨,甚至同樣一個合作社,每一批貨都可能不一樣,而同一批貨的質量也可能是不同的。

所以說農貿批發市場在你采購的固定時間段里能提供更多的賣方,讓全部買方可以現場挑選並且最終完成現場交易。

智能手機怎麽解決這個問題呢?藍湖資本發現這個答案不在於技術而在於規模。因為我們可以去看美國對標的企業,在互聯網還不是很發達的年代,整個在美國的消費者已經拋棄了農貿市場而選擇去連鎖超市采購商品。

那對於餐飲行業來說,也是主要依靠排在前面的寬產品線服務提供公司。寬產品線定義是這個公司能夠提供下遊所需要的很多貨物,並且可以實現一站式采購。

在美國有3家最大寬產品線的服務提供公司大概占了70—75%的市場份額,同時老大比老二規模大兩到三倍,老二又比老三大一倍,所以說這當中是存在明顯的規模效應。同時老大不僅規模大,而且利潤率還比老三高。

那麽為什麽在中國沒有這樣的寬產品線服務提供公司?在中國由於地理、政治原因導致供給太過分散以及不穩定,整個流通環節沒有規模化的土壤。

要是當移動互聯網時代和智能手機時代來臨的時候,這個機會點就來了。因為有了移動互聯網這種終端形態,在需求端可以被規模化。

第一個好處是快速滲透:

對中小餐館老板來說,如今他們可以很簡便的使用移動端的訂貨方式快速整合小餐廳的采購規模。對於B2B交易平臺來說,通過整合整個小餐廳規模以後,進而從消費批發市場走到產品批發市場,慢慢滲透到源頭。

巨大的采購規模可以讓當中的流通企業能夠更準確地獲得上遊的本身產品的產量、質量等數據,能夠倒逼上遊做好產量預測、做好等級區分。同時這個過程當中,它又能減少貨品的擺放次數。整個流通環節這個效率自然而然地提高,同時有了規模化,還可以推動整個冷鏈物流體系的建設,從而減少物流中的損耗,進一步提高效率。

對農貿市場來說,農產品的上遊非常分散,下遊同樣非常分散,當B2B交易平臺在中間流通環節有了足夠大的規模之後,這個平臺就擁有比較大的議價能力。對於農產品來說,從源頭到終端這當中的毛利率也足夠高,存在一種可能就是只要我提高供應鏈,那當中所降低的巨量成本就可以轉化為公司利潤,其中就存在生意機會。

第二個好處是定價:

再舉一個鮮花B2B的例子。我們調研過花卉市場,中國花卉市場的源頭主要是雲南,賣方是產地花農和經紀人,買方是銷地的批發商。對花這種產品來說溝通成本很高,當有節日或者大型活動時候都會影響花的價格。另外花的種植很難被規模化,每個的花農產能有限,賣不出去的花就會枯萎和浪費。

對上遊來說有穩定的銷售預期是很關鍵的。上遊花卉市場,可以根據你每天的市場情緒快速調整價格,可以簡單理解為這樣的批發市場像個拍賣會一樣,市場價格很透明。但是這個方式本身也有弊端,沒有充分發揮下遊需求對上遊的需求的指導能力。

在現場交易成本還是非常高,這個時候互聯網就能起到規模整合的作用。藍湖資本觀察日本和歐美市場,發現對於花卉市場來說預定和合約的交易已經成為主流,先期的花在發達市場上已經只占20、30%。

對上遊的花種來期盼的是穩定的購買,不希望它的花還要拿到花卉市場去賣。

對於線下的農貿花卉市場上,穩定購買是如何實現的?

最原始的方式就是依靠批發市場里面的一幫勤奮的小老板們。這種時候如果一個下遊可以長期穩定采購,這些花農也就是上遊願意優先滿足這些小老板們的質量標準。當花農產能不足的時候,也願意優先供給長期采購的小老板,這個時候作為撮合交易的平臺,就存在巨大的價值。

這個時候對於下遊的批發市場來說,他知道說當我使用這個平臺賣花,我總是能以最好的價格,最穩定的去買到我符合我標準的上遊花卉。對於上遊來說我知道通過這個平臺交易,我總是能夠以一個符合我心里預期的價格,最穩定的把貨賣給我的下遊。只要我能把貨賣掉,就什麽也不用考慮了。這個過程無論對上遊和下遊都是一種更好的體驗,所以此時此刻就存在這麽一個機會。

第三個好處是找貨:

批發市場的核心功能就是找貨,尤其適用於SKU非常長尾,種類非常多的市場。比如說像汽車配件、服裝、成衣、五金。

對於這種市場來說它有兩個很大特點,第一個特點SKU種類非常多,數量可能是100萬級的。第二特點往往這些市場對於貨的需求是非常急的。打個比方你找汽車配件修車嘛,五金差一個螺帽,沒有這個螺帽,機器就無法開工。

這個時候是要怎麽做的?依靠批發市場上有很多小老板,在小老板腦袋里面有個市場上SKU的索引,索引會指導說我知道怎樣以最快的方式到批發市場上面去找誰,可能張三老板或者李四老板去拿到這個東西,然後整個批發市場上基本上就是依靠他們這種小老板腦袋里面的索引,互相調貨,滿足客戶的需求。

當我知道需要什麽東西以後打電話QQ或者微信去詢價,由於需求不穩定,交易的雙方很難形成很穩定的關系,所以導致這個市場上參與者的參與程度很低,滋生了以次充好,短斤缺兩的不誠信現象。

這個時候對於這個市場上的這個可能會怎麽選擇?那如果一個公司有足夠的資金儲備,它能夠建立一個完整的中央倉庫,並且可以建立一個完整的SKU索引和列表,此時可以非常靠譜的找到它所有要找的東西。同時這個市場上還存在一個非常靠譜的物流系統,把這個東西以最快的方式快遞到我下遊所需要人面前,那麽這一定是更好的體驗。

比如世界最大的汽車配件公司NAPA,做辦公用品的Grainger,其實都是上百億美金銷售額的公司,這些公司市制也都超過百億美金。

這些規模這麽大的公司建設不同大小倉庫來做這種SKU又全又快又靠譜的服務,比這些更小的一些公司如果想生存,要麽挑選非常細分的類目,而且在這個細分類目里面做到比那些大公司的貨物覆蓋還要全,服務效率還要好,否則就很難生存。

效率曲線

這里有張B2B的效率曲線,這個圖怎麽來理解呢?

當這個效率曲線向右移動的時候,那些批發市場上小玩家都進入到死亡區域,原因有幾點:

首先第一,整個移動互聯網讓下遊的需求端能夠更簡單地去搜索和找貨,而在中國就整個馬雲的電子商務體系催熟整個社會化的物流,我們現在中國的物流速度是全球排名第一的。

這個體系可以讓上遊供應商的服務半徑變得非常的大,從而增加了競爭。那同時對於移動端來說整合了供應端的商品和信息,能夠提供上遊服務的響應能力。

比如在汽配、五金、布料服裝市場,所有的小商家都在給客戶提供咨詢、報價,互相之間用微信群來調貨。所以說移動互聯網本身已經粗放地增加了信息的流動速度,我們可以看到美國的Grainger今年在美國關閉了1/3的線下店,同時在線上的銷售已經占到整體銷售的1/3,他如今已經是世界上第15大的電子商務公司了,又通過這個互聯網它把它庫存的商品不到10萬種增加到60萬種,這樣可以更好的服務它下遊的客戶。

Grainger的自營模式是不是唯一的答案,其實也是不一定的。這個領域還有另外一家日本公司名字叫Misumi,它可以提供一千萬個SKU,並且在1—3天範圍內可以送到,但是它沒有自有庫存。通過它可以在下面找到一大批的庫存,這家公司它也是在十幾年有高速增長,它的市值接近有4、50億美金,還是非常厲害的。

大家討論B2B供應鏈機會的時候,有核心三個問題必須要考慮。第一個,我做的這個行業它現在變革因素是什麽?第二個,采用我的商業模式的時候,它的整個產業鏈是否有效率提升空間和效率提升點?第三個,當我這個效率提升點和生意模式走通以後是否產生規模優勢,是否可以幫助我們迅速做大,並且建立起壁壘,這是非常核心的。

關於整個目前在中國國際下的B2B交易平臺相比,傳統的批發市場帶來三個最大的核心優勢也是大家在找效益提升點的時候,最主要思考的方面就是第一個,它能夠加速非標生意的撮合。第二個,在這個平臺上它能夠迅速增加並且迅速完成交易。第三個,它能夠提高單一供應商的商品的豐富處理的程度,能夠加快我下遊找貨的速度。這是一個最直接的在目前中國國情下的B2B供應鏈效益提升點的來源。

B2B大的行業分為三類:

第一種類型,談到大宗標準商品,腦海里想到的是鋼鐵、石油、煤炭這種。對於這種領域貿易商本身利潤空間就非常有限的,同時它上遊的生產非常集中,往往是壟斷行業。對於這種垂直細分來說,一個比較可行的商業模式就是成為流量入口,通過平臺上累計的交易數據和交易的對手去做數據和供應鏈金融類的服務。

第二種類型,大宗非標產品且有大量的SKU。這種類似公司包括像汽配、五金、布料、服裝甚至醫藥等等,有幾十萬的SKU。對這種市場來說上下遊往往比較分散,平臺實際上起到加速交易撮合的作用,這個過程中平臺會產生定價權。

平臺只要做好客戶體驗和服務,讓交易可以在平臺上發生,這個時候對平臺來說應該去切交易的錢,無論傭金模式或服務模式都可以探索。但是因為這種時候這個平臺對上下遊都有比較強的議價權,議價權較高的平臺在中間就可以收貿易的費用。

第三種類型,廣義的消費品,包括化妝品或者快銷品這種。最核心的體驗並不是說選不上商品,而是物流建設。

第一,對於下遊來說商品的信息也是比較透明的,也不需要做額外的教育,但是它又是標準化商品。從長期來看,我們可以想像,可能50—100年之後,它這種商品有兩種到達消費者的方式,比如跟B2B電商一樣,從B2B到京東、到天貓直接就到消費者了,不需要中間平臺。

第二,如果走線下的又嚴重依賴零售終端。消費者要到零售終端進行商品體驗,那零售終端也可以通過直接去廠家或者大的上遊直接去對接。因為當中信息不透明的程度是比較低的,所以這個時候做這個生意的人要思考,如果利用下遊的零售商和上遊的廠家信息不對稱的情況下,如何利用時間窗口迅速量做大,讓平臺產生依賴性,同時我馬上去建設我的核心能力。

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藍湖資本胡磊：創業，在恐懼中爆發

石慧 2016-11-24 09:16

藍湖資本成立於2014年，創始合夥人胡磊曾任紀源資本（GGV）副總裁，在GGV的七年間，投資了去哪兒網、美麗說、豆果網、世紀互聯等項目，另一位創始合夥人殷明，此前是紅杉資本副總裁，投資的公司包括趕集、途牛、土巴兔、杏仁醫生等。

一同創辦一家新基金，始於一個實驗性的想法。當時，胡磊和殷明算了一筆賬，兩人投資了這麽多項目，加在一起，已經一共掙了10億美金的現金回報。“感覺挺好的。”兩人又忍不住看了看，行業里還有誰掙的錢多。結果發現，有掙五六十億元的，但都不是做VC的，而是做二級市場對沖或者PE的，有點井底之蛙的感覺。

他們分析之後，發現這些人有一套早期VC比較少用的行業分析、趨勢判斷的方法論。現在，藍湖確立了“研究驅動”的策略——用研究驅動投資，也通過研究來幫助創業者。

“我們設想，像中後期機構一樣，做行業分析、趨勢判斷，基於這些再去看中早期的投資機會。作為一個VC，這樣也許能抓住更大的機會，獲得更高的回報。”胡磊說，現在，藍湖會做一些在其他VC看來是無用功的事，做深入的行業分析。走過一些彎路之後，他們嘗到了這條路徑的甜頭，找到了一些比較獨特的投資視角，投到的項目有美菜網、鬥米兼職、手機貸、周末去哪兒、5miles第三石科技等。

說起投資的項目，胡磊的邏輯清晰，但他也頻頻提到“運氣”二字。“所有投資都是靠運氣，運氣是人生的一部分。”胡磊的心理預期如此，“任何一個VC，不管你多聰明，多有經驗，最後都是靠那麽幾個項目掙錢。80%的決策都是錯的。”

“那我們是不是就全靠運氣？當然不是。” 胡磊認為，一方面是積累的人脈發揮了巨大作用，另一方面，“把研究做在市場的前面，這樣公司一出來，我們就可以沖上去”，做到快速決策。

（藍湖資本創始人胡磊）

以下為胡磊口述，經創業家&i黑馬編輯：

從老牌基金跳出來的“井底之蛙”

我和殷明還在老東家的時候，覺著倆人加起來已經掙了10億美金的現金回報，感覺挺好的，但看到行業里還有人都掙了五六十億了，就有點井底之蛙的感覺。

我們設想像中後期機構一樣，做行業分析、趨勢判斷，基於這些再去看中早期的投資機會。作為一個VC，這樣也許能抓住更大的機會，獲得更高的回報。這是一個實驗性的想法，光想不行，得實踐一下，看是不是靠譜，我們兩個一商量，說不如一試。

藍湖起步的時候，我們找了美國所有五十億美金以上市值的公司，有1700家，列了一個清單，分成各行各業。我們分析哪些行業還沒有被互聯網充分滲透，有進一步提升革新的機會，特別是在中國市場。這是一個很大的話題，1700家公司，你從什麽地方開始研究，怎麽研究，這個研究是不是真的能帶來實質性的投資機會，當時不知道，這條路沒人幫你走過，是靠我們自己一步一步摸出來的。

我們做了很多行業分析，過程漫長而痛苦，我們剛開始這麽做也沒有經驗，走了一些彎路。一般VC不願意這麽做，但我們這樣走過兩三次之後，發現還真是挺有用的，找到了一些比較獨特的投資視角，也投到了一些成功的項目。

自己做基金，變化確實蠻大的。跟很多創業者一樣，我們經過了一個一邊犯錯、一邊學習的過程。要說犯過的錯，太多了，兩個小時都說不完。比如我招人招得比較晚。2014年下半年，正好市場特別熱，那時候我大部分時間都忙著看項目，每天眼睛一睜，到晚上十一二點，一個小時一個項目的節奏，都見不過來，沒空去招人。回過頭想，這樣不對，要先把人招來，才能看更多項目。這肯定是一個錯誤。

另外，那一波大家投得比較快，而我們的投資策略比較新，也做了一些實驗，犯了一些錯誤。

我經常這麽打比方，就像打高爾夫球，你換了一個握桿姿勢，可能覺得掄得特別爽，比原來打得遠很多直很多，但一些原來能打得很好的球，反而飛得到處都是。我們當時投資就是這個感覺，有一個調整適應的過程。

“這些公司三分之二都做錯了市場”

在人工智能方向，我們會找一些相對垂直的應用場景，用人工智能來解決現有的、看得到的問題，而不是做一些基礎性的人工智能。地圖測繪和客服機器人可能有大機會，還有教育、醫療、金融風控。

企業服務方向，我們也會找一些相對容易被搬到雲端的軟件。搬到雲端要符合兩個條件，一是移動，二是一個消費獨立的業務場景。

在物流這塊，大家老拿中國的高速公路說事兒，說過路費高，車船稅高，導致公路物流成本高。我們一開始也這麽想，但後來仔細分析了一下，覺得大家罵錯了，問題不出在高速公路。我們把過路過橋費、車船稅都算上，發現中國運輸成本和德國一樣。中國在路上跑的大卡車，都是村里面幾個親戚，或者一對夫妻，把所有積蓄拿出來買個車，沒日沒夜地開，其實效率是非常高的。

問題不是出在物流上，而是在分銷上。中國的分銷體系還比較差，很多東西要被搬很多次，如果能提高分銷的效率，就有可能分到一杯羹。

我們就去看哪些行業可以通過少搬幾次貨來提升效率，可能是煤，可能是電子元器件……。

我們特別看好農產品。中國的農產品分銷多，產出時點很不規律，菜經常爛在地里。能不能通過信息技術做提升？有了這個想法，我們就慢慢開始找相應的公司。後來，殷明通過人脈關系找到了真格投的一個項目，叫美菜，我們做了投資。

美菜現在服務全國100多萬家餐館。它更大的價值在於，解決了很多農民蔬菜銷售問題。現在它跟農民簽一個包銷協議，保證農民至少三分之二的菜賣給它。農民不用把每根菜都賣給美菜，可能怕菜價好的時候賣虧了。這樣，菜即使爛了也就爛三分之一，農民後顧之憂減少，能放心種菜，甚至敢擴大產能。

我們看了各行各業的物流，建材、化工、五金、布匹、成衣、汽車配件……到現在還是最看好農產品，這個行業的改善空間會更大一點。

鬥米兼職是殷明主導的。當年大家都說經濟要轉型，我們研究了統計局各個行業十幾年來的發展數據。數據大家都有，但解讀能力是檢驗一個投資人好壞的標準。我們思考這些數據意味著什麽，做了很多假設，一條條去驗證，工作量很大。

我們看到，日本在上世紀六七十年代，美國和歐洲在上世紀四五十年代，也都經歷過經濟轉型。

我們發現，這些國家和地區，跟人力資源、消費金融相關的領域，都有一百億美金以上市值的公司，而且不止一個，但中國一個也沒有。這個落差太大了，的確是非常好的投資機會。

當時同類公司不少，為什麽選擇了鬥米兼職？

因為這些公司三分之二都做錯了市場。大部分覺得兼職就是大學生兼職，其實大學生兼職只是冰山一角，而且是比較差的市場。因為大學生兼職，一是季節性嚴重，寒暑假很多人出來兼職，但平時很少，考試期間根本沒人。另外大學生兼職能做的工作很有限，你讓他去倉庫理貨，他不去，企業也不願意招他們。還有很多公司做藍領兼職，這也錯了。因為經濟結構調整，他們是被革命的一群人。

我認為，正確的市場是服務行業的兼職、就業、招聘。

用這些條件一一排除，真正做對的公司就鳳毛麟角了，在剩下的公司里，團隊比較優秀，發展策略又很清晰的，就更少了。

殷明因為在紅杉的時候投了趕集，認識楊浩湧，他倆喝咖啡的時候聊起來，楊浩湧說有個兼職的生意要分拆，你們想不想看一看，我們說太好了，找了半天就在找這個。之前，我們市場調研做了9個月，把市場都搞清楚了，一看有人做這件事，講半個小時我們就明白了，基本上當場就拍板定了。

手機貸在成為金融公司之前，是個大數據公司。它發現中國的小額消費貸沒辦法做，不是沒錢，也不是沒人，是因為征信成本太高了。我一千塊錢借給你一個月，可能利息收不了多少，也就收二三十塊錢，如果征個信要花一百塊錢，這個生意是沒人做的。在美國，這個問題能解決，是因為美國有個人征信，但中國的央行征信起步比較晚，數據基礎比較差，不足以做大多數消費者的小額消費信貸支撐。現在中國也就有1.2-1.3億的信用卡持卡人群，我們覺得中國有四五億人是可以被信用卡或者類似的消費消費金融產品提供服務的，但因為征信成本問題，沒有被服務好，或者壓根兒沒有被服務到。那有沒有辦法用大數據去抓取過去抓不到的數據源，比如手機通訊記錄、電商購買記錄、GPS信息等等，和個人征信配合，就可以做這件事了。

我們找了很多公司，最後找到了這家。創始團隊曾是招商銀行卡中心的創始成員，一直在做消費金融、信用卡分期產品，他們和我們看到了同樣的機會，雙方一拍即合。他們也很看好我們對業務的認知，為了我們說服前面的投資人，幫我們專門開了一輪，用一個還算合理的估值投了進去。一年半的時間，這家公司的業務漲了兩百倍。

好基金都是鋸齒形上升的，總有創業者能找到機會

任何一個VC，不管你多聰明，多有經驗，最後都是靠那麽幾個項目掙錢，80%的決策都是錯的。所有投資都是靠運氣，運氣是人生的一部分，任何一個行業都是這樣。

我相信基金都是鋸齒形上升的。投資要有長期的心態，不能說最近一兩個季度沒什麽熱點，我就撤了，那等下一個季度市場熱了你再回來，你肯定趕不上了。

好公司永遠都有，每個時代出來的公司，體量都會讓前面的公司驚掉下巴。過去覺得美國百億級的上市公司，已經頂了天了，但到2007、2008年，就出現過千億的公司，現在已經有公司市值過萬億了。

很多公司的成長突破了人們的想象，可能很難再有一個遊戲公司能做得像騰訊那麽大，但在滴滴出現之前，大家也不會想到有一個出租車公司能做這麽大。這正是互聯網投資的魅力所在，你永遠不知道未來三四年會出個什麽公司，總有一些有能力的創業者，能從中找到機會。

運氣重不重要，很重要。我們是不是就全靠運氣？當然不是。一方面，我們積累的人脈有很大作用，另外，因為我們把很多功課做好了，所以能快速決策。大部分人覺得做研究會導致決策慢，你看到項目再做研究那肯定慢，但我們是把研究做在市場的前面，這樣公司一出來，我們就可以沖上去。

不是每個研究最後都能導向一個投資，好多研究做完，發現沒什麽好投的，死路一條，或者短期內沒有可投的項目，只能暫時擱置。這個過程很痛苦，很折磨人。

風口這件事兒也很考驗投資人的心理。在那個時間點上，不投，怕錯過市場，O2O就是很好的例子。

複盤很容易看出哪些是坑，哪些是真的機會，但在當時，判斷是不容易的。我自己就經歷過很多次，戶外媒體、線下教育、新能源，當時大家都覺得是風口，能改變未來，改變世界，到最後真正跑出來的公司也就一兩家。

所以，從一個VC的微觀操作層面來講，不用太把風口放在心上，因為你不是投行業，是投公司，只要你對公司本身業務、它所處的賽道、模式、團隊有信心，是不是風口並不重要。

投早期項目，看事看人都挺重要。我在跟創業者交流的時候，問的比較多的一個問題是，你最擔心什麽事情。很多時候，創業過程中爆發出來的能量，是被恐懼驅動的，而不是被貪婪驅動的。競爭對手、市場環境、公司現金流、客戶給你的壓力、員工給你的壓力……在這種高壓狀態下，能不能把這種恐懼變成正向的動力，是區分好的創業者和一般的創業者的一個標準。

生存危機、發展瓶頸，這兩點創業者一定要有一個好的認知。很多創業者說，只要錢到位，我們就能一馬平川。這肯定是胡扯，說這種話的人，往往是信心不足，沒底氣，或者是真的無知。這樣的人不能投。好的創業者能很好地認識到自己的問題，不懼怕自己的問題，有好的應對措施。

我也算有經驗了，但所謂的風口來了，大家都在投的時候，還是會不可避免地一直問自己，我是不是錯過了什麽，不可能有投資人不想這個問題。在這個過程當中，免不了會有一些錯誤決策，投資人其實最後70%-80%的決策都是錯的，要有這個心理預期。不要怕犯錯，投資跟創業一樣，總結錯誤，從中成長，這是最關鍵的。

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藍湖資本胡磊：2017年依然是投資低谷

騰訊財經 2017-02-06 16:40

本文由騰訊財經授權i黑馬發布。

整個 2016 年，給我留下印象最深的有兩件事：一是人工智能來得比想象的要快、要猛。二是人工智能之外，整個創投行業都缺乏亮點。去年一年，大家的投資節奏普遍偏慢。

這種情況與我剛入行的時候有點像：2007 年前後，PC 互聯網已經走到尾聲，比較激動人心的是戶外和電商投資熱潮。今天移動互聯網的人口紅利和創新也都接近尾聲，在移動互聯網中的創業公司和第一梯隊一樣，都面臨增長越來越慢、買流量越來越難的問題。

大家需要一個拉動增長的催化劑。在這種大環境下怎麽做投資呢？藍湖主要關註人工智能的實際應用，我們預計今年上半年人工智能依然會是關註重點。

還有其他基金相對看的少一點的領域，主要是指跟藍領相關的求職、培訓、金融和消費。

我們很看好中國產業結構變遷所帶來的機會：中國從制造業往服務業轉型是一個必須，這個過程中藍領人群對培訓、消費、住房的需求大變化，有可能會影響消費趨勢。風險投資尤其是偏早期的風險投資投的是高增長的機會，而能帶動高增長的必然是現有業務環境外的體系性變化，這些變化讓創業公司有四兩撥千斤、快速成長的機會。

從整體來說，2017 年的投資機會會依然稀缺，這就要求我們的反應速度比過去要快。另外要平衡人民幣和美元的投資節奏，比較大的概率是人民幣比較容易，但美元比較難投。

在募資方面，我們認為人民幣基金今年會比去年好募。從中央到地方引導基金的力度很大，另外銀行和保險系的資金也都在進入。美元基金整體的資金量不會有大的起伏，但可能更加兩極分化：頭部基金的規模越來越大，錢越來越向優質基金集中。

沒有所謂的“資本寒冬”。現在市面上並不缺錢，缺的是比較高質量的項目。這是一個投資的低谷期，在2017 年這個低谷還將延續。

在下半年，上市公司的增加可能激發人們在相關領域的投資熱情。今年會有一些不錯的上市案例，相對來說 2016 年的 IPO 比較安靜。就我們的了解，一大批互聯網金融公司都在準備上市：大的像陸金所、螞蟻金服，稍微小一點的像拍拍貸，如果這些公司能夠順利上市，有比較好的表現，對於市場信心的提升應該有很正面的作用。另外一些標桿性的明星公司，比如滴滴、優步、Airbnb 的上市也都會有比較明確的時間表。它們的上市也會讓市場的情緒發生變化。

藍湖成立於 2014 年年中，今年我們將被投企業退出提上了議事日程。這種 IPO 的形式對我們也是種利好。

此外，投資人掙到錢了，對於比較費錢項目的耐受度也會比較高。從去年開始 O2O 就持續受到質疑，投資人要求創業公司證明模式、證明利潤，我覺得其實有點矯枉過正了。市場還是更加看重增長：上半年的直播、下半年的共享單車就是最好的例證。當然增長是要有質量的增長，對於創業公司，投資人未必要過多關註利潤。

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